《如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM019如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)

——研發(fā)人員選、育、用、留之道講師介紹講師：曾學(xué)明效勞過的公司：華為技術(shù)、億陽信通股份〔SH：600289〕講授課程：《市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程》《研發(fā)工程管理的工具與模板》《如何打造高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)》《研發(fā)人員的考核與鼓勵(lì)》《研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)》《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站：

課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會(huì)PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PM：Product〔Project〕Manager 產(chǎn)品〔工程〕經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點(diǎn)TR：TechnicalReview 技術(shù)評審點(diǎn)PBC：PersonalBusinessCommitment 個(gè)人績效承諾KPI：KeyPerformanceIndicator KPI指標(biāo)PIP：PersonalImprovementPlan 個(gè)人績效改進(jìn)方案課程目錄3.如何構(gòu)建高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)1.案例分析2.如何選對研發(fā)人員7.總結(jié)4.如何培養(yǎng)研發(fā)人員0.公司及培訓(xùn)課程介紹5.如何用好研發(fā)人員6.如何留住研發(fā)人員華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價(jià)值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢效勞的公司。公司目前有20多名講師和咨詢參謀，30多名培訓(xùn)參謀，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)效勞；同時(shí)也為200多家企業(yè)實(shí)施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單〔一〕類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價(jià)值研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單〔二〕類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項(xiàng)目管理――工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項(xiàng)目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010產(chǎn)品需求分析與需求管理Productdemandanalysisanddemandmanagement2天RDM011產(chǎn)品測試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個(gè)根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級實(shí)務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單〔三〕類別序號課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項(xiàng)目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵(lì)R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見人愛的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單〔四〕類別序號課程名稱課時(shí)市場管理MM001產(chǎn)品市場管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會(huì)R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天我們的觀點(diǎn) 研發(fā)人員的選、育、用、留不僅僅是人力資源部門的事情，更應(yīng)該是各級研發(fā)管理者的職責(zé)。各研發(fā)部門的經(jīng)理有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、鼓勵(lì)與合理評價(jià)下屬人員的工作，對下屬成長的負(fù)責(zé)。 各級研發(fā)經(jīng)理是高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)打造的責(zé)任中心，因?yàn)槟菐П蛘痰膶④?！單元一、案例分析哪些公司能在未來歲月能夠中興旺興旺？協(xié)作精神以顧客為中心主動(dòng)性創(chuàng)新精神全面評估企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績唯一因素：“公司吸引，鼓勵(lì)和留住人才的能力”創(chuàng)新時(shí)代公司面臨的挑戰(zhàn)？是那些視創(chuàng)新，科技人才高于一切的公司。案例分析各小組研討公司目前在高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！打造高績效團(tuán)隊(duì)的四步

選、育、用、留運(yùn)作流程選育用留研發(fā)招聘、甄選、聘用、淘汰機(jī)制培訓(xùn)（文化、技能、管理、行為規(guī)范）研發(fā)績效管理（崗位責(zé)任制、業(yè)績管理）研發(fā)薪酬福利體系、激勵(lì)體系組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來源崗位需求滿足崗位要求績效管理考核目標(biāo)考核目標(biāo)驗(yàn)證促進(jìn)績效的改進(jìn)促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進(jìn)任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財(cái)務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上選、育、用、留之間的關(guān)系單元二、如何選對研發(fā)人員研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立奉獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動(dòng)意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維效勞精神培養(yǎng)人才堅(jiān)韌性每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)〔一般可分幾個(gè)等級〕靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力主動(dòng)性老實(shí)正直人際理解能力組織意識獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神案例：思維能力的評價(jià)等級不能準(zhǔn)確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)或知識對當(dāng)前所面臨的問題做出正確的判斷；將一個(gè)復(fù)雜的問題分為多個(gè)局部，使之容易把握，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)；發(fā)現(xiàn)事物的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系；恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用已有的概念、方法和技術(shù)等多種手段找出作有效的解決問題的方法；案例分析針對研發(fā)人員的這些特點(diǎn)，大家討論研發(fā)人員的根本素質(zhì)要求，總結(jié)5-6條；針對以上的素質(zhì)要求，思考如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)，總結(jié)5-6條；每個(gè)小組選派一名代表上臺發(fā)表。優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)要求思維能力成就導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)能力堅(jiān)韌性主動(dòng)性研發(fā)人員的素質(zhì)與工作業(yè)績的關(guān)系成就導(dǎo)向主動(dòng)性完成任務(wù)達(dá)成業(yè)績結(jié)果思維能力學(xué)習(xí)能力團(tuán)隊(duì)合作堅(jiān)韌性支持性素質(zhì)動(dòng)力性素質(zhì)認(rèn)知性素質(zhì)研發(fā)招聘業(yè)務(wù)如何與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合公司戰(zhàn)略制定的三個(gè)維度產(chǎn)品維度客戶群維度區(qū)域市場維度ABCD新產(chǎn)品ABCD新客戶ABCD新區(qū)域不同開展階段需要不同的人初創(chuàng)期膽子大、沖勁足、有耐力、不得志成長期正規(guī)訓(xùn)練、成功經(jīng)驗(yàn)、視野開闊快速開展期優(yōu)秀大學(xué)訓(xùn)練、思考力、執(zhí)行力成熟期正規(guī)大學(xué)訓(xùn)練、能讓公司轉(zhuǎn)型的人才衰退期研發(fā)招聘中HR和部門經(jīng)理人如何分工公司HR負(fù)責(zé)什么？公司人力資源政策的制定招聘渠道的建立合規(guī)性審查研發(fā)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)什么？面試研發(fā)人員的專業(yè)能力研發(fā)人員的素質(zhì)要求與HR經(jīng)理一同決定決定錄用與否研發(fā)的職位體系職位是組織機(jī)構(gòu)的根本單位，職位是落實(shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。職位的性質(zhì)與特點(diǎn)性質(zhì)職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任特點(diǎn)動(dòng)態(tài)的：當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化職位說明書內(nèi)容職位說明書內(nèi)容〔職位分析的要素〕主要包括：職位的目的——職位對組織的獨(dú)一無二的奉獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求——該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。工作匯報(bào)關(guān)系——該職位的直接主管、同僚、直接下屬等職位說明書的作用職位的共同要素應(yīng)負(fù)責(zé)任職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)某一特定的最終結(jié)果知能為履行應(yīng)負(fù)責(zé)任，擔(dān)任工作者必需具備一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)解決問題在利用知能來取得最終結(jié)果方面，擔(dān)任職位者必須處理并解決問題

渠道：廣告/網(wǎng)站招聘校園/市場招聘獵頭公司〔主要招關(guān)鍵崗位的經(jīng)理、技術(shù)人才和較難找的人才〕員工介紹/人事庫過程：筆試：測試應(yīng)變能力和靈敏度，從而反映其潛能人事部初選：面試、簡單談話用人經(jīng)理面試：至少通過兩個(gè)經(jīng)理才能最終決定是否錄用研發(fā)招聘的管道研發(fā)招聘的幾個(gè)觀點(diǎn)一定要樹立“錯(cuò)置本錢”部門經(jīng)理承擔(dān)招聘的第一責(zé)任程序優(yōu)秀勝于個(gè)體優(yōu)秀結(jié)構(gòu)化：標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)化穩(wěn)定性與一致性內(nèi)部提拔還是空降兵？結(jié)構(gòu)化面試操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標(biāo)準(zhǔn)的根底面試試題〔內(nèi)容、種類、編制〕的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化〔要素得分、所占比重、總分、考量評語，與其他測評工具的的得分合成〕組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化如何獲取信息STARSituation：情景，當(dāng)時(shí)的情況Task：任務(wù)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么Action：怎樣行動(dòng)，為到達(dá)目標(biāo)采取什么行動(dòng)Result：結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何？對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能研發(fā)人員招聘面試維度K：Knowledge專業(yè)知識測評，案例分析S：Skill操作的技能A：Ability綜合素質(zhì)能力，經(jīng)驗(yàn)P：Peculiarity個(gè)性特質(zhì)M：Motive動(dòng)機(jī)V：Value價(jià)值觀個(gè)性特質(zhì)

諸葛亮識人七法問之以是非而觀其志窮之以詞辯而觀其變咨之以計(jì)策而觀其識告之以禍難而觀其勇醉之以酒而觀其性臨之以利而觀其廉期之以事而觀其信演練：將以下非開放式問題修改為開放式問題原來的問題修改后的問題你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？……面試

虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實(shí)際工作中必定或非?？赡軙?huì)發(fā)生的具體工作難題，請應(yīng)聘者提出解決方案目的：判斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法和技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)案例：應(yīng)屆畢業(yè)生的幾個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)溝通能力問題解決能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性分享：寶潔公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問請你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后到達(dá)它的。請舉例說明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性并且起到領(lǐng)導(dǎo)作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。請你舉一個(gè)例子說明你是怎樣通過事實(shí)來履行你對他人的承諾的。分享：寶潔公司對應(yīng)屆畢業(yè)生的面試八問請你舉一個(gè)具體的例子，說明你在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他們進(jìn)行有效合作的。你舉一個(gè)具體的例子，說明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項(xiàng)方案的成功起到了重要的作用。你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進(jìn)行給一個(gè)評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上一便獲得你所期望的結(jié)果。你舉一個(gè)具體的例子，說明你是怎樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)并且將他用于實(shí)際工作中。單元三、如何構(gòu)建高績效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)看看我們處在哪些組織中?一個(gè)公司一個(gè)業(yè)務(wù)部門一個(gè)研究部一個(gè)產(chǎn)品組一個(gè)屬于資源部門的工程組一個(gè)屬于產(chǎn)品線的工程組一個(gè)攻關(guān)小組一個(gè)臨時(shí)任務(wù)組團(tuán)隊(duì)概念Together,weEveryoneAchieveMore!--Team--在一起，我們每個(gè)人都比以前獲得更多！1+1>2團(tuán)隊(duì)的定義“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體”研發(fā)團(tuán)隊(duì)的根本要素人數(shù)不多〔2-25人，6-8人最正確〕互補(bǔ)的技能需要界定角色、人員甄選共同的目標(biāo)共同的愿景、需要、方案與責(zé)任共同的工作方法需要方法與標(biāo)準(zhǔn)、溝通、交流和培訓(xùn)相互依賴并共同承擔(dān)責(zé)任需要合理分工、各司其職我處在這樣的組織中嗎？優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些特質(zhì)？優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)自主性思考性協(xié)作性高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的特點(diǎn)溝通良好協(xié)調(diào)并行工作高效決策、快速執(zhí)行研發(fā)工程的多樣性產(chǎn)品開發(fā)工程：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時(shí)間、明確財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺工程：效勞其他產(chǎn)品工程，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)工程：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險(xiǎn)可控預(yù)研技術(shù)工程：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)特性更改項(xiàng)目工程定制工程典型的幾類研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)〔PM〕職能部門團(tuán)隊(duì)〔FM〕技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì)技術(shù)公關(guān)團(tuán)隊(duì)……公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評審培訓(xùn)工程型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組在工程開始時(shí)成立在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在概念階段一起作整個(gè)工程的方案PDT成員在方案階段一起管理整個(gè)工程PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam產(chǎn)品〔工程〕開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT中的角色構(gòu)成〔案例〕研發(fā)職能部門團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成團(tuán)隊(duì)開展階段形成階段的特征大家開始互相認(rèn)識總體上有一個(gè)積極的愿望，急于開始工作團(tuán)隊(duì)成員不了解自己的職責(zé)及其他成員的角色個(gè)人對工作本身和他們間的相互關(guān)系高度焦慮幾乎沒有什么實(shí)際的工作進(jìn)展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為方案和決策制定者情緒特點(diǎn)是：沖動(dòng)、希望、疑心、焦急、猶豫我們要做什么？提供易于團(tuán)隊(duì)成員交流的環(huán)境做團(tuán)隊(duì)的TeamBuilding傳播團(tuán)隊(duì)的愿景和價(jià)值觀激發(fā)研發(fā)人員成就導(dǎo)向給團(tuán)隊(duì)成員梳理必勝的信念清晰界定成員的角色與職責(zé)公司組織正式的任命磨合階段團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確，成員開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進(jìn)工作隨著工作的進(jìn)行，成員會(huì)越來越不滿意依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命令。同時(shí)，成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更多的疑問當(dāng)開始遵循操作規(guī)那么時(shí)，成員會(huì)疑心這類規(guī)那么的實(shí)用性和必要性成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小正確面對團(tuán)隊(duì)沖突沖突是磨合階段的第一特征沖突〔conflict〕是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。對沖突的新認(rèn)識過于融洽、安寧的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)形式和程度的沖突，能使團(tuán)隊(duì)通過自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。沖突的來源目標(biāo)各團(tuán)體要到達(dá)的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何到達(dá)共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣破壞性沖突加深了價(jià)值觀的不同破壞士氣或過分詆毀自我意識使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任和令人遺憾的行為使群組分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部小圈子，降低了群組間的合作建設(shè)性沖突公開重要的問題，會(huì)把問題弄清楚找到問題的解決方案使問題對之重要的人參與進(jìn)來促成真正可信的交流溝通釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力有助于個(gè)人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后的工作中沖突狀況與組織績效沖突反映類型有原那么無原那么不協(xié)作肯協(xié)作●〔抗?fàn)帯场瘛沧晕覡奚场瘛矆F(tuán)隊(duì)協(xié)作〕●〔妥協(xié)〕●〔逃避〕沖突解決步驟G成認(rèn)和接受沖突建立根本規(guī)那么建立共同根底和目標(biāo)R人事別離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)O尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W決定最正確方案，制定實(shí)施方案與所有干系人分享方案與方案GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情況O-可選擇的行動(dòng)方案W-什么，什么時(shí)候，誰來做？〔制定一個(gè)行動(dòng)方案〕標(biāo)準(zhǔn)階段團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系已確立好了大局部矛盾得到解決成員接受和明確了各自的角色團(tuán)隊(duì)規(guī)那么得以改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化控制和決策的權(quán)力由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)移交給了團(tuán)隊(duì)信任在成員間建立起來凝聚力形成成員間大量地交流信息表現(xiàn)階段特征成員積極工作集中精力于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)有集體榮譽(yù)感、信心十足成員開放、坦誠及時(shí)地進(jìn)行溝通，并密切合作互相幫助、相互依賴程度高轉(zhuǎn)變/解體階段這是一條下降曲線的起點(diǎn)，具有以下特點(diǎn)：現(xiàn)有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照框架內(nèi)團(tuán)隊(duì)沒有認(rèn)識到需要通過變革和創(chuàng)新來適應(yīng)變化信任、相互尊重和開放溝通都開始褪減團(tuán)隊(duì)成員各懷自己的想法工作程序開始變得低效如何保持研發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志和激情變化這個(gè)社會(huì)唯一不變的是變化本身職位、崗位、產(chǎn)品方向、環(huán)境、合理流動(dòng)主業(yè)務(wù)的開展以主業(yè)務(wù)的開展帶發(fā)動(dòng)工的成長完成新陳代謝，參加新鮮血液80/90后是主流打造高績效的團(tuán)隊(duì)文化研發(fā)主管的關(guān)鍵素質(zhì)必勝的決心行業(yè)洞察力創(chuàng)新的思考力達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持力快速執(zhí)行的能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力直言不誨團(tuán)隊(duì)精神決斷力持續(xù)的動(dòng)能培養(yǎng)組織的能力指導(dǎo)力工作奉獻(xiàn)度核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熱情速度對業(yè)務(wù)的熱忱持續(xù)的動(dòng)能必勝的決心客戶競爭快速執(zhí)行研發(fā)主管的選拔案例討論：如何管理不同類型的員工指揮傾向型關(guān)系傾向型思考傾向型聽命行事型單元四、如何培養(yǎng)研發(fā)人員業(yè)界企業(yè)在研發(fā)人才培養(yǎng)方面的誤區(qū)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，蜻蜓點(diǎn)水員工想學(xué)什么，公司提供什么？是不是公司需要的技能，不管？培養(yǎng)體系沒有與員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)開展通道相結(jié)合培養(yǎng)體系沒有跟蹤、反響任職資格管理體系建立的目的高新技術(shù)企業(yè)的需要：維持效益、生存、成長、招聘、管理研發(fā)人員研發(fā)人員的需要：完整的職業(yè)生命周期；平安、挑戰(zhàn)、自我開展的時(shí)機(jī)和工作環(huán)境；組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)＋有所依循的、可感知的、有成就感的職業(yè)開展通道。研發(fā)人員的技術(shù)定位和管理定位建立員工職業(yè)開展通道，促進(jìn)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)和自我提高；技術(shù)定位和管理定位并不是截然分開的QA高級QA……QA高級QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……研發(fā)人員的培養(yǎng)方法――資源池什么叫資源池把具有潛力的各類研發(fā)人員組織起來，有方案的進(jìn)行培養(yǎng)，形成一種梯隊(duì)建立資源池的目的能夠合理、高效的選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)人員資源池建立的原那么以各類研發(fā)人員的技能模型為根底，兼顧現(xiàn)實(shí)情況制度建設(shè)和人員選拔同步互動(dòng)進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)相結(jié)合培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的本錢”“培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資，培訓(xùn)是員工最大的福利”培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放加速開展方案(2)高階管理人員經(jīng)理專業(yè)人才庫新經(jīng)理培訓(xùn)方案資深經(jīng)理培訓(xùn)方案新員工培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員加速開展方案(1)新員工高階人才方案管理人才庫資深專業(yè)人才個(gè)人開展方案技能數(shù)據(jù)庫人才培養(yǎng)梯隊(duì)部門技能開展方案定義和決定部門所需的技能評估現(xiàn)有的技能和所需的技能之間的差距制定今年的部門技能開展方案追蹤和報(bào)告技能開展進(jìn)展個(gè)人技能開展方案建立個(gè)人技能數(shù)據(jù)庫評估現(xiàn)有的技能和職位所需的技能之間的差距制定出個(gè)人短期(1年)和中，長期(2-3年)技能開展方案經(jīng)理幫助評估技能經(jīng)理輔導(dǎo)個(gè)人技能開展方案制定經(jīng)理定期檢查和評估方案進(jìn)展技能管理任職資格的含義任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動(dòng)能力的證明任職資格必須要以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價(jià)、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個(gè)職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來承擔(dān)任職資格表達(dá)個(gè)人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力任職資格是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的開展而開展任職資格認(rèn)證方法的建立與優(yōu)化考評員考評：現(xiàn)場考評觀察、提問、產(chǎn)品證據(jù)全方面考察：必備知識考試、技能測評專業(yè)小組評議主管評價(jià)+周邊評價(jià)小組評議：360度主管直接考評優(yōu)化用IT工具記錄日常表現(xiàn)作為證據(jù)上崗認(rèn)證+例行認(rèn)證任職資格認(rèn)證原那么以關(guān)鍵行為和核心技能為中心以工作實(shí)績?yōu)閷?dǎo)向,以實(shí)例為出發(fā)點(diǎn)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)公開、程序公正測試、評議相結(jié)合等級評定的三層篩子模型申請定級、晉級人員第一層：宏觀比例限制第二層：晉級根本條件限制第三層：詳細(xì)評定標(biāo)準(zhǔn)(微調(diào))

公司任職資格管理部門審批晉級結(jié)果評定時(shí)間1年1次，最多不超過2次在年度績效考核評定之后進(jìn)行對于年末/初工作任務(wù)重的可以安排在春節(jié)之后進(jìn)行任職資格認(rèn)證的申請研發(fā)人員崗位輪換的作用消除誤解，增進(jìn)理解多崗鍛煉，培養(yǎng)人才消除不滿，鼓勵(lì)員工防止僵化，利于創(chuàng)新適時(shí)輪崗，防止腐敗怎樣看思想導(dǎo)師制？要想當(dāng)將軍，必須從一兵一卒帶起首先，作思想導(dǎo)師是一件榮譽(yù)工作，對新員工，思想導(dǎo)師本人都有裨益。對突出的人員給予申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)。其次，在技術(shù)任職中，思想導(dǎo)師經(jīng)歷將成為晉升高級技術(shù)職稱的根本條件。第三，根據(jù)思想導(dǎo)師的成績，進(jìn)行排名，作為績效考核的參考指標(biāo)。新員工思想導(dǎo)師制通過推行新員工思想導(dǎo)師制，實(shí)行“一幫一，一帶一”，幫助新員工盡快融入公司文化氣氛熟悉工作的環(huán)境和工作流程進(jìn)入角色，勝任工作要求；為公司培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素，既是技術(shù)骨干、又具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能的后備干部隊(duì)伍。在崗培訓(xùn)的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通身教重于言教隨時(shí)隨地的培訓(xùn)檢討習(xí)慣性錯(cuò)誤案例：本工程分1個(gè)理念、2個(gè)模塊，2種方式來實(shí)施研發(fā)族群人才的綜合能力培訓(xùn)1個(gè)理念學(xué)以致用、知行合一創(chuàng)新學(xué)習(xí)反思實(shí)踐網(wǎng)上學(xué)習(xí)2種方式課堂培訓(xùn)2個(gè)模塊領(lǐng)導(dǎo)力提升專業(yè)能力提升G8方案：研發(fā)專業(yè)精英發(fā)展方案G7方案：研發(fā)專業(yè)人才發(fā)展方案研發(fā)市場敏感項(xiàng)目管理整合資源自我管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新G8-專業(yè)精英發(fā)展方案（RD1）目標(biāo)：能夠制定中、短期部門戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)計(jì)劃，能夠管理跨部門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目周期---12周（其中：課堂培訓(xùn)6周）能力類別提升能力項(xiàng)目能力匹配課程專業(yè)能力市場敏感行業(yè)分析與市場預(yù)測（2D）專業(yè)能力成功的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品規(guī)劃（2D）專業(yè)能力項(xiàng)目管理復(fù)雜新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理（2D）專業(yè)能力自我管理從技術(shù)走向管理（2D）領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)上學(xué)習(xí)（共5周）員工發(fā)展職業(yè)生涯團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能（2D）領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)項(xiàng)目成本與控制（2D）領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（2D）領(lǐng)導(dǎo)力研發(fā)多項(xiàng)目管理（2D）畢業(yè)匯報(bào)（1周）案例：研發(fā)族群開展方案的整體課程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例：研發(fā)專業(yè)精英開展方案通過專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)，能夠提升產(chǎn)品開發(fā)能力，承接集團(tuán)新品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定中、短期開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃、管理跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力方案目標(biāo)方案結(jié)構(gòu)12weeks課堂培訓(xùn)

6周畢業(yè)匯報(bào)

1周﹢﹢畢業(yè)課題﹢專業(yè)能力課程領(lǐng)導(dǎo)力課程行業(yè)分析與市場預(yù)測成功的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)動(dòng)能項(xiàng)目成本與控制復(fù)雜新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理從技術(shù)走向管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理多項(xiàng)目管理網(wǎng)上學(xué)習(xí)

5周網(wǎng)上學(xué)習(xí)主題員工發(fā)展職業(yè)生涯團(tuán)隊(duì)建設(shè)單元五、如何用好研發(fā)人員研發(fā)績效管理的獨(dú)特性〔一〕研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)基于開發(fā)組織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)研發(fā)績效管理的獨(dú)特性〔二〕基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績效管理研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題技術(shù)至上以技術(shù)能力的評價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而無視對人的管理及關(guān)心過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心研發(fā)績效管理的原那么〔一〕結(jié)果導(dǎo)向原那么這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原那么將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原那么注意定量和定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話研發(fā)績效管理的原那么〔二〕全方位考核原那么考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(jià)〔直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查〕績效關(guān)聯(lián)原那么團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效制定績效方案持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)新的績效方案PlanDoCheckAction個(gè)人績效承諾〔PBC〕例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及工程文檔自評，民主評議和雙向溝通找出差距與缺乏，制定改進(jìn)方案績效管理的PDCA循環(huán)績效目標(biāo)的分層體系研發(fā)高層的績效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績效目標(biāo)研發(fā)人員的績效目標(biāo)各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)績效目標(biāo)的來源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的奉獻(xiàn)〔關(guān)鍵目標(biāo)之一〕工程終極目標(biāo)，是對工程總目標(biāo)的奉獻(xiàn)〔關(guān)鍵目標(biāo)二〕個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效奉獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效奉獻(xiàn)研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？與下屬共同制定績效目標(biāo)，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價(jià)提高主管和下屬工作中的方案能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力〔跳一跳，摸得著〕提升各級人員的職業(yè)化水平績效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC〔PersonalBusinessCommitment〕建立在職位根底上的個(gè)人績效承諾；贏的承諾W〔Win〕執(zhí)行承諾E〔Execute〕團(tuán)隊(duì)承諾T〔Teamwork〕PBC的要求員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可到達(dá)的、可測量的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解每工程標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、本錢和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù)采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對上級部門奉獻(xiàn)、對相關(guān)部門奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂贏的承諾W〔Win〕結(jié)果目標(biāo)承諾〔Winning〕：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要到達(dá)的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者工程組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要到達(dá)的進(jìn)度、質(zhì)量、本錢目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)執(zhí)行承諾E〔Execute〕執(zhí)行措施目標(biāo)承諾〔Execute〕：如何做？為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要局部，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對工作執(zhí)行過程的標(biāo)準(zhǔn)：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過程措施、任職行為標(biāo)準(zhǔn)、技能提升培訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)承諾T〔Teamwork〕團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾〔Teamwork〕：配合誰，需要誰的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等PBC制定過程的細(xì)化〔自上而下，不斷反響〕上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識：方案制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反響定期修訂：制定的方案可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議歸于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾方案幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)方案PIP〔PersonalImprovementPlan〕KPI制定的原那么越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人考核的KPI不多于6個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)對研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的根底研發(fā)體系KPI制定的思路績效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面〔客戶滿意度〕目標(biāo)測量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：工程方案完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等C：本錢，例如：物料本錢降低率等S：效勞，比方客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容〔一〕目標(biāo)： －定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)到達(dá)改進(jìn)的事情定義 －根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？期望 －概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容〔二〕職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)例子 －舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)單元六、如何留住研發(fā)人員同事/私人關(guān)系網(wǎng)公司形象/自豪感學(xué)習(xí)環(huán)境/增加個(gè)人價(jià)值工作滿意度/個(gè)人成就獎(jiǎng)勵(lì)/被認(rèn)可發(fā)展機(jī)會(huì)/個(gè)人進(jìn)步組織氛圍/無歧視，開放好領(lǐng)導(dǎo)/尊重與關(guān)懷什么是員工心目中的好公司？留住人才工作工作滿意度感到個(gè)人的成就工作挑戰(zhàn)性程度對公司業(yè)績的直接影響創(chuàng)造力發(fā)揮和作決定的自由度工作于最先進(jìn)優(yōu)秀技術(shù)的時(shí)機(jī)個(gè)人開展職業(yè)生涯成長開展技術(shù)或?qū)I(yè)深度的時(shí)機(jī)上司〔經(jīng)理〕上司管人的技能使