【企業(yè)銷售人員績效考核問題探究-以Q公司為例10000字（論文）】

企業(yè)銷售人員績效考核問題研究——以Q公司為例摘要隨著中國經濟的不斷發(fā)展，逐漸形成了買方市場，在買方市場中銷售人員成為企業(yè)非常重要的一環(huán)。在日益激烈的企業(yè)競爭中，銷售人員成為危及到企業(yè)安危的重要組成部分。在市場競爭日益激烈、產品同質化越來越明顯的時代，提高銷售人員的水平是實現業(yè)務增長的重要因素?？冃Э己俗鳛楝F代人力資源管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)管理中的地位越來越重要。績效考核是一種有效的企業(yè)銷售管理手段，完善績效考核是改善企業(yè)效益的重要途徑之一。本文主要以Q公司為例，研究企業(yè)銷售人員績效考核問題。首先對績效及績效考核的內涵、銷售人員管理相關內涵進行界定。以Q公司為例，分析企業(yè)銷售人員績效考核現狀。探討探討企業(yè)銷售人員績效考核存在問題的原因，主要有（1）績效目標和標準不明確；（2）績效考核指標設定不合理；（3）考核體系不完整、不統(tǒng)一；（4）反饋工作不及時；（5）考核結果缺乏應有的激勵性。最后針對性地提出完善企業(yè)銷售人員績效考核問題的策略：（1）實現目標管理法與多種方法的有機結合；（2）科學的確定績效考核指標體系；（3）加強對銷售人員績效考核的培訓；（4）建立有效的績效溝通機制；（5）強化考核結果運用。以期構建一套完整的可行的企業(yè)銷售人員績效考核體系。關鍵詞：銷售人員；績效考核；績效目錄TOC\o"1-3"\h\u29211摘要 II9482Abstract II935一、導論 15256（一）研究背景 125323（二）研究意義 17962（三）研究方法 113621（四）文獻綜述 14320二、績效考核相關理論 327163（一）績效考核的定義 31829（二）績效考核的理論 326353三、Q公司銷售人員績效考核的現狀 526403（一）Q公司簡介 55958（二）Q公司銷售人員績效考核現狀 527669四、Q公司銷售人員績效考核存在的問題及原因分析 719600（一）績效目標和標準不明確 74679（二）績效考核指標設定不合理 718525（三）考核體系不完整、不統(tǒng)一 76750（四）反饋工作不及時 727073（五）考核結果缺乏應有的激勵性 71234五、改進Q公司銷售人員績效考核的對策建議 819364（一）實現目標管理法與多種方法的有機結合 821521（二）科學的確定績效考核指標體系 830034（三）加強對銷售人員績效考核的培訓 811876（四）建立有效的績效溝通機制 91881（五）強化考核結果運用 98170六、結論 117197參考文獻 12一、導論（一）研究背景銷售是現代企業(yè)生存的命脈，怎樣擁有一支優(yōu)質、數量合理、具有戰(zhàn)斗力的銷售隊伍，是企業(yè)銷售管理工作的非常重要的問題?，F代社會銷售人員不是傳統(tǒng)的推銷人員，銷售人員存在的意義在于為企業(yè)不斷地創(chuàng)造新的客戶，為企業(yè)開拓市場。銷售人員是一個企業(yè)內外聯系的重要紐帶，是企業(yè)各項活動事實上的“領導者”，是標準的“知識工作者”。Q公司成立于1886年，是世界上規(guī)模最大，產品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產品公司。Q公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產品制造商和相關服務提供商，生產及銷售產品涉及消費品及個人護理產品、醫(yī)藥產品和醫(yī)療器材及診斷產品市場等多個領域。但是強生公司銷售人員大部分沒有受過系統(tǒng)培訓，缺乏營銷知識和個人魅力，業(yè)績很難達標，人員的流動性為企業(yè)帶來負面影響。（二）研究意義因而，筆者想嘗試一下研究一套針對強生公司銷售人員的銷售績效考核管理模式，對于豐富、完善銷售管理理論、指導銷售人員的工作開展具有重要的理論意義。（三）研究方法本文的研究主要采用文獻研究法、個案研究法進行研究。文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被廣泛用于各種學科研究中。其作用有：①能了解有關問題的歷史和現狀，幫助確定研究課題。②能形成關于研究對象的一般印象，有助于觀察和訪問。③能得到現實資料的比較資料。④有助于了解事物的全貌。通過對國內外銷售人員績效考核相關文獻資料進行搜集整理，作為本文立論的理論基礎。個案研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。本文以強生公司為個案，研究銷售人員績效考核問題。（四）文獻綜述員工績效評估在最近70年才成為組織心理學研究的內容，但其實踐己存在了很久。在西方文化中，根據績效支付過去報酬的哲學思想可以追溯到16和17世紀的新教改革。在這段時期，人們根據工作產生的經濟成就來評估其努力程度，努力工作被視為服務上帝的自我犧牲，經濟成績被看作是愿意為上帝服務。在美國，正式的績效評估大約開始于1813年，陸軍上將劉易斯卡斯在遞交給美國國防部的一份評價他下屬的報告中用了“寬厚的”、“被所有人鄙視的”之類的詞。而美國文職人員的功績或效率評定至少于1890年就開始了。工業(yè)革命推動了績效評估過程的發(fā)展。在美國，泰勒提出了科學管理的理論，他指出:勞動者和管理者最重要的共同目標，應當是組織中每個人的培訓和發(fā)展，這樣他才能以最快的速度和最大的效率獲得其自然能力所允許的最高工作水平。幾乎同時，法國的亨利·法約爾將管理者的職責描述為:安排工作，統(tǒng)治員工和協(xié)調績效。這兩位工業(yè)科學家都倡導使用時間和動作研究去決定最優(yōu)工作設計和基于直接產出的報酬。在第二次世界大戰(zhàn)后，績效評估中的重點轉向了組織生產力和雇員有效性。目標管理應運而生，它是使雇員目標與組織目標一致的完整而系統(tǒng)的過程。績效根據產出和結果，而非行為方式來評定。1957年，wllerry第一次嘗試給整個績效評估過程建模。他以美國陸軍的一套設計作為基礎，用可靠性理論建立了評定過程的一個數學模型。但Wllerry的工作被埋藏在未發(fā)表的技術報告中，直到80年代才受到研究者的注意。但是，它畢竟給研究人員提供了重要的啟迪，使他們開始尋找評估工具以外的提高評估精確性的方法。到80年代，研究的注意力己轉向伴隨評估決策的認知過程和績效評估發(fā)生的政治和社會環(huán)境。近年來，又出現了由美國管理大師羅伯特·卡普蘭(RobertS.KaPlan)和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了12家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具—計分卡。我國績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。

二、績效考核相關理論（一）績效考核的定義績效考核是一個跟蹤、記錄和考核的企業(yè)人員完成的目標。簡單來說，績效考核是企業(yè)為了達到生產和經營的目的，采用具體的標準和指標，采取科學的方法，并進行生產和經營的過程和結果的各級管理人員完成指定的工作績效和由此產生的許多影響評標的價值判斷。要確定系統(tǒng)的方法和理論，對員工或組織進行崗位績效和工作效率的衡量，溝通管理是管理者和員工之間的重要活動?？冃Э己私Y果與員工薪酬調整、職責與其他動作的重要利益掛鉤，最終目標是提高員工的工作績效，在實現企業(yè)發(fā)展目標的同時，提高員工的滿意度和績效，最終實現企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃贤ê洼o導、績效考核與反饋、績效考核和改進，使績效考核不只是對表評分，而是對管理者和員工之間的工作和溝通取得的成果進行總結。在此基礎上，找出了績效周期的不足之處，進而進行總結和提高。（二）績效考核的理論1.績效考核的方法國外對績效考核的研究也有八十多年的歷史。近些年應用比較廣的有：主基二元考核法、360度考核（全視角考核法）、目標管理考核法、關鍵績效指標考核法、平衡記分卡等。（1）360度績效考評方法360度績效考評方法(又稱360度反饋方法)，產生于20世紀40年代，最初被英國軍方所用，從50年代起又被應用到工商企業(yè)的業(yè)績評價中。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、內外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，全面體現出員工的成績，使績效考核更加客觀、公平公正、全面，加強了部門之間的溝通，人事部門據此開展工作較容易。（2）目標管理法所謂的目標管理，就是管理者通過目標對下屬組織進行管理，它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理。德魯克對這一概念的精辟解釋是“所謂目標管理就是管理目標，也是依據目標進行的管理?！保?）關鍵績效指標法關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直到形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。（4）平衡計分卡法平衡計分卡最早是在1992年由羅伯特?？ㄆ仗m與戴維。諾頓兩人提出來的，最初被用于企業(yè)的績效考核，后又被廣泛用于企業(yè)的績效管理。平衡計分卡的基本思路就是將影響企業(yè)運營的包括企業(yè)內部條件和外部環(huán)境、表面現象和深層實質、短期成果和長遠發(fā)展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對財務與非財務、結果與驅動、長期與短期、內部與外部四個方面的業(yè)績目標，設計出相應的評價指標，以便系統(tǒng)、全面、迅速地反映企業(yè)的整體運營狀況，為企業(yè)的平衡管理和戰(zhàn)略實現服務。2.績效考核的重要性績效考核是人力資源管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，通過績效考核能夠實現對銷售人員更好的管理。一般來說，績效考核具有以下幾方面的意義：第一、推進工作目標的完成。通過對企業(yè)目標的分析和探討，進而實現目標，可以預測目標的實現的可行性。同時通過對完成過程的監(jiān)控和實際完成結果的評價，可以發(fā)現問題，促進工作目標的實現。第二，塑造員工績效的標桿。有效地與各級員工的工作績效信息反饋，各級員工都會以不同的考核標準來要求自己，績效考核標準自然會成為各級員工的標桿評價。第三、有利于員工自我的改善。通過績效考核，讓員工發(fā)現自己的缺點，哪些地方做的不夠好，這與他們的工作目標不一致，這讓員工知道自己問題所在。第四、實現對勞動過程的控制。用一個特殊的力量引導員工，使企業(yè)可以控制整個生產經營管理過程，更好地支配員工，確保生產經營業(yè)績和利潤。

三、Q公司銷售人員績效考核的現狀（一）Q公司簡介Q公司成立于1886年，是世界上規(guī)模最大，產品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產品公司。Q公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產品制造商和相關服務提供商，生產及銷售產品涉及消費品及個人護理產品、醫(yī)藥產品和醫(yī)療器材及診斷產品市場等多個領域。（二）Q公司銷售人員績效考核現狀從2012年起，Q公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據。但是由于推行時間較晚，其現行的績效考核體系仍不完善，績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，銷售人員績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，銷售人員抱怨績效考核不公平等現象。1.Q公司銷售人員績效考核的總體思路和方法（1）績效考核的總體思路績效管理的總體思路：以Q公司分公司為單位，以“直線管理、逐級考核”為核心原則，以“綜合績效+專項獎勵”為核心方法，以“績效合約”為核心工具，以“溝通參與和公開透明”為核心理念，從考核內容、考核方式、考核結果及應用、考核流程等四個方面，全面梳理和構建Q公司員工的績效管理體系。（2）績效考核的方法績效考核方法：綜合績效+專項指標。依據Q公司的經營導向及發(fā)展重點，涉及綜合績效和專項指標的考核內容及分配比例，形成對部室及網點、部室及網點負責人、員工的整體考核辦法。綜合績效反映整體和廠區(qū)的業(yè)務（任務）目標，實行千分制考核；專項指標是一段時間內重點發(fā)展的業(yè)務和重點營銷的產品，實行計價（計分）考核，以此引導員工既注重自身價值創(chuàng)造又關注組織績效。2.Q公司銷售人員績效考核的原則與理念（1）績效考核的原則Q公司實施績效考核的核心原則為：直線管理，逐級考核。Q公司對員工的績效考核由分公司對部室及網點、對部室及網點負責人、部室及網點負責人對員工的考核三個模塊組成。Q公司首先考核到部室及網點，部室及網點負責人的績效與本部室及網點的整體績效直接掛鉤。部室、網點度責任對員工進行考核，員工的績效既體現個人的績效貢獻，又與本部室、網點的整體績效掛鉤。（2）績效考核的理念Q公司實施績效考核的核心理念為：溝通參與和公開透明。績效管理要發(fā)揮對員工的激勵作用，管理者不僅應關注方案的科學性，更要注重良好的溝通，并保證員工充分參與考核辦法的制定，考核辦法應得到員工的廣泛認可，以此增強員工對反感公正性的心理感受?？己诉^程及考核結果應公開透明，才能讓員工信服，以此激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力。3.Q公司銷售人員績效考核的分類（1）Q公司對部室、網點負責人的績效考核Q公司對部室、網點負責人的績效考核主要從所在部室、網點整體績效，關鍵業(yè)務（任務）指標完成情況和管理能力綜合評價三個方面開展，通過一定的績效考核方式確定考核結果，分配各部室、網點負責人績效工資。各部室、網點負責人績效工資由所在部室、網點綜合績效考核掛鉤績效工資、本人績效合約考核工資及專項指標獎勵三部分組成。（2）Q公司對網點員工的績效考核部室、網點負責人對員工的績效考核通過一定的績效考核方式確定考核結果，根據所在部室、網點員工的績效工資總量，分配所轄各崗位員工的績效工資。員工績效工資由績效合約考核績效工資和專項指標獎勵兩部分組成。4.Q公司銷售人員績效考核的形式Q公司的項目績效評估在項目完成超過半年后才開始，評估的是一年以前的事情。管理層依據每個成員的記錄和平時在項目檢討會上對他/她的認識，給一個百分比，然后再給整個項目一個金額，依據百分比派發(fā)獎金。Q公司的例行績效考核每半年進行一次。每次考核時，人事部將公司所有主管級別的職員按工作類型分三大類:工程師、生產主管、后勤主管，再在每個類別下分組，每10人一組。部門經理被分成若干評核小組，每組3到4人。一個評核小組負責對不同的小組進行評核。評核完成后，人力資源部負責將每個人的成績在組內進行排名，將后20%的職員篩選出來，有的降級，有的辭退。

四、Q公司銷售人員績效考核存在的問題及原因分析（一）績效目標和標準不明確績效考核體系不是在工作中建立的分析基礎，而是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，考核指標或參照同一行業(yè)或被分離的主觀感覺或印象，與實際工作脫節(jié)?？冃Э己四繕嗽O定過高會挫傷銷售人員的積極性；績效考核目標設置過低，激勵銷售人員的作用。由于缺乏客觀的評價標準，缺乏對評價的參照和依據，評價標準不明確，導致評價標準可以操作或過于強烈的主觀性，評價有時難以避免一些個人情感因素滲透到內部，造成對不公正的評價。（二）績效考核指標設定不合理部分評估指標不能有效反映評估的核心工作職責，管理人員也不能對評估結果進行具體評估，應用是工作管理或績效評估領域，如何科學界定崗位評估周期和其他疑惑。管理評估雖然試圖采取“強制分類”等措施，但由于少數指標難以操作等原因，效果不理想。（三）考核體系不完整、不統(tǒng)一因為Q公司的人員比較復雜，分公司非常的多、項目部也很多，所以導致生產經營過程各有差異，需要各自制定不同的考核辦法，這就導致有些分公司盲目照搬其他企業(yè)的績效考核方式，忽略了自己企業(yè)的實際情況，導致績效考核系統(tǒng)被分解，給公司整體績效考核帶來了問題。首先，由于不同部門的考核標準不一，不利于績效考核整體的統(tǒng)一性。其次，銷售管理部門的績效考核指標標準過多，銷售人員對績效考核標準的制定缺乏參與感。（四）反饋工作不及時目前在績效考核前上下級之間，部門之間，缺乏溝通、評估過程評估不是防御或補充的機會，沒有了解其業(yè)績和組織對機會規(guī)模差距的期望，導致銷售人員的績效考核結果和低度的認可度，甚至產生沖突。因此，如果評估結果不能反饋給被評估的人，那么績效評估本身就失去了意義，同時也要談一談實施的評價目標。隨著時間的推移，銷售人員會失去興趣的工作的評價，績效評估作為一個純粹的活動的形式。（五）考核結果缺乏應有的激勵性Q公司的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結果分為A、B、C、D、E5個等級；等級比例數是銷售人員所在公司總人數的10％、30％、40％、10％、10％；考核標準為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力”的溫和口號下進行的，導致結果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，所以考績只是一種手段，打擊了高性能銷售人員的積極性，造成了銷售人員的低績效，養(yǎng)成了不求上進的惡習習慣，其次導致部門領導憑著主觀印象和個人喜好考核下屬。使干群關系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此產生了消極情緒。

五、改進Q公司銷售人員績效考核的對策建議（一）實現目標管理法與多種方法的有機結合Q公司目前正在進行績效考核，雖然表面上是針對人力資源的規(guī)劃開發(fā)、人員培訓、人員獎懲等目的，但最終提高企業(yè)績效，實現企業(yè)發(fā)展的目標。企業(yè)由于技術創(chuàng)新的快速、對人才的依賴程度高、抗風險能力弱等因素，對企業(yè)的規(guī)劃與實施的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的命運有著密切的關系。Q公司由于其自身的績效評價指標體系的構建自身存在的缺陷，決定了其績效考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標很容易出線。也就是說，雖然Q公司已經建立了一套完整的績效評價指標體系，但即使這些指標的完成，也沒有必要使企業(yè)達到目標。問題根源在于Q公司績效評價方法的選擇和績效指標的不足，使得企業(yè)的績效指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標出現故障。要實現企業(yè)管理目標管理方法是一種很好的管理方法，但目標設定必須是在企業(yè)目標的前提下，通過層層分解的目標，實現對關鍵績效指標的不同位置，并進行目標分解，重點是企業(yè)要實現權力的目標和長遠發(fā)展和企業(yè)需要的引進平衡計分卡的思想。因此，這三項績效考核的有機結合是指導企業(yè)實現目標的最佳途徑之一?？陀^管理可以使Q公司銷售人員親自參與到目標的發(fā)展中，實現自我控制，努力完成工作目標。而對于Q公司銷售人員的工作成果，由于有明確的目標作為評估標準，使Q公司銷售人員的評估和獎勵更客觀，更合理，并可以大大鼓勵銷售人員完成組織的目標和努力。目標管理過程可分為四個步驟：建立指標體系，制定目標，組織實施，檢查評估。（二）科學的確定績效考核指標體系科學的績效考核制度對提高企業(yè)績效考核非常重要，特別是對關鍵績效考核指標的確定非常重要。與關鍵評估指標和評估指標相比，可以說戰(zhàn)略意義更長遠，更突出，關鍵績效指標是公司的戰(zhàn)略目標，分解到部門和銷售人員，與其他評估指標相比，對內容的一些關鍵指標進行評估，更準確。關鍵績效指標的發(fā)展也提高了評估的控制程度，從而提高了檢驗的有效性。對于Q公司，績效評估主要集中在兩個方面。首先是銷售人員的業(yè)績，其次是銷售人員對團隊乃至企業(yè)的貢獻程度。對于關鍵考核指標的制定能夠有效地提高銷售人員明確自身的發(fā)展方向，不僅能夠促進銷售人員更好地完成自身的業(yè)績，也能夠促使企業(yè)完成經營目標。目前，Q公司缺乏科學有效的績效考核體系，主要原因是缺乏對系統(tǒng)和文化現狀的一些聯系，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢是有利的。Q公司的企業(yè)管理可以結合公司績效考核的實際情況，根據部門和銷售人員對公的影響貢獻，集合每個崗位的實際狀況，確定每個崗位的關鍵考核指標，并對績效考核結果客觀公平的進行評價，積極的與公司銷售人員的職業(yè)發(fā)展渠道等人力資源其他板塊進行掛鉤，建立一套科學的、系統(tǒng)地、適合自身情況的考核體系。（三）加強對銷售人員績效考核的培訓Q公司對公司銷售人員績效考核的重要性認識不足。除了主觀意識外，Q公司領導層的保守理念已經成為制約績效考核的重點之一，對提高績效考核的有效性，需要加強對Q公司銷售人員績效考核的培訓，增強對Q公司銷售人員績效考核的認識，創(chuàng)新領導績效考核理念，強化公司對績效考核的重視。Q公司要有效實施績效考核，必須營造以人為本的經營氛圍，因此，在實施績效考核的過程中，Q公司不僅與其他資源有關，組織決策者應充分考慮銷售人員的個人需求和發(fā)展方向，對Q公司實施績效考核，通過研討會、講習班，進行績效考核，對公司進行培訓和宣傳，包括考核的目的和方法，并利用辦公系統(tǒng)和官方網頁進行績效考核現代多媒體培訓的評價，也為公司的戰(zhàn)略發(fā)展打下了堅實的基礎。（四）建立有效的績效溝通機制Q公司想要最大限度地利用績效考核結果，有必要建立一種有效的績效溝通機制，這有利于提高企業(yè)績效的綜合績效與激勵、績效考核上升到公司的戰(zhàn)略發(fā)展水平。目前，Q公司銷售人員對績效考核的參與度不高，績效考核人員和銷售人員缺乏溝通，特別是在績效溝通方面缺乏。銷售人員績效考核的本質是考核結果應用于指導銷售人員的培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，人力資源部門通過對銷售人員的薪酬和崗位激勵，提高自身素質，確保銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃，提高公司銷售人員的整體績效，最終實現公司的人事決策和Q公司的可持續(xù)發(fā)展。在績效管理和戰(zhàn)略調整中，績效管理離不開戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略，在績效管理和戰(zhàn)略調整中不可能做到不連續(xù)的溝通和反饋。通過溝通和互動的過程，組織可以清楚地了解工作環(huán)境如何符合工作責任。績效溝通是信息傳播的過程，評價和評估需要積極的評價信息反饋給對方，缺乏績效溝通，會使績效考核流于形式，績效管理工作的有效性減弱?？己苏吆捅豢己苏咧g的溝通在績效考核準備階段特別重要，而且充分的溝通使Q公司管理者更清楚地意識到，雙方可以完成信息反饋和信息傳輸，在溝通過程中，銷售人員可以將他們的疑慮和意見和建議反饋，一直到評價達成共識。在Q公司銷售人員反饋意見的過程中就是銷售人員參與的過程，這對績效考核結果的認可也奠定了基礎。同樣，在績效評價中，評價結果也會及時反饋。Q公司銷售人員的直接領導和銷售人員需要對績效考核結果進行分析，這有利于更好的銷售人員接受結果反映在工作中的問題，更好地幫助銷售人員提高短板的工作。同時，評估也可以參考銷售人員的建議，更合理地開展下一階段的績效考核計劃。雙方都應該意識到，績效評估不僅僅是一個簡單的信息反饋，而且銷售人員了解問題，提高工作滿意度是一個重要的保證。因此，Q公司應繼續(xù)通過考核溝通，鼓勵銷售人員積極參與績效考核發(fā)展，發(fā)揮最大的作用。（五）強化考核結果運用第一，完善激勵約束機制。長期激勵的最大特點就是使銷售人員薪酬與企業(yè)的長期利益掛鉤。Q公司要讓銷售人員長期激勵使得銷售人員取得好的成績，應該根據自己的情況，制定相應的激勵措施，提高銷售人員對企業(yè)的忠誠度。因此，如果Q公司想進行有效的激勵效果進行借鑒新加坡的工資補償制度，即將工資分為固定薪酬和浮動薪酬二部分，其中固定薪酬差別不大，包括基本工資，津貼，福利沒有顯著差異，補償的主要差異反映在浮動薪酬，這部分的薪酬主要是由于工作人員的出色表現和獲得獎金。另一個不同的名字不僅代表了總體薪酬的總和，更重要的是，銷售人員在激勵方面發(fā)揮了不同的作用。第二，發(fā)揮團隊精神的作用。團隊工作的主要障礙是如何設計一套團隊發(fā)展動力，加強團隊結構的薪酬體系。團隊的成功取決于人力資源的戰(zhàn)略管理，人事部門的領導和團隊成員建立合作伙伴關系。如果忽略這種合作伙伴關系的主要設計因素，很可能導致團隊失敗。Q公司在建立團隊薪酬結構時應結合各種因素，對銷售人員的個人績效和發(fā)展計量標準與浮動薪酬標準相結合。績效薪酬是以銷售人員考核的有效表現為基礎，實現與工資制度相關的工資和評估結果，它的理論基礎就是“以績取酬”。Q公司可以利用績效工資對銷售人員進行調控，以刺激銷售人員的行為，即通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調節(jié)，鼓勵銷售人員追求符合企業(yè)利益要求的行為，從而激發(fā)每個銷售人員的積極性，努力實現企業(yè)目標。第三，改革和實施績效工資應該要注意四個方面的問題。首先，經過實行績效工資和清理標準補貼補貼，使Q的財務管理和收入分配順序更加規(guī)范化，必須嚴格分配紀律；二要繼續(xù)提高公共服務水平，逐步建立健全考績制度，不僅要嚴肅分配紀律，更應該注重搞活內部分配秩序；再次，應該強化Q公司內部的職責分工，實行分類分級管理。

六、結論本文以企業(yè)績效評價的現狀為基礎，結合Q公司銷售人員績效考核的現狀和存在問題，在現代績效考核理論的指導下，對Q公司銷售人員績效考核的研究，也希望能為同類企業(yè)的績效考核提供參考。但是，我們也看到一些企業(yè)由于業(yè)績考核的不成功應用，導致了剛性管理，銷售人員離職率居高不下，企業(yè)被迫陷入了僵局。對于Q公司這樣的綜合性大集團來說，績效考核實施將更加困難。雖然有一定的難度，但他們也需要客觀公正的評價方法。績效考核作為企業(yè)管理的一種有效手段，在評價和激勵銷售人員，增強企業(yè)的活力和競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的市場地位，發(fā)揮著關鍵作用，是企業(yè)管理的核心。一種科學實用的績效考核體系應能夠科學地體現企業(yè)各級銷售人員的工作量區(qū)別，計量工作質量、工作態(tài)度和貢獻，從而避免不公平所帶來的影響，還應增加績效考核績效反饋和使用績效考核結果，才能真正激發(fā)評估工作的積極性和主動性，提高銷售人