華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略

華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2024/3/24華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略課程簡(jiǎn)介

本課程的目的，是要讓各位學(xué)員了解所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義。所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)就是指通過(guò)目前的行動(dòng)來(lái)改變未來(lái)的生存能力。

企業(yè)之所以必須制定策略，通常是為了使外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境之間達(dá)成良好的配合，以提高企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的機(jī)會(huì)。熟悉制定策略的各種方法并能在各種方法之間做出選擇是每一位管理者應(yīng)該掌握的重要技能之一。這種技能固然是隨著經(jīng)驗(yàn)而積累的，但也可以通過(guò)理論和向他人學(xué)習(xí)得來(lái)。因此本課程將采取理論和實(shí)際并重的方式，使學(xué)員能在最短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出策略管理的技能。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)完成本課程之后，學(xué)員們將具備以下能力：探討各種策略管理方法之間的差異。了解策略分析在企業(yè)組織當(dāng)中運(yùn)作的三個(gè)主要層次，以及在各層次中主要的組織活動(dòng)。了解策略管理過(guò)程的各個(gè)階段，并探討策略管理過(guò)程的本質(zhì)。理解并有能力運(yùn)用至少三種常見(jiàn)的策略分析工具，并探討這些工具在分析企業(yè)組織與其外在環(huán)境之間匹配程度時(shí)各自用途與局限。為你所服務(wù)的公司制定出適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。探討在策略執(zhí)行過(guò)程中必須面對(duì)的重要課題，并評(píng)估策略所造成的影響，包括策略的執(zhí)行手段如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化而調(diào)整等等。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略中文教科書(shū)（配套案例）MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，呂巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。KulwantSingh;NitinPangarker&GaitEngLim著，呂巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（亞洲案例），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科書(shū)MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，，戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念），北京：機(jī)械工業(yè)出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略考核及評(píng)分概述

考核包括專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告和期末考試。專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告占總成績(jī)的40%，期末考試60%。專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告總分：100分評(píng)分比：40%

考試：總分：100分評(píng)分比：60%考試日期：2003年11月22日（暫定）時(shí)間：3小時(shí)考核及評(píng)分華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略日程安排節(jié)日期

/時(shí)間專(zhuān)

題活動(dòng)安排/考核124/10/03(pm)科目概述案例學(xué)習(xí)方法：閱讀“如何準(zhǔn)備一個(gè)有效的案例分析”（

亞洲案例）第1講：有關(guān)戰(zhàn)略的概念PowerPoint內(nèi)容各組組長(zhǎng)報(bào)告224/10/03(evening)第2講：外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅第3講：內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)考試指南（1-8題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容32510/03(am)第4講：公司戰(zhàn)略第5講：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力考試指南（8-16）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專(zhuān)題：中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)425/10/03(pm)第6講：購(gòu)并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第7講：國(guó)際化戰(zhàn)略考試指南（17-24題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專(zhuān)題：中國(guó)電信企業(yè)戰(zhàn)略管理52610/03(am)第8講：公司治理第9講：組織結(jié)構(gòu)和控制考試指南（25-32題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)626/10/03(pm)第10講：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)考試指南（33-40題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)：HP全球化運(yùn)作的技術(shù)發(fā)展模式72710/03(pm)第11講：公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容專(zhuān)題研討：3M公司的創(chuàng)新能力827/10/03(evening)案例討論考試總輔導(dǎo)總復(fù)習(xí)案例呈現(xiàn)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略課程內(nèi)容第一部分緒論——戰(zhàn)略管理的投入第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念第二講外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅第三講內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二部分戰(zhàn)略形成第四講公司戰(zhàn)略第五講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力第六講購(gòu)并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第七講國(guó)際化戰(zhàn)略第三部分戰(zhàn)略實(shí)施第八講公司治理第九講組織結(jié)構(gòu)與控制第十講戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第四部分專(zhuān)題研討第十一講公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第一部分緒論——戰(zhàn)略管理的投入華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步對(duì)其造成的影響；定義戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)；探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對(duì)戰(zhàn)略管理的意義；定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)組織的影響力；解釋?xiě)?zhàn)略管理過(guò)程。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力國(guó)際化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略投入1.1戰(zhàn)略管理過(guò)程華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.2戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)1.天花板愈來(lái)愈低

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5-10％2.地板愈來(lái)愈高

物資、人力、原材料、工資營(yíng)運(yùn)成本逐年上漲約5-20％3.生存空間愈來(lái)愈小價(jià)格不易提高成本不易降低唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競(jìng)爭(zhēng)求生存，如何做到？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.321世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局1.3.1全球經(jīng)濟(jì)1.3.2全球化進(jìn)程1.3.3技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速信息時(shí)代知識(shí)密集度增加華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.4獲取超額利潤(rùn)基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Industry-BasedView）研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁(yè)圖解華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.4獲取超額利潤(rùn)外部環(huán)境：總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動(dòng)以有效實(shí)施所選戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇在某一特定行業(yè)中可獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能超額利潤(rùn)：賺取超額利潤(rùn)研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境選擇超額利潤(rùn)潛力巨大的行業(yè)找出此行業(yè)賺取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)的資產(chǎn)和技能）實(shí)施戰(zhàn)略華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.5企業(yè)超額利潤(rùn)基于資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Resource-BasedView）找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力選擇有吸引力的行業(yè)選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁(yè)圖解華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.5企業(yè)超額利潤(rùn)選擇有吸引力的行業(yè)選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)超額利潤(rùn)：超額利潤(rùn)的賺取找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.6戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖

（StrategicIntents）戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，以在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.7戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命

（Mission）戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)入市場(chǎng)的目的和領(lǐng)域的描述。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.7戰(zhàn)略使命對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)

預(yù)期未來(lái)企業(yè)所必須應(yīng)付的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

企業(yè)未來(lái)為實(shí)現(xiàn)愿景所發(fā)展或運(yùn)用的技巧基本意圖陳述企業(yè)尋求扮演的角色；描述企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的成就；衡量未來(lái)成功的尺度。使命基本要素圖華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.8利益相關(guān)者相關(guān)利益者——受企業(yè)業(yè)績(jī)影響的個(gè)人或群體，他們可以對(duì)公司表現(xiàn)施加影響。資本市場(chǎng)相關(guān)利益者

股東資本的主要提供者（如銀行）產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)利益者主要顧客供應(yīng)商組織相關(guān)利益者

員工管理人員非管理人員所在社區(qū)工會(huì)三大相關(guān)利益者集團(tuán)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.9組織戰(zhàn)略決策者華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.10戰(zhàn)略管理過(guò)程

（StrategicManagementProcess）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（Goals，Objective&Strategy）分析環(huán)境（EnvironmentalAnalysis）

----宏觀環(huán)境分析----產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析----競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析----顧客分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threat）分析組織的資源----組織資產(chǎn)分析：人、財(cái)；物；無(wú)形資產(chǎn)----價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.10戰(zhàn)略管理過(guò)程識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（Strength&Weaknesses）----獨(dú)特能力/核心競(jìng)爭(zhēng)力（Distinctive/CoreCompetence）----文化（強(qiáng)弱，內(nèi)容）的影響等。重新評(píng)價(jià)組織的宗旨與目標(biāo)SWOT分析制定戰(zhàn)略----公司層次，事業(yè)層次，職能層次----獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且使之持續(xù)下去實(shí)施戰(zhàn)略

----預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等

評(píng)價(jià)與控制

----效果：調(diào)整，控制等華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略宗旨顧客分析競(jìng)爭(zhēng)者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過(guò)程激勵(lì)環(huán)境分析1.10戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理模型華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略1.11思考題什么是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力(StrategicCompetitiveness)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitiveAdvantage)和超額利潤(rùn)(Above-AverageReturn)?根據(jù)行業(yè)組織模型(TheIndustrialOrganisation<I/O>Model)和資源基礎(chǔ)模型(TheResource-BasedModel)公司怎樣才能獲得超額利潤(rùn)？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第二講外部分析:確認(rèn)產(chǎn)業(yè)

的機(jī)會(huì)和威脅本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：認(rèn)識(shí)到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性；定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素；研討外部環(huán)境分析過(guò)程中的四項(xiàng)活動(dòng)；鑒別企業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量，并且解釋他們?nèi)绾螌?duì)企業(yè)的獲利能力起決定性作用；說(shuō)明企業(yè)應(yīng)該了解其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些情況，以及搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的不同種方法。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.1總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境經(jīng)濟(jì)人口法律政策全球環(huán)境技術(shù)社會(huì)文化行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的力量買(mǎi)方的力量替代品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2.1.1外部環(huán)境華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.1總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2.1.2總體環(huán)境（TheGeneralEnvironment）包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和企業(yè)的各種因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）經(jīng)濟(jì)（Economic）社會(huì)文化（Social/Cultural）技術(shù)（Technological）全球環(huán)境（Global）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.1總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2.1.3行業(yè)環(huán)境（TheIndustryEnvironment）包括:新進(jìn)入者的威脅（TheThreatsofNewEntrants）供應(yīng)商買(mǎi)方替代品它們直接影響到一個(gè)企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)行為。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析

（ExternalEnvironmentsAnalysis）2.2.1外部分析的步驟搜索（Scanning）監(jiān)測(cè)（Monitoring）預(yù)測(cè)（Forecasting）評(píng)估（Assessing）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析

2.2.2企業(yè)外部環(huán)境分析表環(huán)境因素現(xiàn)狀未來(lái)機(jī)會(huì)威脅政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)性質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者消費(fèi)者供應(yīng)商中間商其他利益相關(guān)者華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析機(jī)會(huì)（AnOpportunity）是那些能幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的總體環(huán)境條件。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析威脅（AThreats）是那些會(huì)妨礙企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境條件。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析2.2.3企業(yè)外部環(huán)境的預(yù)測(cè)方法與技術(shù)企業(yè)技術(shù)預(yù)測(cè)政治預(yù)測(cè)社會(huì)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)企業(yè)投資利率消費(fèi)者支出貨幣供應(yīng)國(guó)民生產(chǎn)總值能源和原材料分類(lèi)市場(chǎng)預(yù)測(cè)技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究與開(kāi)發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生源于企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生變化著的價(jià)值觀立法企業(yè)與政府的關(guān)系人口構(gòu)成的變化新的生活方式一個(gè)環(huán)境預(yù)測(cè)模型華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.2外部環(huán)境分析2.2.4外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣步驟:列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素；賦予每個(gè)因素以權(quán)重；按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度給個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分；用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；將所有因素的甲醛分?jǐn)?shù)相加，已得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.3行業(yè)環(huán)境分析

（IndustryEnvironmentAnalysis）2.3.1波特五種力量模型（Porter'sForcesModelofCompetition）買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在的進(jìn)入者波特五種力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者的威脅成長(zhǎng)前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線品牌忠誠(chéng)或轉(zhuǎn)換成本資本要求分銷(xiāo)渠道或關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者預(yù)期報(bào)復(fù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與規(guī)模——眾多的、勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響2.3行業(yè)環(huán)境分析波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力買(mǎi)方相對(duì)集中買(mǎi)方在渠道方面居于壟斷地位買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方形成可信的后向一體化威脅買(mǎi)方擁有全面的信息供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商相對(duì)集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本替代品的威脅替代品的價(jià)格替代品的性能轉(zhuǎn)換成本波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力2.3行業(yè)環(huán)境分析華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.3行業(yè)環(huán)境分析五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的局限和缺點(diǎn)表現(xiàn)為一個(gè)靜止的競(jìng)爭(zhēng)景象忽視創(chuàng)新的角色忽視個(gè)別企業(yè)差異的顯著性華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略五種競(jìng)爭(zhēng)力的改進(jìn)和應(yīng)用改進(jìn)--考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響--考慮政府管制的影響應(yīng)用--行業(yè)（或細(xì)分市場(chǎng)）的選擇--改變各種競(jìng)爭(zhēng)力量--利用各種力量的變化2.3行業(yè)環(huán)境分析華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.3行業(yè)環(huán)境分析2.3.2企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析行業(yè)的生命周期分析行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)情況分析：Porter五種力量模型超越五力量模型：動(dòng)態(tài)論博弈論識(shí)別關(guān)鍵因素華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.3行業(yè)環(huán)境分析2.3.3企業(yè)戰(zhàn)略能力分析資源評(píng)估價(jià)值鏈分析資源使用與控制效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析資源均衡評(píng)估產(chǎn)品組合分析能力/個(gè)人特性分析柔性分析比較分析歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績(jī)確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析核心能力了解戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力分析華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目的：了解對(duì)手發(fā)展方式與對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的可能反應(yīng)基本框架：長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問(wèn)題：攻擊行動(dòng)：對(duì)現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性；防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果。若干誤解：系統(tǒng)地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不可能的；我們對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。⑿袆?dòng)性質(zhì)（可見(jiàn)性與復(fù)雜性，如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。（CompetitorAnalysis）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（動(dòng)力）對(duì)手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略假設(shè)（認(rèn)知模式）能力（優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)）

現(xiàn)行戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)方式）基本框架華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2.4.2競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)(CPM)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，這些主要競(jìng)爭(zhēng)者的特定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析2.4.1一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)(CPM)矩陣?yán)宏P(guān)鍵因素權(quán)重雅芳AVon歐萊雅Loreal寶潔Procter&Gamble評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力.103.303.304.40管理.104.403.453.30財(cái)務(wù)狀況.154.603.403.45用戶忠誠(chéng)度.104.404.402.20全球擴(kuò)張.204.802.402.40市場(chǎng)份額.051.054.203.15總計(jì)1.003.153.252.80注：（1）評(píng)分的含義如下：4=強(qiáng)，3=次強(qiáng)，2=弱，1=次弱。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.8表明，競(jìng)爭(zhēng)者寶潔公司是最弱的。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略2.5思考題

“一個(gè)行業(yè)利潤(rùn)能力有五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定（Therearefivecompetitiveforcesthatdetermineanindustry`sprofitpotential）”如果你同意這個(gè)觀點(diǎn)，有什么根據(jù)？如果你不同意，又有什么根據(jù)？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第三講內(nèi)部分析：分析資源、

潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求；解釋怎樣運(yùn)用價(jià)值鏈來(lái)識(shí)別和評(píng)估資源和能力；描述用于確定資源和能力是否是核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)；討論防止核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性；解釋?xiě)?zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動(dòng)之間的關(guān)系。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略外部分析：

企業(yè)確定可以會(huì)選擇做什么（Whattheymightchoosetodo）內(nèi)部分析：

企業(yè)確定能做什么（Whattheycando）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.1內(nèi)部分析的重要性3.1.1內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分資源有形資源無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)外包有價(jià)值的稀有的難于模仿的不可替代的華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.1內(nèi)部分析的重要性3.1.2企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法可以用職能法、價(jià)值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)方法：加乘評(píng)比法、歷史業(yè)績(jī)比較法、財(cái)務(wù)比率分析法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法、SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略不確定性：

與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競(jìng)爭(zhēng)者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突：

發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性：

與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對(duì)環(huán)境的理解條件3.1.2影響資源能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力決策的條件3.1內(nèi)部分析的重要性華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力3.2.1資源（Resources）

3.2.1.1有形資源（TangibleResources）財(cái)物資源（FinancialResources）組織資源（OrganisationalResources）實(shí)物資源（PhysicalResources）技術(shù)資源（TechnologicalResources）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力3.2.1資源（Resources）

3.2.1.2無(wú)形資源人力資源（Humanresources）創(chuàng)新資源（InnovationResources）聲譽(yù)資源（ReputationalResources）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力3.2.2.1能力（Capabilities）有價(jià)值的能力稀有的能力難于模仿的能力不可替代的能力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2.2.2企業(yè)能力的例子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過(guò)搜集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列，RalphLaurenClothing，麥肯錫，諾德斯特羅姆有效地顧客服務(wù)Norwest，Solectron公司，Norrell公司創(chuàng)新性采購(gòu)Crate&Barrel管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)HP展望未來(lái)潮流的能力Gap有效地組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能Komastu產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量Gap生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化Sony研究與開(kāi)發(fā)特別的技術(shù)能力康寧開(kāi)發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)MotionControl把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程Engineering公司對(duì)氯化銀的精深知識(shí)柯達(dá)數(shù)字技術(shù)ThomsonConsumerElectronics職能領(lǐng)域例舉企業(yè)能力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力1競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4最終產(chǎn)品23444核心產(chǎn)品2競(jìng)爭(zhēng)力1競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4核心產(chǎn)品13.2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力（Corecompetencies）3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)形比喻:華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2.3.2基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力組織的期望水平競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)——結(jié)果杠桿利用公司資源的能力戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)性收購(gòu)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略能力一組資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入來(lái)源能力一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競(jìng)爭(zhēng)力一種戰(zhàn)略能力是否能力是否滿足持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)？3.2.3.3作為戰(zhàn)略能力的核心競(jìng)爭(zhēng)力3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2.3.4持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合（SustainableCompetitiveAdvantage）3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)低于平均的匯報(bào)資源和能力是有價(jià)值的嗎？競(jìng)爭(zhēng)后果資源和能力是不可替代的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是稀有的嗎？否否否否否競(jìng)爭(zhēng)無(wú)優(yōu)勢(shì)否否是/否是是是是是是是是/否暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均回報(bào)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果：華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.2.3.5競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框架3.2資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化定位相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本定位相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框架華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.3價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）3.3.1波特ValueChainAnalysis圖公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)支持行為基本行為營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)流出物流運(yùn)作流入物流華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略3.4思考題你如何理解企業(yè)能力（Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？要使組織能對(duì)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)起作用，這個(gè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第二部分戰(zhàn)略形成華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第四講公司戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；描述公司在應(yīng)該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題；定義成本領(lǐng)先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)中日益增強(qiáng)的重要性；描述利用成本領(lǐng)先、差異化、集中成本領(lǐng)先、集中差異化以及成本領(lǐng)先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)所必需的公司競(jìng)爭(zhēng)力；解釋與這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.1戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略職責(zé)公司戰(zhàn)略公司高層管理事務(wù)戰(zhàn)略SBU高層管理職能管理職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場(chǎng)人事分配華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.1.1業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-LevelStrategy）4.1.1.1波特的一般戰(zhàn)略（GenericStrategy）4.1戰(zhàn)略層次差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)獨(dú)特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.1戰(zhàn)略層次成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化低（主要來(lái)自?xún)r(jià)格）高（主要來(lái)自特殊性）由低到高（價(jià)格或特殊性）市場(chǎng)細(xì)分化低（大市場(chǎng)）高（眾多細(xì)分市場(chǎng)）低（一個(gè)或一些細(xì)分市場(chǎng)）特殊競(jìng)爭(zhēng)力制造及物料管理研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等任何的特殊競(jìng)爭(zhēng)力4.1.1.2一般戰(zhàn)略的組合華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.2.1實(shí)施條件經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）專(zhuān)業(yè)化（Specialization）（CostLeadershipStrategy）高額收益更新裝備高市場(chǎng)占有率低成本良性循環(huán)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.2.1.1經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve;orLearningCurve）

即從事某一項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)累計(jì)可以降低所需投入的成本SS1單位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100萬(wàn)800萬(wàn)400萬(wàn)200萬(wàn)（經(jīng)驗(yàn)）累計(jì)產(chǎn)量經(jīng)驗(yàn)曲線華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.2.2經(jīng)驗(yàn)效益4.2.3實(shí)施的益處與風(fēng)險(xiǎn)4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時(shí)間/產(chǎn)量）經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉經(jīng)熟悉而改良制造流程或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時(shí)間/產(chǎn)量）經(jīng)驗(yàn)瓶頸經(jīng)驗(yàn)效益圖：華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.3差異化戰(zhàn)略4.3.1實(shí)施條件4.3.3實(shí)施的益處與風(fēng)險(xiǎn)（DifferentiationStrategy）平均以下業(yè)績(jī)破產(chǎn)繁榮與增長(zhǎng)平均業(yè)績(jī)低平均高平均高低成本優(yōu)勢(shì)差異化程度華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.4集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（FocusStrategy）集中一點(diǎn)特色經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功企業(yè)價(jià)格性能優(yōu)勢(shì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)專(zhuān)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)效率優(yōu)勢(shì)進(jìn)入障礙方面優(yōu)勢(shì)實(shí)力優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.5選擇波特一般戰(zhàn)略原則4.5.1三種戰(zhàn)略擇一4.5.2從經(jīng)營(yíng)情況選擇4.5.3中庸戰(zhàn)略不可取(StuckintheMiddle)差異化或集中一點(diǎn)戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略——（含糊不清的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率ROI華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.5選擇波特一般戰(zhàn)略原則針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合集中一點(diǎn)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)有力的協(xié)同有主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定向目標(biāo)吸引高技能勞動(dòng)力、科學(xué)家或創(chuàng)造性人員合適氣候強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)創(chuàng)造性的眼光強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)行業(yè)的技能傳統(tǒng)或以其他行業(yè)吸取技巧組成獨(dú)特組合銷(xiāo)售渠道的強(qiáng)有力的合作特色經(jīng)營(yíng)嚴(yán)格成本控制頻繁的詳盡的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織和責(zé)任基于現(xiàn)實(shí)嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵(lì)持久的資本投資和取得資本的途徑工程流程的技巧嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)

成本領(lǐng)先對(duì)組織的一般性要求對(duì)技能及資源的一般性要求

戰(zhàn)略類(lèi)型華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略4.6思考題在實(shí)施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，公司是如何運(yùn)用共享活動(dòng)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（EconomicsofScope），當(dāng)公司實(shí)施不相關(guān)型多元化時(shí)，有哪些途徑可獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（FinancialEconomics）?華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第五講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)對(duì)采取競(jìng)爭(zhēng)性行為必需的條件進(jìn)行描述；識(shí)別并結(jié)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)性行為引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；理解可能引起對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性行為采取反映的諸項(xiàng)因素；理解競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場(chǎng)格局；分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段最密切相關(guān)的集中競(jìng)爭(zhēng)性行為形式。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.1競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力定義：

來(lái)自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競(jìng)爭(zhēng)性行為以及所引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。

Competitivedynamicsresultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry.Competitivedynamics華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.1.1（美）DavidAaker(1989)：一項(xiàng)研究ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage,CaliforniaManagementReview,Winter,PP91-106.5.1競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力品質(zhì)口碑顧客服務(wù)/產(chǎn)品支援好的管理/工程人才低成本生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)雄厚財(cái)物，經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)情報(bào)忠誠(chéng)度高的顧客規(guī)模商品形象/知名度產(chǎn)品創(chuàng)新能力/技術(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè)遠(yuǎn)景、文化、管理風(fēng)格與系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)能力/對(duì)通路地掌握彈性生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)具潛力的利基上下游關(guān)系華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.2競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力和對(duì)抗當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司為了獲得具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位而相互對(duì)著干時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗就出現(xiàn)了。

CompetitiveRivalryexistswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofanadvantageousmarketposition.CompetitivedynamicsandRivalry華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.2.1企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗模型(ModelofInterfirmRivalry)5.2競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力和對(duì)抗知曉動(dòng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)性行為的驅(qū)動(dòng)力市場(chǎng)共性資源相似性對(duì)手分析供給的可能性先行者的優(yōu)勢(shì)反映的可能性競(jìng)爭(zhēng)性行為的類(lèi)型名望市場(chǎng)依賴(lài)度資源的可獲得性公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗：行動(dòng)和反應(yīng)相對(duì)規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量行動(dòng)和反應(yīng)的能力競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)類(lèi)型長(zhǎng)周期標(biāo)準(zhǔn)周期短周期競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)演化結(jié)果企業(yè)家精神以成長(zhǎng)為導(dǎo)向依靠市場(chǎng)力量公司之間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的后果反饋反饋華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.3競(jìng)爭(zhēng)性行為定義：

為公司為了贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)而采取的競(jìng)爭(zhēng)性措施。先行者措施：第一個(gè)采取行動(dòng)的企業(yè)。跟進(jìn)者：對(duì)先行者做出競(jìng)爭(zhēng)反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影響。后期行動(dòng)者：是先行者及跟進(jìn)者采取行動(dòng)后經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才回應(yīng)的企業(yè)。CompetitiveActions華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.4影響企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)因素企業(yè)的相對(duì)規(guī)模（RelativeSizeofFirm）實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性行為及采取競(jìng)爭(zhēng)性反映的速度（SpeedofCompetitiveActionsandCompetitiveResponses）創(chuàng)新能力（Innovation）企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（Quality）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.4.1競(jìng)爭(zhēng)后果可持續(xù)性5.4影響企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)因素公司規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)性行為及其后果的可持續(xù)性+（進(jìn)入的次序）-（規(guī)章制度）+（市場(chǎng)影響力）+（全面質(zhì)量管理）+（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的地位）*正負(fù)號(hào)說(shuō)明其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)的影響華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.5公司間競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果5.5.1短期市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)（CompetinginFast-CycleMarket）OutcomesofInterfirmRivalry上市期收獲期反擊期0510持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化曲線上市期收獲期反擊期0通過(guò)獲得臨時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)創(chuàng)造創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)51510此處可看出：公司已經(jīng)獲得了第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)間：年時(shí)間：年華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.5公司間競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果5.5.2競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力及行業(yè)演變結(jié)果(CompetitiveDynamicsandIndustryEvolutionOutcomes)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)發(fā)掘利用開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)縫隙（盲點(diǎn)）以及競(jìng)爭(zhēng)不確定性創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)的諸項(xiàng)因素以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的行為市場(chǎng)影響力量行為利用市場(chǎng)地位萌發(fā)期成熟期成長(zhǎng)期時(shí)間建立在行為基礎(chǔ)上的行業(yè)生命周期模型：華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略5.6思考題企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力來(lái)自何處？當(dāng)一個(gè)公司發(fā)現(xiàn)它正面對(duì)著一個(gè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，應(yīng)該考慮采取什么策略來(lái)加強(qiáng)本省的地位并于這個(gè)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者抗衡？請(qǐng)結(jié)合你本身的經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵗f(shuō)明你的觀點(diǎn)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第六講購(gòu)并與重組戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將購(gòu)并作為競(jìng)爭(zhēng)手段的普遍性；探討企業(yè)通過(guò)購(gòu)并戰(zhàn)略來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因；了解企業(yè)在利用購(gòu)并戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中所面臨的七個(gè)主要問(wèn)題；了解和描述能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的購(gòu)并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；了解不同類(lèi)型的重組戰(zhàn)略所帶來(lái)的短期和長(zhǎng)期效果。AcquisitionandRestructuringStrategies華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略

購(gòu)并（Acquisition）

例：兩大藥廠SmithKlineBeecham與GlaxoWalcome合并2000年1月11日，AOL與TimeWarner(1830億美元合并)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略6.1戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購(gòu)并合作緊縮戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展同心多元化復(fù)合多元化其他成本領(lǐng)先差異化集中一點(diǎn)一般性戰(zhàn)略行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖：華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略兼并

優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)兼并，企業(yè)可以迅速打入一個(gè)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域；企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時(shí)，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開(kāi)發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)獲益（例如將一家正在進(jìn)行清算的企業(yè)買(mǎi)下來(lái)可能很合算）；外部環(huán)境會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；兼并可以使企業(yè)帶來(lái)成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。6.1戰(zhàn)略架構(gòu)圖華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略兼并

缺點(diǎn)：高度承諾收購(gòu)債務(wù)負(fù)擔(dān)綜合績(jī)效未能實(shí)現(xiàn)潛在文化沖突過(guò)多多元化6.1戰(zhàn)略架構(gòu)圖華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第七講國(guó)際化戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋公司追求國(guó)際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；定義三個(gè)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略——國(guó)際本土化、全球化和超越國(guó)際化；探討影響國(guó)際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢(shì)；解釋國(guó)際多元化對(duì)公司回報(bào)和創(chuàng)新的影響；解釋為何國(guó)際擴(kuò)張的積極效果是有限的。（InternationalStrategy）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.1企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模（IncreasedMarketSize）投資回報(bào)（ReturnonInvestment）規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)（EconomicofScaleandLearning）位置優(yōu)勢(shì)（LocationAdvantages）（TheIncentivetoPursueanInternationalStrategy）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.1企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力7.1.1GeorgeYip(1988)市場(chǎng)動(dòng)機(jī)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營(yíng)銷(xiāo)的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)國(guó)家成本的差異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)國(guó)家/區(qū)域間的相互依賴(lài)程度競(jìng)爭(zhēng)者全球化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.2國(guó)際化戰(zhàn)略7.2.1業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（InternationalBusiness-levelStrategy）伯特的“鉆石”模型：生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國(guó)際優(yōu)勢(shì)的決定因素華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.2.2國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（InternationalCostLeadershipStrategy）7.2.3國(guó)際化差異化戰(zhàn)略（InternationalDifferentiationStrategy）7.2.4國(guó)際化集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（InternationalFocusStrategy）7.2.5國(guó)際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（InternationalIntegratedCostLeadership/DifferentiationStrategy）7.2國(guó)際化戰(zhàn)略華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.3公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（InternationalCorporate-levelStrategy）全球化戰(zhàn)略國(guó)際本土化跨國(guó)戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.3公司層國(guó)際化戰(zhàn)略7.3.1國(guó)際本土化戰(zhàn)略（MultidomesticStrategy）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本地化的產(chǎn)品。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.3公司層國(guó)際化戰(zhàn)略7.3.2全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.3公司層國(guó)際化戰(zhàn)略7.3.3跨國(guó)戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.4企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的

環(huán)境分析與評(píng)估7.4.1企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的種類(lèi)東道國(guó)環(huán)境母國(guó)對(duì)企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.4企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的

環(huán)境分析與評(píng)估7.4.2國(guó)際企業(yè)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避?chē)?guó)際企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.5國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式（ChoiceofInternationalEntryMode）特點(diǎn)進(jìn)入類(lèi)型

出口低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無(wú)控制，低回報(bào)高成本，低控制許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問(wèn)題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)新建全資子公司收購(gòu)快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問(wèn)題國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入：進(jìn)入方式的選擇華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.6企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制7.6.1控制手段所有權(quán)控制人員控制信息控制財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.6.2控制機(jī)制數(shù)據(jù)資料控制收集和提供國(guó)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)管理人員控制轉(zhuǎn)移子公司管理人員的愿望，利益權(quán)到國(guó)際經(jīng)營(yíng)的關(guān)心解決爭(zhēng)議控制解決各子公司交易時(shí)所引起的爭(zhēng)議7.6企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略7.7思考題國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關(guān)鍵問(wèn)題是什么？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第三部分戰(zhàn)略實(shí)施華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第八講戰(zhàn)略實(shí)施—公司治理本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義什么是公司治理，并說(shuō)明為什么它可以監(jiān)控公司經(jīng)理的戰(zhàn)略決策；解釋四種內(nèi)部公司治理機(jī)制——所有權(quán)集中、董事會(huì)、執(zhí)行官報(bào)酬、多部門(mén)結(jié)構(gòu)是如何被用來(lái)監(jiān)控經(jīng)理決策的；討論執(zhí)行官報(bào)酬的三種不同方式及其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)以及它們各自對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響；描述外部公司治理機(jī)制——公司治理市場(chǎng)是如何制約企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；描述公司治理機(jī)制如何促進(jìn)企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會(huì)倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。（CorporateGovernance）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中個(gè)人股東和機(jī)構(gòu)投資者所占股份的相對(duì)比例關(guān)系董事會(huì)由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個(gè)人組成的機(jī)關(guān)執(zhí)行官報(bào)酬以工資、獎(jiǎng)金和其他長(zhǎng)期激勵(lì)手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門(mén)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生獨(dú)立的業(yè)務(wù)分支來(lái)密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機(jī)制：公司治理市場(chǎng)對(duì)業(yè)績(jī)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)的收購(gòu)，以提高其戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力公司治理機(jī)制華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離8.1.1代理關(guān)系（AgencyRelationships）（SeparationofOwnershipandManagerialControl）股東（主權(quán)人）企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）決策制定者代理關(guān)系承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)家（主權(quán)人）付給報(bào)酬制定決策的專(zhuān)家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離8.1.2代理問(wèn)題例——產(chǎn)品多元化（ProductDiversificationasanExampleofanAgencyProblem）股東風(fēng)險(xiǎn)曲線S經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線單一型經(jīng)營(yíng)范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍不相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險(xiǎn)與多元化函數(shù)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離8.1.3代理成本和治理機(jī)制（AgencyCostsandGovernanceMechanisms）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.2所有權(quán)集中

所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。8.2.1機(jī)構(gòu)投資者影響（InfluenceofInstitutionalOwners）8.2.2股東行為（ShareholderActivism）（OwnershipConcentration）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.3董事會(huì)8.3.1增加董事會(huì)有效性（EnhancingtheEffectivenessoftheBoardofDirectors）（BoardofDirectors）內(nèi)部董事：——由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理?yè)?dān)任相關(guān)外部董事：——由不參與公司日常經(jīng)營(yíng)但與公司有一定聯(lián)系的個(gè)人擔(dān)任獨(dú)立（外部）董事：——由完全與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的個(gè)人擔(dān)任董事會(huì)成員分類(lèi)表華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.4執(zhí)行官報(bào)酬

是通過(guò)工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬來(lái)將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來(lái)的一種公司治理機(jī)制。為一復(fù)雜治理機(jī)制執(zhí)行官報(bào)酬有效性問(wèn)題（ExecutiveCompensation）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.5治理機(jī)制和倫理行為思考題：

當(dāng)首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金色降落傘”（GoldenParachute）或“金色再見(jiàn)”（GoldenHandshake）報(bào)酬時(shí)他們將面臨哪些與倫理有關(guān)的問(wèn)題？你如何設(shè)計(jì)公司治理機(jī)制以避免產(chǎn)生管理機(jī)會(huì)主義行為？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略8.6思考題公司治理（CorporateGovernance）是中國(guó)當(dāng)前面臨的重要問(wèn)題。什么是公司治理？一個(gè)企業(yè)的四種內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中（OwnershipConcentration）董事會(huì)（BoardsofDirectiors）執(zhí)行官報(bào)酬（ExecutiveCompensation）多部門(mén)結(jié)構(gòu)（Multidivisional’M’-fromStructure）是如何被用來(lái)是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第九講組織結(jié)構(gòu)和控制本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋?xiě)?zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再?gòu)慕Y(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國(guó)及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實(shí)施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略9.1組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型

職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)

--任務(wù)小組；委員會(huì)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則理想的設(shè)計(jì)原則和權(quán)變、實(shí)用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實(shí)際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動(dòng)為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長(zhǎng)階段、技術(shù)變化等及時(shí)加以調(diào)整華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場(chǎng)、多樣化發(fā)展職能制層級(jí)組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（M型）進(jìn)一步演化海外擴(kuò)張國(guó)際分部多國(guó)公司（地區(qū)劃分）應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)：全球戰(zhàn)略矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)錢(qián)德勒基于對(duì)杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究發(fā)現(xiàn)：9.2.1組織跟隨戰(zhàn)略華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略階段1：通過(guò)創(chuàng)新而成長(zhǎng)階段5：通過(guò)合作而成長(zhǎng)階段4：通過(guò)協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)階段3：通過(guò)分權(quán)而成長(zhǎng)階段2：通過(guò)指導(dǎo)而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)控制危機(jī)自主危機(jī)官僚危機(jī)未知危機(jī)組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增9.2.2組織成長(zhǎng)階段與組織結(jié)構(gòu)9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略9.3思考題當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略控制時(shí)，有哪些倫理因素會(huì)與此有關(guān)？實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)又有哪些因素需要考慮的？華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略第十講戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級(jí)經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場(chǎng)及其對(duì)公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實(shí)施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價(jià)值；定義組織文化并說(shuō)明維持一個(gè)有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強(qiáng)化道德準(zhǔn)則；討論組織控制的重要性和實(shí)用性。（StrategyLeadership）華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.2作為組織資源的經(jīng)理人10.2.1企業(yè)家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（ManagersasanOrganisationalResource）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開(kāi)拓未來(lái)戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來(lái)趨勢(shì)政府政策科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.2作為組織資源的經(jīng)理人學(xué)習(xí)部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家10.2.2從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.2作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境

行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類(lèi)型政治法律約束條件的性質(zhì)和程度產(chǎn)品差異化程度組織的特性

規(guī)模大小歷史年齡文化資源雇員互動(dòng)的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的個(gè)性對(duì)模糊狀態(tài)的容忍程度對(duì)公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾人際關(guān)系技巧自我實(shí)現(xiàn)的層次自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.3實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（ExerciseEffectiveStrategyLeadership）有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種有效的組織文化發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略方向建立均衡的組織控制開(kāi)發(fā)和維持核心能力強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.3實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)10.3.1CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的多元化高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響華夏管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略10.4決定戰(zhàn)略方向（DeterminingStrategicDirection）10.5開(kāi)發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力（Exploitingan