投資集團公司組織發(fā)展與建設(shè)規(guī)劃綱要樣本

χχ集團創(chuàng)業(yè)投資有限公司——組織發(fā)展、建設(shè)規(guī)劃（綱要）一、前言在全球能源危機、環(huán)保意識空前高漲以及本地獨特豐富稀土資源大背景下，公司決策者審時度勢，科學(xué)論證，制定出進入永磁體以及風(fēng)電設(shè)備制造行業(yè)戰(zhàn)略布局，盼望在國家政策大力扶持，在全體股東全力支持，在公司經(jīng)營管理和各崗位員工共同努力下，創(chuàng)造出良好經(jīng)濟和社會效益來回報社會、股東和員工。人力資源管理與開發(fā)，作為公司經(jīng)營管理至關(guān)重要環(huán)節(jié)，如何做到把公司戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹執(zhí)行；如何做到通過組織建設(shè)與發(fā)展，制度體系和機制建立和完善來保證公司正常良性運營，如何通過公司文化塑造來優(yōu)化突顯出公司在行業(yè)大環(huán)境中不可復(fù)制核心競爭力等等。如下所要闡述內(nèi)容就是本人關(guān)于公司將來人力資源規(guī)劃方面某些粗線條想法，尚有賴于總經(jīng)理以及公司董事會審核指引并修正后，才干作為將來公司人力資源工作開展指引方向和基準(zhǔn)。二、組織發(fā)展、建設(shè)目的和內(nèi)容1、法人治理構(gòu)造法人治理構(gòu)造建立意義：是一種股份制公司健康發(fā)展、均衡各方利益，保持科學(xué)決策和管理前提。是《公司法》關(guān)于股東大會、董事會、臨事會、經(jīng)理人各項權(quán)利義務(wù)進一步細化和明確。法人治理構(gòu)造建立內(nèi)容：股東大會議事規(guī)則；董事會議事規(guī)則；監(jiān)事會議事規(guī)則；經(jīng)理人工作細則和考核等。法人治理構(gòu)造建立責(zé)任部門和時間節(jié)點：人力資源部協(xié)助公司董事會在公司正式投產(chǎn)前完畢該項工作。2、組織設(shè)立架構(gòu)組織設(shè)立架構(gòu)根據(jù)：公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)流程分解為根據(jù)來設(shè)立公司組織架構(gòu)。合理組織設(shè)立對生產(chǎn)效率提高、管理成本減少存著十分重要意義。委員會制。根據(jù)公司發(fā)展需要，在組織設(shè)立時，除了有實體部門來分解和承擔(dān)有關(guān)職能外，咱們還應(yīng)設(shè)立相應(yīng)虛擬、暫時性部門，咱們稱之為“委員會”。委員會制特點在于：其不是一種常設(shè)機構(gòu)，因此不需設(shè)立專門崗位和人員，它所起作用是暫時性、決策性。例如：“投資決策委員會”、“績效考核委員會”、“薪酬福利委員會”等。這些委員會都設(shè)立召集人、委員構(gòu)成，可以是有董事會、管理層、員工以及外部專業(yè)人士。委員會設(shè)立目在于盡量保證決策嚴謹和科學(xué)性。從而有助于公司健康發(fā)展。部門職能劃分是將公司戰(zhàn)略過渡到執(zhí)行層面一種紐帶。是分解和貫徹業(yè)務(wù)流程一種過程。在這個分解過程中，尤為核心是部門與部門之間職能銜接即不能重疊又不能浮現(xiàn)空檔。否則會浮現(xiàn)多頭管理和誰也不論，踢皮球推諉責(zé)任現(xiàn)象。崗位設(shè)定關(guān)系到勞動生產(chǎn)率和人力成本管理以及生產(chǎn)效率等因素。通過對崗位工作量、崗位所承擔(dān)業(yè)務(wù)流程職責(zé)來最后明確量化。3、工作原則確立一方面是董事會下達給總經(jīng)理節(jié)點時間內(nèi)經(jīng)營管理目的必要要量化，也就是節(jié)點時間內(nèi)完畢工作必要是在時間、數(shù)量或效率上是可直觀評價?？偨?jīng)理必要要可以將節(jié)點時間內(nèi)經(jīng)營管理目的根據(jù)各部門承擔(dān)職能不同，分解貫徹到各部門。分解貫徹到部門各項任務(wù)，同樣在時間、數(shù)量或效率上要有明確規(guī)定。部門負責(zé)人要根據(jù)崗位分析而得出各工作崗位核心績效流程，來分解部門各項工作任務(wù)，將每項工作均有貫徹屆時間、數(shù)量或效率上來最后執(zhí)行。工作原則確立意義在于為公司績效管理評價體系建立打好基本，同步也為公司戰(zhàn)略和節(jié)點時間內(nèi)目的完畢提供考核管理支持和保障。4、流程管理建設(shè)流程建設(shè)是部門和崗位所承擔(dān)職能、職責(zé)細化延伸，是各項工作指引和規(guī)范化管理基本。任何一項職能或工作任務(wù)完畢均有一種起點和終點，把從起點到終點之間過程描述出來就是流程。流程按職能咱們應(yīng)把其劃分為兩大類：管理流程。例如：人務(wù)資源、行政總務(wù)、財務(wù)管理等；業(yè)務(wù)流程。例如：生產(chǎn)、質(zhì)檢、研發(fā)、特流、倉管等。按照組織層級應(yīng)劃分為：一級流程，也就是公司業(yè)務(wù)大流程；二級流程，也就是部門業(yè)務(wù)管理流程；三級流程，也就是崗位工作完畢過程。流程管理建設(shè)必要把握住兩個要點。一方面是要明確起點和終點；另一方面是過程中涉及到兩個以上崗位來完畢一種流程工作任務(wù)時崗位與崗位之間銜接問題。5、制度建設(shè)對于一種正在創(chuàng)立和高速發(fā)展型公司，制度建設(shè)著眼點和指引思想應(yīng)以指引性為主。也就是說輔助些與約束性條款。這樣才干給到組織、部門、崗位高創(chuàng)造空間，而不是禁止這樣，不準(zhǔn)那樣等。制度建設(shè)內(nèi)容，承載著許多公司文化建設(shè)元素，公司價值理念，對員工行為導(dǎo)向等，都將直接滲入在各項制度條文中。因些，制度建設(shè)要統(tǒng)籌規(guī)劃，制度設(shè)計要與公司價值取向和經(jīng)營理念直接有關(guān)。這是必要要遵守原則。行政總務(wù)制度體系。保證公司尋常運工業(yè)品高效性和成本控制意識。涉及：《會議管理制度》、《固定資產(chǎn)管理》、《辦公用品申購》、《文檔管理》、《對外接待管理》、《車輛調(diào)派使用維修管理》、《員工食宿管理》、《辦公設(shè)施設(shè)備使用管理》等。人力資源管理與開發(fā)制度體系?；诠緫?zhàn)略愿景和當(dāng)前發(fā)展階段，人力資源管理開發(fā)制度體系設(shè)計和建立應(yīng)著眼于以管理為基本，以開發(fā)為主導(dǎo)原則，充分建立起自我人力資源優(yōu)勢，從而打造出公司核心競爭力。行業(yè)內(nèi)一流高素質(zhì)員工隊伍；一流管理團隊；嚴謹科學(xué)決策首腦機關(guān)；公正、公平、客觀良好組織環(huán)境；先進公司文化氛圍等。應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理與開發(fā)追求至臻目的。它載體就是《員工入離職管理》、《考核評估辦法管理》、《教誨培訓(xùn)開發(fā)管理》、《薪酬福利管理》、《公司文化和品牌建設(shè)管理》、《人才梯隊管理》、《員工職業(yè)導(dǎo)師制度》、《員工關(guān)系和勞動合約管理等。財務(wù)管理制度體系。老式財務(wù)管理注重是對鈔票及帳務(wù)解決和關(guān)注。當(dāng)代公司發(fā)展規(guī)定咱們要從公司發(fā)展戰(zhàn)略高度來看待財務(wù)策劃、分析和管理。資本運營、稅費謀劃、經(jīng)營風(fēng)險控制分析、投資決策支持等財務(wù)功能應(yīng)午到制度強化。審計監(jiān)察法律事務(wù)制度體系。這個模塊職能在于維系公司健康運營和發(fā)展。因而，制度設(shè)計和建立指引思想應(yīng)以封閉型為基調(diào)，并顧拍引性。審計是對外經(jīng)營活動中涉及來往財務(wù)資金方面監(jiān)督管理，同步對內(nèi)管理特別是高層管理人員在資金使用和支付方面遵守制度督察。在此類型制度設(shè)計中，要因果相適，也就是說某部門、某崗位，觸犯了哪一條審計制度或財務(wù)制度，就應(yīng)量化出懲罰成果。法律事務(wù)制度設(shè)計要以防止為主，一切涉外經(jīng)營、合伙活動和對內(nèi)管理活動都必要依法進行，同步防止法律陷井，充分運用法之本禁止空間，為公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動開展服務(wù)。6、員工隊伍和管理團隊建設(shè)員工隊伍建設(shè)最基本規(guī)定是做好員工關(guān)系管理工作。員工關(guān)系管理是以《勞動合同》為起點、以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為過程、以員工與公司共同成長為目。員工隊伍建設(shè)意義在于為公司健康長生發(fā)展，培養(yǎng)出對公司有歸屬感、忠誠、積極上進、有創(chuàng)造力員工群體。為了實現(xiàn)咱們初衷，自公司決策層、管理層要具備營造良好組織氛圍素質(zhì)，公平、公正、客觀、誠信地去對待咱們每一位員工。同步在前文所講制度體系建設(shè)和人力資源體系建設(shè)過程中，也應(yīng)當(dāng)提供制度保障。管理團隊是組織一種核心。它起著承上啟下作用。公司戰(zhàn)略如何較好地細分為節(jié)點時間內(nèi)經(jīng)營管理目的，并去執(zhí)行實現(xiàn)，完全依賴于咱們管理團隊。咱們需要一種如何管理團隊？部門之間多一此協(xié)助支持，少某些推諉扯皮；上下級之間多某些理解信任，少某些懷疑抱怨；同事之間多某些關(guān)愛寬容，少某些敵視責(zé)難不可一世職工作上多某些進取和專心，少某些馬虎和敷衍。操守上多某些自律和慎獨，少某些自欺和放縱。這樣一種管理團隊建設(shè)需要不但僅是行為規(guī)范，道德約束、制度保障，更在于咱們每一種管理團隊成員自我修煉和公司勉勵、約束機制增進。7、集團管控模式選取對于全資和控股子公司，并且涉及是公司主營業(yè)務(wù)。集團公司不但要設(shè)立經(jīng)營、管理目的作為績效考核作為手段，并且尋常人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)籌劃等方面也實行即時過程監(jiān)控。支持與約束相結(jié)合來保證節(jié)點時間內(nèi)目的達到。對于全資或控股子公司，其經(jīng)營范疇不涉及公司主營業(yè)務(wù)和非重要利潤來源。集團公司采用財務(wù)管控模式。年度下達經(jīng)營管理目的，年終考核后獎罰。管理過程不會干預(yù)太多，畢竟集團資源和能力有限。對于集團公司在嘗試進入新投資領(lǐng)域而注資合資或控股子公司，由于對新領(lǐng)域運營經(jīng)驗和賺錢能力尚不能清晰評估，這時集團公司就應(yīng)采用“戰(zhàn)略管控“，充分發(fā)揮子公司能功性和創(chuàng)造性。只要不偏離公司大戰(zhàn)略方向，盡量在新投資領(lǐng)域創(chuàng)造性為公司獲得賺錢而有所為。集團公司對子公司管控，其實質(zhì)體當(dāng)前兩個方面：一方面是權(quán)力配備。例如：戰(zhàn)略管理權(quán)配備、投資管理權(quán)配備、財務(wù)管理權(quán)配備、人事管理權(quán)配備、信息系統(tǒng)管理權(quán)配備等。另一方面就是資源共享，資金、人才、信息、客戶等。通過配備和共享，支持與控制等來促成集團公司與子公司利益最大化。但如果管控模式選取不當(dāng)則后果會適得其反。公司組織發(fā)展和建設(shè)，是公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的、創(chuàng)造預(yù)期效益、實現(xiàn)投資回報重要環(huán)節(jié)。市場化限度越來越高大環(huán)境下行業(yè)競爭和發(fā)展，憑藉是人才、是公司內(nèi)部良性治理、是公司決策科學(xué)嚴謹?shù)?。華南師范大學(xué)人力資源專家、博導(dǎo)陳春梅專家在其著作《中華人民共和國公司一下機會》中，就充分闡述了公司在經(jīng)歷