現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)

現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)人才對現(xiàn)代企業(yè)顯得十分重要。從特定意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)脫離了僅靠業(yè)務(wù)和某幾種產(chǎn)品的模式，而主要靠人才的積聚和作用的發(fā)揮，是靠人的進(jìn)步與發(fā)展，而且更重要的是人的合理使用。只要企業(yè)擁有了具備發(fā)展?jié)摿Φ娜?，只要企業(yè)的員工在不斷進(jìn)步，企業(yè)就可以發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不能發(fā)掘人的長處，從而設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他就只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之過失和人對有效性的阻礙所產(chǎn)生的影響，從而在領(lǐng)導(dǎo)工作中容易產(chǎn)生誤用人的現(xiàn)象。一、用人所長，揚(yáng)長避短每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)必須堅(jiān)持用人所長，揚(yáng)長避短的原則。用人貴在善于發(fā)展、發(fā)揮人才之長，對其缺點(diǎn)的幫助教育固然必要，但與前者相比應(yīng)居于次。而且?guī)椭逃哪康?，也是使其短處變?yōu)殚L處。如果只看短處則無一人可用，反之若只看人長處則無可用之人。因此，在人才選拔上切不可斤斤計(jì)較人才的短處，而忽視去挖掘并有效的使用其長處。尺有所短，寸有所長，萬物不齊，才有高下，這是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀事實(shí)。劉邦在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良。鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，供給軍糧，并暢通無阻地運(yùn)送到前方，我不如蕭何。統(tǒng)帥百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三個(gè)人都是人中豪杰，我能任用他們就是我所以取得天下的原因。”劉邦根據(jù)三人的特長加以使用，是他取得成功的一大原因。（一）用其長處而不責(zé)備其短處高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才時(shí)，能用其長處而不用其短處，所以處理事情成功率高，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，不了解人才的長處與短處，反而求全責(zé)備，往往適得其反。因此，用人時(shí)應(yīng)該考察事物的性質(zhì)，用其長處而不責(zé)備其短處，以做到人盡其用。正確的用人之道，是充分發(fā)揮一個(gè)人長處的優(yōu)勢，避開一個(gè)人短處的劣勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用人就是用他的長處，使他的長處得到發(fā)揮，短處得到克服。（二）發(fā)揚(yáng)長處，人盡其才人的長處與短處不僅有長短伴生的同一性，而且還具有長短相抑的斗爭性。這種斗爭性表現(xiàn)在矛盾著的長短雙方相互抑制、相互排斥和相互否定。如果從人的長處著眼，為使用對象提供和創(chuàng)造良好的條件，讓他的長處得到充分發(fā)揮，那么這個(gè)人日益增長的長處優(yōu)勢就會(huì)抵消短處的影響，或者填補(bǔ)短處的缺陷，或者抑制短處的劣勢。在人才使用上，不僅要用其所長，而且要"短中見長"。不知人的短中之長，就不能做到善于用人。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處與短處并不是凝固不變的。優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)展了缺點(diǎn)也就受到限制，發(fā)揚(yáng)長處是克服短處的重要方法，而且長處和短處是相伴相生的，常見帶有些長處比較突出成就比較大的人，缺點(diǎn)也往往比較明顯，常?！安痪行」?jié)，大智若愚”。因此在選用人才時(shí)要善于發(fā)揚(yáng)人才的長處，以便做到人盡其才、才盡其用。至于那些膽大藝高、才華出眾但由于某種原因受人歧視、打擊而有爭議的人物，領(lǐng)導(dǎo)者更要力排眾議、態(tài)度鮮明，給予有力的支持。如果不是從人的長處著眼，發(fā)揮人的長處優(yōu)勢，以長補(bǔ)短、抑短，而是反其道行之，用人的短處不用人的長處，那就會(huì)使人的長處被短處所排斥和否定，不能充分發(fā)揮人的作用，出現(xiàn)用人的失誤。（三）重點(diǎn)在于充分揚(yáng)長企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)，重點(diǎn)在于充分揚(yáng)長。雖然揚(yáng)長與避短是用人過程對立統(tǒng)一的兩個(gè)方面，但其中揚(yáng)長是起決定性作用的主導(dǎo)方面。因?yàn)槿说拈L處決定著一個(gè)人的價(jià)值，能夠支配構(gòu)成人的價(jià)值的其他因素。揚(yáng)長不僅可以避短、抑短、補(bǔ)短，而且更重要的是，通過揚(yáng)長能夠強(qiáng)化人的才干和能力，使人的才干和能力朝著用人目的所需要的方向不斷地成長和發(fā)展。用人之長四訣1.不要將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能擔(dān)任的職位，不能設(shè)計(jì)成一個(gè)簡直不是“常人”所能擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼?。一個(gè)企業(yè)的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業(yè)中作出非同一般的成績。2.對每個(gè)職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每項(xiàng)工作要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣才能促進(jìn)人盡其才；廣度是指各個(gè)職位的工作有效廣泛的內(nèi)涵，這樣才能使任何與這項(xiàng)工作有關(guān)的能力都有施展的可能，并產(chǎn)生積極的成果。3.用人應(yīng)先搞清楚這個(gè)人能做什么，而不是一個(gè)工作職位要求什么，即有效的管理者在決定安置一個(gè)人的職位之前，應(yīng)首先考慮這人能干什么，而這種考慮應(yīng)與職位分開。4.有效的管理者知道在用人之長的同時(shí)，必須容忍人之短，且不可整人之短。二、寬容大度，用人不疑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要有寬廣的胸懷，要寬容人才的獨(dú)特個(gè)性乃至缺點(diǎn)失誤，要能用比自己才能高的人，要能用曾經(jīng)反對過自己或意見不一致的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有充分信任下屬，大膽放手讓其工作，才能使下屬產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，從而煥發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性?？逻_(dá)公司的用人精神定為“用人無疑，唯才所宜”。柯達(dá)致力于營造一個(gè)互相信任的工作環(huán)境，為員工提供施展才能的舞臺?？逻_(dá)充分信任自己的員工，也號召員工充分信任自己的同事，放手讓他們完成本職工作，而不需要反復(fù)核查。同樣，柯達(dá)每名員工也必須恪盡職守，完成各自的本職工作，從而讓同事產(chǎn)生充分信任。這也是柯達(dá)公司取得成功的一大原因。（一）用人不疑，相信下屬《三國志·魏書》有一句話：“用人無疑，唯才所宜?！币馑际钦f只要一個(gè)人才能與工作相適宜，用人就不應(yīng)該懷疑。用人不疑是用人的一個(gè)重要原則，當(dāng)然這個(gè)“不疑”是建立在自己擇用人才之前的判定考核基礎(chǔ)上。柯達(dá)對待杰出的員工真正做到：不考出身、用人不疑、能者重用，展現(xiàn)了柯達(dá)博大的用人胸懷。三星集團(tuán)的人事管理原則是：“疑人勿用，用人勿疑，能者人盡其才，愚者趕出三星。”對人能力的評價(jià)不是依據(jù)學(xué)歷的高低，而是立足于實(shí)用主義。當(dāng)一個(gè)職員在盡職盡責(zé)地履行自己職務(wù)過程中，使公司遭到難以避免的損失時(shí)，他予以寬大處理。而當(dāng)一個(gè)職員不辦實(shí)事，在工作中發(fā)生不軌行為時(shí)，公司則毫不寬恕?？逻_(dá)公司的人才觀柯達(dá)歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)修煉出的六條核心價(jià)值觀與中國幾千年優(yōu)秀文化是相通相融的。仁者無敵——柯達(dá)的價(jià)值觀：尊重個(gè)人，相當(dāng)于中國文化的“仁”，尊重人才。德者無懼——柯達(dá)的價(jià)值觀：正直不阿，相當(dāng)于中國文化的“德”，具備了高尚的品德，就可以做到心胸坦蕩。信者無悔——柯達(dá)的價(jià)值觀：互相信任，相當(dāng)于中國文化的“信”，疑人不用，用人不疑。義者無顧——柯達(dá)的價(jià)值觀：信譽(yù)至上，相當(dāng)于中國文化的“義”，崇尚誠信，重信重義。智者無惑——柯達(dá)的價(jià)值觀：自強(qiáng)不息，相當(dāng)于中國文化的“智”，智者注重時(shí)刻自強(qiáng)自勵(lì)，永遠(yuǎn)不停止學(xué)習(xí)，自然就可以迎接任何挑戰(zhàn)。樂者無憂——柯達(dá)的價(jià)值觀：論績嘉賞，相當(dāng)于中國文化中的“樂”，功績顯著者受到嘉獎(jiǎng)自然高興。1、相信受任者能完成任務(wù)。一旦決定某人擔(dān)任某一方面的負(fù)責(zé)人后，信任即是一種有力的激勵(lì)手段，其作用是強(qiáng)大的。市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)競爭的制高點(diǎn)是人才，而用人不疑是發(fā)揮人才作用的重要方面。古人云：既任須信，既信須終。對于任何任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在選人時(shí)要三思而后行，但一旦確定人選，就不要輕易地更換。千萬不可一方面讓其擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)重任或參與某項(xiàng)工作，另一方面又懷疑其完成任務(wù)的能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要把某項(xiàng)工作任務(wù)交給有關(guān)人員后，要相信他們能夠完成任務(wù)。當(dāng)然，對他們提出明確的目標(biāo)要求，實(shí)行一定的監(jiān)督檢查，進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)幫助，都是應(yīng)該的，而這一切都是為了幫助他們更好地完成任務(wù)，絕不是干擾、妨礙他們的工作，束縛他們的手腳。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，這種略超能力的使用，使人才處于“超載”的工作狀況中，產(chǎn)生不適應(yīng)感和奮力向上的緊迫感，為完成領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)最大限度地發(fā)揮自己的才能和潛力，這有利于人才的培養(yǎng)和事業(yè)的發(fā)展。其次，讓人才早擔(dān)重任，在實(shí)際工作中摔打、鍛煉和成長，就能使其在實(shí)踐中不斷提高工作能力。2、相信下屬對企業(yè)利益的忠誠?，F(xiàn)代企業(yè)是個(gè)有機(jī)組成部分，是一個(gè)整體，就應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)體作用。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展而工作，既然大家在一個(gè)企業(yè)工作，就應(yīng)精誠團(tuán)結(jié)，同心同德，為完成共同的目標(biāo)而奮斗。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感，而且只有上級信任下級，下級才會(huì)信任上級，并產(chǎn)生一種向心力，使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者和諧一致地工作。相反，當(dāng)一個(gè)人的自尊心受到傷害時(shí)，他就會(huì)本能地產(chǎn)生一種離心力和強(qiáng)烈的情緒沖動(dòng)，影響工作和同事關(guān)系。尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬，更要以誠相待，切忌對張三懷有戒意，對李四放心不下，滿腹狐疑，最后鬧個(gè)互相猜疑，分崩離析，給企業(yè)帶來相當(dāng)大的損失。不用則罷，既用之則信任。信任是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔(dān)任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動(dòng)，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中，為日本豐田汽車公司的迅速崛起立下了汗馬功勞。3、給受挫者成功的機(jī)會(huì)。世間任何人的經(jīng)歷，都不會(huì)一帆風(fēng)順，常勝將軍是不多見的。由于市場變化異常，受任者出現(xiàn)判斷失誤，執(zhí)行延誤是不可避免的。在完成任務(wù)的過程中，由于種種意想不到的原因，受任者任務(wù)完成得不好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定不要大驚小怪。失誤了只要正確對待，幫助他認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，下屬必然產(chǎn)生有負(fù)領(lǐng)導(dǎo)重托的自責(zé)感和將功補(bǔ)過的決心，勢必為今后的工作開展打下良好的基礎(chǔ)。受挫者受挫的原因是多方面的，主觀的、客觀的，有時(shí)還有領(lǐng)導(dǎo)者決策指揮的原因。如果一出現(xiàn)失誤，領(lǐng)導(dǎo)者對受挫者只是一味地指責(zé)、埋怨、批評、訓(xùn)斥，不給絲毫的溫暖和善意的幫助，就會(huì)冷了下屬的心，甚至?xí)せ葑優(yōu)閿硨η榫w和叛逆心理。（二）用人不疑，疑人不用平庸的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的毛病，對人才想用又不敢重用，想授權(quán)又不敢信任。這樣，再有本事的人才在他手下也發(fā)揮不出能量，只好灰心喪氣而去。所以，他終究會(huì)無人可用。這里所說不要懷疑屬下是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者選定人員、派以職務(wù)之后，而非選人之初。1、獨(dú)具慧眼，選擇人才。選擇人才，必然要獨(dú)具慧眼，多加考察，充分認(rèn)識下屬的各方面的素質(zhì)，綜合評估他的能力，給下屬安排適合的職位。選好之后，才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者日后用人不疑的前提與保障，因此，選拔合適人才的工作至關(guān)重要。企業(yè)在選人時(shí)，很容易去找最好的人，實(shí)際上應(yīng)該去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領(lǐng)域有個(gè)規(guī)律性現(xiàn)象：一個(gè)人在某個(gè)位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會(huì)不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個(gè)人都有益。古耕虞是民國時(shí)的豬鬃大王。一次，他想在天津開一家分公司，決定聘請畢業(yè)于美國紐約大學(xué)的碩士研究生袁沖霄為分公司經(jīng)理。當(dāng)時(shí)古、袁二人并無深交，只是平日偶有往來。一次，古耕虞跟袁沖霄談到開分公司的問題，袁沖霄說出了一些很好的見解。古耕虞覺得他是個(gè)人才，就誠心邀請他出任經(jīng)理，并表示將授予他全權(quán)。袁沖霄欣然應(yīng)允。袁沖霄準(zhǔn)備去天津上任時(shí)，古耕虞為他餞行，說：“分公司的事，我授予你全權(quán)了。做生意，賺錢虧本是常事。即使你做虧了本，我也決不會(huì)責(zé)怪你。但我有個(gè)條件，那就是你不能破我的牌子，一個(gè)是按期履行合同，一個(gè)是保證產(chǎn)品質(zhì)量。如果這兩項(xiàng)做壞了，我會(huì)立即撤你的職?！痹瑳_霄沒有辜負(fù)古耕虞的信任，一年之內(nèi)，天津分公司就獲利200多萬美元。2、選出人才，用人不疑。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確信下屬是優(yōu)秀的，認(rèn)為其能夠勝任工作并能獨(dú)當(dāng)一面，就應(yīng)該放手讓他們?nèi)ジ桑灰诉^多地干涉。“三星”有一句格言：“企業(yè)就是人”，“錢財(cái)之源不是權(quán)，也不是錢，而是人”。李秉哲堅(jiān)信，“企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于職工的素質(zhì)”。自“三星”創(chuàng)業(yè)以來，他一直用很大一部分時(shí)間選擇和培養(yǎng)人。一個(gè)時(shí)期，他都親臨考場，親自選拔人。猜疑是損害人際關(guān)系的毒藥。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰(zhàn)斗力不足為道。在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)信任的氛圍，避免猜疑的心理，是得人之力的關(guān)鍵。每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都愿意見到下屬勤奮工作，但是必須記住，不停工作的下屬未必是最好的下屬。有些人做事不得其法，平白虛耗了精力的時(shí)間。蜜蜂型的下屬固然是提升的好材料，但請先要弄清他是否是一個(gè)“將勤補(bǔ)拙”的人。如果是的話，就不用多考慮，提拔他到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上。3、設(shè)立監(jiān)督機(jī)制與賞罰機(jī)制。用人不疑，讓下屬放手去干，不是毫無章法的。用人應(yīng)先搞清楚這個(gè)人能做什么，而不是一個(gè)工作職位要求什么，即有效的領(lǐng)導(dǎo)者在決定安置一個(gè)人的職位之前，應(yīng)首先考慮這人能干什么，而這種考慮應(yīng)與職位分開。設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，不能讓下屬借此機(jī)會(huì)為私謀利，設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，使他們?yōu)樽约旱男袆?dòng)方案負(fù)責(zé)，以督促他們謹(jǐn)慎行事?？傊?，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，信任是網(wǎng)羅人心、融洽上下關(guān)系的一大法寶，如果選擇出可以信賴之才，并對其充分信任，那個(gè)整個(gè)企業(yè)必然呈現(xiàn)生機(jī)局面。讓下屬自愿與你卓有成效地合作以下9條準(zhǔn)則是一位美國大企業(yè)的總經(jīng)理對自己一生的總結(jié)。1.讓下屬感到他對你很重要。2.叫出別人的名字。3.親臨現(xiàn)場。4.實(shí)現(xiàn)真正的寬容。5.一分鐘經(jīng)理。6.表現(xiàn)人性的一面。7.最重要的是了解和信任員工。8.助人發(fā)展自我。9.“把參加管理發(fā)展為共同占有”。三、關(guān)懷備至，保護(hù)人才領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間，既是上下級關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，又是一種同事關(guān)系、同志關(guān)系，甚至是朋友關(guān)系。前一種關(guān)系順理成章，一般能處理好，而后一種關(guān)系有一些領(lǐng)導(dǎo)就處理不好。有的領(lǐng)導(dǎo)者把自己看得高人一等，隨意貶低下屬，出口就是命令，很少用商量口吻說話；有的領(lǐng)導(dǎo)者提升前同事間很好相處，提升到一定位置上后，反而盛氣凌人，與老同事不能平等相處，根本不知道用感情去處理，不考慮相互間是同事關(guān)系和同志關(guān)系。如此種種，有意無意地給下屬造成反感，甚至導(dǎo)致心理隔閡。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對人才充滿愛心，善待下屬，保護(hù)下屬。（一）關(guān)心下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道人們必須具備衣食住行等生活條件才能從事政治經(jīng)濟(jì)等活動(dòng)，下屬的生活狀況如何，直接影響到他的思想活動(dòng)、精神狀態(tài)及工作效率。一個(gè)高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于使用下屬，更善于通過為下屬排憂解難來喚起他的內(nèi)在工作熱情——主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使其全身心投入工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要因人而異，投其所好，分別采取不同的攻心謀略。可在適當(dāng)時(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)膱龊希捎眠m當(dāng)?shù)姆绞椒椒?，對其一偶犯過失的下屬公開表示諒解和袒護(hù)，以此來滿足多數(shù)下屬追求安全的心理期望，增強(qiáng)大家的“安全感”；或在力所能及的范圍內(nèi)，盡可能幫助下屬解決生活上和工作上遇到的各種困難，并使這一工作規(guī)范化、制度化，在必要的時(shí)候親自出面，對重點(diǎn)下屬表示一下“關(guān)照”，以此來滿足多數(shù)下屬追求溫暖的心理要求，使大家感到組織的溫暖。有意識讓一些素質(zhì)較好的下屬參與一些重要的管理工作，經(jīng)常征求他們的意見和看法，和他們說一些“知心話”，以此來滿足部分下屬追求信賴的心理要求，有效激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。為少數(shù)德才兼?zhèn)?、確有成才希望的下屬開辟道路，甚至將自己的職位讓給他們，以此來滿足他們追求事業(yè)的心理要求，使他們盡快成才。關(guān)心下屬，解決下屬的后顧之憂是調(diào)動(dòng)下屬積極性的重要方法，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于摸情況，對于下屬，尤其是生活較困難的下屬的個(gè)人、家庭問題要心中有數(shù)，多給他們以安慰、幫助和鼓勵(lì)。美國瑪麗?凱化妝品公司創(chuàng)始人瑪麗?凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。1983年，她得知公司一機(jī)械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵(lì)他振作起來，勇敢面對死神?，旣?凱的做法令這個(gè)機(jī)械師及家人非常感動(dòng)，這位機(jī)械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝?！比绻蔀橐粋€(gè)這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅受關(guān)心者本人會(huì)深受感動(dòng)，還會(huì)感染周圍所有的人。在下屬遇到大的困難時(shí)，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要關(guān)心照顧，而且還要發(fā)動(dòng)大家集體幫助，解除下屬后顧之憂。這樣做特別有利于下屬對企業(yè)的忠誠。（二）善待下屬 善待下屬并不是件很難的事，關(guān)鍵和可貴之處在于平時(shí)的落實(shí)，只有平時(shí)做到善待下屬，方能在關(guān)鍵的時(shí)候收到意想不到的好處。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者日常工作時(shí)忽視下屬，只是到了真正需要下屬，沒有他們不行的時(shí)候，才去給他一點(diǎn)好處，那種“平時(shí)不燒香”的領(lǐng)導(dǎo)者，很難想象在其處于危機(jī)時(shí)，其下屬會(huì)為其真正“賣命”，他們很可能會(huì)袖手旁觀，甚至?xí)h(yuǎn)離。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該記住，親切善良能幫助你渡過很多難關(guān)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要在平時(shí)善待下屬。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要時(shí)時(shí)考慮如何善待下屬。有些領(lǐng)導(dǎo)者總擔(dān)心下屬到關(guān)鍵的時(shí)刻會(huì)由于私心過重而回避困難，不向自己伸出援助之手。其實(shí)這只是一個(gè)人疑心過重的表現(xiàn)，可以說這種人是不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的。人是有感情的動(dòng)物，只要給予其愛心和關(guān)懷，總是能得到回報(bào)的。如果領(lǐng)導(dǎo)者總表現(xiàn)得過于冷靜和嚴(yán)厲的話只會(huì)使下屬敬而遠(yuǎn)之，絕不能使他們心甘情愿地服從命令。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間關(guān)系也不能過分放縱，這樣的話也影響自己的權(quán)威。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該切記不要把下屬的功勞說成是自己幫助取得的，即使是合作完成的，也應(yīng)該把功利主要?dú)w于下屬，更不應(yīng)該把下屬之功奪為己有。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要多贊揚(yáng)下屬，這樣可以使下屬認(rèn)識到自己在企業(yè)中的位置和價(jià)值，在領(lǐng)導(dǎo)心中的地位和形象。人們都很在乎自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，對領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法和一言一行都非常關(guān)心、非常敏感。領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)往往具有權(quán)威性，是下屬確立自己在本單位的價(jià)值和位置的依據(jù)。一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。德國漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專門為員工提供經(jīng)過空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐。為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，有專門部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測量環(huán)境污染、水質(zhì)問題、噪聲等，每年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作用。（三）保護(hù)下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要能保護(hù)下屬，為他們的成長撐起保護(hù)傘。認(rèn)真工作的人常常受人攻擊，表現(xiàn)出色也常常惹人嫉妒，成為被打擊的對象。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心中要有主見，對為企業(yè)工作而受到非議的人要支持和保護(hù)。要做事就總要改變落后的現(xiàn)狀，自然會(huì)觸動(dòng)一些人的利益，得罪人是難免的，而且一不小心就被別人伺機(jī)報(bào)復(fù)。因此，原來一向很有干勁，工作出色的下屬常常無法忍受以致失去信心。日本電機(jī)公司對待犯錯(cuò)誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報(bào)科長因提供了錯(cuò)誤的市場信息，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出錯(cuò)誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟(jì)損失?？偨?jīng)理想：情報(bào)科長可能是“好馬失蹄”，一時(shí)大意而判斷錯(cuò)誤，如果把他撤掉會(huì)毀掉一個(gè)人員，于是就找來情報(bào)科長并告訴他，要對這次錯(cuò)誤做處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時(shí)間里，情報(bào)科長為挽回因自己的錯(cuò)誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)地工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻(xiàn)?？偨?jīng)理覺得，情報(bào)科長對自己的職務(wù)是很稱職的，上次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，只是個(gè)意外。他再次把情報(bào)科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻(xiàn)很大，本應(yīng)給予嘉獎(jiǎng)，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎(jiǎng)，也不處分。情報(bào)科長及其他員工對總經(jīng)理的處理方法都感到很滿意。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敢于保護(hù)正直而遭人嫉妒的人才，為下屬撐腰，給下屬一個(gè)寬松的工作環(huán)境。對影響人才積極性發(fā)揮的人應(yīng)采取一定的懲罰措施。四、人才互補(bǔ)，力求精干在一個(gè)人才結(jié)構(gòu)中，各人才因子之間最好有一種相互補(bǔ)充的作用，包括才能互補(bǔ)、知識互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、綜合互補(bǔ)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，很多研究、攻關(guān)項(xiàng)目是需要體現(xiàn)多邊互補(bǔ)原則的，這里既有知識互補(bǔ)，又需要能力、年齡等方面的互補(bǔ)。這樣的人才結(jié)構(gòu)，在科學(xué)上常需“通才”領(lǐng)導(dǎo)，使各個(gè)人才因子各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個(gè)“大型樂隊(duì)