組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料對人的差不多看法X理論經(jīng)濟人行為科學(xué)理論社會人Y理論自我實現(xiàn)人超Y理論復(fù)雜人目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)人一、理性經(jīng)濟人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)是古典經(jīng)濟學(xué)家和古典治理學(xué)家關(guān)于人性的假設(shè)，是西方經(jīng)濟學(xué)家和泰勒理論的動身點，其源于享樂主義，這種學(xué)說主張人的一舉一動差不多上為了使自己的利益變得最大，亞當(dāng)·斯密的經(jīng)濟學(xué)說確實是以關(guān)于人性的類似假設(shè)為基礎(chǔ)，從而導(dǎo)出“市場中組織之間以及顧客與賣主之間的關(guān)系，應(yīng)該讓它不受克制，因為人人各自追求自己的利益，就會導(dǎo)致一種自我平穩(wěn)系統(tǒng)的顯現(xiàn)”的理論。1、X理論的差不多觀點：〈1〉大多數(shù)人差不多上懶惰的，他們盡可能躲避工作?！?〉大多數(shù)人都沒有雄心壯志，寧愿同意別人領(lǐng)導(dǎo)，也不愿負(fù)任何責(zé)任。〈3〉大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)差不多上相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力的強制?！?〉大多數(shù)人都缺乏理智，專門容易受別人的阻礙?！?〉為了生活需要，人們選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去作?！?〉人群大致分兩類，只有少數(shù)人能自我鼓舞、自我操縱，只有這些人勝任治理工作。2、相應(yīng)的治理方法（泰勒制的“胡蘿卜加大棒”）〈1〉將治理工作的重點放在如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)方面?！?〉應(yīng)用職權(quán)發(fā)號施令，使對方服從?！?〉強調(diào)嚴(yán)密的組織，制定具體的規(guī)范和工作制度?！?〉在鼓舞約束制度上，要緊是“重獎重罰”二、社會人假設(shè)行為科學(xué)理論產(chǎn)生的時刻是介于X理論和Y理論之間。其核心的觀點是把人視為社會人、承認(rèn)人在金錢、物質(zhì)的需求外，還有社會、精神、人性方面的需求。行為科學(xué)是運用自然科學(xué)分析和觀看的方法，研究在一定的物質(zhì)和社會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。把行為科學(xué)用在各組織的治理上，就構(gòu)成組織行為學(xué)。1、行為科學(xué)理論對人性的認(rèn)識是：〈1〉認(rèn)為人的行為動機不只是追求金錢，而是人的全部社會需求；〈2〉由于技術(shù)的進(jìn)展與工作合理化的結(jié)果，使工作本身失去了樂趣和意義，因此，人們從工作上的社會關(guān)系去尋求樂趣和意義；〈3〉工人對同事之間的社會阻礙力，要比組織所給予的經(jīng)濟酬勞，更加重視；〈4〉工人的工作效率，隨著上級能滿足他們社會需求的程度而改變。2、相應(yīng)的治理方法〈1〉治理人員不能只考慮如何完成工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)關(guān)懷人、尊重職員，建立良好的人際關(guān)系，提高組織士氣?！?〉對職員的獎勵，應(yīng)當(dāng)盡量采取集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵?！?〉治理人員要由單純的監(jiān)督者變?yōu)樯舷录壷g的中介，鼓舞交流、溝通、聽取意見。三、自我實現(xiàn)人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來的。馬斯洛的層次需求理論中最高一級需要是自我實現(xiàn)的需要，阿吉雷斯的成熟不成熟理論中所謂成熟的個性，麥格雷戈稱為Y理論，人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只要人的潛能充分發(fā)揮出來，就會產(chǎn)生最大的滿足感1、Y理論的要緊論點：〈1〉一樣人差不多上勤奮的，只要環(huán)境有利，工作就像娛樂、休息一樣自然?！?〉人們是能夠自我治理、自我操縱的、外來的操縱和懲處不是鞭策人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力工作的唯獨方法。〈3〉個人自我實現(xiàn)的要求和組織目標(biāo)并不矛盾，在適當(dāng)?shù)臈l件下,人們會自我調(diào)整，將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來?！?〉在正常情形下人們會主動承擔(dān)責(zé)任，力求有所成就?！?〉大多數(shù)人都有高度的想象力、聰慧才智和解決問題的制造性2、相應(yīng)的治理方法〈1〉治理的重點是制造一個有利于發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，治理者的職能應(yīng)從監(jiān)督、指揮變?yōu)殛P(guān)心人們克服自我實現(xiàn)過程中遇到的障礙。〈2〉鼓舞方式應(yīng)從外在鼓舞改為內(nèi)在鼓舞，諸如工作的挑戰(zhàn)性，發(fā)揮才能，滿足自尊、自我實現(xiàn)的需要?！?〉在治理制度上給以職員更多的自主權(quán)，讓職員參與治理和決策。經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人假設(shè)都妄圖概括人性的共同性，在特定的歷史條件下，對部分人是適用的，有著合理的一面；但都存在以偏概全的問題，同時也都沒有重視人的需要和行為的多樣性與復(fù)雜性，以及環(huán)境因素對人的阻礙。復(fù)雜人假設(shè)強調(diào)個體需要的多樣性和復(fù)雜性，重視環(huán)境因素對人的阻礙，這是一大進(jìn)步；但這種人性假設(shè)過分強調(diào)個體之間的差異性，而沒有對人的共性和治理的共同性、規(guī)律性進(jìn)行更深入的探討。對人性的假設(shè)相應(yīng)理論治理方式經(jīng)濟人X理論監(jiān)督社會人人群關(guān)系參與自我實現(xiàn)人Y理論民主復(fù)雜人權(quán)變論應(yīng)變目標(biāo)人目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)治理[案例1]：轎車廠是第二汽車廠中較大的一個分廠，1985年有職工3000余人，其中差不多生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)技術(shù)工人近2000人。隨著黨的知識分子政策逐步落實，知識分子的待遇有了提高，在社會上顯現(xiàn)了一股學(xué)習(xí)知識，爭取文憑、職稱的熱潮。在二汽的干部中，技術(shù)職稱有十多個，在工人中只有一個技師職稱，而且報考條件中有“現(xiàn)為七級以上技工”等規(guī)定，這就使七級以下的人望洋興嘆。另外，在二汽的中專畢業(yè)生，現(xiàn)為干部的均可按規(guī)定套定為助理工程師。如此，在干部與工人中的中專生及60年代高中畢業(yè)生的工人之間，就造成一種矛盾，在一部分技術(shù)工人中產(chǎn)生了思想上的波動和情緒上的不滿。他們認(rèn)為當(dāng)工人吃了虧。不安心和要求調(diào)動工作的人越來越多。[摸索討論]1．假如不及時處理好這一情形，可能會對該廠的進(jìn)展產(chǎn)生哪些不良阻礙？2．假如你是該廠的領(lǐng)導(dǎo)，預(yù)備采取哪些措施來解決上述問題？估量采取這些措施之后會產(chǎn)生什么成效？[背景資料]該廠領(lǐng)導(dǎo)對工人們的思想情緒進(jìn)行了認(rèn)確實分析研究后認(rèn)為：假如設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機，指導(dǎo)行為，滿足需要，會有利于人才培養(yǎng)與智力開發(fā)，以進(jìn)一步提高技術(shù)工人的素養(yǎng)，而且會更充分調(diào)動這批工人及現(xiàn)在技術(shù)等級還比較低的工人的積極性，更好地?fù)?dān)負(fù)日益繁重的生產(chǎn)任務(wù)，完成本廠的經(jīng)營目標(biāo)。因此決定在工人中考評“操作工藝師”和“修理工藝師”，并組織廠有關(guān)部門擬定考試評定的條件、方法和待遇，成立考評委員會。先在四個車間（科室）試點，而后在全廠推廣。1985年元月，由24名技工首批被授予操作（修理）工藝師。轎車廠第一批批準(zhǔn)24名操作（修理）工藝師職稱前后，對全廠技術(shù)工人震動專門大，他們在心理、行為上和精神面貌上都發(fā)生了專門大的變化。往常，在技工中，專門是高級技工中，有許多人想上學(xué)深造，由于生產(chǎn)任務(wù)繁忙，客觀上不許可，想轉(zhuǎn)換工作環(huán)境要求調(diào)走也不可能而產(chǎn)生的壓抑感，認(rèn)為自己的知識、專長得不到社會承認(rèn)而產(chǎn)生的不公平感，認(rèn)為工人學(xué)技術(shù)沒啥用，學(xué)了也得不到尊重，只能當(dāng)一輩子工人的挫折感，等等，造成心理緊張，各種動機叢生。設(shè)置工藝師職稱目標(biāo)后，他們的思想情緒趨向穩(wěn)固。想調(diào)走的安心了，有挫折感、不公平感的感到有奔頭、有方向了；與工程技術(shù)人員之間的隔閡、偏見、以及不協(xié)作的態(tài)度也逐步排除了。在對24名操作（修理）工藝師辦證時，廠里召開職工大會，并請家屬來參加，廠領(lǐng)導(dǎo)親自給每人戴大紅花，頒發(fā)“工人職稱證書”，搞得鄭重烈火。有位工藝師反映說：“廠里如此重視，我和家屬心理都熱乎乎的，現(xiàn)在家屬對我的工作和學(xué)習(xí)可支持了?！惫に噹熣略扑f：我們上海機電制造學(xué)校的一批同學(xué)，1970年來廠，一直學(xué)電工，前一段人家評“師”，自己也不敢去想，同學(xué)們都要調(diào)走，干活也沒勁，遇到難題就要帶“師”的來干。現(xiàn)在自己也是“師”了，責(zé)任重，壓力大，干活就得動腦筋。想方法，要解決問題才能與“師”相稱在當(dāng)時夠條件報考工藝師和還不夠條件報考工藝師的技工的積極性都被調(diào)動起來了，爭著搶難活干。有臺定位不準(zhǔn)的專用銑床，打算報考工藝師的電工陳先林主動承擔(dān)修理任務(wù)，專門快修好，保證了生產(chǎn)?？荚u工藝師的做法大大促進(jìn)了技術(shù)工人對技術(shù)理論學(xué)習(xí)的熱情，章工藝師說：“現(xiàn)在不能再混了，大伙兒的學(xué)習(xí)都專門起勁，我現(xiàn)在堅持自學(xué)，還想進(jìn)修，不提高不行呀，我的徒弟現(xiàn)在工作學(xué)習(xí)更積極了，也想考工藝師?！卑咐?：斯特松（Stetson）公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情形專門糟糕：產(chǎn)量低、品質(zhì)差、勞資關(guān)系極度緊張?，F(xiàn)在，當(dāng)?shù)氐囊晃恢卫眍檰栄柭鼞?yīng)聘進(jìn)廠進(jìn)行調(diào)查。他的調(diào)查結(jié)果顯示：職員們對治理層、工會缺乏信任，職員彼此之間也一樣。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，職員們對基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風(fēng)、言語辱罵、不關(guān)懷職員情緒不滿等等問題。然后，通過傾聽職員的心聲，認(rèn)清問題所在，薛爾曼開始實施一套全面溝通措施，加上有所覺悟的治理層的支持，竟在四個月內(nèi)，不但職員憎恨責(zé)難的心態(tài)瓦解，同時他們也開始展現(xiàn)出真正的團(tuán)隊精神，品質(zhì)及生產(chǎn)能力也有令人興奮的提高。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體職員，隔天收到職員回贈一張像報紙那么大的簽名謝卡，上面寫著包括工會主席的評語，“感謝你們拿我們當(dāng)人看”。[摸索討論]斯特松公司的治理失敗在什么地點？薛爾曼是如何關(guān)心治理層渡過難關(guān)的？組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)要緊涉及組織部門構(gòu)成、差不多的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、治理流程及組織內(nèi)部和諧與操縱機制等。組織結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)=f（組織機構(gòu)，機構(gòu)間關(guān)系）三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則（一）統(tǒng)一指揮原則（二）分工協(xié)作原則（三）責(zé)權(quán)一致原則（四）有效治理幅度原則（五）穩(wěn)固性與適應(yīng)性結(jié)合原則（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（七）精簡高效原則案例護(hù)士長的苦惱10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給醫(yī)院院長戴維斯博士打來，要求趕忙做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感到一定發(fā)生了什么事，因此要她趕忙看到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了。”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長差不多四個月了，我簡直干不下去了。我如何能干得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要明白，我只是一個凡人。我差不多盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像如此的情況，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)覺桌上留了張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點種需要一份床位利用情形報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我明白，如此一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直截了當(dāng)主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我什么緣故我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲大夫（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我趕忙讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種情況每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能如此運作嗎？”請分析案例情形中違反了哪些組織設(shè)計原則？四、組織結(jié)構(gòu)的形式與特點1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制6.集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)7.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)8.流程再造9.團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)直線制：特點:企業(yè)的一切治理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直截了當(dāng)指揮和治理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)優(yōu)點:治理機構(gòu)簡單;治理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:對領(lǐng)導(dǎo)要求高;不利于調(diào)動下級積極性適用范疇：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一職能制：特點:采納專業(yè)分工的治理者代替直線制的全能治理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示;各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點:分工細(xì)致;補償行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮適用范疇：專業(yè)化組織直線職能制特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、咨詢和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)治理的作用。缺陷:過多強調(diào)縱向垂直領(lǐng)導(dǎo),造成直線與參謀間的矛盾適用范疇：大中型企業(yè)個體行為案例：1937年，費迪南·皮埃切出生在奧地利的首都維也納。他的外祖父費迪南·保時捷是聞名的保時捷公司的創(chuàng)始人。受家庭的阻礙，皮埃切自小便對汽車充滿激情。當(dāng)他還在瑞士聯(lián)邦技術(shù)學(xué)院就讀時，他就表現(xiàn)出了對汽車研究的無比愛好。1963年，進(jìn)入保時捷公司，1972年，加入隸屬大眾公司的奧迪公司，1993年，皮埃切擔(dān)任大眾公司總裁。要緊業(yè)績：

推出大獲成功的新款“甲殼蟲”汽車。

大力削減成本，化巨額虧損為高額盈利。

把大眾公司帶入超豪華型汽車市場。1、汽車業(yè)中最有眼光的總裁1993年，大眾汽車公司的經(jīng)理們正在為解決公司11億美元的財政赤字而苦苦掙扎，他們無暇顧及剛剛開發(fā)出來的新款甲殼蟲車，因為他們認(rèn)為這種不起眼的小車全然可不能贏得買主。但是費迪南·皮埃切力排眾議，堅持將新甲殼蟲車推向市場。甲殼蟲果然不負(fù)他的厚望，趕忙成為市場寵兒，并為大眾公司贏得了世界聲譽。挽救了小甲殼蟲的費迪南·皮埃切正是現(xiàn)任大眾汽車公司的總裁。重塑甲殼蟲只是皮埃切市場戰(zhàn)略的一個部分，他的目標(biāo)是不斷擴大“大眾”這一歐洲頂尖汽車品牌的市場份額，使大眾公司成為世界上最強大、最引人注目的汽車制造商。1993年，62歲的皮埃切執(zhí)掌大眾公司帥印。上任伊始，皮埃切便發(fā)起了強大的產(chǎn)品攻勢。在他的帶領(lǐng)下，大眾公司推出了眾多新產(chǎn)品，既有價值只有1萬美元左右的低價迷你車，也有價值85000美元的12汽缸超級轎車。皮埃切的目標(biāo)是：讓大眾車擺脫平民形象，成為高級轎車的代名詞。1963年皮埃切大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入保時捷公司的發(fā)動機測試部門工作。1968年，他被提升為開發(fā)和賽車部門經(jīng)理。在他的帶動下，保時捷公司在賽車內(nèi)投入了上千萬美元，精心改造了908型賽車，并設(shè)計了全新的、時速高達(dá)350公里的917型賽車。盡管一直飽嘗資金不足和人手不足的雙重壓力，皮埃切下決心不讓任何情況擋住他的去路。起初，賽車的測試結(jié)果忽好忽壞。1969年，908型賽車首次贏得聞名的“汽車制造商世界錦標(biāo)賽”冠軍，然而917型賽車卻不盡人意。該車拐彎時專門不穩(wěn)，連保時捷的試車員都對它心存懼怕。917賽車的第一位私人買主在一次車賽中失去操縱，命喪黃泉。但皮埃切堅持下來，并最終獲得了成功。皮埃切從前的一位同事說：“凡是皮埃切經(jīng)手的事，他都想當(dāng)?shù)谝?。?、加盟奧迪盡管皮埃切在事業(yè)上取得了成功，然而他擅權(quán)跋扈的風(fēng)格，花錢大手大腳的適應(yīng)也惹怒了保時捷家族的一些成員，他被完全排除了擔(dān)任保時捷公司總裁的可能。1972年，皮埃切得知此消息后，從保時捷公司憤而抽身，加盟隸屬大眾公司的奧迪汽車公司，擔(dān)任研究和開發(fā)部門經(jīng)理。從此，他開始了向大眾公司總裁寶座攀登的20年漫漫歷程。皮埃切加盟奧迪公司之初，奧迪是一個只有公務(wù)員才會選擇的乏味的汽車品牌。1975年，皮埃切被提升為技術(shù)部門經(jīng)理后，他大力進(jìn)展奧迪車的技術(shù)。70年代和80年代初，他推進(jìn)了一系列技術(shù)改革，包括轎車采納四輪同時驅(qū)動裝置。1988年皮埃切順利地成為奧迪公司總裁，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，奧迪車一步跨入豪華車品牌的行列。皮埃切在奧迪公司的成功，終于于1993年將他送上了大眾公司總裁的寶座。3、獨斷專行有了強大的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾，皮埃切養(yǎng)成了一種精神上的優(yōu)越感，加之他已取得的成就，他逐步形成了對大眾公司的鐵腕統(tǒng)治。上任至今，他已將不服從他領(lǐng)導(dǎo)的20多個高級經(jīng)理趕下了臺，包括兩任奧迪公司總裁，以此鞏固了他的地位?，F(xiàn)在，他包攬公司的研究和開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、采購部門和公司品牌部門的大權(quán)。他還將公司的治理委員會由9人壓縮至5人，無人敢對他提出異議和監(jiān)督?！霸诖蟊姽?，缺了皮埃切，什么決定也不能做?！彼囊晃煌氯缡钦f，那些敢于向他的權(quán)威挑戰(zhàn)，對他的觀點和決定表示疑異的高級職員的命運經(jīng)常是遭到解雇。他經(jīng)常突然造訪辦公室、技術(shù)中心或工廠，給職員來個措手不及。即使對待忠實的、工作杰出的下屬，皮埃切也專門少有褒獎的言辭。大眾公司在美國的部門由于經(jīng)營不善，總公司5年前曾打算關(guān)閉它。在皮埃切的親熱同盟紐曼的努力下，美國部門得以振興。盡管如此，皮埃切對他也從沒有一星半點的夸獎。通過他對公司的“肅清”，皮埃切周圍只剩下一批對他惟命是從的人。同多數(shù)工作狂一樣，皮埃切幾乎沒有娛樂時刻。這些年來他一直不斷的消遣確實是生兒育女。德國媒體曾聲稱他共有13名子女，皮埃切對此不置可否。皮埃切曾說，小孩越多，他的基因才會更多地傳給下一代。蒸蒸日上的大眾公司和更多的小孩正是皮埃切試圖留下的傳奇和遺產(chǎn)。個性傾向性---對社會環(huán)境的態(tài)度和行為的積極性特點（需要、動機、愛好、信念、世界觀）。它要緊表現(xiàn)在心理活動對客觀事物的選擇性，對事物態(tài)度以及行為方式上，它是個性的潛在力量，是人們進(jìn)行社會活動的差不多動力。個性心理特點---個性差異中較經(jīng)常的、穩(wěn)固的、具有決定意義的部分，它說明一個人的典型心理活動和行為。氣質(zhì)：氣質(zhì)的概念來源于拉丁語，氣質(zhì)是人典型的、穩(wěn)固的心理特點，表現(xiàn)在心理活動動力方面的個性心理特點。氣質(zhì)的類型：膽汁質(zhì)：表現(xiàn)為精力旺盛、不易疲勞，但易于沖動、自制力差，性情急躁，辦事粗心等行為特點。多血質(zhì)：表現(xiàn)為動作言語靈敏迅速、爽朗好動，待人熱情親切，但又顯得有些粗心浮躁、注意力和情感都易轉(zhuǎn)移或發(fā)生變化。粘液質(zhì)：表現(xiàn)為情緒較穩(wěn)固、心平氣和、不易興奮、也不外露；行動穩(wěn)固遲緩，說話緩慢且言語不多；處事平復(fù)而踏實；自制力強但也易于頑固拘謹(jǐn)。抑郁質(zhì)：表現(xiàn)為對事物和人際關(guān)系觀看細(xì)致、敏銳；情緒體驗深刻穩(wěn)固，不外露；行動緩慢，不爽朗；學(xué)習(xí)和工作易感疲勞。工作中常表現(xiàn)出多慮、不果斷；生活中常有孤獨、可怕的表現(xiàn)。案例：辦公室一幕小李是個熱心腸，有一天看到隔壁辦公室的老王焦頭爛額地做一份報表，他出于好奇跑過去看，才發(fā)覺老王遇到了專門難解決的一些數(shù)據(jù)問題，賬目總是對不上。他站在旁邊認(rèn)真分析了一下，發(fā)覺老王運算的方法有問題，因此專門熱心地告訴老王正確的方法。老王認(rèn)為小李的體會不如自己豐富，卻對自己的工作指手畫腳，內(nèi)心專門不舒服，對小李提出的建議非但沒有采納，反而有點動怒，請小李走開。自從這件情況過后，原本相處還算融洽的兩人產(chǎn)生了裂縫，關(guān)系一落千丈。摸索題、小李和老王可能屬于什么氣質(zhì)類型的人？、假如你是老王的同事，你會如何同老王進(jìn)行溝通？一、什么是性格性格是一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和適應(yīng)性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)固的心理特點。個體對現(xiàn)實的穩(wěn)固態(tài)度和適應(yīng)化的行為方式。恩格斯說“人物的性格不僅表現(xiàn)在他做什么，而且表現(xiàn)他如何樣做”。性格包含三層含義：（1）性格是個體對社會環(huán)境較穩(wěn)固的態(tài)度和行為方式（2）性格是穩(wěn)固的、專門的心理特點（3）性格是個體的本質(zhì)屬性，在個體心理特點中起核心作用二、性格的結(jié)構(gòu)與特點1、性格的態(tài)度特點：指對待和處理社會關(guān)系的性格特點。能夠分為四類：一個人對社會、集體和他人的態(tài)度特點；對待勞動、生活、學(xué)習(xí)的性格特點；對待勞動產(chǎn)品的態(tài)度特點；對待自己的性格特點。2、性格的情緒特點：指情緒活動的強度、穩(wěn)固性、持久性及主導(dǎo)心境等方面的特點。主導(dǎo)心境指一段時刻內(nèi)支配性的要緊情緒狀態(tài)。3、性格的意志特點：指一個人是否具有明確的目的，能否自覺支配行為向預(yù)定目標(biāo)努力的性格特點。4、性格的理智特點：指一個人在感知、經(jīng)歷、想象和思維等認(rèn)識活動方面的主動性、自覺性，或者受個人情緒、愛好、好惡，以及環(huán)境干擾的程度等方面反映出來的個性心理特點。性格類型：1、機能類型說英國心理學(xué)家A.培因（1818～1903）和法國心理學(xué)家T.李波（1839～1916）提出。依照理智、情緒和意志三者在性格結(jié)構(gòu)中所占優(yōu)勢的不同來確定性格類型。由于這種類型分類的依據(jù)是何種心理機能占優(yōu)勢，因此被稱為機能類型學(xué)說。分為：理智型情緒型意志型中間型2、向性說C.G.榮格（瑞士心理學(xué)家，1875～1961）最早以精神分析的觀點，按照個體心理活動的傾一直劃分性格類型。內(nèi)向型：沉靜慎重，深思熟慮、顧慮多，反應(yīng)緩慢、適應(yīng)性差，情感深沉，交往面窄、較孤僻；長處是內(nèi)在體驗深刻，具有自我分析和自我批判精神。外向型：主動爽朗，情感外露，喜愛交際，熱情爽朗，不拘小節(jié)，獨立性強，關(guān)懷外部事物；但比較輕率，缺乏自我分析和自我批判精神。多數(shù)人是介于二者之間的中間型。外傾型特點內(nèi)傾型特點1、老是注意外界所發(fā)生的情況，追求刺激，敢于冒險；2、無憂無慮，隨和，樂觀，愛開玩笑，易怒也易平息，脫口而出的行動；3、有與別人談話的需要，好為人師，容易沖動；4、喜愛變化，有許多朋友；5、善于交際，不喜愛獨自學(xué)習(xí)。1、傾向于事先打算，三思而后行，嚴(yán)格操縱自己的感情，專門少有攻擊行為；2、性情孤僻，內(nèi)省，生活有規(guī)律；3、對書的愛好甚于對人的交往，除親熱朋友外，對人總是冷漠，保持一定的距離；4、專門重視道德標(biāo)準(zhǔn)，但有些悲觀；5、安靜，不善交際3、獨立—順從說A.阿德勒（奧地利心理學(xué)家，1870～1937）依照精神分析的觀點，按照個體的獨立性程度來劃分性格類型獨立型：善于獨立摸索，有個人堅決的信念，有主見，能夠獨立發(fā)揮自己的力量；但喜愛把自己的意志強加于人，順從型：獨立性差、易受暗示，缺少獨立見解，容易盲從、隨波逐流、屈從權(quán)勢，遇到重大事件往往驚慌失措，躲避現(xiàn)實。阻礙性格形成的因素：生理因素、社會環(huán)境案例分析：個性差異與治理個性上有問題的職員，是治理上較為棘手的問題，也是不容忽視的問題。誠然，你無法解決所有他人個性的問題，也沒有人會期望你如此做。較為極端的情形應(yīng)該是讓訓(xùn)練有素的心理大夫或精神病大夫解決，然而你能夠在可能的范疇內(nèi)和他們溝通，試著去了解他們，并以一視同仁的態(tài)度對待他們。你事先應(yīng)該有思想預(yù)備：個性上的問題，不是短期之內(nèi)能夠改變得了的，嚴(yán)整紀(jì)律的行動專門少發(fā)生效用?，F(xiàn)在讓我們將這些有個性問題的職員分為幾類：一、感情脆弱、容易受傷型假設(shè)你在公司的高級系統(tǒng)部門擔(dān)任治理工作，屬下共有五個程序設(shè)計師。治理上的政策是將舊有的作業(yè)轉(zhuǎn)換成電腦作業(yè)，今天你才發(fā)覺進(jìn)度無法滿足副總裁的需要。他要求你和每個程序設(shè)計師私下會談，就他們在進(jìn)度上的落后提出批判和檢討。這時你所面臨的難題是一名叫若玲的屬下。問：若玲感情脆弱，別人批判專門容易讓她有受傷的感受。上個星期她就曾因為你針對她的工作提出質(zhì)疑而泫然欲涕，現(xiàn)在你該如何面對她？二、急躁易怒型李奇在一家化學(xué)工廠修護(hù)部門擔(dān)任機械修護(hù)工作，他的技藝杰出卻不太合群，容易為一點小事大動肝火。上星期他再三以有人偷了他的工具為由，要求經(jīng)理出面解決，否則他要如法炮制拿走同仁的工具作為補償。工廠經(jīng)理不愿解決這件事，他將問題轉(zhuǎn)交給你，假如你是李奇的主管，你該如何辦？三、特立獨行、難以捉摸型克雄從事撰寫廣告文案的工作，他頗具創(chuàng)意，但特立獨行的作風(fēng)常和傳統(tǒng)的工作規(guī)范格格不入。克雄盡管能將份內(nèi)的工作圓滿完成，且創(chuàng)出令人耳目一新的風(fēng)格，但他遲到的次數(shù)頻繁，并經(jīng)常以“私事”為由請假。你也不喜愛克雄和客戶接觸時，那種吊兒郎當(dāng)?shù)牡滦?。其他的廣告工作人員都穿著公司規(guī)定的服飾，并依照規(guī)章行事，克雄的穿著和舉止卻是隨興所至，自行其是。他可能穿運動夾克和球鞋來上班，有時則是一件破舊的牛仔褲，再套件運動衫。此外他接待客人時那種漫不經(jīng)心的態(tài)度，讓你懷疑他的作為是否損害公司的形象。身為主管的你是否該連續(xù)容忍克雄的特立獨行？四、消級悲觀型歷文在你治理下的質(zhì)量檢驗部門任職已有三年之久。你們的產(chǎn)品中有為數(shù)可觀的塑膠制品，質(zhì)量檢驗部大多數(shù)的工作為檢驗新產(chǎn)品，研究某項產(chǎn)品失敗的緣故，并作降低成本的分析工作。歷文盡管手藝靈活，然而生性悲觀，凡事總以悲觀的角度詮釋，諸如舉出各種理由來證明目標(biāo)無法達(dá)成，新的構(gòu)想無法推展，關(guān)于新觀念又不抱期望，他墨守陳規(guī)，認(rèn)為保持原狀才是明智之舉，因而專門難讓歷文對工作產(chǎn)生熱情。你一方面專門難確定他是否肯花心思在整修故障和提高品質(zhì)上面，另外你又擔(dān)憂他凡是消極的態(tài)度會阻礙其他的同仁，因而不愿旁人和他共事。摸索題：1、假如你是他們的上司，你將如何對待這些個性有“問題”的職員？2、關(guān)于克雄，你認(rèn)為是否應(yīng)當(dāng)使他的行為符合組織規(guī)范？3、你認(rèn)為個性和能力是一種什么樣的關(guān)系？一、態(tài)度的內(nèi)涵1、態(tài)度是個體對人或事的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。明白得態(tài)度：（1）態(tài)度是一種內(nèi)在的心理傾向（2）具有價值判定的成分和感情色彩（3）具有一定的穩(wěn)固性2、態(tài)度的結(jié)構(gòu)：認(rèn)知——情感——行為傾向認(rèn)知失調(diào)理論：聞名社會心理學(xué)家列昂·費斯廷格（LeonFestinger）1950年代后期提出，試圖說明態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。失調(diào)指個體可能感受到的兩（多）個態(tài)度之間或行為和態(tài)度之間的不和諧。減少不和諧，尋求使不和諧最少的穩(wěn)固狀態(tài)。降低程度取決于3個因素：導(dǎo)致不和諧的因素的重要性；個人認(rèn)為他對這些因素的阻礙程度；不和諧可能帶來的后果（鼓舞）。不和諧并不一定使人們直截了當(dāng)尋求一致性知覺：1、含義：知覺是客觀事物直截了當(dāng)作用于人的感受器官，在人腦中所產(chǎn)生的對客觀事物的整體屬性的反映。2、知覺的過程分析：觀看選擇組織說明反應(yīng)3、知覺的特點：（1）相對性（2）整體性（3）明白得性（4）恒常性4、錯覺：人們知覺并不一定差不多上完全正確的。知覺的體會也會產(chǎn)生消極的阻礙，即產(chǎn)生錯覺。5、鼓舞：鼓舞確實是通過阻礙職員的內(nèi)在需要，激發(fā)職員的行為動機，從而使個體的行為趨向組織目標(biāo)的過程和活動。簡而言之，鼓舞是一種改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?、鼓舞人們向組織的目標(biāo)努力的過程。鼓舞通常包括三方面內(nèi)容：滿足需要激發(fā)動機鼓舞行動內(nèi)容型鼓舞理論——馬斯洛需要層次理論2、過程型鼓舞理論——期望理論、公平理論、3、調(diào)整型鼓舞理論內(nèi)容型鼓舞理論是從鼓舞過程的起點，即人的需要動身，試圖說明是什么因素引起、堅持同時指引某種行為去實現(xiàn)目標(biāo)。相對而言，這類理論是從靜態(tài)研究鼓舞問題。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（A.Maslow）1943年《人類鼓舞理論》一書，初次提出的需要層次論，把人的需要分為五個層次，1954年《鼓舞與個性》書中又把人的需要分為七個層次。馬斯洛需要層次理論差不多觀點：（1）人是有需求的動物；（2）人的需求表現(xiàn)出輕重層次；（3）需求是由高到低順次排列并得到滿足；（4）只有尚未滿足的需求才能阻礙人的行為，已滿足的需求不構(gòu)成鼓舞因素，只能提供中意感。過程型鼓舞理論是在內(nèi)容型鼓舞理論的基礎(chǔ)上進(jìn)展的，它從鼓舞的起點未滿足的需要到需要的滿足那個過程來研究人的行為是如何產(chǎn)生、引向一定目標(biāo)和堅持下去的。這類理論是動態(tài)、系統(tǒng)的研究鼓舞問題。一、期望理論美國心理學(xué)家弗羅姆1964《工作與鼓舞》中提出差不多公式：M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）弗羅姆的結(jié)論：鼓舞人的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)和努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)的滿足之間的關(guān)系，認(rèn)為不存在一種普遍的原則能夠說明所有人的鼓舞機制。二、公平理論美國行為學(xué)家亞當(dāng)斯（StancyJ.Adams）1967年在著作《獎酬不公平常對工作質(zhì)量的阻礙》中提出的差不多觀點：人與人之間存在社會比較，且就近比較的傾向，因此也稱社會比較理論亞當(dāng)斯的結(jié)論：具有鼓舞作用的酬勞包括絕對數(shù)量和相對數(shù)量，一旦有不公平感,前者乃至它的存在本身對中意與鼓舞已不起作用,起作用的是對比中的后者對大多數(shù)人而言，公平與不公平是當(dāng)事人的主觀臆斷，而不是依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)（2）亞當(dāng)斯認(rèn)為復(fù)原公平感的途徑：退出交換關(guān)系、改變參照對象、改變認(rèn)知等調(diào)整型鼓舞理論是從鼓舞的終點——需要的滿足與否或狀態(tài)來研究鼓舞問題。案例分析：張彬這回可真動氣了。他剛剛找過高海，要求他把吃午飯的時刻變動一下（要么就在班上吃一份盒飯，要么就遲一會兒到外邊去吃），以便把一項急件突擊出來，這是張彬的上司專門關(guān)照的，一定要在下午兩點鐘往常辦好。這項工作要求在保險卷宗里把一些事故索賠案卷查出來。張彬明白，這件事關(guān)于像高海如此的老手來說簡直是件不費吹灰之力的情況。但是高海只是模糊地咕噥了幾句，說他今天非得上一趟銀行不可，而且還有幾件私人的事要辦，再說，辛辛勞累干了一上午了，他也需要有一次午餐休息時刻——這如何說是所有職員都應(yīng)該享受的。張彬自己想，上次他拒絕了高海想晉升為高級賠償分析員的要求是做對了。盡管他也承認(rèn)高海的確是這兒最敏捷的分析員之一，但是高海的出勤記錄太不像樣了。提升，除了反映一個人的工作能力以外，也得反映他的責(zé)任感，而高海在這方面再次表現(xiàn)出不肯“回頭”。張彬想：“他對自己的名聲太不在乎了。”要是張彬能用高海的觀點來看問題就好了。高海是看著張彬在兩年前如何當(dāng)上科長的。那個時候他就開始小心起來了。因為那個張彬可不像他的前任那樣，他總是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，從來不開玩笑。再說，看來他一點也不喜愛高海。高海猜想，張彬多半是提防著像他高海如此一個體會豐富的人（張彬在當(dāng)上科長之前，從未處理過一件保險索賠的事，像高海這種人準(zhǔn)會厭惡一個外行來當(dāng)他的領(lǐng)導(dǎo)的）。自從出了那件有關(guān)自行車的情況以后，高海對這一點就更加確信了。是這么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到張彬打來的，問他能不能趕忙回去上班，因為工作積壓的太多。高海告訴他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他有點坐不住了，天氣又那么好，他就騎上自行車，順著街蹬到一家修車鋪修理車內(nèi)的鏈條，那個地點離他家也只是十分鐘路程。但是就在他剛要走進(jìn)那鋪子里去的時候，他一眼瞥見張彬正好開著車駛過去。當(dāng)下一個星期一他回去上班的時候，本想去說明一下，只是他明白張彬是可不能相信他的。又過了幾周，當(dāng)有個高級賠償分析員的職位顯現(xiàn)空缺時，他發(fā)覺自己為那件事吃了專門大的虧，而他完全確信自己是專門難勝任那個職務(wù)的。在他提出期望能考慮讓他擔(dān)任這項職位時，張彬告訴他說，那個職位要求一種真正的個人責(zé)任感，而高海當(dāng)了這么久的雇員，他的業(yè)績記錄是平平的?？评锏娜巳珜Ω吆Ｕf，這明明是鄙視他，應(yīng)該去斗爭，去見上級，不能就此善罷甘休。但是高海因要求被置之不理，感到專門丟人，再也不想說什么了。他只期望張彬在那個地點呆不長。至少他科里的那些朋友們是站在他這邊的。因此當(dāng)張彬要他舍棄吃午飯時，高海真上火了。試想，向打擊他的頭頭討好，人家會如何議論他呢？要是他屈從于頭頭的意志，連午餐時刻也不能自己支配，那同事們又會如何說呢？問：（1）假如你是張彬，你會如何樣把高海爭取過來？（2）你該如何和高海及其他同事保持良好的人際關(guān)系，而且在遇到困難時能得到他們“格外”的支持？案例分析：艾森豪威爾是第二次世界大戰(zhàn)時的盟軍統(tǒng)領(lǐng)。有一次，他看見一個士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過去跟他說：“大兵，現(xiàn)在生活過得還好吧？”士兵一看是將軍，敬了個禮后說：“這哪是人過的生活哦！我在這邊沒日沒夜地挖?！卑劳栒f：“我想也是，你上來，我們走一走?！卑劳柧蛶勘谀莻€營區(qū)里面繞了一圈，告訴他當(dāng)一個將軍的痛楚和肩膀上掛了幾顆星以后還被參謀長罵的那種難受，打仗前一晚睡不著覺的那種壓力，以及對以后前途的那種迷惘。最后，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看你在坑你們，我在帳篷里，事實上誰的痛楚大還不明白呢，也許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了?！比绱死@了一圈以后，又繞到了那個坑鄰近，那個士兵說：“將軍，我看我依舊挖我的壕溝吧！”三、有效溝通的技巧：1、使用多種渠道2、簡化語言3、積極傾聽4、克制情緒5、使用小道消息激發(fā)沖突水平的計策：（1）選派態(tài)度開明的治理者（2）引進(jìn)外人（3）鼓舞競爭（4）重構(gòu)組織（5）任命吹毛求疵者2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的有效風(fēng)格和所采取的有效領(lǐng)導(dǎo)行為俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究（四分圖模式）密執(zhí)安大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究治理方格模式PM型領(lǐng)導(dǎo)模式勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論利克特的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)懷下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認(rèn)為這種治理方式更適合：A.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織；B.任務(wù)不明確，上下關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織；C.任務(wù)明確，上下關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織；D.任務(wù)明確，上下關(guān)系融洽。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織。在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)終于打勝了，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合明白得釋是：A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他B.炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長的英勇斗爭行動