成果管理.德魯克.掃描版-讀書會電子書

方有關企業(yè)管理的經(jīng)驗和理論的著作浩如煙海，而其中美國當代管理學大師彼得·德魯克的著作卻以實用性、系統(tǒng)性與前瞻性為世所稱道。德魯克1909年生于奧匈帝國的維也納，先后在奧地利與英國受教育。1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。1937年定居美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國大企業(yè)中任經(jīng)濟學家與管理顧問。1942至1949年，任貝寧頓學院哲學教授和政治的創(chuàng)立者。其著作已譯成20多種文字，在世界各國暢銷。德魯克認為，未來的世界正由一些完全獨立自主的個人在創(chuàng)造。明天將會如何，主要取決于今天的決策者，尤其是企業(yè)的經(jīng)理人員，取決于他們的知識、洞察力和素質。企業(yè)家是賦予資源以生產(chǎn)財富能力的人。德魯克對經(jīng)理人員在企業(yè)管理上的地位與重要性給予了充分的注意，所以，其著作中的大量篇幅，是論述如何才能成為一個卓有成效者的行為榜樣，那些在行動中不講效益的主管只會給別人魯克談到日本的管理經(jīng)驗，認為盡管這些都是以往年份在美國管理教材中長期鼓吹的東西，但在日本卻已付諸實踐，經(jīng)驗之談。德魯克管理思想的一大特點是以他杰出的宏觀思維為較早地研究信息時代發(fā)展對管理所可能產(chǎn)生的巨大影響。他提出了“知識工作者”這個概念，未來的管理將要面對的較早地分析了電腦進入管理領域對決策所可能產(chǎn)生的巨大替人進行復雜的運算，從而使各層管理人員有更多的時間變成決策者。德魯克的管理思想特別強調對現(xiàn)實的把握。他認為世如，1985年時沒有人能預見到，歐洲共同體的建立在10年內不是在歐洲釋放出巨大的經(jīng)濟能量，相反卻是帶來長達10年之久的經(jīng)濟停滯和無休止的爭執(zhí)，使1995年統(tǒng)一的歐洲在世界經(jīng)濟中的地位反而比1985年分散的歐洲要弱。但是，未來終究要由現(xiàn)時的行動去創(chuàng)造。所以，德魯克強調管理者要把握發(fā)展的機遇、變動的機遇。德魯克的著作中談到一件相當有意義的事情，這就是大可以傳授給未來的或現(xiàn)有的管理者以許多新的管理知識，開德魯克論述的管理理論與經(jīng)驗是多方面的，對于正在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的中國企業(yè)來說，確實是大有學習與借鑒之處。比如說，有關企業(yè)董事會與董事長在企業(yè)管理系統(tǒng)中的地位與職能，在當前的國內可以說是眾說紛紜，德魯克的論述可以說是相當清晰，認為稱董事會為企業(yè)的“管理機構”這一19世紀的說法早已站不住腳，現(xiàn)在它應該是確保公司處于正常經(jīng)營管理的機構。認為董事會的主要職責是確保公司最高管理層的稱職勝任，以及與此相關的一些重要工作。認為制訂公司戰(zhàn)略本身不是董事會的職責，但是卻要確保公司有合適的戰(zhàn)略并確保這些戰(zhàn)略經(jīng)得起實際的檢在德魯克的著作中，有現(xiàn)代企業(yè)管理的豐富理論與經(jīng)驗，這是市場經(jīng)濟環(huán)境中一切企業(yè)所共有，所普遍適用的。當然，這些管理經(jīng)驗主要產(chǎn)生于發(fā)達的市場經(jīng)濟國家美國。我國當前的市場經(jīng)濟是屬于社會主義初級階段的市場經(jīng)我們去學習借鑒市場經(jīng)濟中具有普遍性的管理經(jīng)驗，也絕不排斥源于公有制企業(yè)的一些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。普遍意義的東西或者說精粹可以繼承、吸收與發(fā)展，但是，這些是難以解決現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營和管理問題的。以市場經(jīng)濟為導向的中國企業(yè)改革，開始于70年代末，可以說是與整個國家的經(jīng)濟改革同步，至今已有20個后勁不足。相對于20年來外資企業(yè)、私營企業(yè)與個體企業(yè)等非公有制經(jīng)濟的持續(xù)增長，國有經(jīng)濟的增長就顯得過于緩慢。這里的主要原因是國有企業(yè)的改革滯后，即從70年代末開始的企業(yè)擴權或利潤留成到80年代的利改稅、資產(chǎn)到底只是國有企業(yè)體制的局部改良而說不上是真正的改沒有從根本上解決企業(yè)在市場經(jīng)濟中的應有地位問題。而這說到底也是企業(yè)的管理問題，即多數(shù)國有企業(yè)還沒有完全走上市場經(jīng)濟的軌道，未能自覺熟練地運用科學的管理原則與機制來管理企業(yè)。因此吸取世界上發(fā)達國家先進特色的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，是我們的宗旨與愿望。當前我們提倡學習一點西方優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗，因為從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉變，要充實的正是市場經(jīng)濟的基本內容，包括市場經(jīng)濟的基本作的字里行間有時不免暴露出他對共產(chǎn)主義制度和社會主義國家很深的偏見，其在社會發(fā)展問題上的一些觀點是我方先進的管理理論與經(jīng)驗，但也不能囫圇吞棗，照單全收。這些理論與經(jīng)驗怎么使之中國化，化為社會主義現(xiàn)代企業(yè)上海譯文出版社新近推出彼得·德魯克的《管理實玉，我希望廣大讀者能從這些著作中獲得啟迪。上海市經(jīng)濟學會會長袁恩楨1999年4月15日致謝1.企業(yè)現(xiàn)實2.成果區(qū)域163.收入，資源及前景284.我們的業(yè)績如何?555.成本中心和成本結構746.顧客即企業(yè)987.知識即企業(yè)1208.這就是我們的企業(yè)132第二部分以機會為中心9.善積力量14310.尋找企業(yè)潛力11.今天創(chuàng)造未來第三部分績效計劃12.關鍵決策14.為企業(yè)建立經(jīng)濟績效結論：承諾4在概念上或文句上所具有的清晰性，很大程度上應歸功于他們是中途放下自己手中緊迫而重要的工作來閱讀和編輯本書書稿1964年元旦新澤西州蒙特克萊市了取得經(jīng)濟績效和經(jīng)濟成果都必須完成的經(jīng)濟任務。它的意圖是將這些任務組織起來，以便企業(yè)的主管們通過理解這些中積累了一定的實際經(jīng)驗。本書中所述的一切均已得到實踐的部分來自美國(這純粹是因為我的大部分經(jīng)驗都獲之于美國的經(jīng)濟績效就是它所強調的企業(yè)的特定的功能和貢獻，是它的存在的理由。只有工作才能取得經(jīng)濟績效和成果。而工作要產(chǎn)出時至今日我們仍然沒有任何關于經(jīng)濟績效的學科，仍然沒有對我們的知識加以組織和系統(tǒng)的分析，也沒有任何目的明確的研究方法。即使是任務的整理分類也有待地、有的放矢地去完成企業(yè)的特定的任務和功能的基礎并不正如存在著許多充其量是成果平平的企業(yè)和平庸的管理者一個重要的經(jīng)濟方面的機會和需要：使現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生績效(第9章),發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)企業(yè)潛力(第10章),在今天創(chuàng)造企業(yè)的未來(第11章)。并，什么樣的組織最適合企業(yè)的經(jīng)濟狀況及其機會(第13章)。第14章最后將爭取績效的企業(yè)家決策落實到企業(yè)組織的管理努力都是無稽之談。沒有任何一本書能將一個蠢蛋變成一個聰能干的醫(yī)生的能力，將使今日的杰出的醫(yī)生能夠去做昨天的醫(yī)學天才幾乎不敢夢想的事情。沒有一門學科能夠延長一個人的第第部分企業(yè)現(xiàn)實這是一個言之有據(jù)的抱怨。企業(yè)主管應該將更多的時間和精力花在他們的企業(yè)的未來之上。他們也應該將更多的時間和于對這些方面的忽視，使他們及他們的企業(yè)都付出了昂貴的代其真企飽市因是他們還缺乏任何解決企業(yè)經(jīng)營這一經(jīng)濟任務的企業(yè)塑造成一個完全不同的企業(yè)以適應一個不同的未來。每一種任務都需要一種與眾不同的解決方法。每一種任務提出不同的，而且主要地是通過人們?yōu)橥瓿山裉斓娜蝿账鞒龅臎Q策和又直接影響到目前。這些任務重疊交叉。它們需要一個統(tǒng)一的熟得很，但是幾乎沒有一個企業(yè)家曾將它們融會貫通組合成一一個企業(yè)主管是將其行動建立在他們自己的假設和期望之上同樣的道理亦適用于任何企業(yè)僅有的一種與眾不同的資多不過是清除對企業(yè)取得成果的能力的限制。成果本身必須來名副其實的壟斷——它就如神話中的獨角獸一樣虛渺(政治強這并不是指一個企業(yè)必須要成為行業(yè)的巨人，也不是指它必須在它所涉足的每一個產(chǎn)品系列、市場或技術方面都成為第用中的一個方法。真正的領導地位常常就存在于其中。有許多的公司相信它們有可能-—或者應該在市場或產(chǎn)業(yè)的每一真正具有價值的某個方面取得領先地位。它或許在產(chǎn)品系列的服務就勢必落到收入僅敷支出的境地。它可能看上去還像是領生利潤了。它靠借來的時光茍延殘喘。它靠著他人的寬容和惰5.任何領導地位都是過渡性的，并且極可能是短命的。從來就沒有一家企業(yè)的領導地位是安全穩(wěn)固的。成果所賴以存在只是暫時的優(yōu)勢。①在企業(yè)經(jīng)營中(就像物理學體系中一樣),能量始終趨向擴散。企業(yè)趨向于從領先地位逐步轉向平庸。而平庸則已是在向收入僅敷支出的道路上走了四分之三的路程。成果始終是在從賺取利潤向著至多能賺點酬金緩慢移動，這也是僅僅夠格的企業(yè)的全部價值。的工作就是要使企業(yè)集全力于機會上，并且要擺脫問題的拖累；要重新建立領導地位并抵制淪為平庸的趨勢；要重振力量和確定新的方向來代替惰性和下降的勢頭。6.現(xiàn)存的東西正在衰老。說大多數(shù)企業(yè)主管將他們大部分的時間花在解決今天的問題之上是一種委婉的說法。他們將他們的大部分時間花在解決昨天問題上了。主管們花在試圖改變以往之事的時間多于其他一切。的配置，它的組織以及它的產(chǎn)品，它的市場和它的反映出過去所作出的決策和采取的行動。它的人員中的大多數(shù)①這句話無非就是熊彼特的著名的定理—“利潤僅來自于創(chuàng)新者的優(yōu)勢，每一個企業(yè)都把昨天所發(fā)生的視為正常的，并具有一種強烈的大和勇敢，但當這些決策和行動成為一個企業(yè)的正常行為和常形成這種態(tài)度的世界已經(jīng)不復存在。事件永遠不會按預期的那的事件頭一個10%到至多20%——產(chǎn)生了所有結果的90%,而極大部分的事件只產(chǎn)生了所有結果的10%左右。這種單占了訂單的大部分；產(chǎn)品系列里成百個產(chǎn)品中的少數(shù)幾個產(chǎn)努力也是如此：所有的新的生意中的三分之二始終是由數(shù)百名’產(chǎn)品的產(chǎn)量占據(jù)了總產(chǎn)量中的大部分。即便研究也同樣如此：實驗室中往往就是那么幾個人作出了幾乎所有的重要發(fā)明。同樣的情況實際上也適用于所有與人有關的問題，就像大多數(shù)的曠工、人員流失，根據(jù)建議制度提出的建議，樣，大部分投訴也總是來自幾個地方或一組雇員(例如，大齡未況甚至同樣適合于請病假。關于正態(tài)分布的這一句簡單陳述的含義是極為廣泛的。它首先意味著，在頭一個10%的事件正在產(chǎn)生出90%的結果的同時，90%的成本是由剩余的90%的無成果的事件產(chǎn)生來說，與收入成正比例，而成本則與業(yè)務量成正比例(唯一的例外是直接進入成品的外購原材料和零部件)。第二個含義是，資源和努力通常會自我配置到90%的、實了業(yè)務數(shù)量眾多所施加的壓力之外，更有個人的自負因素在起有的研究所證實。讓我們來看幾個例子：一家大型工程公司以它的技術服務小組的高質量和“有趣的”問題——特別是那些非常小的客戶的問題工業(yè)是這家公司的主要客戶，幾乎占了全公司生意的三仍企圖孤注一擲地使它們起死回生。對明日的重要產(chǎn)品第三個重要的含義是收入現(xiàn)金(revenuemoney)和成本現(xiàn)金(costmoney)極少屬于相同的資金流。在多數(shù)商人的腦海里——多數(shù)的會計報表也是這么假定的，收入流反饋進成本流，而成本流又反過來反饋進收入流。但這個環(huán)并不是封閉的。收入明顯地產(chǎn)出了成本所需的財力。但除非管理部門不間斷地設法將努力導向有收益的活動中去，否則成本將趨向于緩慢地自我配置到不產(chǎn)生成果的活動中去，瞎忙一氣的活動中去。趨向于向著能量擴散的方向變動。強烈的恰恰就在人們最預料不到的地方：使當前的企業(yè)變得富管必須能夠看到它的全部。他必須能夠看到作為一個整體的企擇的方向和配置方案。局部的分析很可能給出錯誤的信息并產(chǎn)們將他們的精力集中在能產(chǎn)生最大收入的最少幾個產(chǎn)品、產(chǎn)品經(jīng)濟成果要求職工的努力集中于能夠產(chǎn)出顯著的經(jīng)營成果有效的成本控制同樣地要求將工作和努力集中在那幾個為數(shù)很少的，但成本績效的改善將給企業(yè)的績效和成果帶來顯著級的人力資源尤為重要，知識就是通過這些人力資源在工作中今天，再也沒有哪一條其他的有關有效性的原則比這條集這樣。就是政府也在試圖樣樣都要管一點。今天的大型大學(尤其在美國)正試圖為所有的人做所有的事，把教學與研究、社區(qū)企業(yè)-—它們的分散程度絲毫不遜色。界被攻擊的正是做了它應該做而尚未做成的事。大型的美國公司以愿意并能夠提供任何特殊規(guī)格，并以滿足任何對品種的需求而自豪，甚至還去刺激這樣數(shù)不超過20個品種是真正賣得動的。然而，這20個或更少的品種卻必須貢獻出維持這9999個賣不動產(chǎn)品的成晶體管收音機的競爭優(yōu)勢無非就是日本人集中生產(chǎn)這一們建立了一支龐大的職員隊伍，然而又未在任何一個區(qū)域上集同樣，在我們控制成本的努力中，我們也分散了我們的努計劃將目標定在從一切開支之上都削減一點——比如說5%或般從一開始所得到的經(jīng)費就少于需要。但是純屬浪費的努力卻這些就是企業(yè)的現(xiàn)實，是在大多數(shù)情況下很可能為大多數(shù)驗；人們會發(fā)現(xiàn)這一個或那一個假設完全可能在某一特定的時所有這三項企業(yè)家任務所必需的分析的起始點，這三項任務就樣，都需要這樣的理解。當前為使企業(yè)有成效所緊迫面臨的任解。它是任何一名認真嚴肅地承擔起企業(yè)家責任的主管所必備使用的工具。他必須親自參與它的制造和使用。能夠設計和開,,具體地說，我們需要首先在一個企業(yè)中認定并理解那些成就是較大型企業(yè)綜合體中的企業(yè)、產(chǎn)品和產(chǎn)品系列(或服務)、市場(包括顧客和最終用戶)及分銷渠道。本章就是講述這一任第3章論述成果區(qū)域與它們所作的收入貢獻，以及與它們所產(chǎn)生的成本負擔的份額之間的關系。該章分析了各成果區(qū)域的領導地位及前景，并考察了關鍵資源，例如有知識的人材和資金對于各區(qū)域的分配。第4章轉向對成果區(qū)域的試驗性診斷。最后，第5章則是對成本流作的一個類似的分析。這第一項工作，認定成果區(qū)域，也需要商業(yè)判斷。它需要作出關于該企業(yè)的基本經(jīng)濟結構決策，而這些決策是無論如何豐富和大風險的決定，這些決定將會——并且應該攪得不少人不這些不同意的意見極為重要。它們是在最接近于實際情況出不正確的解釋，但無論如何他們的這種經(jīng)歷是真實的，相關通過的決定。它注定是對于錯誤的問題作出的錯誤決因此，這一階段的工作重點應該在于提出分歧的區(qū)域和作出判斷，而不是在于達到分析的技術完善；需要提出來的不是補白I一家中型公司里，最高管理層中的一名成員在3—4名花了6個月時間就把它完成了。他們所用的數(shù)據(jù)僅僅是位，小組的一名成員找了大約20名推銷員和20余名分的消費者調查。每3周，整個小組向最高管理層和各部超過4—5名，他們都是按3—5年輪換一次，從下面各的技術的討論之中?；蛘咚鼤焕渎湓谝慌?，因為聽眾們不相信一種復雜神秘的方法，并且懷疑它——常常是論之前，就應被告知必須將不確定性的東西，模棱兩可的東西，他們自己當中的以及高級管理集團中的分歧意見，報告給最高及其未來行動路線的決斷。成果區(qū)域的分析必須從產(chǎn)品(或服務)開始，尤其要從“產(chǎn)分析成為最好的出發(fā)點。的標準來評判它們是會誤導的。它們應按它們對于真正的產(chǎn)品厚的剃須刀片創(chuàng)造市場的吉列安全剃刀，是一個事實上創(chuàng)造出銷售額的明顯的產(chǎn)品的經(jīng)典例子。期望從安全剃為剃須刀片創(chuàng)造了市場，以及這些刀片隨后是否產(chǎn)生出一家辦公室復印設備制造商的經(jīng)歷則完全相反。他機器復印文件所必需的供應品，如油墨，專用蠟紙，清洗液等等。該機器在市場上銷售不錯。但分析表明，它并未給公司帶來供應品的業(yè)務——業(yè)務都跑到獨立的文具用復印設備銷售不錯這個事實與它毫不相干。它不是一個出市場的角度來說，實際上是個失敗。但該復印設備卻結果證明是能夠成為一個真正非常成功的產(chǎn)品的。它的銷售量——當該公司在促銷該設備時不再喋喋不休地強調必須與該公司自產(chǎn)的(質次價高的)供應品配套使用后，就迅即直線上升，雖然它的價格也上升了幾近一倍。現(xiàn)實生活常常就是這樣，比起制造商來顧客往往是一個更優(yōu)秀的經(jīng)濟學家，因為在這種機器的壽命期內，耗用在供應品上的錢財要遠遠高于原設備。這一些都是重要的企業(yè)經(jīng)營問題，而不是語義的問題。管理部門如何回答這些問題就決定了它將選擇何種行動的路線。產(chǎn)品A在一個消費品制造商的產(chǎn)品系列中，被最高管理層中的3個人員各自下了3種不同的定義。它的銷產(chǎn)品。但它的大部分或許有五分之四之多又不是被單獨購買，而是與另外一個季節(jié)性遠不及它的產(chǎn)品B組合購買的。它們組合后的售價為單獨購買這兩者的價格的約四分之三。但此組合價格在廣告中被宣稱為A的高的利潤率--—因為在賬本中組合產(chǎn)品的價格下降全部果是使標準產(chǎn)品B的全年穩(wěn)產(chǎn)和成本大大下降成為可能他認為組合產(chǎn)品的利潤率相當?shù)?。而為了保護B的市場地位，他希望將組合的價格下降均攤在這兩者之上——甚至就連所羅門①恐怕也難以決定這3人中誰是誰非。然在同一過程中有一系列的，各自有著最終用途和市場的產(chǎn)品不可避免地生產(chǎn)出來時就會碰到。石油精煉中的副產(chǎn)品，即塑料、煉人想要得到什么。或者還可以舉出淀粉、黏合劑和油脂的例輯給出另一種——而財務分析常常給出的又是一種。企業(yè)成果的三個方面企業(yè)以其產(chǎn)品換得報償這一道理是如此明顯，以致從不會這三個領域中的每一個只是產(chǎn)生成果的活動的一個方面，一個成果區(qū)域。它們每一個都相應對收入有著自己的具體的貢系。確實，企業(yè)績效不佳的最常見的原因之一是這三者的不平是錯誤的分銷渠道。大批量生產(chǎn)主食食品的生產(chǎn)商制造的加工和包裝食品，到的價值付費可以理解，這并不是他所熱衷去做的的成本主要在于其龐大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，而服務僅限于和通過個別的單位提供。市場和分銷渠道往往都比產(chǎn)品更加至關重要。產(chǎn)品，正如會計師所定義的那樣，存在于企業(yè)之內，存在于其法定的界限之內。從經(jīng)濟學的意義上講，其他兩個領域也一樣是企業(yè)的一個部分。其實，從經(jīng)濟學的意義上講，一個產(chǎn)品，除了在市場內被一個顧客為了某種最終用途所購買，并通過一條分銷渠道送到他的手上之外，是不存在的。但是，市場以及分銷渠道，卻又是獨立于任何某一個產(chǎn)品而存在的。它們是第一性的，產(chǎn)品是從屬性的。它們的控制又是極其困難的。企業(yè)的管理層可以命令對一種產(chǎn)品進行改型；它卻無法命令市場或分銷渠道作出變動。肯定地說，這兩者是可以改變的，但只是在有限的、狹窄的范圍內。一家生產(chǎn)有品牌的成套的家用產(chǎn)品的制造廠堅信，唯有專業(yè)化商店——尤其是家具店——才能為擁有住房者在使用其產(chǎn)品時提供所需要的服務。這些產(chǎn)品性能優(yōu)不見增長。對于一種意在每隔一月左右就要使用一次的、在全國范圍內大做廣告的成套產(chǎn)品，家具店完全是一條須在有大量購買的場所銷售——并且通過與家具店不同這家制造廠商試圖通過家具店向廣大消費者銷售該產(chǎn)品，和將廣大消費者吸引到專業(yè)化商店來購買該產(chǎn)品的巨大努力，老無結果。最后他不得不接受這樣一個事此，他不得不重新設計產(chǎn)品，將它所需要的服務組合到成套產(chǎn)品中去，也就是組合到產(chǎn)品中去。也只有在此以后，他才開始分享到他的產(chǎn)品質量，顧客對產(chǎn)品的接受，以及他的促銷(通過大量分銷商的大量采購)所帶關于分銷渠道的問題，另有一個更復雜的因素使之成為一必須符合充作其分銷渠道這個獨特的和重要的顧客的要求。如果對于產(chǎn)品，或對于市場它都是一條錯誤的渠道就將出現(xiàn)失敗，品是一種錯誤的產(chǎn)品——或者所用的策略是錯誤的那么,作為顧客的分銷渠道也不會購買。有品牌的大宗消費品的制造商一般都是知道這個道理的。至少，他們都清楚他們有兩種有著不同的——而且常常是沖突的——期望和需要的特別的顧客：家庭主婦與零售商。但其他知道的人似乎極少。類的行業(yè)中經(jīng)銷商關系問題之所以成為癌疾，其原因也正的顧客又是真正的分銷渠道。他的任何一種作用對于生產(chǎn)者都是性命攸關的。如果他的產(chǎn)品并未在其顧客的制造過程(例如，用于布料和服裝的人造纖維)中消失，生產(chǎn)者也最好去關心一下，他的工業(yè)產(chǎn)品的顧客們是怎樣使得最終消費者接受他的銷渠道都是迅速變化的——一般而言，其變化無論比技術還是于分銷渠道的決策在5年之后還不陳舊過時，急需新的思想注入和實施根本變革的。市場以及分銷渠道是值得我們大量注意和研究的應遠多于它們通常所得到的注意和研究。對它們的分析極有可能萌發(fā)出比產(chǎn)品領域的分析更多的新的遠見和更多的機會(但同時也會有更多的令人不快的意想不到的事情)。但是，要完成這種項艱苦的任務，必須建立在成果區(qū)域中最為熟悉和最為容易的是比一個產(chǎn)品或產(chǎn)品系列(或服務)更大的一個單位。它們的效們一般都是與眾不同和單獨的，又是因為對這樣一種企業(yè)的資本投資通常只在一個相當狹小范圍內為人們所知；而對一個企業(yè)的許多種產(chǎn)品中的某一個的資本投資，通常甚至都不可能猜企業(yè)后，它的主要的成果區(qū)域還必須要逐一分析——隨后再合多數(shù)據(jù)中有哪一些是真正說明問題的呢?它們又必須怎樣表達一個現(xiàn)存企業(yè)(我將稱之為環(huán)球產(chǎn)品公司)的實際分析的介這種形式的分析同時考察一個企業(yè)的整個產(chǎn)品象列，而不在本分析中所用的概念解釋見第35頁。但是，這些數(shù)據(jù)提出的形式(見表1)可能顯得陌生(雖然使用過保本點分析和財務分表1環(huán)球產(chǎn)品公司：產(chǎn)品分析舉例示意(百萬美元)公司總悄售外購原材料固定費用15稅前凈利現(xiàn)有產(chǎn)品收入產(chǎn)品收入公司總額的百分比成本負捆的份額凈利潤的百分比公司總額的百分比AABB虧損虧損a.用凈收入貢獻中的稅前凈收入的百分數(shù)(本欄的前一欄)除以產(chǎn)品收入的價 我們的分析的起點是第一章所述的“企業(yè)現(xiàn)實。”企業(yè)現(xiàn)象所遵循的是社會事件的正態(tài)分布，它的90%的成果是跟隨頭10%的原因產(chǎn)生的，反之亦然。入中的主體是由產(chǎn)品(市場，顧客等)的數(shù)量中的一個小多達90%的業(yè)務量上。一般來說，接一份5萬美元的訂單的成本不會多于接一份500美元的訂單；當然不會達到100倍。設計一種賣不動的新產(chǎn)品就像設計出一種暢銷品一一份小訂單所花的單證工作的成本就像一份大訂單經(jīng)是現(xiàn)代工業(yè)中的一個次要的成本因素了。其他的一切本會計之上?成本會計將精確的成本告訴了我們，不是嗎?答案是，用成本會計來取得企業(yè)總成本中一個特定產(chǎn)品的成本份額能假定所有的非直接成本或者按一個產(chǎn)品的直接成本的僅限于全部成本中的一個小的份額時——比如說10%或的勞務都是按時間，而不是按一個產(chǎn)出量或產(chǎn)品的單位例外還是有的，例如，一個本質上只有一種產(chǎn)品的企通用汽車公司，其產(chǎn)出的主體為同一產(chǎn)品族——汽輛車都承擔相當于工廠在80%的生產(chǎn)能力下運行的總成本，除以在80%的生產(chǎn)能力下將會生產(chǎn)出的汽車數(shù)所得班輪船隊中的船只或航空公司的噴氣式飛機，它們的實際成本成本是不能提取的。它們的情況只能假設。按照業(yè)務量分攤成本很近似于那些成本非集中于一個可識別的生產(chǎn)單元的工作的成本狀況。在今日的企業(yè)中所有成本中的主體都屬這一種類。一個特定的產(chǎn)品的通常可以明確地分離出來的主要成本只外購原材料和零部件的成本。取自一家生產(chǎn)諸如烤面包片機，煮咖啡器及電熨斗等小家用電器公司的一個簡單的例子能說明這格的60%,在產(chǎn)品B中占30%。兩者的銷售量相同。兩種價值的自身的資源和努力于產(chǎn)品A,就能創(chuàng)造1美元的出6美元價值的自身的資源和努力。如果兩種產(chǎn)品增加如其將資源投入產(chǎn)品A而不是產(chǎn)品B,他將額外增加1倍的產(chǎn)量。每額外增加1個單位的產(chǎn)品A的產(chǎn)量只需要30美元價值的資源，而同樣情況產(chǎn)品B卻需要60所以說，收入貢獻和成本負擔份額均應該使用一個已經(jīng)從銷售和成本的總數(shù)中扣除了外購材料和零部件之后的，“增值”樣，各為每臺1.5美元。但如果一種產(chǎn)品在制造并銷出5那些與任何工作和生產(chǎn)的給定量無關的成本，也應該從基必須支付的服務資本的成本(即常被會計師和經(jīng)濟學家稱為“沉本分攤——第40—41頁對輪船的運費成本負擔進行分析時，有我們因此得出以下定義：“公司總收入”為凈銷售減去固定成本(有人稱之為大小相當于該產(chǎn)品的銷售額(扣除直接并唯一地可歸諸于該產(chǎn)品的外購原材料和供應品的成本)在公司的凈銷一個產(chǎn)品的“成本負擔份額”為其在公司總成本中小相當于可歸諸于該產(chǎn)品的業(yè)務量在企業(yè)的此類業(yè)務總當然，“凈收入貢獻”只不過是一個產(chǎn)品的“收入”與在公司總收入中的百分數(shù)，或使總收入增長一個給定的是一種以一個產(chǎn)品的量代替另一個量時的可預期的結果以作為評價試圖擴大產(chǎn)品中任何一種的銷售對總體效果達的概念卻肯定是耳熟能詳?shù)?。但是，這里有一個例外，有一種新的概念，它所要求的數(shù)據(jù)卻很少由會計體系提供，這就是業(yè)務量。什么是業(yè)務量?尤其是人們如何來決定在企業(yè)的這么多的業(yè)務中，哪些是代表了實際的成本結構的業(yè)務量?成本的一個相對小的份額下——低于總成本20%左右，才接近于一個產(chǎn)品的利潤②任何使用諸如多種產(chǎn)品保本點分析等技術(見勞腺施特勞赫和維利爾斯著用的技術——不過商人們還是應該對它有所了解，即使它的復雜性阻礙了它的使在許多企業(yè)中，送出的發(fā)票的張數(shù)是最簡單的又是最容易獲得的業(yè)務單位。在成本不菲的單證工作都是圍繞著業(yè)務組織的情況下，單個的發(fā)票可以相當可靠地作為一種產(chǎn)品的實際成張發(fā)票中有多種產(chǎn)品時。的購買量是成本結構的良好指示。每一顧客的購買額越量某項商品的顧客人數(shù)對百貨商店來說，完全可以成為書，連同伴隨著做建議書所付出的所有大量的業(yè)務單位被發(fā)現(xiàn)熟練的模具工為生產(chǎn)某一特定形狀的許多家獨立的零售商經(jīng)銷的消費品生產(chǎn)公司來說，恰當?shù)臉I(yè)務單位完全可以是產(chǎn)品的每百萬美元銷售額對經(jīng)銷商的訪問數(shù)。它甚至還可以是大批量銷售所需要的經(jīng)銷商數(shù)目。為賬簿上的任何一個經(jīng)銷商提供服務的成本開支大體上都一樣---而且都開支不菲。如果說有什么差般需要作較少次數(shù)的銷售訪問，需要的服務也較少除了通常的信用風險較少和付款及時以外。一個計算樣本也許可以幫助表明這些概念如何使用。例中有三種不同的產(chǎn)品——-家制罐廠生產(chǎn)的3種不同的金屬容器。公司的總銷售額為1.5億美元。扣除外購原材料5000為公司總收入的30%。它的收入公司銷售額扣除原材料、扣除固定費用后的30%因此計算為2100萬美元(7000萬美元的30%)。萬次。其中，經(jīng)由樣本研究確認，產(chǎn)品X占了6萬次，或24%。這樣它的成本負擔的份額為1320萬美元(5500萬的24%),其凈收入貢獻為780萬美元[以下將看到，此為公司總利潤1500萬美元(1.5億銷售減去1.35億成本)的半數(shù)貢獻為195,000美元。產(chǎn)品Y與之相似，占公司“總收入”的22%達到1540萬美元。但它占了公司業(yè)務量的30%——或者說“成本負擔份額”達1650萬美元，負收入貢獻為110萬美元。產(chǎn)品Z以占總收入18%的收入(1260萬美元)和達 29%的總成本負擔份額(1600萬美元),同樣地表現(xiàn)出“負一種都已經(jīng)對固定成本作了貢獻。不生產(chǎn)產(chǎn)品Y和Z,因此將比生產(chǎn)它們但收不回它們的總成本的代價更大。這當然是指如果(a)它們的負貢獻小于它們分擔的“固定成它們在全廠生產(chǎn)和銷售中的地位的情況下，“負收入貢本分攤的論點在許多場合，往往就成了不辨好壞的托方法不論取何種，Y和Z兩種產(chǎn)品均將被發(fā)現(xiàn)已經(jīng)吸收了足夠多的固定成本，從而使該公司所獲得的凈利潤已經(jīng)得到了增加雖然盡管按此測試法，產(chǎn)品Z也仍還成本計算單位可能是時間：不同的產(chǎn)品產(chǎn)出相同的銷售價值(當所用時間的函數(shù)。決定哪一種業(yè)務量對一個給定的企業(yè)是合適的，是對該企業(yè)的分析的一個部分。它本身就是對于企業(yè)及該企業(yè)經(jīng)濟情況的理解前進一大步。它也是一項影響重大的真正的企業(yè)決策而且有高風險性。分析人員或技術人員可以提出可供選擇的多種方案及它們的后果。但作出最后的決策是管理者的責管理咨詢公司麥金西公司為美國最大的加工食品生產(chǎn)商通用食品公司——在1963年，所作的一項關于雜的成本取決于每一商品所需的業(yè)務量，并且不同的商品率，幾乎與一箱湯罐頭的完全一樣：干谷類食品為1.26經(jīng)理們可能從來就未想到過他們的企業(yè)還會是一個“業(yè)務系通過高深博學的論文表達的話),他們一般都能將它運用到他們所一個公司中有經(jīng)驗的經(jīng)理之間的意見分歧是頗為說明問題戶使用一個產(chǎn)品所需要的服務訪問次數(shù)，以及為專門用途所作的產(chǎn)品改進次數(shù)，均可各自作為業(yè)務量的代表性單位和成本的面貌有急轉直下的變化的話，這件事本身就是相關的信息。至少，它向企業(yè)的人們解釋了，為什么對于這個問題中的產(chǎn)品的優(yōu)點和績效會存在有意見和沖突。企業(yè)中所有與眾不同的和單獨的經(jīng)營項目，凡是能夠隔離開來的，它們的成本都是能夠，而且一般也應該，以其典型的業(yè)務量來加以決定的。所有經(jīng)營項目的成本迭加在一起就是總成本負擔。這在經(jīng)營成本既高又實際上固定的場合，是一種正確的程是會產(chǎn)生航行整船的總成本。同樣，造紙廠的紙漿磨總是要么停何紙漿在制造就要發(fā)生，而且成本還是高的。文件都是必須簽發(fā)和處理的。所以任何一批貨的辦公費用負擔是總辦公費用份額除以該次航線的總的貨物批次企業(yè)分析進行到此已經(jīng)該有重要的結果展現(xiàn)。它該發(fā)掘出新的事實，是對長期以來困惑企業(yè)中人們的種種事務投上一縷驅散迷霧的陽光了。它該提出許多新的常常又是令人不安的——問題了(尤其是對產(chǎn)品以外的成果區(qū)域進行分析時)。至義及在確定恰當?shù)臉I(yè)務單位方面。然而，直到我們已經(jīng)研究了它的領導地位和前景-它的外部環(huán)境和未來，我們對一個產(chǎn)品的了解還是太少了。表2將提供一個例子。有經(jīng)驗的企業(yè)家都知道，表2中關于每種產(chǎn)品的地位和前,景的簡單的陳述，代表了大量的艱苦工作和冗長討論的最后總結。透徹的、過細的工作。但這工作本身——從產(chǎn)品的價值分析到市場調研，它所使用的工具和技術——是眾所周企業(yè)中它也已實際上成為多年的例行常規(guī)了。也就是說，對結果盡收入產(chǎn)品(百萬美元)短期前景不改變改變靜態(tài)A向下B邊際產(chǎn)品。已有5年歷史。進入高品質市場的產(chǎn)品。目前銷售應至少達到實際的兩倍。已數(shù)次降價，但訂單未增。C領頭產(chǎn)品。成功令人驚奇。當初作為一個小的細分市場的優(yōu)級產(chǎn)品被引入市場，現(xiàn)在已深深侵入A的常規(guī)市場。在使用方便上領先于所有其他產(chǎn)品D的市場購買。壽命比競爭者的型號幾乎長一向上E邊際產(chǎn)品，但在特殊市場中領先。為某一特定的行業(yè)應用所偏愛。所以購買是因為我們所提供的服務。XG與F類同，同一評論適用。向上(有限)H邊際產(chǎn)品。原先打算作為公司的主力產(chǎn)品進入逐今尚未形成的新工業(yè)市場。競爭者的工藝技術較次，但價錢便宜得多。X1死亡產(chǎn)品。10—15前的主要產(chǎn)品。今天僅為一些較小公司的一種過時的工藝購買使用。X預期中的領頭產(chǎn)品。剛開發(fā)成功。應能使客戶以快得多的向上速度運行其設備，且運行更長時間。向上要取得領導地位，一個產(chǎn)品必須要最適合于市場或顧客的賦予它領導地位。顧客的接受表示他愿意通過選擇這種產(chǎn)品而認這種品質。始終希望有第二個供應商出現(xiàn)，并在他真的出現(xiàn)時，群起相迎。他們對于壟斷者的商品或服務也許本來還是完全滿意的。但是，倘若在擁有壟斷后，一個企業(yè)或產(chǎn)品仍能保持顧客對它的偏好道這個道理是千真萬確的，但在情感上又感到難以接受。不過，在分析一個企業(yè)時，還是將一種無人挑戰(zhàn)的產(chǎn)品視為瀕臨危險的產(chǎn)品為好。不住的。與表面上規(guī)模小得多的競爭者相比，有最大的市場占有率，但利潤率大大落后的公司的例子比比皆是。這意味著它們并未因擁有領導地位而獲得利益，而實際上不得不因此而有所付出。因為盡管一家很大的公司不得不活躍在每一個領域里，但一般來說，沒有一家公司能夠在每一個方面都真正做到卓越超群。與所有領域中的利潤率第一于一身的例子只有一個：美它的規(guī)模和盛名迫使它在其他許許多多的領域中也異常除了具有真正的領導地位的產(chǎn)品以外的產(chǎn)品存在的余地就越你能向全國銷售，要么你完全不銷售(就像美國的汽車工業(yè)一在過去的10年中，經(jīng)銷商已經(jīng)要求和得到了降價，增加的規(guī)定價格回購舊器具等的優(yōu)惠。每一次要求都意味著于入僅敷出狀態(tài)的品牌就會因此被完全擠出市場——只不過就因為經(jīng)銷商不得不縮減庫存，并從此集中精力于存在余地越小，入僅敷出的產(chǎn)品及入僅敷出的生產(chǎn)商的存在余地越小。這在今天對于大規(guī)模市場正在迅速發(fā)展的歐洲和日本來說，可能尤為重要。昔日在有限的德國或法國市場上的領先企業(yè)或產(chǎn)品，在統(tǒng)一后的歐洲大陸的大規(guī)模市場上可能一下子就淪入到入僅敷出的狀態(tài)了。這當然是正在迅速掀起的橫跨共同市場各國疆界的，中等規(guī)模的公司——尤其是家族擁有的公司——之間的兼并和合伙浪潮的一個重要因素。除非它們企圖建立限制市場的壟斷，這樣一種中型公司結合組成一個大集團或聯(lián)盟的做法，是健康的——確實是充分發(fā)掘共同市場或日本的新的大規(guī)模消費者經(jīng)濟的潛力所需要的。一個市場的擴大同時也為一系列具有特點的產(chǎn)品和服務取得在一個具有與眾不同的特色的細分市場或最終用途上的領導國性的或大規(guī)模的市場，但仍比僅僅在不久以前還充得上大市場的市場大。讓我們以特殊配方的聚合物石化產(chǎn)品的市場為例來說明。大批量聚合物產(chǎn)品(例如主要的塑料產(chǎn)品)的制造斯發(fā)動機公司一個中型的企業(yè)，作為重型卡車發(fā)動些特大型的工程公司(尤其是通用汽車公司)沒有為各種用途的柴油發(fā)動機提供廣泛的選擇機會，例如公共汽車電動機制造商，他們都各自專門生產(chǎn)一種或兩種專門用們的占統(tǒng)治地位的市場占有率，迫使它們向各種各樣的顧客和各種各樣的最終用途提供各種各樣的電動機，所以，它們不可避免地在某些系列上必然是處于入僅敷出可能對于一種專門用途的產(chǎn)品是至關重要的；不需任何維修的承諾可能成為一個同類產(chǎn)品在某個其他用途上的領導地位(例近的城鎮(zhèn)也有60英里且常常遭暴風雪襲擊的電話和電視信號及提供的快捷——技術咨詢——這些和其他的許多因素都可以被制造商用作生產(chǎn)一種成本更高、但并不產(chǎn)生不同的或效果更如果市場不愿意承認這種主張，就完全無領導地位可言。而承認這種主張始終意味著愿意購買和付錢。一個產(chǎn)品或一個企業(yè)的領導地位是一個經(jīng)濟術語，并非一個道德或美學術爭者的產(chǎn)品，是在一個競爭性的市場經(jīng)濟中所取得的經(jīng)濟成就在分析產(chǎn)品的領導地位時，因此始終應對產(chǎn)品提出這樣同客購買它?”(例如，超乎尋常的服務工作—見下頁表3所示的產(chǎn)品收入(百萬美元)管理關鍵的后授人員的數(shù)量和質量A極高極好，充分極好，充分B極高極高C好低人數(shù)及質量均中等D高人數(shù)及質量均中等E無足輕重多，但平庸持續(xù)高服務需求FGH我方最佳人員務量大高壓推鋪I低骶J不足1.0高零如果一個公司的主要產(chǎn)品全無具有這樣的特色和占據(jù)領它的銷售和利潤可能會突然崩潰——不過是在沒有一個人有準位，或在開發(fā)替代已經(jīng)陷入邊際狀態(tài)的產(chǎn)品的新產(chǎn)品而工作著現(xiàn)在將話題轉到前景。表2(第42頁)對大量艱苦的工作作出了總結——更可貴的是對內部的分歧的總結。對產(chǎn)品前景 即以后幾年內能對產(chǎn)品的合理的期望的判斷，當然同領導地位一樣是充滿爭議的。只要看一下表3,每一個有經(jīng)驗的別是工程部門會有意見，而對產(chǎn)品B的低調的評價或許仍嫌過分樂觀。他知道會計主管會對產(chǎn)品D的前景的高度評價提出異這種分析所要努力達到的目的——以及為何要做此分析的研究和前景分析倒是經(jīng)常進行的。主要的市場例如建材市它卻既是一件容易做的事情——盡管做得好并不那么容易，又是一種最有揭示性的，對企業(yè)及其取得成績及產(chǎn)生效果的能力量的技術服務),以便保持其地位而納悶時，我已經(jīng)預示了下一迄今為止，總的來說分析是集中在發(fā)生于企業(yè)及其產(chǎn)品的事情上?，F(xiàn)在我們要問企業(yè)該做些什么來使事情發(fā)生。企業(yè)只這些緊缺且又昂貴的資源正被用來做些什么呢?它們被配備到什么成果區(qū)域了呢?它們被用于利用機會還是用于解決問題了呢?被應用到最重要的最有前途的機會上去了嗎?產(chǎn)品收入(百萬美元)資金分配占公司總額的百分比流動資金(庫存及應收款)促銷費用AB合計占應收款的80%C5%一大部分為庫存D3%—大部分為在運品零E10%一大部分為修理零件FG銷售10%—大部分為技術性印劇品H1不足1.05%一大部分為不再生產(chǎn)的過時型5%一7.5%一商業(yè)折扣號的備件零有待預算表3和表4表示了在環(huán)球產(chǎn)品公司中這樣的一種資源配置個強大的公司有別于一個弱小的公司的，首先是它的技術和專企業(yè)的唯有的幾個可以在合理的時間內從一項業(yè)務轉移到另一但是正因為這些資源是如此明顯地可以管理的，它們必須它們特別容易受到壓力和緊急情況的影響，特別容易陷入放任產(chǎn)品的最好的工廠拿出來，借給一個問題產(chǎn)品6個月；不管怎樣還是賣得不錯的嘛；我們需要給老產(chǎn)品一個特別的推銷努力，否則它將很快被新產(chǎn)品扔在后面而過錯誤配置的危險同樣也適用于流動資金和“被管理的”成型的促銷費用。用器具系列的消費品公司，就發(fā)現(xiàn)遠超過四分之三的廣告預算是花在4個充其量最多也只能算接近失敗的產(chǎn)品人員配置表之類的定量的量度，充其量不過反映了一個小的局的質量水平，以及他(它)們被具體用在何處或何種目的了。的研究人員的數(shù)量增長僅及全部研究人員增長數(shù)的平方數(shù)量從3個增加到10個，你就不得不將研究人員隊伍的總數(shù)從30個增加到1000個。大多數(shù)有經(jīng)驗的人士都會可管理的費用的每一美元使用或投資于何種用途，都是會有巨大的差別的。由于產(chǎn)品的不斷細分和自始至終必須得到支援所需要的大量的備件庫存，在賬面上可能與由于需求巨大而需要維持的大量成品庫存看上去別無二致。同樣，在評價一臺新的設備在市場上的績效時，促銷費用是用到滿足殷切的顧客的需求上，為他們培訓使用產(chǎn)品的人員，還是用到掩蓋實質性的價格下降上，以抵銷顧客的批評和抵制，它們的區(qū)別也是巨的必不可少的信息的來源。配置分析表明在關鍵的人員支援和資金分配上有重大的關于知識和資金資源方面的問題，除了它們向成果區(qū)域的配置外，還有許許多多。但首要的是，人們必須找出這些資源的實際所在，以及它們與企業(yè)成果的關系。各種各樣將顧客分門別類的方法，也有許多條將一種產(chǎn)品或服有11種這樣的類別就足以將它們全部歸納進去。第一組5個類別相當容易判定。有關如何處理的決策也顯7.缺陷整理；8.不必要的特色產(chǎn)品；10.滿足管理者虛榮心的投資；11.灰姑娘(被冷落的產(chǎn)品)。產(chǎn)品怎樣對號入座可用表5表示，表5是環(huán)球產(chǎn)品公司的企業(yè)X光診斷示意的繼續(xù)。產(chǎn)品收入(百萬美元)A相當嚴重。BC明日的賺錢產(chǎn)品。但白馬王子是否會在灰姑娘人老珠黃前趕到?或許甚至真正是一棵“搖錢樹”。未得到支援，E能隨后成為“有經(jīng)濟成效的待色產(chǎn)品”,或許甚至是“賺錢FG必要嗎?既無產(chǎn)品，領導地位，又無前景?；蛳敌碌闹饕a(chǎn)H]已過全盛時期，前目的蔻錢產(chǎn)品，J不足1.0成為潛在的領抽。我們了解這個市場了嗎?當然，數(shù)字11并無任何特殊的意義(更不用說所選市場或一個分銷渠道。1.今日的賺錢產(chǎn)品。這一類產(chǎn)品始終是量大的。它們同時的份額最多也不應超過它們在收入中的份額。它們的貢獻系數(shù)，雖然通常不是最高的，但也是不差的。它們仍有某些增長的前大多數(shù)的公司分析都發(fā)現(xiàn)至少有一個產(chǎn)品為今日的賺錢產(chǎn)品。在這一個方面，環(huán)球產(chǎn)品公司是相當不典型就典型情況而言，今日的賺錢產(chǎn)品有的是關鍵資源的充分支持。它實際上應該占用與它現(xiàn)有的收入和利潤貢獻相比似乎(在這一點上，產(chǎn)品A真是太典型了)。這種將關鍵資源過分配置給今日的賺錢產(chǎn)品的通病能夠使它再次成為一個增長產(chǎn)品，即使每個人都已確實明白它已經(jīng)沒有多少額外的增長余地可言。當一種2.明日的賺錢產(chǎn)品。當然，每一個人都希望所有產(chǎn)品都是并不如公司的新聞公告或股票行情通報所設想的那樣常見。(確實，在總共10個產(chǎn)品中，表5列出了這一類別的兩個候選產(chǎn)主要發(fā)展仍在前面，且不需對產(chǎn)品有實質性的變動。別是用到滿足管理者虛榮心的投資的問題產(chǎn)品上去了。這是為了解決問題而喪失機會的最糟的方式之一。因為明日的賺錢產(chǎn)品，將是對現(xiàn)在的額外努力和資源回報率最高的產(chǎn)品。開發(fā)的現(xiàn)成市場讓競爭者乘虛而入，不需任何3.有經(jīng)濟成效的特色產(chǎn)品。這類產(chǎn)品具有一個既有限又與眾不同的市場。但是，它們應服務于一種真正的功能，應在它們的市場中享有領導地位。它們的凈收入貢獻份額應該高于它們的銷售份額，而它們的成本負擔份額則應大大低于它們的銷售環(huán)球產(chǎn)品公司的產(chǎn)品E有可能被造就成一個有經(jīng)濟成效4.開發(fā)產(chǎn)品。表5的產(chǎn)品J或許可作為一個例子。它還不開發(fā)產(chǎn)品的真正問題不在于今天它們如何，而是要確保它5.失敗產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不可能成為診斷和處理中的問題。事實上，正如福特公司1957—1958年從埃澤爾牌車(美國吃了過多的青蘋果的小男孩的腹痛極為相近。這種痛楚是嚴重有問題的產(chǎn)品務(特別是對小客戶和散客戶的服務),而得以仍在市場上保留如前所述，表5中的產(chǎn)品A很可能有資格成為昨日的賺錢產(chǎn)品之一了。表5所示的產(chǎn)品A上面的關鍵資源的密集程度真久它們就會過時——再接著不久就將如表5的產(chǎn)品I一樣衰老。沒有任何東西可以阻止它們的沒落。甚至延緩一下也需要但它為一個——而且是唯一的一個——主要的缺陷所苦，相當容易糾正的。剝奪了該產(chǎn)品獲取利潤和(或)發(fā)揮增長潛力的全部好處。表5中的產(chǎn)品E看上去像一個缺陷整理，如果所需的服務能夠在制造中附加在產(chǎn)品內，使其成為產(chǎn)品固有的屬性，而不再作為一個“額外”的饋贈品及刺激購買的獎勵，該產(chǎn)品可能發(fā)展為一種可貴的，有利可圖的特色產(chǎn)品。再在數(shù)量上有所增長的話，它或許還可成為一個賺錢產(chǎn)品，即一種利潤豐厚的大批量生產(chǎn)的系列產(chǎn)品。目前它所缺乏的是再清楚不過的了，它沒有任何管理。缺陷整理往往是因為賣給了錯誤的顧客——或者說沒有提供給正確的顧客------或者是通過錯誤的經(jīng)銷渠道流通的。如果我們繼續(xù)分析其他的成果區(qū)域的話，還會有更多的問題出現(xiàn)。陷整理使昔日的賺錢產(chǎn)品I恢復了生機。使該產(chǎn)品在美國市場上過時的那種特性，恰恰使它幾乎成為該公司的拉丁美洲業(yè)務的理想產(chǎn)品。這些業(yè)務要求有這樣一種產(chǎn)品，家公司在拉丁美洲的三家制造業(yè)子公司的贏利狀況正在有一種便宜的產(chǎn)品來與為雇用少量高度熟練的技術人員和使用簡單機械的小工廠而設計的歐洲產(chǎn)品競爭。缺陷整理在這里采取了以下這種形式：在美國國內停止生產(chǎn)產(chǎn)品I,而開始在所有這三個拉丁美洲子公司生產(chǎn)產(chǎn)品I。仍然需要使用它的少數(shù)幾個美國顧客，則通過從墨西哥子公司發(fā)貨來滿足。但沒有人再試圖在美國市三個子公司的今日的賺錢產(chǎn)品了，墨西哥子公司還把該產(chǎn)品出口到整個加勒比海地區(qū)。在該產(chǎn)品于墨西哥投產(chǎn)下面是一個經(jīng)銷渠道缺陷整理的例子：一家家庭維修設備生產(chǎn)商在剛開始實行上門銷售每次的銷售量為他人的三倍。然而，進一步的分析卻表次造訪的銷售量要大于其他公司的上門銷售人員，但他這種情況下必要的修補辦法就是給銷售人員更多的往公司有意將它們摒除在上門銷售范圍以外，因為人們相信只有廉價商品(且一次也僅少數(shù)幾項)才有可能在家門口售出。當公司將全系列的產(chǎn)品都交給上門銷售員去但是，請注意!并非每一個有問題的東西都算得上缺陷整掌握。如果一個產(chǎn)品就只有一個條件不符，也應該立即排除作為合理的特色產(chǎn)品，尤其是每一項滿足管理者虛榮心的投資都將聲稱屬于此列了。一項缺陷整理已經(jīng)夠糟了；但要是讓它再成為一項滿足管理者的主要產(chǎn)品。到了5個、6個或7個類別，每一個類別都是大批量的產(chǎn)不必要的特色產(chǎn)品的一個共同的特征是，對于每一個顧客，一個顧客的需要或許可由半打左右的不同產(chǎn)品——全部都是特色產(chǎn)品——中的任何一個同樣好地得到滿足的同時，很可能隱管每一種產(chǎn)品都力主自己是適合一種“特殊”用途的特色產(chǎn)品，但技術的進展卻是產(chǎn)品的整個系列都是可以應用的。表5中的產(chǎn)品F和G可能是不必要的特色產(chǎn)品。從其收入貢獻來判斷，它們當然不是有經(jīng)濟成效的特色產(chǎn)品。但是，效果欠佳還不足以就判定一個產(chǎn)品為不必要的特色度講),用一個未來的新的主產(chǎn)品來替代這一串特色產(chǎn)品。否則，我們所擁有的只會是另一種不合理的特色產(chǎn)品。9.不合理的特色產(chǎn)品。一個不合理的特色產(chǎn)品系指并不真正滿足一種市場經(jīng)濟功能的特色產(chǎn)品。這是一種沒有意義的差需要專門生產(chǎn)和專門精加工而成本高出一大截的顯散羌別不大，它還是大到需要給以特別的處瑾并且受過專門訓練的人員對它的壞脾氣發(fā)作作出處理的程購買，其利潤績效勢必很差。既然顧客通常也不喜歡它，投訴和售人員常常就是用這樣的論點：“瞧，你免贊得到了所有這些額外的性能”,來鼓動希望買一臺標準產(chǎn)品的顧客訂購一臺“特色”英國的一家金屬產(chǎn)品生產(chǎn)商的特色產(chǎn)品占了產(chǎn)量的20%,但成本卻占了約70%。整個銷售部門都極力為之瓣換句話說，主產(chǎn)品的買主是否實際購買特色產(chǎn)品是最好的測試——盡管這種測試應在他們停止購買主產(chǎn)品之前就已亮批顧客對它敬而遠之。不合理的特色產(chǎn)品始終是公司成果的一種流失渠道。它們所吸收的關鍵資源的數(shù)量是不成比例的。它們一般還要隸有木為它們只有在被做成著上丟是新的和與眾不同時，才能在市場斷的上門服務。是下面一個類別：10.滿足管理者虛榮心的投資(表5中的產(chǎn)品B和H即為其例子)。去的關鍵資源就愈多。員、技術人員和營銷人員——全部都貢獻給了這個接近是使公司制造的成功車型更上一層樓的話，則更為如他也無力使這種車起死回生時，他通常也就以離開公司當25年以后，這種車型最終被放棄時，它將曾經(jīng)是以上這個例子揭示了滿足管理者虛榮心的投資得以產(chǎn)生的與最基本的概率論相悖。任何新產(chǎn)品即使取得一般性成功的機會大致上也只有五分之一，而要取得非常成功的機會只有1%。種是真正成功的并成為一個有實力的贏利的公司的基礎。另有19個左右成為受人尊敬的賺錢產(chǎn)品或有經(jīng)濟成是立即就將自己清算掉了。另有19個在它們造成嚴重的成功到真正的自給自足，也不會失敗到一塌糊涂只得被滿足管理者的虛榮心一般來說也與下面一個，也是最后一是，它們得不到它們的業(yè)績已為它們掙得的應有的支援供給和表5中的產(chǎn)品D看上去像一個這樣的冷落產(chǎn)品。關于其領一個原因是領導層常犯的將利潤率與始終是利潤率乘以營業(yè)額的利潤混為一談的錯誤。利潤率是需要按一個產(chǎn)品發(fā)生的業(yè)務量來調整的——就像會計數(shù)字中常見的按成本負擔平均調騙性。產(chǎn)品A賣價10元，利潤率為1元；產(chǎn)品B賣價10元，利潤率2元，如果在同樣時間內A賣出的數(shù)量為B的10倍，則A產(chǎn)生的利潤是B的5倍。當然，每一個商人都是深諳此道的——但是，他們只有在(如杜邦和通用汽車投資回報率公式中那樣)當營業(yè)額和利潤率始終相關聯(lián)并共同出現(xiàn)時(或者，如我們的分析所用的收入數(shù)一樣，用一個成果數(shù)字一起表示時)才記產(chǎn)品D為什么不受人喜歡的第二個原因可能更為重要。它奪走了產(chǎn)品B“原定要得到的”銷售額。它的成功威脅到了領導層的鐘愛產(chǎn)品。其他的灰姑娘也可能侵蝕今日的賺錢產(chǎn)品的地與愿違，真正可能發(fā)生的是一個競爭者——常常是行業(yè)外的一個競爭者——發(fā)現(xiàn)了灰姑娘并與她一起私奔，將今日的賺錢產(chǎn)品與它的生產(chǎn)者一起拋棄了。50年代初晶體管的開發(fā)商是在電子管，尤其在無線電和電視機電子管的更新供應上做著利潤豐厚的大買賣它肯定對電子管是一個威脅，但它并不為自身創(chuàng)造一個國大公司中的人會認為晶體管普遍使用的“時機尚未成真正的便攜式小型收音機有了可能。他們拿來了美國的并非所有不得支持的新產(chǎn)品都是被冷落產(chǎn)品。但如果一個產(chǎn)品盡管缺少支持，仍大大好于預期，則可能就是了。在這種情況下增加關鍵資源的投入應是無可爭辯了，尤其要提高分配給該產(chǎn)品的關鍵資源的質量。至少這一產(chǎn)品已經(jīng)表現(xiàn)出高于任何診斷變化中的產(chǎn)品我們也需要能夠預見一個產(chǎn)品的性質的變化，特別是一個衰退中的產(chǎn)品。我們如何才能預見到明日的賺錢產(chǎn)品將何時轉化成今日的賺錢產(chǎn)品，并繼續(xù)又成為昨日的賺錢產(chǎn)品呢?我們如何才能知道昨日的開發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)步上了成為滿足管理者虛榮心的投資的迷途，以及其他的一切?有兩條規(guī)則適用于所有成果區(qū)域的一切分類(徹底的失敗除外，它已不需再費心了):1.任何績效如果明顯地偏離了期望值，極有可能是分類改變的信號。至少需要對它重新分析。周期”。進一步成長的增量的成本分析將表明一個產(chǎn)品在生命周第一條規(guī)則要求在事前即用書面寫下期望值。個產(chǎn)品曾經(jīng)被期望使某個行業(yè)發(fā)生革命，而不是僅僅勉為我們的產(chǎn)品系列的一個不重要的補充開始這個產(chǎn)品通過對事件的實際進程與期望值的比較，我們能夠特別發(fā)現(xiàn)兩個主要的問題區(qū)域：滿足管理者虛榮心的投資的這種退化性疾病及被冷落產(chǎn)品所失去的機會。使績效與期望值對照也是產(chǎn)品的生命周期使得增量分析成為可能的概念，跟期望與不可能的。某些產(chǎn)品只生存幾個月或幾年。而阿斯匹林卻在一個以變化迅速，革新率高著稱的行業(yè)中，到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了70量收益的成本達到或超過能夠獲取的額外收入時，一個產(chǎn)品就從青年期初直接進入到老年衰退期，所付出的額外努力的成本只會高于它們的回報。這種情況與一個任何一位工程師都熟悉的簡單的數(shù)前，每一單位的額外投入所可得到的產(chǎn)出的增量一直以算術級數(shù)下降，以10降到9,8,7……突然間這些增量開入，只能得到前一個增量所產(chǎn)生的額外產(chǎn)出的一半甚至的縮減太快了。因此，在這一點上人們停止進一步的投人們實際上應該在所增加的每一單位投入的產(chǎn)出收益開始開始成為今日的賺錢產(chǎn)品的這個點。這就是最佳點。這相當于一輛汽車的最佳行駛速度，或一架飛機的最佳飛行速度——這時人們消耗的燃料最省，從資源得到的成果最大。增量獲得成本的概念不僅僅適用于個別的產(chǎn)品或服務，市場或顧客。增量獲得成本的急速上升往往是整個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的第一個、但同時也是最有意義的危險的信號。①許多主管所熟悉的這個定理的一種應用是統(tǒng)計抽樣。一個樣本當它繼續(xù)擴大，不再使觀案結果的可靠性出現(xiàn)在統(tǒng)計學上有意義的量的增加時為最佳。機的信號，就是由新訂戶的增量獲得的成本急速上升發(fā)行的雜志似乎正朝著更大的收入、更好的企業(yè)的方向發(fā)不能扭轉額外增加的發(fā)行成本的趨勢，大規(guī)模發(fā)行雜志廣告、銷售和促銷費用特別適合于作這種分析。每增加100萬美元的廣告，可以增加多少業(yè)務量?實際上，增量收益不隨廣告開支增加而增加的廣告，十有八九是不經(jīng)濟的廣告。增量僅僅保持穩(wěn)定是不夠的。它們必須上升。這不過是每一個廣告人都即電視提出嚴重的疑問。在過去10年中，在那里只有增增量獲得成本的概念的重要性和適用性是遠超出于本章范圍的。這一概念適用于使現(xiàn)有企業(yè)見成效的許許多多的企業(yè)任的診斷工具之一?，F(xiàn)代會計學正在迅速承認這一事實，并正在組得成果能力上的一個重大改進。增量分析將試驗性的診斷從對以往的一種審計轉化為一種預期和預防的工具。成本中心和成本結構本—-成本的確認，測定及控制——如果不是得到過度的放研究的話，也是得到最徹底的研究的業(yè)務領域。在這一領域本控制上所投入的工作量是巨大的，在成本分析上所花費的時樂趣。但是，在6個月以后，成本又總是返回到原處——企業(yè)又得振作起精神投入新一輪的成本削減運動了。唯一的一個重要的例外，是一種令人悲哀的衰敗企畢竟不是獨立存在的。它始終是為了取得某種成果——至少在至終都不能產(chǎn)生成果，那么它從一開始就是不合理的浪費。所以，使機會最大化才是實現(xiàn)高努力/成果率的主要途徑，這樣才而不浪費點滴努力的，正如在地球上制造不出一臺在運行中沒大地改善的，正如摩擦是能夠減少的一樣。有效的成本控制有幾個先決條件：1.重點必須集中在控制實際發(fā)生的現(xiàn)有成本上。使一個5萬美元的成本項目削減10%所要花費的努力，與使一個500萬美一種社會現(xiàn)象，90%左右的成本是由10%左右的活動引發(fā)的。2.不同的成本必須作不同的處理。成本的特點千差萬別——就跟產(chǎn)品一樣。3.唯一真正有效的削減成本的方法是完全削掉一項活動。試圖削減成本是極少有成效的。試圖少花點錢去做本來就完全沒有一項活動或一個部門將被取消作為開始。這就等于宜判了整個運動將毫無結果。它的結果只會損害必須展4.有效的成本控制要求綜覽企業(yè)的全貌——就像要理解企業(yè)，就必須全面考察它的所有成果區(qū)域一樣。否則，就會發(fā)生純粹是因為將成本推給了別處而使自己的成本削減的情況。表面上這是削減成本的一個偉大勝利——但以往居高不下。到發(fā)貨處或倉庫來達到的。有的庫存成本的降低是將無法控制的上游階段的成本波動推到生產(chǎn)部門達到的。還系是產(chǎn)生經(jīng)濟價值的整個經(jīng)濟活動?！俺杀尽睉摱x為顧客為了取得某種物品或服務，并從中是從法律上而不是從經(jīng)濟上對它定義的；即定義為那些發(fā)生在一個特定的——純粹是人為武斷的——法律實體，即個體的企業(yè)內的費用。這就將真正的大部分的成本遺留在外了。每一個單一的產(chǎn)品和服務都有三分之二的成本落在任何一個特定的企發(fā)生在法律上獨立的不同的批發(fā)和零售企業(yè)內的經(jīng)銷商成本。零售商——例如百貨商店-只負責總成本中的一小部分——它的主要成本為那些為了銷售而買進的貨物的成本，以及其他。如何在從原材料到最終成品的經(jīng)濟鏈中的若干個獨立的企業(yè)之間局限于發(fā)生在經(jīng)濟鏈的任何一個法律實體內的成本的“成本有所了解和理解。此，真正的經(jīng)濟成本應該包括顧客為從他的購買中取得充分的這并不就意味著一種商品如果它的保養(yǎng)維修費用降兩個國家中的市政當局都不愿意為街燈購買鋁質燈桿，因此，除非成本分析是根據(jù)從企業(yè)的外部觀察所做的市場分析的結果來檢討和修正的，否則都不是真正有意義和可靠的。它本身只是一種局部的觀點。在取得最為顯赫的成功的企業(yè)中，有些企業(yè)成功的真正關鍵在于對外部成本所作的工作。分別為美國和英國的“銷售成功”的兩大零售業(yè)巨同樣，通用汽車公司的成功很大程度上靠的是公司企業(yè)及其經(jīng)濟過程的成本中心在什么地方?哪些地方是真表6是對環(huán)球產(chǎn)品公司成本中心所作的一個分析?？隙ǖ卮硇詳?shù)字。它們只是用來指出到哪些地方去深入觀察。.材料與貨物的實際移動(a)從材料供應商至工廠；從倉庫至機器和出工廠(b)作為成品從機器出來后通過至批發(fā)商(c)經(jīng)銷商移動(批發(fā)及零售).銷售和推銷(制造商，批發(fā)商及零售商)1.制造商企業(yè)的資金成本——包括流動資本，利息費用，折舊和設備維修費(僅指制造商)N.經(jīng)銷商資金成本(粗咯估計)V.制造——將材料轉化成可銷售產(chǎn)品W.外購材料和拱應品區(qū).管理，行政，記錄(制造商，批發(fā)商及零售商).明日投資——研究，市場開發(fā)，行政開發(fā)等(但不包括材料供應商利潤，因不了解)際移動的數(shù)字為13—19%,而非17%。的實際移動，一共占了總成本的36%,或者原材料以外所有成心卻往往被忽略掉。金融分析師很可能提出爭論說，企業(yè)的資金成本實際上要遠高于該表所示。它或許還包括了企業(yè)為了維持業(yè)務所必需的實際的資本成本，而在表中卻示為利潤的企業(yè)中的資金始終是一個主要的成本中心。它同時也是一個最容易做出努力和最有可能取得有意義的成果的成本區(qū)域。一般來說，加速資金周轉，要比大幅度扭轉不理想的利潤率容易對待企業(yè)的資金管理。確實，直到最近這一工作才被接受成為一此外，企業(yè)對于哪種財務結構才最適合于它們的經(jīng)濟狀況、并最能有效地利用其最昂貴的“原材料”(即資金),尤欠透徹思雖然人們都知道不能用銀行貸款來獲得股本收益。加工罐裝，然后又不得不在貨架上呆滯到來年。也就是同樣，屢見不鮮的是用長期債務來應付純粹是季節(jié)性的需已在最多只有邊際生產(chǎn)率的房地產(chǎn)中投入巨額的股份資本，仍全不應該占有，或者應該通過常規(guī)的抵押或保險公司的資金來總之，我們可以說任何教條的財務方針都極可能是錯誤的。一樣的謬誤。資金管理的正確的方法是將企業(yè)的經(jīng)濟狀況考慮分析方法掩蓋起來----是如此地完全超出了傳統(tǒng)的成本削減運動力所能及的范圍。這一切靠看表6的數(shù)字是全然推導不出的。經(jīng)銷始終是一個重要的成本中心——但通常都是被人們忽視的。一個理由是經(jīng)銷成本是分散在整個經(jīng)濟過程中間的所有的企業(yè)之中的。很多經(jīng)銷成本發(fā)生在這樣一個過程中的兩個企重要的經(jīng)濟活動的成本集中在一起表現(xiàn)出來的。搬運貨物和儲藏貨物是同一經(jīng)銷活動中的兩個局部的方面，但它們的成本卻完成后的階段)和將成品裝運到客戶之間的成本。這些成庫存一般被看作“流動資金”,它們的成本被認為是一種實際經(jīng)銷的成本較之制造成本，很可能比較容易地通過成本削減和成本控制努力見到效果，這純粹是因為人們花在它們上面的努力少得多。多數(shù)現(xiàn)代化的機械化倉庫中，勞務賬目都占了倉儲成本的仍是傳統(tǒng)的班組制，每三四人組成一個小組一起做一班組制下的工人的40-60%時間一般都是站在那里等待而在工廠中，這樣的浪費早就會被發(fā)現(xiàn)并加以糾正原材料在制造業(yè)企業(yè)中也幾乎總是頭等重要的成本中心。我們需要用一個有效的大型零售商尋找、選擇和購買它再出售的貨物一樣的方式對待它們。買到一種既廉價又質量好的原材中代價最低的那種材料上獲得最佳的產(chǎn)品性能。是，大多數(shù)制造商仍必須學習某些大型零售商在30或40制造一直是一個工業(yè)工程師系統(tǒng)地、持續(xù)地和長期不懈地努力研究，以控制其成本的領域。在大部分產(chǎn)業(yè)中，真正的制造成本已經(jīng)降低到總成本的一個較小的份額，以致任何有意義的成本削減都需要制造技術上的真正的突破了。這樣的一種突破可能來自整個制造工藝的重大改但它也可能朝向相反的方向，朝著減少過程的一體化和取得更大的靈活性發(fā)展。在許許多多的加工工業(yè)中——例如鋁材軋制和造紙——真正的突破是通過使制同時又明顯地提高了滿足顧客對不同等級的產(chǎn)品和不同“像新的一樣”。這家工廠可能規(guī)模不當，或者選址錯制造業(yè)中的最重要的成本貢獻可能在于按照經(jīng)濟特按照紙漿的最佳利用來組織生產(chǎn)。但紙漿僅是造紙的基和最快速度將紙漿轉化成紙的工藝來組織紙的生產(chǎn)，可能會使造紙的經(jīng)濟性發(fā)生顯著的變化。同樣的圍繞生產(chǎn)所組織的材料平衡的再思索也可以應用到其他的產(chǎn)業(yè)和缺少了這樣的一種突破，制造中的成本削減不可能有多大而，這里正是訓練有素的工業(yè)工程師隊伍通常的集中之處。而成本點純粹就是成本中心內的對成本的大部分負責的為數(shù)不多的幾項活動。這里我們再一次假設是幾項活動耗用了成本的大多數(shù)。主要的成本點當然是任何一個成果區(qū)域分析中構成成本計算基礎的稱作業(yè)務的那幾項活動。(見第2和第3章)表7表示了對主要成本中心的這種分析。主要成本中心成本點I材料和貨物的實際移動1.廠內和廠際運輸2.廠外至工廠，工廠至廠外運輸3.袋運工作，場地及庫房4.包裝及裝箱443t銷售(制造商，批發(fā)商，零售商)資金成本5.推銷員6.促銷7.成品庫存，特別倉庫中9.利息95231主嬰成本中心成本點占成本中心成本百分比金額百分比(分銷商)10.庫存11.材料A12.材料B13.包裝材料55514.訂單處理15.賒賬及托收32總計成本占這些結果中有一些是管理部門預見到的，包括：項目顧客付出金額的百分比4.包裝和裝箱37.制造商的成品庫存312.材料B5但大多數(shù)結果都明顯令他們大吃一驚。特別令人不安的，即大大超出任何人所意識到的，有：項目3.倉庫內的處理費用8.應收款10.經(jīng)銷商庫存顧客付出金額的百分比413.包裝材料514.訂單處理費用315.賒賬和托收2另一方面，促銷——項目6——原以為費用要高得多；該公司的經(jīng)銷商實際上將促銷的擔子留給了制造商，而制造商本來們與庫存的關系證實了這種懷疑，即該公司實際上不僅在為本公司自己的產(chǎn)品的經(jīng)銷提供資金，而且還在為經(jīng)銷商本人提供成本(項目14和15)也指出了公司的經(jīng)銷系統(tǒng)存在著根本性的問題。包裝材料(項目13)帶來了真正的震撼。這是一個以前從來沒有意識到的重大的成本要素。盡管其他的材料都是由采購代理購買的，但包裝材料卻是聽任市場銷售部門的包裝設計人員品的費用所表明，他們也未注意到包裝設計要便在某些重要的領域里，這種分析使得有可能馬上采取行動，倉儲和庫存成本——幾乎占了總成本的10%——得比一大批小型的老式倉庫提供更加快捷和廉價的服務。分銷商手中的庫存幾乎被削減為零，因為新的倉庫可以應收款與訂單處理，賒賬及托收等費用一樣大幅度司產(chǎn)品的是一支1萬個單獨的零售商組成的龐大的隊伍，他們中的最大的2000家占了公司銷售量的大約80%,余下的8000家卻耗用了公司市場供應實際成本的80%。所以，有效的成本控制就意味著對大約3000家最小的經(jīng)銷商開刀，他們每一家一年銷售的該公司產(chǎn)品最多值3000美元，加在一起也不超過公司總銷售額的5%這些小經(jīng)銷商要對這些區(qū)域中的成本的幾乎40%負責。他們占了應收款的大部分，也就是說他們是公司不得不的運輸成本和訂單處理成本都高得不成比例。這些成本當然也是賒賬和托收成本。這些小經(jīng)銷商后來都被要求出貨物，不過從最接近于他們的處所的庫房起的運費是品的總成本的9%與制造的總成本一樣多。舉例來小零售商的采購量僅下降了三分之一，或者總銷售額的2%左右。實際上總銷售量還上升了，因為銷售人員不再被迫花費三分之一的時間去訪問沒有效益的客戶，將時間和精力都集中到了有銷售機會的地方，亦即集中到較但是，將每一個主要的成本點都當作一個單獨的問題來處理仍然不夠。成本點的分析始終會凸顯成本是構成一個體系的。必要的努力及其費用可以用在不止一個地方——不過效果也會極不一樣?？梢酝ㄟ^保持高庫存來達到。這樣做或許可以使制造的一個大工廠，以滿足需求高峰的成本——固定成本及運只有一次將材料的整個實際流動和儲存視作一個系統(tǒng)的研究(這一研究完全在一個運籌學者或一個系統(tǒng)工程師的能力之內),才能告訴我們制造成本的降低能否和在多大程度上補償高庫存的成本。這些小的銷售商并未產(chǎn)生與對它們的投資相當?shù)匿N售。至于由消費者直接從貨架上挑選的貨物例如包裝貨物——直接向消費者推銷顯然是重要的，盡管未必的學生，要買一臺手提式打字機在很大程度上依賴“專提供資金幫助-—有可能是這一類貨物的最有效和最省因此，每一個主要的成本點都必須被看作成本流中的一個測驗一下：它將對其他區(qū)域的工作的成本起何影響?由此可見，對于顧客來說是廉價的或高效的制造業(yè)。各成本之間的相互關保車是極其可取的，亦即要能夠舍得放棄一個區(qū)域的明顯的成本優(yōu)勢(甚至達到接受更高