【阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀及優(yōu)化設(shè)計15000字（論文）】

阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀及優(yōu)化設(shè)計TOC\o"1-3"\h\u42461緒論 1170091.1研究的背景 1271321.2研究的目的和意義 1273181.3文獻綜述 2139231.3.1國外研究現(xiàn)狀 235801.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3109511.3.3國內(nèi)外研究評述 3121151.4研究方法和內(nèi)容 4327221.4.1研究方法 4263971.4.2研究內(nèi)容 434142相關(guān)基本理論概述 648742.1價值觀概述 6129972.1.1價值觀的定義 6131192.1.2價值觀的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 6318072.2價值觀考核概述 6178302.2.1價值觀考核的概念 6125852.2.2價值觀考核的方法 6145082.3績效考核體系概述 783012.3.1績效考核的概念 763942.3.2常見績效考核方法 7245342.4價值觀考核與績效考核的聯(lián)系 9312113阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀分析 1179683.1阿里巴巴公司概況 11222263.1.1企業(yè)概況 11298783.1.2組織架構(gòu)及主要職能 11233723.2當前阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀分析 13310294引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系的構(gòu)建與應(yīng)用 14130984.1引入價值觀考核的"地基型"績效考核體系構(gòu)建的提出思路 14287144.2阿里巴巴公司的"地基型"績效考核體系的構(gòu)建 14181134.2.1成立價值觀考核辦公室 14285844.2.2選擇合適的核心價值觀 15119344.2.3確定引入價值觀考核的績效考核方法 16178334.2.4考核標準與結(jié)果評估 18168794.3阿里巴巴公司的"地基型"績效考核體系的應(yīng)用 1944394.3.1“地基型”事中績效考核體系在員工培訓(xùn)方面的應(yīng)用 19320344.3.2“地基型”事中績效考核體系在員工薪酬方面的應(yīng)用 194.3.330635“地基型”績效考核體系評定結(jié)果對績效獎金的影響關(guān)系表 19108855結(jié)論 2117651參考文獻摘要本文以阿里巴巴公司的績效管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建出引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系。通過對價值觀進行考核來引起員工對企業(yè)核心價值觀的重視，再將價值觀考核與業(yè)績考核相結(jié)合，對員工工作的過程和結(jié)果兩方面進行考核。本文對于價值觀考核和績效考核的關(guān)系進行了深入探討，并以阿里巴巴公司為例分析了價值觀考核體系的構(gòu)建步驟，最終構(gòu)成“地基型”績效考核體系，為其他同行業(yè)公司提供參考價值。關(guān)鍵詞：“地基型”績效考核體系；價值觀考核；阿里巴巴公司1緒論1.1研究的背景在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，各行各業(yè)的競爭都逐步加大，面對愈發(fā)激烈的人才市場競爭和壓力，我國網(wǎng)絡(luò)交易公司在怎么樣吸引人才、留下人才和用好人才等方面面臨著新的挑戰(zhàn)和考驗。為了能在激烈的人力資源市場競爭中占領(lǐng)有利位置，各個公司必須更好地將現(xiàn)有人力資源進行整合與管理，并盡量將員工的個人需求和企業(yè)自身的整體戰(zhàn)略目標調(diào)節(jié)到基本一致。在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，大多數(shù)企業(yè)都借力迅速發(fā)展，發(fā)展起來之后的企業(yè)在使用原有的傳統(tǒng)績效考核體系時常會有所疏漏，因此，有關(guān)價值觀的考核體系逐步被重視起來。在企業(yè)的績效管理過程中，價值觀考核起著非常重要的作用，它能夠彌補傳統(tǒng)的績效考核方式中只看重業(yè)績結(jié)果的不足之處，并對于企業(yè)整體運行、提升員工整體績效中起到有效催化的作用。引入價值觀考核的績效考核體系相較其他體系而言更加全面，不單單只看員工的業(yè)績，對于員工個人平時的言語行為和思想觀念也傾注了很大的重視。阿里巴巴集團由以曾擔任英語教師的馬云為首的18人團隊于1999年在中國杭州成立。從團隊建立開始，所有創(chuàng)始人都深信基于互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下能夠創(chuàng)造出對于所有人來說更公平的競爭環(huán)境，能夠讓國內(nèi)的小企業(yè)通過創(chuàng)新與科技擴展業(yè)務(wù)，在有機會參與到國內(nèi)或全球市場競爭時能夠處于更加有利的位置。阿里巴巴集團成立不久，通過自主創(chuàng)新研發(fā)出了淘寶網(wǎng)，這是一個能夠連接國內(nèi)各種制造商、出口商以及創(chuàng)業(yè)者與全球買家的網(wǎng)站，經(jīng)過10多年發(fā)展，阿里旗下的淘寶網(wǎng)已是全球互聯(lián)網(wǎng)交易及移動商務(wù)企業(yè)中的佼佼者。如今，阿里巴巴集團及其關(guān)聯(lián)公司已經(jīng)建立起了龐大的線上批發(fā)和零售平臺體系，同時在云計算、線上媒體等方面有所涉獵。作為網(wǎng)絡(luò)交易平臺的翹楚，雖然在發(fā)展途中偶有波折，但其所采用的考核體系對于其他企業(yè)而言具有很大的參考和啟發(fā)作用。1.2研究的目的和意義績效考核是績效管理中的重要模塊。在整個組織績效管理中，價值觀為整個管理體系提供了理念基礎(chǔ)，而整體的績效管理體系又實現(xiàn)了對于價值觀體系的促進。如果能夠建立出合適的價值觀考核體系，便能夠使組織價值觀管理活動的有效性得到顯著的提升。目前,國內(nèi)很多公司引入的都是國外已成型的績效考核制度，但大部分都只針對于事后的考核，即只注重結(jié)果，不關(guān)心過程，導(dǎo)致有些公司陷入外強中干的局面。而阿里巴巴企業(yè)在我國眾多的企業(yè)中可以說是實力最強的企業(yè)之一,這與該企業(yè)獨具特色的引入價值觀考核的績效考核體系有很大的關(guān)系。因此，本文中使用了文獻研究法、案例分析法、問卷調(diào)查法等方法，旨在以阿里巴巴企業(yè)為例，分析其績效考核體系，并構(gòu)成一套引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系。本文將以阿里巴巴現(xiàn)有的價值觀考核體系為例,探討價值觀考核體系在績效考核體系中的應(yīng)用，在理論指導(dǎo)下形成一套設(shè)計及實施方法，也給同行業(yè)企業(yè)或是其他行業(yè)企業(yè)管理者在績效考核方面一些啟示與借鑒。1.3文獻綜述1.3.1國外研究現(xiàn)狀在十八世紀的六十年代，工業(yè)革命在歐洲蔓延開來，在這個階段的歐洲大陸上，已經(jīng)初步出現(xiàn)了類似現(xiàn)代績效考核的思想潮流，在十九世紀七十年代，歐洲國家已經(jīng)普遍將績效考核作為重點關(guān)注對象，并在許多企業(yè)內(nèi)部將其進行推廣運用。貝格雷福等人(1992)認為，對于化工類型企業(yè)的生產(chǎn)人員績效管理體系中，員工對公司的滿意度會由于企業(yè)沒有能力將其企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)精確地辨別出來而大幅度降低;同時也證實了，如果某個企業(yè)要想順利推行其績效考核體系，那么在實施的過程中必須與企業(yè)實際情況相結(jié)合，企業(yè)的績效考核體系需要與企業(yè)相互協(xié)調(diào)才能達到良好的效果。戴維德(1996年)等人基于前人的成果進行了進一步研究，并加上他本人對于績效考核體系的理解而提出了知名的平衡計分卡(BSC)的理念，這一個理念是現(xiàn)代企業(yè)的績效管理理論前進的一大步，將現(xiàn)代績效管理理論帶向了新的高峰。卜羅姆(1997)等人指出，績效管理體系對于人力資源管理體系而言有著極為重要的作用，而績效考核則是績效管理體系的重中之重。博蘭德、弗勒(2000)等人認為，績效管理的過程包含有績效戰(zhàn)略的規(guī)劃、績效指標的制定、績效目標的測量和績效評估與反饋等過程。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始重視績效管理體系的正規(guī)化發(fā)展，并認為如果企業(yè)要做到正規(guī)化，就必須擁有良好的績效管理機制和合理的績效管理評價體系。由于員工的績效考核結(jié)果越來越受到企業(yè)的重視，于是績效考核體系就有了更多種多樣的形式而被大家所接受。索菲亞(2017)等人對澳大利亞高等教育機構(gòu)作了評估體系的研究，得出來的結(jié)果是：績效考核體系最終的結(jié)果與考核體系的透明度、考核方的溝通、考核方式的公平和雙方的信任四個方面中有著密不可分的聯(lián)系。從這些資料可以看出，對于績效考核體系，歐洲眾多國家已經(jīng)對其進行了持久且深入的研究，根據(jù)這些資料匯總可知，如今大部分西方國家已經(jīng)研究出了比較完善的績效考核體系，并在已經(jīng)在日常中有著大量的應(yīng)用。

1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國如今已迅速發(fā)展，相較數(shù)十年前的國內(nèi)經(jīng)濟狀態(tài)也有了很大的變化，當今的很多學者會先研習西方國家已有的的一些經(jīng)驗做法，并且結(jié)合我國的實際情況，開展了一系列的研究探討，并在績效考核體系方面有了許多新的討論與思考，不過可以明顯看出來的是，國內(nèi)學者當今對于績效考核的研究與探索還處于一個剛剛起步的的階段。2001年，《中國人力資源開發(fā)》的作者楊東龍在書中提出，如果想要構(gòu)成完善的績效考核體系，必須從下級、同級和上級三個角度角度針對員工進行多方面的考評。對于現(xiàn)有的績效考核相關(guān)的理論，作者在書中做出了比較全面完整的評價，并也對于如何實施績效考核的具體措施和構(gòu)建績效考核的整體框架進行了較高視角的評價，同時還總結(jié)了現(xiàn)在企業(yè)在開展內(nèi)部績效考核工作時所用方法的利與弊。畢雅博(2017)主要針對企業(yè)內(nèi)營銷人員的多元化績效考核體系的具體實施與應(yīng)用，從績效考核制度、人員培訓(xùn)和信息公開三個方面進行了簡要分析，以實際案例研究了多元化考核績效體系的實際應(yīng)用價值。李箏濤(2020)以績效目標管理、績效系統(tǒng)等理論為主要依據(jù)，為處于TY供電公司在績效考核方面設(shè)計出一套相較現(xiàn)有體系更加完整有效的績效管理體系方法，為類似相關(guān)企業(yè)提供了有效參考。竇麗瑋(2020)站在人力資源管理角度進行研究，發(fā)現(xiàn)了績效考核體系可以用來衡量員工對工作的實際貢獻，如果企業(yè)管理人員能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果結(jié)果，對員工進行因人而異的管理方法，便能夠通過績效考核來推動企業(yè)內(nèi)員工、部門和組織的整體績效結(jié)果，能夠為公司帶來更多的效益。1.3.3國內(nèi)外研究評述由目前的研究結(jié)果來看，國外學者對于績效考核有著較長時間的研究，并已經(jīng)總結(jié)歸納出一些切實可用的理論結(jié)果，形成了比較完善的績效考核體系，并在眾多企業(yè)的日常人力資源管理活動中進行多次應(yīng)用從而得到論證。而我國由于國情差異，且經(jīng)濟性質(zhì)比較特別，目前還處于基礎(chǔ)的探索階段，對于績效管理的論證還要進行更多分析和研究，才能得到更多理論成果。相較于西方國家而言，我國對于績效考核的研究確實落后于西方國家，我國在二十世紀后期才有學者開始對于績效考核開展簡要的相關(guān)研究活動，我國學術(shù)界在二十一世紀初期才開始對于績效考核體系對于理論方面和實際應(yīng)用方面開展了一系列相關(guān)研究活動，但是這些研究與實踐很少為了使公司的企業(yè)價值觀傳遞給每一個員工并讓員工體現(xiàn)出公司價值觀的全貌，而結(jié)合企業(yè)本身價值觀體系與員工的績效考核體系進行理論和實踐相結(jié)合的研究。綜上，國內(nèi)外研究成果為本課題研究提供了有力的理論指導(dǎo)與支撐。1.4研究方法和內(nèi)容 1.4.1研究方法（1）文獻研究法：梳理和總結(jié)了國內(nèi)外相關(guān)文獻，重點借鑒了前人在績效考核方面總結(jié)的成果，為方案的設(shè)計提供重要的理論基礎(chǔ)。基于總結(jié)出的理論和方法，應(yīng)用到基于價值觀的“地基型”績效考核體系中。（2）案例分析法。以新阿里巴巴公司為例，對績效考核體系現(xiàn)狀進行分析，使構(gòu)建的績效考核體系更具可行性。（3）問卷調(diào)查法。通過問卷調(diào)查法，對現(xiàn)有績效考核制度進行摸底研究，收集數(shù)據(jù)，分析原因，同樣也對新構(gòu)建績效考核體系運行情況是否滿意進行調(diào)查,以獲得實際改進后的反饋。1.4.2研究內(nèi)容本文首先介紹了本文的研究背景、目的與意義和國內(nèi)外相關(guān)文獻綜述，其次介紹了價值觀、價值觀考核、績效考核體系相關(guān)理論以及價值觀考核和績效考核體系的聯(lián)系，接著介紹阿里巴巴公司以及阿里巴巴公司的績效考核體系，然后簡述引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系的構(gòu)建思路，并以阿里巴巴公司為例來構(gòu)建這一體系，用于解決公司的員工培訓(xùn)和激勵等方面問題，最終達到提高公司的績效水平的目的，給其他與阿里巴巴公司有相似模式的企業(yè)寶貴的經(jīng)驗和建議本課題將從以下五個部分展開闡述:第一部分為緒論，包含本文的選題背景、研究目的及意義、國內(nèi)外相關(guān)文獻綜述，引出本文的主要研究內(nèi)容和以及研究過程中會用到的研究方法。第二部分是引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系的相關(guān)理論。著重介紹價值觀理論、價值觀考核理論、績效考核理論、價值觀考核和績效考核之間的關(guān)系。第三部分是阿里巴巴公司的簡介、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系的概述。第四部分是阿里巴巴公司的引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系的構(gòu)建及應(yīng)用。其中包括“地基型”績效考核體系的提出思路、構(gòu)建方法和具體應(yīng)用。第五部分主要是對整篇文章的主要內(nèi)容進行歸納和總結(jié)。2相關(guān)基本理論概述2.1價值觀概述2.1.1價值觀的定義價值觀是人們基于一定的思維感官而作出的認知、理解、判斷或抉擇等行為，也就是人們認定事物、判斷對錯的一種思維或取向，繼而體現(xiàn)出人、事件、物品所含有的一定的價值或作用。對于個人自身行為的定位和調(diào)解來說，價值觀起著至關(guān)重要的作用。人們的行為受到自身價值觀的支配和制約，不同的價值觀會產(chǎn)生不同的動機目標，進而導(dǎo)致在相同的客觀條件下，不同的人會由于價值觀不同而產(chǎn)生不同的行為和后果。2.1.2價值觀的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在西方，對價值觀的有關(guān)研究最早可追溯到上世紀30年代，美國知名心理學家奧爾珀特和阜農(nóng)兩個人選用德國心理學家斯普蘭格對于人的六種分類制定出了一份“價值觀究量表”，從經(jīng)濟、理論、社會、審美、宗教和權(quán)利六個方面進行了價值觀研究。上世紀50年代，著名人類學家克拉克洪對價值觀的各種意義進行了整理集合，并提出了在西方心理學界具有支配地位的六大價值官理論體系。上世紀70年代，羅克奇開始進一步對價值觀進行研究，從維度方面將價值觀分成終極價值觀和工具性價值觀兩類。上世紀80年代，施瓦茨等價值觀研究者又從需求和動機兩方面出發(fā)來解釋價值觀的深沉內(nèi)涵，試圖建立出更具有普適性的價值觀結(jié)構(gòu)。而我國對于價值觀研究開始的較晚，通常引用國外的價值觀定義，較少有創(chuàng)新。2.2價值觀考核概述2.2.1價值觀考核的概念企業(yè)價值觀考核是指在企業(yè)現(xiàn)有的價值觀理念體系基礎(chǔ)上，對員工日常工作時的行為進行考察和評價，即把企業(yè)價值觀作為考核的標準，來考核員工的工作行為是否符合該企業(yè)價值觀要求。企業(yè)價值觀考核是企業(yè)將其企業(yè)文化從軟約束過渡為制度約束的重要載體。2.2.2價值觀考核的方法價值觀考核一般是根據(jù)企業(yè)價值觀及價值觀關(guān)鍵要素的重要性，來制定指標權(quán)重和計分方法，從而對關(guān)鍵行為進行量化，并通過關(guān)鍵事件考核法將考核對象的實際行為與此進行對照，最后再進行評分。常見的關(guān)鍵行為量化計方式有分級量化和定義量化兩種。分級量化法是指將關(guān)鍵行為事件指標劃分出不同等級，確立各個等級的優(yōu)先級次序，再根據(jù)優(yōu)先級關(guān)系來對于關(guān)鍵事件賦予不同分值，分值由低到高分別為1至x分。只有在達到較低分數(shù)的標準之后，才有得到更高分數(shù)的資格，因此在評價時也必須對價值觀行為描述從低到高逐項判斷。定義量化法是根據(jù)企業(yè)的工作內(nèi)容將企業(yè)價值觀考核指標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行為指標，指標間各自獨立且地位平等，每項指標的權(quán)重一致。計分時對每項關(guān)鍵行為進行評價，符合加1分，不符合為0分，不設(shè)0.5分。2.3績效考核體系概述2.3.1績效考核的概念績效考核是指企業(yè)在已經(jīng)確定戰(zhàn)略目標的情況下，把員工工作過程中的行為及其獲得的工作業(yè)績使用特定的標準和指標來進行評估，并在員工未來的工作行為和工作業(yè)績中通過績效考核的結(jié)果來針對性地進行提高。常見績效考核方法包括行為錨定等級評價法、KPI和360度考核法等。績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，也是績效管理的一種手段。2.3.2常見績效考核方法2.3.2.1行為錨定等級評價法（BARS）行為錨定等級評價法（BARS）是指為了將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評級法的優(yōu)點發(fā)揮出來，從而編制一個等級評定表，表上是將員工的績效表現(xiàn)中選取從非常出色到較為低劣的行為，把這些行為用文字描述出來，然后對它們加以分級，進行量化處理之后的內(nèi)容。一般來講，行為錨定等級評價法分為五步，如下面的流程表所示。獲取關(guān)鍵事件獲取關(guān)鍵事件建立評價等級建立評價等級對關(guān)鍵事件加以分配對關(guān)鍵事件加以分配對關(guān)鍵事件加以評定對關(guān)鍵事件加以評定建立最終工作績效評價體系建立最終工作績效評價體系圖2—1行為錨定等級評價法的步驟（1）對企業(yè)內(nèi)的各個崗位進行分析，確定出每個崗位工作過程的關(guān)鍵性事件，并由崗位的主管人員用文字對這些事件做出描述。（2）建立評價等級。對上一步選出的關(guān)鍵事件進行等級劃分，將這些關(guān)鍵事件歸攏為績效指標，然后用通俗易懂的文字定義這些績效指標。（3）對選出的關(guān)鍵事件重新分配。重新確定關(guān)鍵事件與績效要素的匹配關(guān)系，再次細分績效要素的指標，由另外的管理人員將指標與關(guān)鍵事件重新確立匹配關(guān)系，并通過最終確定的匹配關(guān)系來編制績效考評指標體系。（4）評定關(guān)鍵事件。要判斷前面所制定的績效考評指標的匹配關(guān)系是否合理，同時還需要將考評指標重新排列，指標中滿意度最高的排在前面，得到這樣的指標的得分也就越高，整體按照從高到低排序。（5）通過上述四個步驟后，由相關(guān)管理人員建立出最終的工作績效評價體系。2.3.2.2KPIKPI(關(guān)鍵績效指標)是指將公司部門或員工在考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行量化和質(zhì)化，用來衡量績效的一種目標式量化管理指標。在日常企業(yè)管理生活中，KPI起到了非常重要的作用。在企業(yè)整體績效管理系統(tǒng)中，KPI作為其重要組成部分，能夠協(xié)助企業(yè)將總體目標分解為能夠清晰可見的下一級目標。在各個部門中，KPI可以用來確定每一個員工在各個階段需要完成的業(yè)績指標，并能使部門的主要任務(wù)更為清晰明朗。因此，在如今大多數(shù)企業(yè)中，如果想要做好績效管理，關(guān)鍵在于建立出貼合企業(yè)實際目標、能夠?qū)嶋H推行的關(guān)鍵績效指標體系。在企業(yè)整體績效計劃中，KPI是非常重要的一部分，因為它能夠直接體現(xiàn)出員工工作業(yè)績的好壞、整個部門績效的好壞。在管理學中，存在著“二八定律”——在企業(yè)中，往往是最核心的20%的核心員工創(chuàng)造出了整個企業(yè)80%的價值。KPI法也符合這一原理。也就是說，在企業(yè)中，員工20%的關(guān)鍵行為能完成他任務(wù)中的80%工作量。因此，企業(yè)更應(yīng)牢牢抓住員工效率最高的這20%關(guān)鍵行為，對這部分的行為進行分析，從而在對員工進行業(yè)績評價時更好地抓住重點。2.3.2.3360度考核法360度績效評估法也叫作全方位考核法，在現(xiàn)代企業(yè)管理中是較為常見的績效考核，它的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適合對企業(yè)內(nèi)中層以上的人員進行考核。3這個方法是指員工本人為了提升自己，從多方面獲取他人的意見，通過工作環(huán)境中的不同主體來了解自己的綜合工作績效，從而明白自己的優(yōu)點和缺點。上世紀八十年代便有人提出了這個說法，但其真正獲得廣泛關(guān)注還是在上世紀九十年代美國各個知名金融雜志介紹引用之后。這個評估方法會從多個角度來觀察企業(yè)員工，通過各個不同等級和層面的人對該員工在績效方面的行為描述，再結(jié)合所獲取的資料對員工進行分析。這樣的的評估方法能夠?qū)T工進行全面了解，進而做出較為全面也較為公正的評估結(jié)果。在評估過程中，整個團隊的建設(shè)和溝通會得到加強，被評估的員工的工作能力也能更具針對性的提高。但也正是因為需要多個角度的評估，導(dǎo)致評估過程的整體工作量較大；且如果企業(yè)中存在一些“小團體”，會導(dǎo)致評估結(jié)果的客觀公正性有所影響；由于評估角度的多樣性，還需要企業(yè)內(nèi)所有員工都有一定的知識水平來參與評估。2.4價值觀考核與績效考核的聯(lián)系企業(yè)的價值觀對于企業(yè)而言有著“精神支柱”的作用，但價值觀只有被納入到考核體系才會真正的起作用。很多企業(yè)的價值觀都僅僅是一個寫在墻上面的標語，而在日常的工作中、考核中沒有把它真正的推行出來，價值觀的推行沒有得到很好的開展，最核心的原因就是因為沒有考核。沒有考核就沒有辦法跟員工的成長、發(fā)展、報酬關(guān)聯(lián)起來，員工就不會在乎這件事情。即使企業(yè)天天在講價值觀，一旦不能夠跟績效掛鉤，那么一切都是空談。企業(yè)價值觀考核是建立在企業(yè)價值觀理念體系基礎(chǔ)之上，對員工工作行為所進行的考察和評價，即把企業(yè)價值觀作為考核的標準，考察評估員工工作行為是否符合企業(yè)價值觀要求。企業(yè)價值觀考核是企業(yè)文化軟約束轉(zhuǎn)向制度約束的重要載體。加入價值觀考核的績效考核體系，對員工進行了更為全面的考核，能夠有效對員工的“事中”進行觀測和控制。將價值觀考核引入績效考核系統(tǒng)并與薪酬掛鉤，能直接有效的提高企業(yè)價值觀在員工心中的重要程度，且能讓員工更好的接受企業(yè)的核心價值觀并樂于執(zhí)行，使員工與企業(yè)的“心在一處”，企業(yè)既能更好的推廣自身企業(yè)文化，又能讓員工獲取更高的工作效率。

3阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀分析3.1阿里巴巴公司概況3.1.1企業(yè)概況阿里巴巴公司是一家位于中國境內(nèi)提供全球電子商務(wù)在線交易平臺的公司，著名全球企業(yè)間電子商務(wù)品牌。1999年，馬云帶領(lǐng)著他的18人團隊在浙江杭州創(chuàng)立了阿里巴巴公司，所有創(chuàng)始人都深信基于互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下能夠創(chuàng)造出對于所有人來說更公平的競爭環(huán)境，國內(nèi)小企業(yè)也能通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新與科技來擴展業(yè)務(wù)，從而在有機會參與國內(nèi)或全球平臺的市場競爭時能夠取得更加有利的位置。經(jīng)過二十多年發(fā)展，如今全球最大的網(wǎng)上交易市場便是這當初由十幾個人的小團隊成立的阿里巴巴公司。阿里巴巴公司現(xiàn)今經(jīng)營著多元化的多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，如網(wǎng)上零售平臺、網(wǎng)上支付平臺、B2B國際貿(mào)易、云計算服務(wù)等，致力于為所有人提供更好、更多、更全面的服務(wù)，讓所有企業(yè)都能便捷地進行網(wǎng)上交易。如今的阿里巴巴已經(jīng)發(fā)展成為一個大型集團，它有許多關(guān)聯(lián)公司，這些關(guān)聯(lián)公司互相扶持，阿里巴巴也從中獲取一些經(jīng)營業(yè)務(wù)和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)方面的支持。阿里巴巴旗下業(yè)務(wù)和其關(guān)聯(lián)公司的部分業(yè)務(wù)包括：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等。2014年9月9日，阿里巴巴集團在美國紐約證券交易所正式掛牌上市，創(chuàng)造了史上最大IPO記錄，股票代碼“BABA”。2020年9月，據(jù)阿里巴巴年度股東大會公告顯示，馬云自2020年9月30日起不再擔任阿里巴巴集團董事長，專心于教育慈善方面，阿里巴巴合伙人創(chuàng)始成員張勇接任董事長職位。2020年11月，上交所公告決定暫緩阿里旗下的螞蟻集團科技版上市。3.1.2組織架構(gòu)及主要職能阿里巴巴企業(yè)的組織構(gòu)架主要由行政管理體系、質(zhì)量管理體系和技術(shù)管理體系三個大框架構(gòu)成。（1）行政管理體系如下圖所示，阿里巴巴集團作為一個發(fā)展較好的大型組織，其行政管理體系相較一般企業(yè)而言略顯復(fù)雜。阿里巴巴集團行政管理體系為直線職能制，股東大會下設(shè)了監(jiān)事會、董事會和薪酬委員會，董事會與薪酬委員會直接互相制約?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理對各個部門進行直接管轄，各個部門內(nèi)部由部長帶領(lǐng)部門人員共同完成目標，有些較為核心的部門又細分出了旗下部門，進一步細分之后的各個部門對于自己的目標更為明確。公關(guān)部質(zhì)檢部生產(chǎn)部工程部材料部軟件部網(wǎng)絡(luò)部結(jié)構(gòu)部硬件部制造總部營銷總部技術(shù)總部企劃部質(zhì)管部財務(wù)部銷售部海外部市場部人力資源部副總經(jīng)理客服部總經(jīng)理監(jiān)事會薪酬委員會董事會股東大會公關(guān)部質(zhì)檢部生產(chǎn)部工程部材料部軟件部網(wǎng)絡(luò)部結(jié)構(gòu)部硬件部制造總部營銷總部技術(shù)總部企劃部質(zhì)管部財務(wù)部銷售部海外部市場部人力資源部副總經(jīng)理客服部總經(jīng)理監(jiān)事會薪酬委員會董事會股東大會商務(wù)部商務(wù)部績效考核部績效考核部圖3—1阿里巴巴公司的行政管理體系（2）質(zhì)量管理體系總經(jīng)理如下圖所示，阿里巴巴公司的質(zhì)量管理體系是直線型組織結(jié)構(gòu)。整體結(jié)構(gòu)比較簡單，各部門責任分明?？偨?jīng)理制造總部人力資源部質(zhì)管部管理者代表企劃部營銷總部技術(shù)總部制造總部人力資源部質(zhì)管部管理者代表企劃部營銷總部技術(shù)總部圖3—2阿里巴巴公司的質(zhì)量管理體系（3）技術(shù)管理體系阿里巴巴公司的技術(shù)管理體系也是直線型組織結(jié)構(gòu)。如下圖所示，這樣的結(jié)構(gòu)比較簡單，便于統(tǒng)一指揮管理?？偨?jīng)理總經(jīng)理總工程師總工程師技術(shù)總部技術(shù)總部質(zhì)管部制造總部企管部營銷總部質(zhì)管部制造總部企管部營銷總部圖3—3阿里巴巴公司的技術(shù)管理體系3.2當前阿里巴巴公司的績效考核體系現(xiàn)狀分析目前，阿里巴巴的績效考核體系中，業(yè)績考核和價值觀考核的結(jié)果各占50%，通常每季度為一個考核周期。業(yè)績考核方式已KPI為主導(dǎo)。若員工連續(xù)兩個季度的考核總分數(shù)為公司內(nèi)部的末尾10%，則會被公司淘汰。在業(yè)績考核方面，一般由公司領(lǐng)導(dǎo)確定大目標，目標一般都很高，譬如目標是10億元，一般完成6億是基本達標，完成8億是符合預(yù)期，完成10億是超出期望。有了KPI后，將分成4個季度來對員工進行考核，每個季度又分成月、周，有些部門會細分到日。部門每周都有周會和周報，大家都會報告一下自己的目標完成情況，沒有完成目標的，需要自己提出補救計劃。最后考核時會根據(jù)目標完成情況來確定薪酬獎勵，只基本達到目標的人的基本獎金和紅包都很少甚至沒有；符合預(yù)期的人會有獎金和紅包，且團隊中前20%的人有機會升職加薪；若目標完成情況超出期望，會有較高金額的獎金和紅包會，部門內(nèi)部也會有所獎勵，員工個人年終獎也會增加，且部門內(nèi)前20%的人肯定會升職加薪。在價值觀考核方面，會根據(jù)員工的日常行為來判別其是否符合所倡導(dǎo)的價值觀要求。對于價值觀的考核會采用自評和他評相結(jié)合的方式。對于考核結(jié)果采用三檔標準：A檔：有超越自我的能力，對團隊有積極影響，能和組織融為一體，并成為團隊里的杰出榜樣，業(yè)務(wù)上有豐富案例和廣泛好評，屬于標桿員工;B檔：日常行為舉止表現(xiàn)符合阿里巴巴集團價值觀要求，是一個合格的阿里人;C檔：缺乏職業(yè)所需基本的素質(zhì)和要求，突破企業(yè)價值觀底線，根據(jù)程度不同，需要對自身改進甚至離開企業(yè)。

4引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系的構(gòu)建與應(yīng)用4.1引入價值觀考核的"地基型"績效考核體系構(gòu)建的提出思路本“地基型”績效考核理論模型的提出思路是根據(jù)價值觀對于人自身行動的主導(dǎo)和支配作用，選拔出與公司核心價值觀高度匹配的員工，從而使企業(yè)員工與企業(yè)形成較高的凝聚力，使公司在遇到問題時能夠迅速達成共識。價值觀對于人的自身行為有著支配和制約的作用。在企業(yè)內(nèi)，員工的價值觀會直接影響到他們的言行以及辦事效率，不同的價值觀會讓員工在面對問題時產(chǎn)生不一樣的想法和行為。如果員工個人的價值觀和公司的核心價值觀相同或高度相似，那么公司面臨問題時員工和公司是一心的，是一個集體。一般的績效考核體系往往把更多的關(guān)注點放在結(jié)果上，更關(guān)心員工在工作中取得的結(jié)果怎樣，不考慮其他因素，這樣可能導(dǎo)致的結(jié)果會是員工不擇手段去得到最后的結(jié)果，過程充斥著極大的不可控性，面對問題時往往會出現(xiàn)各執(zhí)一詞的場面。如果在對員工的考核體系中加上價值觀考核，通過對員工價值觀的考核來對工作過程進行考核，會使企業(yè)從更多方面了解員工，從而更方便的辨認與篩選出更認同公司價值觀、適合公司價值觀的人才。引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系將從價值觀考核方向入手，著重考察員工與公司核心價值觀有關(guān)的事宜，從而將注意力放在員工工作的過程中，達到對過程的管理，企業(yè)也能更好地觀測、選拔人才。企業(yè)員工企業(yè)員工認可企業(yè)價值觀的員工更愿意為企業(yè)創(chuàng)造價值認可企業(yè)價值觀的員工更愿意為企業(yè)創(chuàng)造價值企業(yè)用價值觀考核篩選出更適合企業(yè)的員工企業(yè)用價值觀考核篩選出更適合企業(yè)的員工圖4—1引入價值觀考核的"地基型"績效考核體系構(gòu)建的提出思路4.2阿里巴巴公司的"地基型"績效考核體系的構(gòu)建4.2.1成立價值觀考核辦公室由于“地基型”績效考核體系中引入了價值觀考核，為了讓價值觀考核工作能在全公司內(nèi)順利實施和執(zhí)行，阿里巴巴公司設(shè)立了價值觀考核辦公室，從而形成規(guī)范合理的價值觀考核制度體系。價值觀考核辦公室負責價值觀考核的考核指標設(shè)計、考核制度試運行、考核制度全面推行、考核結(jié)果統(tǒng)籌等所有價值觀考核有關(guān)工作。價值觀考核辦公室的全部成員必須高度認可并能體現(xiàn)出阿里巴巴公司的核心價值觀，同時還需要有一定的績效考核知識體系來參與價值觀考核體系的運營管理。該辦公室的領(lǐng)導(dǎo)人則由公司內(nèi)部資深領(lǐng)導(dǎo)人來擔任，該領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，本人與公司核心價值觀高度契合，這樣才能更有說服力。該辦公室也與公司其他部門互相協(xié)作，共同完善整個公司的價值觀考核體系。阿里巴巴公司的價值觀考核辦公室隸屬于公司的人力資源管理部門，由價值觀考核和績效考核等方面的人員開展相關(guān)工作。為滿足實際工作需要，價值觀考核辦公室內(nèi)部采用直線職能制進行職能構(gòu)架，每個成員責任清楚，效率較高。4.2.2選擇合適的核心價值觀4.2.2.1核心價值觀對公司發(fā)展的重要性公司的核心價值觀為公司的生存和發(fā)展起到精神上的支柱性作用。公司的核心價值觀對企業(yè)具有持久的支撐力，企業(yè)內(nèi)部全部人員需要遵守這些價值觀并將其用來作為評判事物標準的依據(jù)和個人行動的方向。若員工個人的核心價值觀與公司的核心價值觀高度一致，員工對于公司會擁有極強的認可感和歸屬感，會自愿更加積極地為公司創(chuàng)造更多價值，企業(yè)因此會變得更具有效率和凝聚力，從而取得更多收益。4.2.2.2阿里巴巴公司的核心價值觀阿里巴巴作為一個不斷發(fā)展并將持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，其核心價值觀在企業(yè)的不同階段有過適宜的調(diào)整變動。在2001年至2004年間，阿里巴巴公司的早期發(fā)展階段，公司內(nèi)部奉行的核心價值觀是“獨孤九劍”：CustomerFirst（顧客優(yōu)先）、Teamwork（團隊合作）、Teach&Learn（教與學）、Quality（質(zhì)量）、Simplicity（簡明）、Passion（激情）、Open（開放）、Innovation（革新）、Focus（專注）。隨著公司不斷地發(fā)展壯大，2004年起，阿里巴巴公司奉行的核心價值觀變?yōu)榱肆?。?-1阿里巴巴公司2004—2019年間的核心價值觀顧客第一（CustomerFirst）顧客是衣食父母團隊合作（Teamwork）團隊內(nèi)共享平擔，普通人做普通事?lián)肀Ц淖儯‥mbraceChange）面對變化要能迅速接受并要勇于創(chuàng)新誠實守信(HonestandTrustworthy)誠實正直，言行坦蕩富有激情(FullofPassion)面對困難不輕易放棄，樂觀心態(tài)面對一切敬業(yè)精神(Professionalethics)工作時敬業(yè)認真注：表格信息來源于阿里巴巴企業(yè)官方網(wǎng)站而在2019年，在與美團和拼多多這兩個與旗下子公司業(yè)務(wù)形成競爭對手的公司交鋒幾次之后，阿里巴巴集團為了企業(yè)整體更好的發(fā)展，再次對自己的核心價值觀進行了變動。變動之后的核心價值觀依舊是六個，但每一項不再是單一的詞匯，而是指向含義更加明確的句子。表4-2阿里巴巴公司最新核心價值觀1顧客第一、員工第二、股東第三2因為信任所以簡單3唯一不變的是變化4今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求5此時此刻非我莫屬6認真生活快樂工作上表為阿里巴巴最新的核心價值觀，從上可以看出相較以前的價值觀而言，阿里巴巴價值觀的要素點沒有太大變化，但是核心釋義方面有所不同。在以上六個維度的價值觀中，“認真生活快樂工作”僅作為阿里巴巴公司的倡導(dǎo)，并未計入考核之中。綜上，阿里巴巴公司選定的價值觀考核維度一共為五個。4.2.3確定引入價值觀考核的績效考核方法上文中已經(jīng)確認了阿里巴巴公司的六個核心價值觀，接下來要做的便是對這六個核心價值觀進行量化處理，使其成為具體的可考核的指標，并進行具體考核。對于這六個方面的價值觀，我們利用行為錨定等級評級法（BARS）進行分解和考核。（1）進行分析，選取一些關(guān)鍵事件。這些關(guān)鍵事件由企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人和價值觀考核辦公室主要負責人共同制定，主要選取于企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的行為和主要領(lǐng)導(dǎo)人希望在企業(yè)內(nèi)部推崇的行為，這些行為都必須緊緊圍繞企業(yè)的核心價值觀并能使企業(yè)更好的實現(xiàn)其愿景?？紤]到考核指標的有效性和基礎(chǔ)性，每一項指標的關(guān)鍵事件會以符合企業(yè)核心價值觀的最基本事件作為起點。（2）建立進行等級評價。需要對所選出的關(guān)鍵事件進行排等級評價。企業(yè)內(nèi)部價值觀考核小組會將各個維度下的關(guān)鍵事件進行排序，并在部分部門進行觀察，充分討論后得出最合適的關(guān)鍵事件等級評價，并對其給出確切定義。（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配。重新確定關(guān)鍵事件與績效要素的匹配關(guān)系，再次細分績效要素的指標，由另外的管理人員將指標與關(guān)鍵事件重新確立匹配關(guān)系，并通過最終確定的匹配關(guān)系來編制績效考評指標體系。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。要判斷前面所制定的績效考評指標的匹配關(guān)系是否合理，同時還需要將考評指標重新排列，指標中滿意度最高的排在前面，得到這樣的指標的得分也就越高，整體按照從高到低排序。通過分值再次反映出每個不同事件對于考核維度的重要性。（5）建立最終的工作績效評價體系。表4-3阿里巴巴公司的行為錨定等級評定法價值觀考核表價值觀維度關(guān)鍵事件描述分值顧客第一，員工第二，股東第三明銳察覺客戶需求，抓住創(chuàng)新機會4將顧客價值作為最重要的KPI3面對客戶，勇于承擔責任，不能推諉2心懷感恩，永遠對顧客保持尊重和謙和1因為信任，所以簡單敢于信任團隊內(nèi)全部成員，也獲取所有人的信任4善于傾聽他人想法，尊重各人不同意見，決策前充分表達，決策后堅決執(zhí)行3在團隊內(nèi)不唯上欺下，不搶工甩鍋，不能只報喜不報憂2誠實正直，言行一致，真實不裝1唯一不變的是變化勇于創(chuàng)造變化，并能帶來突破性的結(jié)果4在工作中有前瞻意識，能夠建立新方法，運用新思路解決問題3面對由于變化產(chǎn)生的困難和挫折時，能自我調(diào)整，并帶到正面影響給同事2面對變化不抱怨，充分溝通，全力配合1今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求面對現(xiàn)狀永不滿足，不自我設(shè)限，敢于打破“不可能”的邊界4不為失敗找借口，只為成功找方法，全力以赴拿結(jié)果3保持好奇，持續(xù)學習，學以致用2認真踏實，完成本職工作1此時此刻，非我莫屬在需要的時候，不計較個人得失，挺身而出，勇于擔當4打破邊界，勇于補位，堅持做正確的事3工作中敢于做取舍，敢于擔責任2獨立思考，獨立判斷，不隨波逐流1上表是阿里巴巴公司的關(guān)鍵事件法價值觀考核表。阿里巴巴公司以六大核心價值觀為基本維度，選取出五個維度進行考核，并將每個維度細分為四個事件，賦予不同的分值，最終形成價值觀考核表。4.2.4考核標準與結(jié)果評估在進行價值觀考核時，為了得到更為客觀的結(jié)果，員工會按照上表對照自身平時言行進行自評，再由上級領(lǐng)導(dǎo)進行他評，兩次評價結(jié)果的平均得分作為該員工最終的價值觀考核結(jié)果。價值觀考核的結(jié)果按照不同分數(shù)劃分成不同等級。表4-4阿里巴巴公司的價值觀考核標準評級表分數(shù)級別行為達標情況18-20優(yōu)秀全面超出期望15-18良好超出期望12-15及格滿足期望0-12不及格需要改進挺高對于企業(yè)內(nèi)部員工而言，考核結(jié)果的分數(shù)起碼應(yīng)該達到總考核成績的60%（也就是12分）。在進行評分時，應(yīng)按照員工是行為去對應(yīng)相應(yīng)的分值，如若員工的行為連事件中的最低標準都無法達到，則該員工該項記為零分，價值觀考核結(jié)果直接極為不合格。在“地基型”績效考核體系中，價值觀考核和業(yè)績考核并存，本文主要講述了價值觀考核方面。兩種方面的考核雙線進行，在考核總結(jié)果中各占一半比例。業(yè)績考核結(jié)果業(yè)績考核結(jié)果項目結(jié)果項目結(jié)果項目過程項目過程圖4—2"地基型"績效考核體系的模型如上圖所示，上半部分代表業(yè)績考核的結(jié)果，反應(yīng)的是項目的結(jié)果。下半部分是對員工價值觀考核的結(jié)果，分別代表五個維度的考核成績?；疑綁K的長度代表著每個維度所取得的分值，無論哪一維度的分值太低，都會影響總體考核結(jié)果。價值觀是每個企業(yè)的核心精神支柱，而價值觀考核的結(jié)果又穩(wěn)穩(wěn)地托著業(yè)績考核的結(jié)果，就如同房子的地基一樣給房子進行支柱。如果價值觀考核的結(jié)果太差，就像房子的地基沒有打好，在不好的地基上面建成的房子也不會是穩(wěn)固的，而價值觀考核結(jié)果太差的績效考核結(jié)果也不會是合格的。只有價值觀考核的各方面結(jié)果都良好，整體的績效考核結(jié)果也才會更好，就像建房子一樣，地基打得越好，后續(xù)建成的房子才會更穩(wěn)固安全。4.3阿里巴巴公司的"地基型"績效考核體系的應(yīng)用4.3.1"地基型"事中績效考核體系在員工培訓(xùn)方面的應(yīng)用在阿里巴巴人力資源部，有一個獨特的“政委”體系。在這個“政委”體系中，成員全都是入職三年以上，職位在人力資源經(jīng)理及以上的老員工。若員工在價值觀考核的某個單項考核為零分或者總體得分為不及格，會被強制參與由“政委”授課的員工價值觀體系培訓(xùn)課，在培訓(xùn)課結(jié)束之后會再次對員工進行考核，若考核結(jié)果依舊不達標，企業(yè)會考慮與該員工解除勞動合同。4.3.2"地基型"事中績效考核體系在員工薪酬方面的應(yīng)用表4-5“地基型”績效考核體系評定結(jié)果對績效獎金的影響關(guān)系表級別對結(jié)果績效獎金的影響優(yōu)秀無影響，獲得100%績效獎金良好無影響，獲得100%績效獎金及格有影響，只獲得50%績效獎金不及格有影響，不能獲得績效獎金如上表所示，“地基型”績效考核體系的價值觀考核結(jié)果與員工的績效獎金有著直接關(guān)系。價值觀考核結(jié)果為優(yōu)秀和良好時，表明該員工達到了企業(yè)要求的價值觀行為要求，故不影響績效獎金的發(fā)放，此情況下影響績效獎金的是業(yè)績考核的結(jié)果。若價值觀考核結(jié)果為及格，說明員工的價值觀行為需要進一步提高與規(guī)范，因此只能獲得50%的績效獎金，以此激勵員工在接下來的工作日常中進一步要求自己，提高自己，向更高級別邁進。若價值觀考核為不及格或者單項為零分，說明員工的言行完全不符合公司核心價值觀，需要強制學習，無論業(yè)績考核成績?nèi)绾味紝⒉荒塬@得績效獎金。

5結(jié)論隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)在的人們的價值觀呈現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象。而價值觀在企業(yè)內(nèi)部起著至關(guān)重要的作用，為了讓員工深入體會企業(yè)的核心價值觀，針對價值觀的考核被引入績效考核體系中。本課題是以阿里巴巴公司為研究對象，對于阿里巴巴公司的績效考核體系進行了整理與分析。阿里巴巴公司的績效考核體系中引入了價值觀考核，因此對于公司員工的價值觀更夠更好的把控，也能夠讓企業(yè)核心價值觀更加深入人心。通過對阿里巴巴公司績效考核的研究，我得出了以下結(jié)論：（1）企業(yè)需要擁有良好的核心價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)內(nèi)群體共同認同的價值判斷和準則才會形成精神合力，能真正支撐企業(yè)適應(yīng)變化、贏得競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)的長期發(fā)展過程中，離不開優(yōu)秀的核心價值觀體系。企業(yè)的價值觀在企業(yè)的發(fā)展過程中起著支撐的作用，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著非凡的意義。（2）對價值觀進行考核才能提高員工對企業(yè)價值觀的重視性。現(xiàn)在很多企業(yè)都制定了自己的核心價值觀，然而推行效果與阿里巴巴相比則是遠遠不及。原因在于這些企業(yè)只是將核心價值觀作為口號寫在墻上，沒有進入員工心里。為價值觀制定合適的考核方式，并與培訓(xùn)和薪酬掛鉤，才能讓員工從心底最價值觀重視起來。（3）價值觀考核與績效考核相結(jié)合會起到“1+1＞2”的效果。引入價值觀考核的“地基型”績效考核體系將價值觀考核與績效考核相結(jié)合，對于價值觀考核的結(jié)果與績效獎金相結(jié)合，體現(xiàn)了公司對于價值觀體系的重視性，也讓員工更加注意價值觀方面的言行