中國(guó)企業(yè)多途徑構(gòu)建海外營(yíng)銷體系

中國(guó)企業(yè)多途徑構(gòu)建海外營(yíng)銷體系編者按：隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛進(jìn)展，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始走出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。從最初的貿(mào)易輸出到開展境外加工貿(mào)易，從海外直截了當(dāng)投資到運(yùn)用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作，一些中國(guó)企業(yè)在增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也在不斷爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主動(dòng)地位。其經(jīng)營(yíng)視野也逐步突破狹隘的區(qū)域市場(chǎng)概念，從單純生產(chǎn)、銷售向?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的當(dāng)?shù)鼗较蜻M(jìn)展，積極構(gòu)筑自己的海外營(yíng)銷體系。本組稿件試圖通過若干案例分析，探討中國(guó)企業(yè)建立海外營(yíng)銷渠道的模式、成效和咨詢題。

案例一：共享營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

2002年1月8日，中國(guó)家電企業(yè)海爾與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社合資成立了“三洋海爾株式會(huì)社”。雙方合作內(nèi)容包括充分利用兩公司的研發(fā)、制造技術(shù)以及銷售渠道等經(jīng)營(yíng)資源，快速實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)。2002年5月中旬開始，海爾生產(chǎn)的若干型號(hào)電冰箱、洗衣機(jī)、冷凍庫(kù)以及酒柜等產(chǎn)品，連續(xù)登陸日本市場(chǎng)。2003年下半年，“三洋海爾”連續(xù)公布由三洋和海爾共同開發(fā)的小型電冰箱、低價(jià)格滾筒式干燥洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。如此，依靠日本三洋健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，由海爾負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的家電產(chǎn)品，開始打入全球家電業(yè)最發(fā)達(dá)、消費(fèi)最超前的日本市場(chǎng)。

2003年，海爾與臺(tái)灣家電生產(chǎn)商聲寶集團(tuán)再度達(dá)成合作意向，要緊內(nèi)容之一確實(shí)是在兩岸市場(chǎng)上互相代理與銷售。在臺(tái)灣聲寶的家電銷售網(wǎng)上，將能夠看到掛著海爾品牌的家電產(chǎn)品，在內(nèi)地海爾銷售網(wǎng)上，也會(huì)有聲寶品牌的產(chǎn)品在出售。

海爾與日本三洋和臺(tái)灣聲寶的合作模式，通過與聞名家電企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略同盟，躲開了與當(dāng)?shù)厍郎毯徒K端銷售商之間的直截了當(dāng)接觸，有助于利用對(duì)方較為成熟和完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，節(jié)約開創(chuàng)新的海外市場(chǎng)所耗費(fèi)的時(shí)刻和銷售開支，達(dá)到資源共享、合作共贏的目的。

案例二：通過并購(gòu)海外品牌實(shí)現(xiàn)“借力”

2002年9月，TCL集團(tuán)控股的TCL國(guó)際通過其全資子公司與德國(guó)施耐德公司達(dá)成收購(gòu)資產(chǎn)協(xié)議，收購(gòu)施耐德生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌。通過此次收購(gòu)，TCL能夠借助施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。目前，TCL差不多將它在國(guó)內(nèi)最新推出的攝像頭手機(jī)，貼上“施奈德”的標(biāo)簽在歐洲銷售；按照TCL的打算，其東歐、俄羅斯工廠出產(chǎn)的產(chǎn)品今后都將冠以“施奈德”的品牌。

在海外營(yíng)銷方面，TCL一直秉承市場(chǎng)差異化銷售策略。在東南亞等進(jìn)展中國(guó)家市場(chǎng)，TCL注重推廣自己的品牌；在歐洲成熟市場(chǎng)，TCL發(fā)覺歐洲人關(guān)于品牌有著自己的專門偏好，即使日本、韓國(guó)品牌也落后于歐洲的飛利浦、西門子等。這促使其通過收購(gòu)當(dāng)?shù)匾恍┬蜗蠛颓辣容^好的品牌來推廣自己的產(chǎn)品。在日本，盡管2002年TCL與松下達(dá)成“以TCL渠道換取松下核心技術(shù)”的協(xié)議，但TCL并沒有相應(yīng)拿到松下的渠道，這明顯與TCL的戰(zhàn)略考慮有關(guān)。

案例三：與大經(jīng)銷商開展合作直截了當(dāng)切入市場(chǎng)主流渠道

2002年，中國(guó)家電廠商美的集團(tuán)的海外營(yíng)銷收入達(dá)到3．3億美元，產(chǎn)品在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。依照麥肯錫的一份資料顯示，美的海外市場(chǎng)的收入差不多占整個(gè)集團(tuán)收入的27％。

美的將其國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施分為三個(gè)時(shí)期：OEM———參股或控股一家國(guó)際的二線品牌———成為品牌運(yùn)營(yíng)商。服從這種戰(zhàn)略考慮，美的一直推行面向“大批發(fā)商、大零售商、大制造商”的主導(dǎo)營(yíng)銷策略，確保企業(yè)產(chǎn)品在相對(duì)低投入下直截了當(dāng)進(jìn)入市場(chǎng)主流渠道。目前，美的已成為約20家世界聞名的零售集團(tuán)（如美國(guó)的K－MART，HOME－DEPOT，SEARS等公司）的供應(yīng)商，為超過10個(gè)世界知名的家電品牌提供OEM服務(wù)。在初始時(shí)期，美的通過吸納國(guó)際家電行業(yè)的營(yíng)銷精英，成功嫁接海外成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。如美國(guó)公司聘請(qǐng)的總經(jīng)理，使美的產(chǎn)品成功進(jìn)入了HD、沃爾瑪?shù)让绹?guó)主流渠道。近年來，美的不斷在海外重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以獵取產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)的重要信息，逐步形成了一個(gè)覆蓋面專門廣的國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。

其它案例：以多種方式構(gòu)筑海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)

海信在南非投資1000萬美元建廠。為加強(qiáng)對(duì)“海信”品牌的塑造，海信重投374．5萬美元在當(dāng)?shù)亟ㄖ?家大型連鎖店，并輔之以每年約30萬美元的廣告費(fèi)，最終在南非市場(chǎng)上贏得了15％的電視市場(chǎng)占有率。

中國(guó)康奈集團(tuán)實(shí)施類似的“國(guó)際連鎖專賣攻略”。目前，康奈集團(tuán)已在法國(guó)、美國(guó)、意大利、希臘、比利時(shí)、葡萄牙等都市開設(shè)了23家康奈皮鞋專賣店。

上海廣電（集團(tuán)）有限公司（SVA）與日本三井物產(chǎn)株式會(huì)社簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。依照合作內(nèi)容，三井物產(chǎn)將對(duì)上廣電開放全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使上廣電全面分享其在銷售、采購(gòu)、物流系統(tǒng)構(gòu)筑等方面的體會(huì)，擴(kuò)大其液晶電視等高端AV產(chǎn)品在日本和歐美各國(guó)市場(chǎng)上的銷售。

TCL集團(tuán)與飛利浦達(dá)成合作，兩大品牌公司將采納“渠道共享”的方法，進(jìn)行彩電銷售合作。

中國(guó)通訊設(shè)備生產(chǎn)商華為公司與美國(guó)3Com公司合資成立華為3Com公司。合并后的原華為和3Com公司的渠道營(yíng)銷體系，成為新公司全力建設(shè)的營(yíng)銷平臺(tái)。來自兩家公司的內(nèi)部分析認(rèn)為，華為和3COM互補(bǔ)性專門強(qiáng)，在生產(chǎn)線和地區(qū)分銷渠道上幾乎沒有重合，因此這種合作，有助于有效整合華為的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道和3COM的國(guó)外營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)最大限度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。