哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力_第1頁(yè)
哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力_第2頁(yè)
哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力_第3頁(yè)
哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力_第4頁(yè)
哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩10頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶(hù)提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

哈佛管理技能培訓(xùn)教程第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力哈佛治理技能培訓(xùn)教程:第三單元哈佛經(jīng)理的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力第三章哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念及其產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字strategos,其含義是“將軍”。當(dāng)時(shí),那個(gè)詞的意義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。今天,在經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用那個(gè)詞,是用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命。大多數(shù)組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命,能夠有若干種選擇,戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關(guān)。戰(zhàn)略包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)判,以及最終選定將要實(shí)行的方案。企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和進(jìn)展,必須對(duì)自己的行為進(jìn)行統(tǒng)盤(pán)地謀劃。20世紀(jì)60年代往常,在某些企業(yè)中盡管也存在著類(lèi)似于這種謀劃的活動(dòng),但所使用的概念不是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,而是長(zhǎng)期打算、公司打算、企業(yè)政策或企業(yè)家活動(dòng)等。直到20世紀(jì)60年代,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才以一種具有科學(xué)性的概念,開(kāi)始在企業(yè)治理學(xué)中使用。關(guān)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義,安索夫認(rèn)為要緊是關(guān)懷企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部,專(zhuān)門(mén)是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷(xiāo)售市場(chǎng),決定企業(yè)干什么事業(yè),以及是否要干。美國(guó)的彼特·F·德魯克認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答兩個(gè)咨詢(xún)題:我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么??傊?,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)以后的進(jìn)展方向、進(jìn)展道路、進(jìn)展行動(dòng)等。還有人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則。并認(rèn)為這種規(guī)則有四類(lèi):(1)企業(yè)現(xiàn)在和今后經(jīng)營(yíng)成效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),即戰(zhàn)略要達(dá)到的目標(biāo)。(2)進(jìn)展企業(yè)同其外部環(huán)境關(guān)系的規(guī)則。包括企業(yè)將開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品和技術(shù),產(chǎn)品在何處銷(xiāo)售、銷(xiāo)售給誰(shuí),企業(yè)如何樣獲得勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)等。(3)在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部關(guān)系和運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程的規(guī)則。(4)企業(yè)用于指導(dǎo)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)則。稱(chēng)為作業(yè)政策。依照人們對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí),我們把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)猛烈變化、嚴(yán)肅挑戰(zhàn)的環(huán)境,為求得長(zhǎng)期生存和不斷進(jìn)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中表達(dá),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇的科學(xué)規(guī)定,同時(shí)又是制定規(guī)劃(打算)的基礎(chǔ)。更具體地講,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和制造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上,確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系,規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范疇、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)計(jì)策,合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是用機(jī)會(huì)和威逼評(píng)判現(xiàn)在和以后的環(huán)境,用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)判企業(yè)現(xiàn)狀,進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。在那個(gè)地點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)講明,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。現(xiàn)代企業(yè),生存在猛烈變化、嚴(yán)肅挑戰(zhàn)的環(huán)境中,要在這種環(huán)境中生存進(jìn)展,必須通過(guò)不斷革新來(lái)制造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。也確實(shí)是通過(guò)實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,使企業(yè)從適應(yīng)(或不適應(yīng))目前的環(huán)境狀況,轉(zhuǎn)變成適應(yīng)以后的另一種環(huán)境。要變革企業(yè),就要正確地回答以下四方面的咨詢(xún)題:(1)應(yīng)該變革什么?(2)應(yīng)該向什么方向變革?(3)應(yīng)該變革到什么程度?(4)如何樣實(shí)現(xiàn)這些變革?這確實(shí)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所要解決的本質(zhì)咨詢(xún)題??傊?,企業(yè)在變化猛烈、挑戰(zhàn)頻生的環(huán)境中,必須探究以后的動(dòng)向,尋求以后事業(yè)的機(jī)會(huì),變革企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),選擇通向以后的經(jīng)營(yíng)途徑?!踅?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)(1)全局性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象,依照企業(yè)總體進(jìn)展的需要而制定的。它所規(guī)定的是企業(yè)的總體行動(dòng),它所追求的是企業(yè)的總體成效。盡管它必定包括企業(yè)的局部活動(dòng),然而,這些局部活動(dòng)是作為總體行動(dòng)的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略中顯現(xiàn)的。如此也就使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有綜合性和系統(tǒng)性。(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,既是企業(yè)謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展要求的反映,又是企業(yè)對(duì)以后較長(zhǎng)時(shí)期(五年以上)內(nèi)如何生存和進(jìn)展的統(tǒng)盤(pán)籌劃。盡管它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情形為動(dòng)身點(diǎn),同時(shí)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用,然而,這一切也差不多上為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展,是長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的起步。凡是為適應(yīng)環(huán)境條件的變化所確定的長(zhǎng)期差不多不變的行動(dòng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案,差不多上戰(zhàn)略。而那種針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)靈活地適應(yīng)短期變化,解決局部咨詢(xún)題的方法差不多上戰(zhàn)術(shù)。(3)抗?fàn)幮?。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案,同時(shí)也是針對(duì)來(lái)自各方面的許多沖擊、壓力、威逼和困難,迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高治理水平等為目的的行動(dòng)方案不同。只有當(dāng)這些工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量和迎接挑戰(zhàn)直截了當(dāng)相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí),才能構(gòu)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)明確,市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),現(xiàn)代的市場(chǎng)總是與猛烈的競(jìng)爭(zhēng)緊密相關(guān)的。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之因此產(chǎn)生和進(jìn)展,確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著猛烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)肅的挑戰(zhàn),企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是為了取得優(yōu)勢(shì)地位,戰(zhàn)勝對(duì)手,保證自己的生存和進(jìn)展。(4)綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、進(jìn)展方向和重點(diǎn)、前進(jìn)道路,以及所采取的差不多行動(dòng)方針、重大措施和差不多步驟,差不多上原則性的、概括性的規(guī)定,具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。它必須通過(guò)展開(kāi)、分解和落實(shí)等過(guò)程,才能變?yōu)榫唧w的行動(dòng)打算。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述特性,決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與其他決策方式、打算形式的區(qū)不。依照上述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特性,我們又能夠講,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的經(jīng)營(yíng)方案的謀劃。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的上述四種特性,決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)。(1)其決策的對(duì)象是復(fù)雜的,專(zhuān)門(mén)難把握住它的結(jié)構(gòu),同時(shí)是沒(méi)有先例的,對(duì)其處理上也沒(méi)有體會(huì)可循。(2)其面對(duì)的咨詢(xún)題常常是突發(fā)性的、難以預(yù)料的。所依靠的是來(lái)自外部的關(guān)于以后如何變化的專(zhuān)門(mén)少的情報(bào)。(3)其決策的性質(zhì)直截了當(dāng)涉及到企業(yè)的前途。進(jìn)行這種決策不僅要有長(zhǎng)時(shí)刻的預(yù)備,而且其成效所連續(xù)的時(shí)刻也長(zhǎng),風(fēng)險(xiǎn)也大。(4)評(píng)判困難,難以標(biāo)準(zhǔn)化。二、戰(zhàn)略治理過(guò)程戰(zhàn)略治理是指對(duì)一個(gè)組織的以后方向制定決策和實(shí)施這些決策。它大體可分解為兩個(gè)時(shí)期:戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃是指下列諸方面的決策:(1)規(guī)定組織的使命;(2)制定出指導(dǎo)組織去建立目標(biāo)、選擇和實(shí)施戰(zhàn)略的方針;(3)建立實(shí)現(xiàn)組織使命的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo);(4)決定用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施是指下列諸方面的決策:(1)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu);(2)確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動(dòng)能有效地進(jìn)行;(3)監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的有效性。□規(guī)定組織的使命一個(gè)組織的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué),是指一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)小T.J.華森(ThomasJ.Watson,Jr.)論述了組織哲學(xué)的重要性,他講:“我的論點(diǎn)是,第一,我堅(jiān)信任何組織為了生存并獲得成功,必須樹(shù)立一套正確的信念,作為它們一切方針和行動(dòng)的前提。其次,我相信一個(gè)公司成功的最要緊因素是其成員忠誠(chéng)地堅(jiān)持那些信念。最后,我認(rèn)為假如一個(gè)組織在不斷變動(dòng)的世界中遇到挑戰(zhàn),它必須在整個(gè)壽命期內(nèi)隨時(shí)預(yù)備變革它的一切,唯有信念卻永久不變?!比A森接著闡述了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué):(1)尊重個(gè)人。這雖是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念,但在我們公司,它卻占去了治理者的大部分時(shí)刻。我們?cè)谶@方面所作的努力超過(guò)了其他任何方面。(2)我們期望在世界上的所有公司中,給予顧客最好的服務(wù)。(3)我們認(rèn)為,一個(gè)組織應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)信念,即所有工作任務(wù)都能以杰出的方式去完成。有味的是,在華森表述這3條差不多信念的20年后,該公司董事長(zhǎng)F.卡里(FrankCary)講:“我們的工藝、組織、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和制造技術(shù)差不多發(fā)生了若干次變化,同時(shí)還會(huì)連續(xù)發(fā)生變化,然而在所有這些變化中,這3條差不多信念依舊如故。它們是我們順利航行的指路明燈。”所謂組織宗旨,是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng),以及現(xiàn)在的或期望的組織類(lèi)型。明確組織宗旨,有關(guān)鍵性的作用。沒(méi)有具體的宗旨,要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。此外,一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確,而且在遇到困難或繁榮強(qiáng)盛之時(shí),也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。例如,假定鐵路公司過(guò)去就明確其宗旨是在運(yùn)輸業(yè)中建立穩(wěn)固的地位(而不是嚴(yán)格限制在鐵路運(yùn)輸業(yè)上),它們就可不能處于今天面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。事實(shí)上,南方鐵路公司(SouthernRailwayCompany)確定的宗旨即是運(yùn)輸服務(wù),目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過(guò)慎重地收買(mǎi)其他鐵路的業(yè)務(wù),以及愛(ài)護(hù)其為顧客提供適用的運(yùn)輸服務(wù),達(dá)到了現(xiàn)在的地位。R.湯塞德(RobertTownsend)把艾維斯汽車(chē)租賃公司(AvisRent-A-Car)的宗旨表述為:“我們期望成為汽車(chē)租賃業(yè)中進(jìn)展最快、利潤(rùn)最多的公司?!弊⒁?,這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),它排除了該公司開(kāi)設(shè)汽車(chē)旅社、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。當(dāng)J.D.洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)想出建立標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的主意時(shí),他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷,他不惜采納種種擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段,從而在專(zhuān)門(mén)大程度上實(shí)現(xiàn)了這一宗旨。因此,洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為,促成了1890年謝爾曼反托拉斯法的建立。規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系,在這方面,P.德魯克(PeterDrucker)曾有論述:“要了解一個(gè)企業(yè),必須第一明白它的宗旨,而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實(shí)上,因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的細(xì)胞,其宗旨必定存在于社會(huì)之中。企業(yè)宗旨的唯獨(dú)定義是:“制造顧客”。因此,要確定一個(gè)組織的宗旨,就得第一確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。在確定現(xiàn)有的顧客時(shí),需要回答下列咨詢(xún)題:1.誰(shuí)是顧客(1)顧客分布于何處?(2)顧客為何來(lái)購(gòu)買(mǎi)?(3)如何去接近顧客?2.顧客購(gòu)買(mǎi)什么3.顧客的價(jià)值觀是什么(即顧客購(gòu)買(mǎi)商品時(shí)他或她期望得到什么)在確定組織的潛在顧客時(shí),需要回答下列咨詢(xún)題:(1)市場(chǎng)進(jìn)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力如何?(2)隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展,消費(fèi)風(fēng)尚的改變,或競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng),市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生什么樣的變化?(3)何種革新將改變顧客的購(gòu)買(mǎi)適應(yīng)?(4)目前,顧客的哪些需求還不能靠現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)得到充分滿(mǎn)足?在決定組織的宗旨時(shí),需要考慮的最后一個(gè)咨詢(xún)題是:組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否適當(dāng)?是否應(yīng)改變其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?□制定方針?lè)结樖侵笇?dǎo)組織行為的總則,它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。從邏輯上講,方針應(yīng)來(lái)自組織的哲學(xué)。例如,小T.J.華森在講明了國(guó)際商用機(jī)器公司的哲學(xué)以后,對(duì)該公司的一個(gè)方針作了如下概括:“開(kāi)放方針——公司的每一雇員都有權(quán)力向他情愿找的任何人(包括最高治理層的成員)討論他所關(guān)懷的治理活動(dòng)或決策方面的咨詢(xún)題。”方針有助于確保組織中的一切單位按相同的差不多準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng),也有助于組織內(nèi)部各單位之間的和諧和信息溝通。方針的制定受到若干因素的阻礙。一個(gè)重要的因素是聯(lián)邦、州和地點(diǎn)政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動(dòng),諸如競(jìng)爭(zhēng)(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(安全性和質(zhì)量)、定價(jià)(效用)、雇人方式(公民權(quán))、工作條件(職業(yè)安全與健康治理)、工資(最低工資)、會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)(所得稅規(guī)章)以及股票保險(xiǎn)(證券交易委員會(huì))。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī),組織應(yīng)制定其方針。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方針也阻礙組織的方針,在諸如雇職員資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。在制定方針時(shí),需要考慮的一個(gè)極為重要的咨詢(xún)題是,方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。最常見(jiàn)的情形是,方針來(lái)自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會(huì)導(dǎo)致組織方針的重新評(píng)判,以確定它們是否仍舊適用或應(yīng)加以改變。長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果,它通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。長(zhǎng)期目標(biāo)不能模糊和抽象,它是特定的、具體的和能夠衡量的結(jié)果,假如組織要成功地實(shí)現(xiàn)它的使命,就必須取得這些成果。組織目標(biāo)因組織及其使命而異。盡管各組織的目標(biāo)差異較大,但一樣不外乎如下幾類(lèi):①盈利能力;②為顧客、托付人或其他對(duì)象的服務(wù);③雇員的需要和福利;④社會(huì)責(zé)任。大多數(shù)組織在建立長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)能夠考慮以下項(xiàng)目。(1)盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均收益、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等來(lái)表示。例如:①4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。②3年內(nèi)使利潤(rùn)增加到1500萬(wàn)美元。(2)市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量來(lái)表示。例如:①3年內(nèi)使銷(xiāo)售總額中的民用品銷(xiāo)售額增加到85%,軍用品銷(xiāo)售額減少到15%。②4年內(nèi)使X產(chǎn)品的銷(xiāo)售量增加到50萬(wàn)單位。(3)生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來(lái)表示。例如:3年內(nèi)使每個(gè)工人的日產(chǎn)量(每天按8小時(shí)計(jì))提高10%。(4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和盈利能力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如:兩年內(nèi)剔除利潤(rùn)率最低的產(chǎn)品。(5)財(cái)力資源。用資本構(gòu)成、新增一般股、現(xiàn)金流量、流淌資本、紅利償付和集資期限等來(lái)表示。例如:①5年內(nèi)使流淌資本增加到1000萬(wàn)美元。②3年內(nèi)使長(zhǎng)期負(fù)債減少到800萬(wàn)美元。(6)物質(zhì)設(shè)施。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來(lái)表示。例如:①3年中把儲(chǔ)存能力增加到1500萬(wàn)單位。②3年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。(7)研究與創(chuàng)新。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目表示。例如:5年內(nèi)以不超過(guò)300萬(wàn)美元的費(fèi)用,開(kāi)發(fā)一種中價(jià)的發(fā)動(dòng)機(jī)。(8)組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)。用將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來(lái)表示。例如:3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流淌率或有不滿(mǎn)情緒的人員數(shù)量來(lái)表示,也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)打算數(shù)來(lái)表示。例如:①3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。②4年之內(nèi)以每人不超過(guò)400美元的費(fèi)用對(duì)300個(gè)工長(zhǎng)實(shí)行40小時(shí)的培訓(xùn)打算。(10)顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿(mǎn)程度來(lái)表示。例如:3年內(nèi)使顧客的埋怨減少40%。(11)社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類(lèi)型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助表示。例如:3年內(nèi)我們對(duì)聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。一個(gè)組織可不能在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。宗教團(tuán)體和其他非贏利性組織的目標(biāo)明顯與私營(yíng)企業(yè)組織不同。一樣而言,凡在其成就和成果直截了當(dāng)阻礙組織的生存和繁榮的那些方面,都需要建立長(zhǎng)期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)必須支持組織的使命,而不是與之發(fā)生沖突。它應(yīng)清晰、簡(jiǎn)潔和盡可能定量化,同時(shí)應(yīng)足夠詳盡,使組織成員都能清晰地明白組織的意圖。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門(mén),而不要局限在某一領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的目標(biāo)能夠相互制約,但它們應(yīng)和諧一致。最后,目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的,能夠隨情形的改變而調(diào)整。短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo),其時(shí)限常在1年以?xún)?nèi),是治理者用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來(lái)自對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的深入評(píng)判,這種評(píng)判應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定,即能建立短期目標(biāo),以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。組織內(nèi)各部門(mén)、各單位的長(zhǎng)短期目標(biāo)應(yīng)以整個(gè)組織的長(zhǎng)、短期目標(biāo)為依據(jù)。組織中任何層次的長(zhǎng)、短期目標(biāo)必須從屬于上一級(jí)的長(zhǎng)、短期目標(biāo),并與之和諧。如此的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。一些短期目標(biāo)的例子如下:(1)下一年使利潤(rùn)增長(zhǎng)5%。(2)本年第三季度在德克薩斯州的達(dá)拉斯城開(kāi)設(shè)辦事處。(3)本年內(nèi)使我們教會(huì)成員增加10%。(4)下一年開(kāi)設(shè)10個(gè)新的零售商店。長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用差不多上指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。表3.3.1〓戰(zhàn)略治理中常用的幾個(gè)概念--------------------------------------------------------------------------------長(zhǎng)期目標(biāo):規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果,通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。短期目標(biāo):是執(zhí)行性目標(biāo),其時(shí)限常在1年以?xún)?nèi),是治理人員用來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的。戰(zhàn)略治理:涉及到對(duì)有關(guān)組織以后方向作出決策和決策的實(shí)施。它包括兩個(gè)方面:戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略規(guī)劃:與下述決策有關(guān):規(guī)定組織的使命、制定方針、建立目標(biāo)和擬定達(dá)到組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施:與下述決策有關(guān):確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和鼓舞、監(jiān)控戰(zhàn)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的有效性。組織使命:包括講明組織的哲學(xué)和宗旨。組織哲學(xué):為組織將要經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則。組織宗旨:決定組織現(xiàn)在的或打算進(jìn)行的活動(dòng),以及組織現(xiàn)在的或預(yù)期的類(lèi)型。戰(zhàn)略:講明組織打算如何去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命,包括各種方案的擬定和評(píng)判,以及最選定的將要實(shí)行的方案。方針:是指導(dǎo)組織行動(dòng)的總則,它概括了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。--------------------------------------------------------------------------------三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心所在。競(jìng)爭(zhēng)決定了一個(gè)企業(yè)對(duì)其行為效益有所奉獻(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng),例如,革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實(shí)施過(guò)程等等是否恰如其份。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略確實(shí)是在一個(gè)行業(yè)里(即競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的差不多角斗場(chǎng)上)尋求一個(gè)有利競(jìng)爭(zhēng)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是針對(duì)決定產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的各種阻礙力而建立一個(gè)有利可圖的和持之以久的地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心咨詢(xún)題構(gòu)成。第一是從長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力的因素來(lái)看各行業(yè)所具有的吸引力。各個(gè)行業(yè)并非都提供同等的連續(xù)盈利機(jī)會(huì),一個(gè)企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定那個(gè)企業(yè)盈利能力的一個(gè)要素。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心咨詢(xún)題是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)決定相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。在大多數(shù)行業(yè)中,不管其平均盈利能力如何樣,總是有一些企業(yè)比其它企業(yè)更有利可圖。這兩個(gè)咨詢(xún)題中任何一個(gè)都尚不足以指導(dǎo)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。在有專(zhuān)門(mén)吸引力的行業(yè)里,一個(gè)企業(yè)假如選擇了不利的競(jìng)爭(zhēng)地位,依舊可能得不到令人中意的利潤(rùn)。與此相反,一個(gè)具有優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè),由于棲身于一個(gè)前景黯然的行業(yè),從而獲利甚微,而且即便努力改善其地位也無(wú)濟(jì)于事。這兩個(gè)咨詢(xún)題都不是靜止不變的,行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都在變化著。隨著時(shí)刻的推移,行業(yè)的吸引力會(huì)增加或減少,而競(jìng)爭(zhēng)地位則反映出競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的一場(chǎng)永無(wú)休止的爭(zhēng)斗,甚至長(zhǎng)期的穩(wěn)固局面也會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)而突然告終。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩者差不多上能夠由企業(yè)來(lái)加以改變的,這也正是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地點(diǎn)。行業(yè)吸引力部分地反映了一個(gè)企業(yè)幾乎無(wú)法施加阻礙的那些因素,而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略卻有相當(dāng)可觀的力量增強(qiáng)或削弱一個(gè)行業(yè)的吸引力。同時(shí),一個(gè)企業(yè)也能夠通過(guò)對(duì)其戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅是對(duì)環(huán)境做出的反應(yīng),而且是從對(duì)企業(yè)有利的角度去試圖改造環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槠淇蛻?hù)制造的價(jià)值,這一價(jià)值超過(guò)了該企業(yè)制造它的成本。價(jià)值是客戶(hù)情愿為其所需要的東西所付的價(jià)鈔票。超額價(jià)值來(lái)自于以低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的價(jià)格而提供同等的受益,或提供的非同一樣的受益足以抵消其高出的價(jià)格而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種差不多類(lèi)型,即成本領(lǐng)先和獨(dú)樹(shù)一幟。四、關(guān)鍵性咨詢(xún)題分析□學(xué)會(huì)正確地提出咨詢(xún)題舉例來(lái)講,假設(shè)某一公司加班加點(diǎn)咨詢(xún)題日益嚴(yán)峻,導(dǎo)致利潤(rùn)下降,假如我們咨詢(xún):減少加班加點(diǎn)要解決哪些咨詢(xún)題?將可能有如下的許多回答:(1)在規(guī)定的工作時(shí)刻內(nèi)努力地工作;(2)縮短午飯時(shí)刻和喝咖啡休息時(shí)刻。一些邀請(qǐng)全體雇員來(lái)參加無(wú)缺點(diǎn)運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量操縱小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求咨詢(xún)題解答的方法。大伙兒的意見(jiàn)被集中上來(lái),通過(guò)選擇,最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。但這種方法有內(nèi)在的局限性,它沒(méi)有指出咨詢(xún)題的全然解決方法,而是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。現(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的咨詢(xún)題上,假如我們?cè)O(shè)想要從全然上解決咨詢(xún)題,那我們就會(huì)咨詢(xún):為了完成公司的所有任務(wù),公司的勞動(dòng)力是否充足?這一咨詢(xún)題的回答只能是“是”或“否”。為了得到確信的回答,就需要作大量的分析,可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較,考察每一個(gè)雇員的勞動(dòng)量和自動(dòng)化程度,運(yùn)算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢(shì)。另一方面,在認(rèn)真研究了公司的銷(xiāo)售記錄、每個(gè)雇員的利潤(rùn)、直截了當(dāng)人員和輔助人員之間的比例,并與其它公司進(jìn)行比較之后,回答也可能改為否定的,即公司的現(xiàn)有人員并不充足,這就得到了咨詢(xún)題的全然解答。解決的方法是,增加人員,應(yīng)用通常的治理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。假如公司采納了那個(gè)方法,獲得所期望的結(jié)果的可能性就會(huì)增加。用這種方法,理智的分析就能夠取代感情的爭(zhēng)辯。然而,并非只有如此的提咨詢(xún)方式,才能解決咨詢(xún)題。我們還能夠這么提咨詢(xún):雇員的工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎?那個(gè)咨詢(xún)題的提出與前一個(gè)咨詢(xún)題一樣,能夠引伸出可能解決咨詢(xún)題的方法。假如回答是否定的,是指缺乏合適的人選,解決的方法將或是培訓(xùn)雇員或是從其它地點(diǎn)聘請(qǐng)有才能的人。相反,假如回答是確信的,這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì),而是工作量的咨詢(xún)題。因此,解決咨詢(xún)題的關(guān)鍵就可不能是培訓(xùn)和聘請(qǐng)人才,而是增加勞動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)正確地提出咨詢(xún)題,無(wú)疑是專(zhuān)門(mén)重要的。正如在許多建議箱中所看到的那樣,訓(xùn)練有素并受過(guò)啟發(fā)要提出正確咨詢(xún)題的人,將可不能提出一些模糊不清的建議。他們中會(huì)產(chǎn)生具體的實(shí)質(zhì)性的意見(jiàn)。由于抓不住關(guān)鍵性咨詢(xún)題,現(xiàn)在太多的高級(jí)經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過(guò)分擔(dān)憂(yōu),擔(dān)憂(yōu)他們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確把握關(guān)鍵性咨詢(xún)題,才能形成以解決咨詢(xún)題為目標(biāo)的提咨詢(xún)。清晰了解差不多確定了的咨詢(xún)題性質(zhì),能造成一種促使人們找到制造性結(jié)論的壓力。假如關(guān)鍵性的咨詢(xún)題未被確定或者咨詢(xún)題還沒(méi)有弄清,富有制造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此,充分暴露咨詢(xún)題的要點(diǎn),換句話(huà)講,確定關(guān)鍵性咨詢(xún)題,對(duì)發(fā)覺(jué)解決咨詢(xún)題的方法是至關(guān)重要的。在最初時(shí)期,最重要的是通過(guò)研究來(lái)縮小關(guān)鍵性咨詢(xún)題的范疇?!踝稍?xún)題的抽象過(guò)程第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類(lèi),以每類(lèi)為單位再次檢查并咨詢(xún)一下這一類(lèi)提出了什么關(guān)鍵性咨詢(xún)題。在查找解決咨詢(xún)題的方法之前,務(wù)必弄清咨詢(xún)題產(chǎn)生的根源。如此,抽象過(guò)程能使我們看清關(guān)鍵咨詢(xún)題并幸免過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性?!蹶P(guān)鍵咨詢(xún)題圖的運(yùn)用關(guān)鍵咨詢(xún)題圖對(duì)具有運(yùn)算機(jī)程序體會(huì)或在決策時(shí)運(yùn)用決策樹(shù)的體會(huì)的人來(lái)講是熟悉的。它的特點(diǎn)是將整個(gè)咨詢(xún)題分解為兩個(gè)或兩個(gè)以上既相互排斥又互相補(bǔ)充的子咨詢(xún)題,然后再對(duì)這些子咨詢(xún)題重復(fù)進(jìn)行如此的過(guò)程,直到最后分解出的各個(gè)子咨詢(xún)題都能比較容易地得到解決為止。運(yùn)用這種方法,即使原先看起來(lái)大得難以解決的咨詢(xún)題,也能逐步地分解為一系列較小的咨詢(xún)題。那個(gè)地點(diǎn)的訣竅是,最后的子咨詢(xún)題通過(guò)人們的努力是能夠治理的,其結(jié)果也必須是能夠確定和量度的。例如,某一個(gè)公司的產(chǎn)品A由于成本上升,競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降。成本必須降低,但如何降?公司環(huán)境和產(chǎn)品A的歷史進(jìn)展情形和變化將決定如何來(lái)回答這一咨詢(xún)題。戰(zhàn)略家決可不能不分析客觀因素,就簡(jiǎn)單地憑體會(huì)和直覺(jué)輕率地得到解決方法,他們會(huì)拿出一張白紙,畫(huà)一張關(guān)鍵咨詢(xún)題圖。其推理過(guò)程如下:當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過(guò)高時(shí),第一應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。假如產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造,并由于成本過(guò)高失去競(jìng)爭(zhēng)力,那就講明產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)過(guò)高了。但這并不一定講明我們應(yīng)趕忙改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在改變之前,我們必須研究顧客的差不多需要和愛(ài)好,然后估量在競(jìng)爭(zhēng)中情愿舍棄多少市場(chǎng)份額,以及假如按產(chǎn)品A的現(xiàn)有實(shí)際制造成本以較高的價(jià)格出售它會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生什么阻礙。假如我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場(chǎng)中能贏得比盈虧相抵更多的利潤(rùn),那么下一個(gè)工作重點(diǎn)應(yīng)該放在擴(kuò)大銷(xiāo)售領(lǐng)域上。例如,能夠發(fā)動(dòng)一場(chǎng)較大規(guī)模的廣告運(yùn)動(dòng),使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A,以它的高價(jià)格代表它的高質(zhì)量。(富豪、保時(shí)捷和奔騰汽車(chē)確實(shí)是用這種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。)然而,假如由于固定的價(jià)格政策或較小的市場(chǎng)規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品A的高成本轉(zhuǎn)移給顧客,那么在這種情形下,最好的方法是運(yùn)用價(jià)值分析法和價(jià)值工程法。目前,這兩種方法是每個(gè)日本制造商用于日常操縱企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要緊手段之一。使用這兩種方法的目的是從價(jià)格的角度,考察和分析購(gòu)進(jìn)的材料或零部件是否合理,以便制定降低成本和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對(duì)購(gòu)進(jìn)物資進(jìn)行研究,檢驗(yàn)它們的質(zhì)量和可靠性是否適用于某種專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和功能為價(jià)值工程法;檢驗(yàn)它們的成本對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)講是否合理為價(jià)值分析法。同樣,對(duì)生產(chǎn)工程、成本結(jié)構(gòu)和供貨一方都要進(jìn)行類(lèi)似的檢驗(yàn)。現(xiàn)在回到我們所舉的例子上,假設(shè)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用和市場(chǎng)需求之間的比價(jià)通過(guò)充分權(quán)衡以后,得出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上不可能獲利。在這種情形下,價(jià)值分析法和價(jià)值工程法能夠關(guān)心我們形成能使產(chǎn)品A在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。請(qǐng)記住,市場(chǎng)是由產(chǎn)品A和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或月球上出售;產(chǎn)品價(jià)格和它們所服務(wù)的一部分顧客是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中決定的。假如市場(chǎng)上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品,其銷(xiāo)售價(jià)格也都較低(也確實(shí)是邊際利潤(rùn)較少),那該如何辦?在這種情形下,假如公司為了降低成本,修改產(chǎn)品A的設(shè)計(jì),將會(huì)遭受慘重缺失。比如,即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的,新產(chǎn)品也將因其價(jià)格低被排擠出市場(chǎng),緣故是顧客差不多偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品,在他們看來(lái),低價(jià)產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。然而,價(jià)值分析和價(jià)值工程的技術(shù)不是在真空中安全地使用的。設(shè)計(jì)人員不可能躲在象牙塔里在不了解市場(chǎng)發(fā)生的情形下虛構(gòu)節(jié)約費(fèi)用的設(shè)計(jì)方案。在我所描畫(huà)的情形中,提高競(jìng)爭(zhēng)活力的最好方法是找一種最有競(jìng)爭(zhēng)力的與產(chǎn)品A同類(lèi)的產(chǎn)品,將它們完全拆開(kāi)并在每一個(gè)方面認(rèn)真地加以比較:如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這能夠使公司發(fā)覺(jué)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直截了當(dāng)相關(guān)。如此,通過(guò)運(yùn)用價(jià)值工程法,我們就能夠?qū)⒑透?jìng)爭(zhēng)者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低,而并不阻礙產(chǎn)品A的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),我們的調(diào)查也可能講明,盡管產(chǎn)品A的成本已是夠高了,但競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品所用的材料質(zhì)量還要高,所用的裝飾還要好。在這種情形下,我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計(jì),并同意較高的成本。每一種分析都需要一定的技能和體會(huì),而且只有不斷把握準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的公司有規(guī)律地收集市場(chǎng)信息,定期開(kāi)展分析。市場(chǎng)意識(shí)弱、偶然收集市場(chǎng)信息的公司是可不能像他們那樣幸運(yùn)的。假如這些公司也期望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果,則需要作出額外的努力來(lái)填補(bǔ)他們?cè)谑袌?chǎng)信息方面的差距。正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識(shí)和片面的分析上。假如這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果,只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依靠它們,而是依靠較可靠的成功訣竅。五、關(guān)鍵因素分析當(dāng)資金、人力和時(shí)刻像今天如此的寶貴時(shí),把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣調(diào)配資源可不能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假如你能確定你的工業(yè)部門(mén)的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域,并將資源的正確的組合調(diào)配給它們,你就可能使自己處于一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。確定成功的關(guān)鍵因素并不總是專(zhuān)門(mén)容易的。戰(zhàn)略家在處理過(guò)程中差不多上有兩種方法。①盡可能富有想象力地剖析市場(chǎng),確定市場(chǎng)的關(guān)鍵區(qū)隔;②找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司,然后分析兩者之間的區(qū)不。□剖析市場(chǎng)上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是,該公司不是將所有產(chǎn)品都看作同樣的產(chǎn)品,而是把它們按大小進(jìn)行分類(lèi)。排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn),公司就能確定產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)區(qū)隔,并能辨認(rèn)出那一個(gè)區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場(chǎng)區(qū)隔制定產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略,并規(guī)定實(shí)施區(qū)隔戰(zhàn)略的職責(zé)。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實(shí)施職責(zé)后,公司對(duì)每個(gè)區(qū)隔進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證,也確實(shí)是運(yùn)算所建議的戰(zhàn)略的資源需要,再把所需要的全部資源加在一起,最后依照公司能夠利用的全部資源,修整重點(diǎn)區(qū)隔?!跽页龀晒φ吆褪≌咧g的差不確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的方法是找出成功者和失敗者之間的差不,以及什么緣故。以日本鏟車(chē)工業(yè)為例,從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來(lái)看,它與卡車(chē)工業(yè)完全不同。占全部卡車(chē)銷(xiāo)售額的百分之七十的顧客集中在三個(gè)工業(yè)部門(mén),而鏟車(chē)的顧客則分散在各個(gè)工業(yè)部門(mén),卡車(chē)的三大顧客購(gòu)買(mǎi)的鏟車(chē)不超過(guò)全部鏟車(chē)銷(xiāo)售額的百分之三十?,F(xiàn)在假設(shè),有一個(gè)制造卡車(chē)而且銷(xiāo)路專(zhuān)門(mén)好的公司,試圖在銷(xiāo)售鏟車(chē)方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢?僅僅訪咨詢(xún)卡車(chē)三大要緊顧客的公司推銷(xiāo)員將發(fā)覺(jué)卡車(chē)的顧客專(zhuān)門(mén)少需要鏟車(chē)。他們還往往會(huì)忽視另外百分之七十的市場(chǎng),因而能銷(xiāo)出去的鏟車(chē)將專(zhuān)門(mén)少。另一方面,假如一個(gè)擁有鏟車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷(xiāo)售卡車(chē)則也可不能成功。盡管他的銷(xiāo)售網(wǎng)可能覆蓋整個(gè)卡車(chē)市場(chǎng),但

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶(hù)所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶(hù)上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶(hù)上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶(hù)因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論