人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999

人力資源管理流程最佳做法及診斷--luowen8889992024/3/27人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999概述?一個公司的人才戰(zhàn)略是根據(jù)其所在的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略和其領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格而制定的，并應(yīng)隨著行業(yè)的改革和公司的發(fā)展而加以調(diào)整。圍繞公司的人才戰(zhàn)略制定的人力資源管理流程包括5個重要環(huán)節(jié)在組織架構(gòu)/崗位設(shè)計上科學(xué)合理，以激發(fā)員工的責(zé)任感在人員招聘上尋求最好的人才在人員調(diào)配上深思熟慮、調(diào)配得當(dāng)在人員發(fā)展/培訓(xùn)上目的明確，注重效果業(yè)績考核/獎懲上形成業(yè)績管理體系，起到激勵作用?x電力目前在人力資源管理方面做了不少嘗試，在理念和做法上都在不斷的更新和完善，但與國際最佳做法相比，在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)上也仍存在一定的差距，最缺乏的是一套科學(xué)、合理的業(yè)績管理體系和層層管控的有效的管理機(jī)制?根據(jù)診斷結(jié)果和根本原因分析，x電力可從改進(jìn)和完善現(xiàn)有人力資源管理流程中的不足之處著手，并可選擇某一個市級供電公司或在本部的中高管理層為試點(diǎn)，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，再進(jìn)一步在全公司范圍進(jìn)行推廣，并與薪酬獎懲相掛鉤，完善業(yè)績管理機(jī)制人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999討論內(nèi)容人力資源管理最佳做法對x電力人力資源管理流程評估縮短差距的工作計劃人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999一個公司的人才戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)其所在的行業(yè)性質(zhì)、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成部份行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理流程的設(shè)計所需的人才遠(yuǎn)期成就人員細(xì)分主要崗位技能/類型數(shù)量個人集體外部招聘自行培養(yǎng)近期效益員工的價值定位人員調(diào)配招聘個人發(fā)展/培訓(xùn)業(yè)績考核與獎勵組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999發(fā)輸配送一體化的壟斷行業(yè)，受到政府監(jiān)管在預(yù)算的制約下優(yōu)化配電質(zhì)量追求安全可靠，確保供電滿足需求保守型的“我們有最好的電網(wǎng)”國際上的電力企業(yè)在行業(yè)開放的過程中很多方面都需要經(jīng)歷變革從...到...行業(yè)管制放開，廠網(wǎng)分離，輸配分離，競爭加劇在質(zhì)量的制約下優(yōu)化財務(wù)結(jié)果公司化、市場化運(yùn)作創(chuàng)新，進(jìn)取“我們賺最多的錢，同時沒有質(zhì)量和安全的問題”行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999傳統(tǒng)的電力公司普遍感到原有的人才戰(zhàn)略受到挑戰(zhàn)…“我們過去的吸引力－工作的穩(wěn)定性－在很大程度上已不復(fù)存在了”“我們只有一方面的人才庫。我們企業(yè)中人才的最大差距在于整個企業(yè)有全面了解的人才”“我們的經(jīng)理人是不錯的管理人員，但不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是戰(zhàn)略思想家”“留住人才是一個問題：外面的機(jī)會對于我們越來越具有威脅性”“我們最近開始出現(xiàn)人才流失－待遇是問題的一部分”人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999…調(diào)整后的人才戰(zhàn)略更加適應(yīng)公司的發(fā)展人才類型招聘考核人員培養(yǎng)目標(biāo)評估獎勵多才多藝、有多種技能的人才有企業(yè)家精神的人員強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，只招收適合本公司企業(yè)文化的人基層部門負(fù)責(zé)大部分的招聘對于公司高層，一般不從外面招聘，而是由內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)常性地對部門和員工進(jìn)行業(yè)績考核財務(wù)信息在公司內(nèi)部自由流通，可以提供給每個員工經(jīng)常性的輪崗，使員工得以學(xué)習(xí)新的技能通過提供更多更大的機(jī)會來培養(yǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)層全面制定具有挑戰(zhàn)性的財務(wù)和營運(yùn)目標(biāo)，公司經(jīng)常超額完成雄心勃勃的降低成本的目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)置與公司的總體使命和規(guī)劃緊密結(jié)合年終的評估以小組為單位進(jìn)行對于個人的評估，先由每個人對其在技能和對公司價值上的投入進(jìn)行自評，然后其他小組成員再對其自評結(jié)果表示同意或提出意見提升和獎金與業(yè)績目標(biāo)的完成情況緊密聯(lián)系與業(yè)績掛鉤的獎金占工資的12％公司允許員工犯錯誤，相信“不犯錯誤意味著工作缺乏主動性”電力公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999有效的人才來源方面的戰(zhàn)略選擇－國外公用事業(yè)公司的想法“對于高級管理層我們應(yīng)該更多地考慮從外面招聘。除非我們有特別合適的候選人，否則我們還是應(yīng)該到外面去找一找?！薄拔覀冞@種好像是近親繁殖。如果我們想要保持活力，就需要新鮮、年輕的血液”“搞不清楚我們是否應(yīng)該從外面招更多的人：適應(yīng)企業(yè)文化會是一個問題。”人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999工作和職責(zé)無疑應(yīng)以個人或集體來分配，但要保持二者的平衡個人集體工作和職責(zé)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用條件團(tuán)隊文化小組共同完成工作并做決策以小組為單位進(jìn)行業(yè)績、評估、考核和獎勵充分發(fā)揮小組的力量業(yè)確保一體化由于個人職責(zé)無法與團(tuán)隊分開，個人的貢獻(xiàn)和業(yè)績沒有辦法清楚衡量可能會掩蓋業(yè)績不好的個人業(yè)績只能通過團(tuán)隊/小組來有效衡量業(yè)務(wù)需要高度的合作和一體化水平與客戶、供應(yīng)商或其他公司的合作必須以小組為基礎(chǔ)典型行業(yè)有高度一體化行業(yè)(化工、石油)咨詢(客戶設(shè)計、工程設(shè)計）產(chǎn)品開發(fā)(軟件、汽車)「明星文化」個人完成工作并作決定業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性可能會降低總體效果可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績個人的決策和行動利于整體業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)典型行業(yè)有銷售(經(jīng)紀(jì)、包裝消費(fèi)品)成本管理(制造業(yè))人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999職責(zé)應(yīng)通過最適合公司業(yè)務(wù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來界定實現(xiàn)長期抱負(fù)長期目標(biāo)最重要-這一概念要清楚地表達(dá)對中間進(jìn)展進(jìn)行間接考查量化考核工作業(yè)績定性考查地考核人員能力列出具體改進(jìn)要求的理由鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨(dú)特性業(yè)績重點(diǎn)可能會變得模糊—沒有緊迫性，無明確的成/敗紀(jì)錄可能會導(dǎo)致按資力論賞，損害業(yè)績理念關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以技能為基礎(chǔ)，且較抽象(革新、產(chǎn)品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等)效益周期較長(多年)較典型的行業(yè)包括高檔產(chǎn)品(電子設(shè)備、汽車、飛機(jī)等)創(chuàng)告性行業(yè)(娛樂、精品零售)咨詢業(yè)(系統(tǒng)策劃、專業(yè)服務(wù))短期效益多年成就的分級段達(dá)成業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)「今年的效益生死悠關(guān)」業(yè)績由具體量化的結(jié)果決定效益短期衡量很有意義(每周、每季度)本年的效益直接決定獎勵，提升或解職明確對業(yè)績的重視獎勵制度鼓勵堅持不懈和努力工作可能會只重短期成效，忽視長期價值的創(chuàng)造可能會促使冒險行為業(yè)績因素很容易以量化標(biāo)準(zhǔn)衡量成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業(yè)包括運(yùn)輸(包裹運(yùn)作、航空公司)生產(chǎn)(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費(fèi)品)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和局限性適用條件人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999優(yōu)秀公司對人員有明確的價值定位振奮人心的工作與企業(yè)的價值觀相一致個人發(fā)展職業(yè)機(jī)會薪酬工作環(huán)境和同事需要做出業(yè)績遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠用來工作的時間和精力工作地點(diǎn)和流動性需要出差員工的價值定位-為什么一個非常出色的人才選擇到這里工作？「獲取」「付出」“我得以在國際一流的公司和我所欽佩的人一起工作。” －惠普公司“我在全國最棒的管理崗位－極具挑戰(zhàn)性，任務(wù)艱巨，有很多自由度?！保瓙勰娖魅肆Y源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999加入一個具宏偉遠(yuǎn)景的優(yōu)秀的公司由董事會/公司總裁全力支持，直接向公司總裁匯報，有充分的資源保障創(chuàng)造一個全新的業(yè)務(wù)/“創(chuàng)業(yè)的熱情”具競爭力的薪酬，并有很大的潛力有足夠多的想法相似（外來)的人員很好的工作地點(diǎn)和環(huán)境，離開公司總部“基于我們所培養(yǎng)的技能，我們應(yīng)該能夠替代南方能源，成為美國東南部地區(qū)的龍頭能源企業(yè)”(AGL)“董事會的新聞稿宣布其將在未來的2－3年中花1億美元在電力交易業(yè)務(wù)上”(PG&E).“新部門的領(lǐng)導(dǎo)直接向總裁報告，并對其所需資源享有充分的保證”(DetroitEdison)“人們認(rèn)為這是一個很嚴(yán)肅的新產(chǎn)業(yè)的開始，盡早地參與進(jìn)去會提高他們的市值”(PG&E)“我們正在對整個電力產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，我們感受到了朝陽行業(yè)的活力和機(jī)遇，這幫助我們吸引優(yōu)秀人才”(DetroitEdison)“這種賺大錢的可能性使得我們能夠吸引一群優(yōu)秀的交易員”(CNG).“真正有才干且掌握我們所需技能的人才少之又少，因此價格昂貴。而他們所獲得的回報往往和他們所承擔(dān)的風(fēng)險成正比”“你需要一定數(shù)量的新技能。如果僅僅雇用1－2名頂尖交易員，他們往往會淹沒在舊的企業(yè)文化里”(能源交易專家)“我們選擇母公司較遠(yuǎn)的名牌學(xué)府邊上建立分公司”(DetroitEdison)對于緊缺的人才，具體的價值定位更為重要要素公司引述/舉例電力交易人才舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999另外值得一提的是，企業(yè)的人才戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)人員的等級不同而有所變化董事副總裁顧問分析員總經(jīng)理市場部經(jīng)理餐廳經(jīng)理50個部門中每個部門都有10名高級經(jīng)理人員JPMorgan每個部門以不同方式獨(dú)立管理其員工每個級別有很多相似性，但與其它級別差別很大各級別需要不同的人才戰(zhàn)略五個以上級別對于管理來說可能過于復(fù)雜了行政管理人員人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999ü總的來說，在人力資源管理上最佳做法與一般公司做法有著顯著的區(qū)別（1/2）公司總裁親自負(fù)責(zé)前500個崗位的建設(shè)提出非常清晰的業(yè)績期望值－對達(dá)到/超過業(yè)績期望的人員予以重賞，對于完不成的人員的事業(yè)發(fā)展予以限制對于每個人相對于內(nèi)部和外部標(biāo)準(zhǔn)的能力和潛力有深入和全面的了解進(jìn)行經(jīng)常性的、嚴(yán)格的人員和組織評估－公司總裁領(lǐng)導(dǎo)每個業(yè)務(wù)單元的1－2天的會議以驅(qū)動每年的人員發(fā)展每一個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)管理各自的人員－公司總裁對于其以下3到4層的人員情況不太了解告訴80％的人他們“干得不錯”－給業(yè)績最佳者多3％的業(yè)績獎勵，其他人則是1％或2％對于人員的評估取決于其主管本身的能力，和與其有關(guān)的人員的水平在公司本部召開半天全公司的后備人員計劃會議－形式而已，對全年的真正決定作用很小最佳做法一般做法人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999ü總的來說，在人力資源管理方面最佳做法與一般公司做法有著顯著的區(qū)別（2/2）積極地吸引和提升A類人才，淘汰C類人員，使人才管理進(jìn)入良性循環(huán)通過外部招聘來加強(qiáng)高層管理，因為A＋類人才所能起到的作用很大，而公司內(nèi)部不一定有足夠的A＋類人才通過深思熟慮的人員配置來加速企業(yè)發(fā)展，積極進(jìn)行輪崗，為人員提供很好的發(fā)展機(jī)會保證與人力資源管理流程的支持保持一致和良好的執(zhí)行最佳做法一般做法任由公司存在20%-40%的C類人員－僅從外部招聘技術(shù)崗位有經(jīng)驗的人員，對初級崗位的招聘不重視綜合管理潛力即使公司的高層團(tuán)隊中有30％－40％B類人員，仍不愿意對外招聘，以免對公司文化產(chǎn)生沖擊對于空缺職位很少考慮誰最可能從該經(jīng)歷中得益－認(rèn)為對人員的培養(yǎng)是通過把他們送去培訓(xùn)采取一個又一個互不相關(guān)的，且對公司主要的人力資源管理挑戰(zhàn)影響不大的人力資源管理工具；認(rèn)為“這只是非戰(zhàn)略性的，難以衡量的，人力資源部門的事”人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999值得強(qiáng)調(diào)的是，最佳做法的公司，其總裁是人事主管親自負(fù)責(zé)前50個崗位的招聘積極參與前500個崗位的招聘和安置決定負(fù)責(zé)制定公司的人才標(biāo)準(zhǔn)及評價體系責(zé)成管理人員執(zhí)行好人員管理工作全身心地投入到建立出色的人力資源管理流程，以充分顯示人員發(fā)展的重要性總裁設(shè)定人員質(zhì)量和完整流程的標(biāo)準(zhǔn)“我將我的時間花在人這一方面－對我來說，人是第一位的，戰(zhàn)略是第二位的?！薄拔宜龅氖虑橹袥]有比人員管理更為重要的了?！盝ackWelch美國通用電器公司前任總裁百事可樂前任總裁WayneCalloway人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999另外，企業(yè)在人力資源管理流程中可供使用的工具很多人員發(fā)展/培訓(xùn)業(yè)績考核/獎懲人員分配組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人員招聘面試智商測試評估中心輔導(dǎo)&指導(dǎo)組織設(shè)計工具360度反饋其他工具能力檔案評價談話&審核個性測試團(tuán)隊建設(shè)工具技能測試工作環(huán)境調(diào)查人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999對于一些常用的工具進(jìn)行分析表明不同的工具針對不同環(huán)節(jié)的適用性是不一樣的人員招聘評估談話和審核不適用有一些用很有用人員調(diào)配人員發(fā)展業(yè)績考核360度反饋/評估工作環(huán)境/態(tài)度測評個性測試團(tuán)隊建設(shè)工具技能測試模擬測試固定面試組織架構(gòu)/崗位設(shè)置人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人力資源管理的最佳做法包括仔細(xì)設(shè)計的流程和密切相關(guān)的三大組織驅(qū)動因素人力資源管理流程123455.1個人目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤5.2評估業(yè)績和能力5.3給予明確、坦率的評價5.4薪酬與業(yè)績掛鉤5.5業(yè)績后續(xù)管理5.考核與獎懲掛鉤4.1讓員工及時了自身的優(yōu)缺點(diǎn)4.2針對具體的需求進(jìn)行培訓(xùn)4.3培訓(xùn)的質(zhì)量4.4選擇最優(yōu)化的培訓(xùn)類型/方式4.5對具有潛力的人員進(jìn)行培養(yǎng)4.人員培養(yǎng)發(fā)展3.1人盡其才3.2賦予員工責(zé)任和機(jī)會3.3更多高級管理人員參與3.4考慮所有可能的人選3.調(diào)配得當(dāng)2.1不斷尋找人才2.2了解公司需要什么樣的人才2.3投入人力物力在最佳來源上2.4宣傳企業(yè)形象2.5與各部門經(jīng)理密切合作2.尋求最好的人才1.1明確的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1.2清楚的責(zé)權(quán)利界定1.3發(fā)展與穩(wěn)定的平衡1.4全面清晰的崗位說明1.激發(fā)責(zé)任感人員招聘人員調(diào)配人員發(fā)展/培訓(xùn)業(yè)績考核/獎懲公司的人才戰(zhàn)略組織驅(qū)動因素組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能7.1業(yè)務(wù)知識7.2決策能力7.3協(xié)調(diào)溝通能力676.1總裁直接領(lǐng)導(dǎo)6.2高效完成各項職能業(yè)績管理88.1科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)8.2完善的評估8.3有效的結(jié)果管理人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999國際最佳作法是圍繞公司戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略，將人力資源和業(yè)績管理作為一個閉環(huán)的整體流程4.1 讓員工及時了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)4.2針對具體的需求進(jìn)行培訓(xùn)4.3培訓(xùn)的質(zhì)量4.4選擇最優(yōu)化的培訓(xùn)類型/方式4.5 對具有潛力的人員進(jìn)行培養(yǎng)4. 人員的培養(yǎng)、發(fā)展人員發(fā)展/培訓(xùn)5.1 個人目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤5.2 評估業(yè)績和能力5.3 給予明確、坦率的評價5.4 薪酬與業(yè)績掛鉤5.5業(yè)績后續(xù)管理5. 業(yè)績考核與獎懲掛鉤業(yè)績考核/獎懲3.1 人盡其才3.2 賦予員工責(zé)任和機(jī)會3.3 更多高級管理人員參與3.4 考慮所有可能的人選3. 深思熟慮，調(diào)配得當(dāng)人員分配1.1明確的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1.2 清楚的責(zé)權(quán)利界定1.3發(fā)展與穩(wěn)定的平衡1.4全面清晰的崗位說明1. 激發(fā)責(zé)任感的工作組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計2.1 不斷尋找人才2.2 了解公司需要什么樣的人才2.3 投入人力物力在最佳來源上2.4 宣傳企業(yè)形象2.5 與各部門經(jīng)理密切合作2. 尋求最好的人才人員招聘公司的人才戰(zhàn)略12345人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999人力資源管理流程應(yīng)在人才戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機(jī)構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當(dāng)成總公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一總裁及業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機(jī)制考核財務(wù)業(yè)績和個人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強(qiáng)公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1. 明確實施經(jīng)營計劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補(bǔ)、充實關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6.實施相應(yīng)的獎勵、升遷或淘汰措施人員發(fā)展/培訓(xùn)業(yè)績考核/獎懲人員調(diào)配組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計人員招聘人才戰(zhàn)略人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999公司在組織架構(gòu)和崗位設(shè)計上要遵循三條基本指導(dǎo)原則基本指導(dǎo)原則機(jī)構(gòu)設(shè)置盡量避免職責(zé)交叉，如果存在交叉要保證各層次的職能分工明確清晰；公司總部采取扁平式組織形式，同時考慮適當(dāng)?shù)墓芾砜缍入S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)的組織架構(gòu)也要作相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)不同的技能要求進(jìn)行劃分，有利于明確的業(yè)績考核系統(tǒng)地進(jìn)行崗級評定，針對每一個崗位制定全面清晰的崗位說明，強(qiáng)調(diào)工作范圍、技能/能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）；并通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層分解達(dá)到有效管控的目的1人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999組織和崗位設(shè)計需要考慮的五方面因素**這些杠桿并沒有指出”如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)“，相反，它們是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的一些重要因素，這些因素會影響和反映一體化的人力戰(zhàn)略 組織/崗位設(shè)計文化和價值員工的作用組織結(jié)構(gòu)任用模型定崗定編定缺制公司的基本文化及價值–由組織架構(gòu)和人員戰(zhàn)略進(jìn)行加強(qiáng)單個人才對業(yè)務(wù)總體成功的重要性與員工關(guān)系的性質(zhì)使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學(xué)是權(quán)力下放，還是命令及控制是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還是獨(dú)立的收入和成本中心是職能型還是業(yè)務(wù)型利用”共享職能部門”提供相似服務(wù)區(qū)域結(jié)構(gòu)選擇崗位層級的數(shù)目關(guān)鍵崗位的所處位置和職責(zé)范圍根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門某一崗位的職責(zé)的廣度和深度為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結(jié)構(gòu)人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999工作崗位設(shè)計應(yīng)能強(qiáng)調(diào)職責(zé)分明和發(fā)展工作崗位應(yīng)該明確，以便人們明白其職責(zé)的期望，從而提高業(yè)績能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點(diǎn)）能挑選最好的人選擔(dān)任此職下屬和同級能了解職責(zé)范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明一份好的崗位說明應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作范圍、技能/能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）對于高級職位，工作崗位可能需要專門設(shè)計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴(yán)格遵守總體組織設(shè)計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應(yīng)反復(fù)進(jìn)行工作崗位設(shè)計人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999針對不同業(yè)務(wù)，公司總部對分公司可選擇不同的管理模式財務(wù)投資管理式戰(zhàn)略構(gòu)建式戰(zhàn)略管控式經(jīng)營式在投資組合中購買價值超出價格的業(yè)務(wù)單元，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤在價格和時機(jī)達(dá)到最佳狀況之際，買入或售出某些業(yè)務(wù)單位制定及修正業(yè)務(wù)單元自行制定的戰(zhàn)略主要檢討業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進(jìn)一步舉措的建議以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務(wù)單元隨時介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)同效應(yīng)提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計劃和改善辦法介入每月的財務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策公司總部的管理角色描述特征下屬各單位皆為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)群對其管理完全采取財務(wù)控股式下屬各單位為新興業(yè)務(wù)，且所處市場變化迅速，需要業(yè)務(wù)群大力的支持與關(guān)注；此業(yè)務(wù)群應(yīng)起到孵化器的作用 資料來源： 麥肯錫分析下屬各單位的業(yè)務(wù)相關(guān)性不高，但可共享技能，應(yīng)對其下屬公司采取戰(zhàn)略構(gòu)建式管理下屬各單位有相似的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，股份公司對其下屬管理方式接近經(jīng)營式人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999總公司扮演何種管理角色是由其下屬公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)所決定的高低低高對下屬公司的控制程度下屬公司業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度 資料來源： 麥肯錫分析經(jīng)營式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式財務(wù)投資管理式人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999電力公司在組織結(jié)構(gòu)上可選擇的方案高度集中式－區(qū)域式那些活動需要集中完成，那些需要由區(qū)域完成？我們需要分成多少個區(qū)域？將電網(wǎng)從銷售中分離供電與電網(wǎng)的分離究竟到什么程度？共享服務(wù)（如，呼叫中心，用戶記錄）該如何管理和定價？企業(yè)內(nèi)完成－外包那些活動應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部完成，那些應(yīng)外包？企業(yè)內(nèi)完成的活動應(yīng)該如何進(jìn)行管理和定價？外包活動該如何管理？多項技能型－專業(yè)型設(shè)計人員、項目經(jīng)理和戶外作業(yè)人員是否應(yīng)該會做所有的工作，還是根據(jù)以下情況各有專長：工作類型（日常維護(hù)，整修，恢復(fù)供電，等）？電壓水平(高壓，低壓）？人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999需要考慮那些活動是要集中進(jìn)行的？集中長期的電網(wǎng)規(guī)劃和維護(hù)政策制定工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計投資方案和投資審批按照審批后的方案制定整修、強(qiáng)化和維護(hù)電網(wǎng)的計劃采購和合同的談判行政和監(jiān)管事項電網(wǎng)管控用戶服務(wù)（呼叫中心，記錄管理）地方項目管理日常承包商監(jiān)控戶外作業(yè)(日常維護(hù)、工程建設(shè)和供電恢復(fù)）注意：如果配電公司很大，可能需要打破管控跨度轉(zhuǎn)變可能需要分步進(jìn)行人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999扁平的組織結(jié)構(gòu)有利于向各個業(yè)務(wù)單元放權(quán)總經(jīng)理人力資源管理宣傳溝通財務(wù)和業(yè)績監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃輸電發(fā)電配電采礦法律事務(wù)扁平的組織結(jié)構(gòu)有利于向各個業(yè)務(wù)單元放權(quán)總部掌控財務(wù)、業(yè)績監(jiān)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等關(guān)鍵職能各業(yè)務(wù)單元明確定位于生產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)歐洲案例公司總部人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999傳統(tǒng)的電網(wǎng)公司是地域型的組織架構(gòu)主要問題從高層管理到一線員工缺乏直接聯(lián)系（匯報關(guān)系存在嚴(yán)重的地區(qū)分割現(xiàn)象）；對各項業(yè)務(wù)缺乏領(lǐng)導(dǎo)難以統(tǒng)一/傳播最佳做法

由于存在多級管理、地區(qū)太多（分步地域廣泛）以及“國有企業(yè)”的心態(tài)，成本巨大缺乏在競爭性市場發(fā)揮作用的技能缺乏業(yè)績透明度：對完成樹立的目標(biāo)職責(zé)不清（沒有降本鼓勵措施）地區(qū)2商務(wù)地區(qū)1地區(qū)30

技術(shù)共享服務(wù)配電公司技術(shù)商務(wù)200家分支機(jī)構(gòu)75支技術(shù)小組電網(wǎng)公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999新型的電網(wǎng)公司是職能型的結(jié)構(gòu)，有利于業(yè)績管理關(guān)鍵職能

重點(diǎn)“能源賣家”

（細(xì)分）客戶管理營銷和產(chǎn)品電話中心能源購買

客戶滿意度/挽留“資產(chǎn)管理者”

（投資、維護(hù)）規(guī)劃及預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)制定和技術(shù)調(diào)度和控制

投資回報率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量“服務(wù)提供商”

采購項目和建設(shè)管理維護(hù)和操作下達(dá)服務(wù)指令和讀表

資源/運(yùn)營效率服務(wù)質(zhì)量配電公司零售網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支持服務(wù)電網(wǎng)公司舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999薪酬體系設(shè)計的基本思想市場驅(qū)動原則：薪酬水平，尤其是對于關(guān)鍵崗位，要在整個市場上具有競爭力，以幫助公司在人才市場上獲得一流的人才激勵原則：管理層的浮動薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例，以達(dá)到激勵效果業(yè)績導(dǎo)向原則：通過建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制，驅(qū)動公司的業(yè)績增長人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999原則I：市場驅(qū)動原則－有助于公司對人才的吸引、保留與激勵人才客觀價值體現(xiàn)的需要人才保留與激勵的需要人才吸引的需要市場的薪酬水平客觀地反映了人才的價值，公司以市場水平為基礎(chǔ)的薪酬水平的設(shè)計，體現(xiàn)了對人才的尊重在行業(yè)開放之后，對人才的競爭將會更加激烈公司建立以市場為基礎(chǔ)的薪酬水平，有利于在對人才的保留與激勵方面保持競爭力只有以市場為基礎(chǔ)的薪酬水平，才會使公司在人才市場上具有吸引力，為關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊建設(shè)提供重要保障國外公司一般每年都要進(jìn)行一次對市場薪酬水平的調(diào)研，用以幫助制定各個崗位合理的薪酬范圍人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999原則II：激勵原則－管理層的浮動薪酬應(yīng)占總薪酬的相當(dāng)比例，以達(dá)到激勵效果在美國，即使在較差等公司，總裁的浮動薪酬占薪酬總額的50%業(yè)績越好的公司浮動薪酬比例越高 * 包括現(xiàn)金、期權(quán)及限制性股票 ** 所有1000家標(biāo)準(zhǔn)普爾公司中銷售收入增長最快的前20家，而且超過股價、市場價值及兩年收入的平均增長率 *** 1000家標(biāo)準(zhǔn)普爾公司之外業(yè)績最差的10% 資料來源： 美國薪酬協(xié)會；1996年9月20日管理人員薪酬論壇百分比浮動薪酬*基本工資高增長的公司**一般性行業(yè)落后的公司***人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999世界范圍內(nèi)，浮動薪酬構(gòu)成總裁薪酬的大部分 * 使用BLACK-SCHOLES模型計算期權(quán)現(xiàn)金值 資料來源：TowerPerrin1999,麥肯錫分析平均總薪酬單位為萬元人民幣，柱圖顯示百分?jǐn)?shù)浮動部分業(yè)績獎金基本工資股票期權(quán)*固定部分平均總薪酬100%553474422412英國瑞典法國美國德國1118內(nèi)部管理控制為主的公司治理結(jié)構(gòu)市場調(diào)節(jié)式的公司治理結(jié)構(gòu)56386523315472231462232382636人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999原則III：業(yè)績導(dǎo)向原則－通過建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制，驅(qū)動公司的業(yè)績增長38個美國大型公司在建立業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的業(yè)績比較財務(wù)業(yè)績指標(biāo)生產(chǎn)效率業(yè)績指標(biāo)每股收益投資資本回報資產(chǎn)回報率毛利率三年平均年度增長率(%)三年平均年度增長率(%)每名雇員平均利潤每名雇員平均現(xiàn)金流傳統(tǒng)薪酬業(yè)績薪酬資料來源：SchusterZingheim;TheNewPay1995人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999公司在設(shè)計薪酬體系所需解決的問題按公司內(nèi)各崗位所要求的技能和工作復(fù)雜程度，將各崗位定級總裁及各職等員工的總薪酬應(yīng)與市場標(biāo)準(zhǔn)具有可比性各職等員工總薪酬當(dāng)中基本工資/業(yè)績獎金的比例獎金隨業(yè)績變動的上下限 資料來源： 麥肯錫分析各職等的薪酬水平總裁的薪酬水平其他各職等與總裁的比例評定職等問題描述國際崗位定級標(biāo)準(zhǔn)及操作辦法參考國際/國內(nèi)同行業(yè)及國內(nèi)類似規(guī)模上市公司的薪酬水平結(jié)合國際國內(nèi)優(yōu)秀公司的運(yùn)做方法及公司的實際情況公司薪酬設(shè)計的目的、原則和支付能力設(shè)計依據(jù)各職等的薪酬構(gòu)成變動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999按國際標(biāo)準(zhǔn)評定職等的步驟主要工作確定評級指標(biāo)和權(quán)重確定指標(biāo)分等標(biāo)準(zhǔn)計算各職位職等分值按自然級差評定職等根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司實際情況，制定切合公司的、與國際標(biāo)準(zhǔn)具可比性的職等評定指標(biāo)和權(quán)重對每個評級指標(biāo)做細(xì)致的等級分類，并對每個等級進(jìn)行詳細(xì)、明確的描述確定指標(biāo)級等所對應(yīng)的評分體制按指標(biāo)和其級等，對每個職位打分按權(quán)重加和得到該職位的職等分值按所有職位的職等分值自然級差分布劃分職等最終成果評級指標(biāo)及權(quán)重指標(biāo)級等的詳細(xì)分類職等分值打分體制各職位的職等分值公司職等圖解人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999最佳做法在對所有崗位進(jìn)行職位等級評定時會考慮如下幾個基本因素A:專業(yè)知識B:運(yùn)營知識C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對運(yùn)營的影響程度F:對運(yùn)營的影響范圍G:人際關(guān)系困難度衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運(yùn)效益影響的范圍衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度15%15%15%15%15%15%10%評級要素技能水平的描述權(quán)重資料來源： 麥肯錫分析舉例說明人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999根據(jù)評級標(biāo)準(zhǔn)計算各職位評級分值示意公司某部門經(jīng)理A:經(jīng)驗B:管理員工人數(shù)C:專業(yè)知識D:職能復(fù)雜程度E:對經(jīng)營管理影響程度F:對經(jīng)營管理影響范圍G:人際關(guān)系困難度...3:3-6年(含)4:6-10年(含)5:10-15年(含)6:15年以上...3:管理6-15名員工4:管理16-50名員工5:管理51-100名員工......4:熟練掌握一個以上專業(yè)領(lǐng)域的理論和實踐,在某一特定領(lǐng)域內(nèi)是公認(rèn)的“專家”5:精通全部或大部分與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)知識......3:有適度變化及復(fù)雜的工作4:較多變化及較復(fù)雜的工作5:大量變化及無相互關(guān)系的復(fù)雜工作......4:通過向他人提供建議或共同管理,對決策施加強(qiáng)大影響,進(jìn)而最終影響結(jié)果5:掌管公司大部分資源的配置,對整體經(jīng)營有強(qiáng)烈影響,對最終結(jié)果有很大責(zé)任6:直接控制或分配資源,制訂整體經(jīng)營戰(zhàn)略.任職者對最終結(jié)果有主要責(zé)任......3:801-10,0004:10,001-35,0005:35,001-50,000......3:交換信息為本工作的重要特點(diǎn),他人打交道時需要技巧和策略4:本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進(jìn)行談判5:本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進(jìn)行談判...1434386861076457總分586586人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999國際某公司的職等圖解舉例職等層級助理人員獨(dú)立作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)他人專家人員2314總裁中層經(jīng)理初級經(jīng)理專家級人員專業(yè)人員技術(shù)人員資深行政人員行政人員服務(wù)人員2314專業(yè)戰(zhàn)略5高級經(jīng)理12345678910111213141516171824營運(yùn)戰(zhàn)略6高級管理層管理職專業(yè)及技術(shù)性職12345678910111213141516171819舉例252322212019242523222120人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999在麥肯錫建議下，某大型國有壟斷能源企業(yè)采取了與國際標(biāo)準(zhǔn)可比的總薪酬級差曲線占職等19薪酬的%美國在華外資企業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)職等某大型國有壟斷能源企業(yè)原有體系英國67891011121314151617181920406080100建議某大型國有壟斷能源企業(yè)采取的曲線人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明（1/2）總公司辦公室主任舉例目標(biāo)總經(jīng)理辦公室主任將領(lǐng)導(dǎo)本部門完成使命，為總經(jīng)理、公司總部和各重要委員會提供行政支持并管理部門日常工作職責(zé)為總經(jīng)理提供日常行政支持（如：管理行程、安排會議、收集和編寫報告、組織日常工作、管理來往函電、安排出差*等）管理流入的文件（內(nèi)部、外部、國家部委、人大）并對這些文件進(jìn)行記錄（散發(fā)到接收者那兒、提醒答復(fù)截止期、歸檔等）會議管理（通知與會者、散發(fā)會議議程、作會議記錄等）管理公司總部的行政工作籌備董事會和執(zhí)行委員會的各次會議完成總經(jīng)理布置的特殊任務(wù)成功目標(biāo)此后6個月明確改進(jìn)和和管理向總經(jīng)理、執(zhí)行委員會和董事會的任務(wù)和職責(zé)，并布置給每位秘書建立文秘技能，在公司總部設(shè)立相應(yīng)崗位，或移至業(yè)務(wù)單元2年后總經(jīng)理的時間、每日行程、會議、函電、旅行安排等得到高效組織和管理順利運(yùn)作并為總經(jīng)理、董事長和重要委員會提供支持為文秘支持建設(shè)的IT系統(tǒng)運(yùn)作正常關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可量化的指標(biāo)沒有在截止期完成的任務(wù)數(shù)（如：答復(fù)函件）總經(jīng)理沒有落實的活動安排數(shù)取消或超過時限的執(zhí)行委員會會議次數(shù)取消或超過時限的董事會會議次數(shù)沒有根據(jù)要求模板制作的文件數(shù)每年布置的特殊任務(wù)數(shù)不可量化的指標(biāo)總經(jīng)理議程根據(jù)實際情況進(jìn)行安排總經(jīng)理每日工作規(guī)劃令人滿意人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明（2/2）總公司辦公室主任舉例成功能力

組織關(guān)系外部建立和維持總經(jīng)理與之溝通的外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系，如：各部委、人大等專業(yè)技能出色的文秘技能（打字、接聽電話、文件歸檔、組織工作、函電、電子郵件等）優(yōu)秀的溝通技能深刻了解時間管理和截止期處理對業(yè)務(wù)的總部了解，具備處理緊急、重要和高度機(jī)密事務(wù)的能力和敏感度具備在壓力下工作、分清輕重緩急和精確表達(dá)能力責(zé)任心強(qiáng)、為人可靠、能保守機(jī)密教育背景/工作經(jīng)驗文秘專業(yè)或?qū)W士學(xué)位在大型企業(yè)擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高層經(jīng)理的高級行政秘書的成功工作經(jīng)驗英語或其他語言流利熟練掌握微軟辦公自動化工具（如：Word等）內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理匯報下級總經(jīng)理辦公室2-3名直接下屬其他業(yè)務(wù)單元和公司總部各部門：管理必須向總經(jīng)理、執(zhí)行委員會和董事會報批和審議的出入文件轉(zhuǎn)發(fā)必須由各業(yè)務(wù)單元或公司總部各部門處理的文件對各類文件進(jìn)行記錄（如：獲得回復(fù)、在截止期前完成任務(wù)、文件歸檔等）人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999人員招聘的流程是一個連續(xù)的過程設(shè)定招聘目標(biāo)找到合適的候選人篩選并培養(yǎng)候選人精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性制定招聘計劃與各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果基于經(jīng)驗和其它信息為人力資源部總經(jīng)理提供支持通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人確定“獵頭”公司，并確保其工作順利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作在人力資源部總經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見對難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助幫助起草所有的聘用協(xié)議為人力資源部總經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括底薪，獎金和調(diào)動成本與新上任的高層人員見面與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項在30天內(nèi)與新上任人員會面，以保證他們很好地進(jìn)入工作提供所需的支持總裁總部人力資源總經(jīng)理分公司人力資源部資料來源： 麥肯錫分析2人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999聘任流程應(yīng)考慮到不同的策略自行培養(yǎng)與從外聘任為充實崗位而聘用與未招募人才而聘用了解新人加入時充任的職任聘任策略起點(diǎn)職位人員流失與未來需求目標(biāo)概況相對價值定位長期所需人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型新的人才、經(jīng)驗和專門技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？使價值定位更具吸引力的變化人選來源優(yōu)秀人選供求形勢最佳人選來源人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999在招聘方面首先需要有系統(tǒng)的招聘計劃「50%的成功取決于人員本身的素質(zhì)」「我們最獨(dú)特的優(yōu)勢就是在招聘方面做得較好」「出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們」數(shù)量崗位一崗位二

合計：進(jìn)度1234招聘計劃要求填表人：指導(dǎo)人匯總：人力資源負(fù)責(zé)部門崗位一：簡歷篩選面試/其他評估審批試用期/前期培訓(xùn)崗位二

崗位三

招聘進(jìn)度協(xié)調(diào)組織部門填表人：指導(dǎo)人匯總：人力資源崗位56789101112人力資源人力資源人力資源人力資源

業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門及培訓(xùn)單位關(guān)鍵成功因素明確的需求預(yù)測詳盡的招聘計劃，包括需招聘的人數(shù)、能力/技能要求和招聘時間安排稱職的招聘人員（1-2位全職人員）：熟悉電力業(yè)務(wù)具有優(yōu)秀的溝通技能和各類資源有良好的關(guān)系（如獵頭公司、大學(xué)等）人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999應(yīng)該考慮到電力公司的人才結(jié)構(gòu)在行業(yè)開放過程中會面臨多方面的挑戰(zhàn)…員工老化，年輕人才流入相對較少電力行業(yè)改革和未來風(fēng)險的不確定性要求更高素質(zhì)的管理階層市場上出現(xiàn)更多的電力公司，人才競爭加劇對于新興技能的需求，如：熟悉電力交易市場交易人才精通大客戶管理的營銷人才行業(yè)變化，從“以資產(chǎn)為基礎(chǔ)”到“以技能為基礎(chǔ)”需要更多的跨部門、跨職能的人才對于以往人才戰(zhàn)略的極大考驗人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999公司需要從經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)確定人才需求重點(diǎn)根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃衡量人才市場上所能提供的人才決定哪些是公司短、長期所需要的人才

什么級別？什么標(biāo)準(zhǔn)？用什么流程？是不是一些特殊的職能？占員工/干部比例？衡量公司所擁有的人才衡量可能流失的人才年度戰(zhàn)略規(guī)劃中各分公司及職能部門提出各自需求，人力資源部的人才管理科平衡、匯總，人才委員會審批通過公司今后三年關(guān)鍵人才需要各分公司的總經(jīng)理人才擁有最先進(jìn)的電力企業(yè)管理經(jīng)驗，風(fēng)險管理經(jīng)驗和其它綜合管理經(jīng)驗在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng)在普通員工和經(jīng)理級干部中按5%:10%:10%挑選舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999公司還要根據(jù)具體情況決定人才的來源外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)人才獲得廣泛地從外部招聘，包括經(jīng)理級別的人員希望招聘的人在加入公司時已具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗任何級別的人員只要技能及業(yè)績未達(dá)要求，便遭淘汰引入新鮮血液，新想法建立卓越業(yè)績的新標(biāo)準(zhǔn)能迅速增加人數(shù)或改變技能具備較強(qiáng)經(jīng)驗，符合背景的應(yīng)聘人員有限新人可能較難融入公司的目標(biāo)、價值觀和文化市場上能提供所需要技能競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變高效、流動性強(qiáng)的勞動力市場，個人可以推銷其技能組織的凝聚力和合作不十分重要特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)和

局限性適用條件只招聘入門水平的人員、全部實行內(nèi)部提升—只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經(jīng)歷了早期的大量人員流失后，能保持長期的人員穩(wěn)定用發(fā)展和提升的機(jī)會激勵和保留人才公司保持對於業(yè)績、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗的人才費(fèi)用更低較難快速變革招聘和吸收有經(jīng)驗的人才的能力下降終身雇用制可能導(dǎo)致工作熱情的下降公司特有的技能和知識來源于員工競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預(yù)測未來的技能需求勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要較高的集體凝聚力和協(xié)調(diào)合作人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999針對兩種人才獲取的戰(zhàn)略存在不同的招聘戰(zhàn)術(shù)理念剛進(jìn)入公司所擔(dān)任的職位目標(biāo)侯選人來源流失率情況價值定位外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)提高各級“人才庫”外部招聘大多數(shù)級別的人員(有時不招最高層人員)有時為潛力很大的人才特別設(shè)定崗位要求應(yīng)聘者富有經(jīng)驗和技能，能很快擔(dān)任高級崗位的工作考慮能否與現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)班子及文化融合主要來源：獵頭公司及個人推薦讓有才之士擔(dān)任與之相配的工作的一次性外聘過程各級人員的流動性都很大新招聘的有經(jīng)驗人員由于業(yè)績不佳不能和管理班子和文化融合，所以流動性也很大主要益處：薪酬，很快提升，能獲得寶貴技能從初級崗位起即選準(zhǔn)“苗子”一個或幾個標(biāo)準(zhǔn)的初級崗位尋找內(nèi)部人才，適應(yīng)價值觀及文化期望在公司工作的過程中能進(jìn)一步培養(yǎng)技能主要來源：學(xué)院及大學(xué)尋找成批擔(dān)任初級崗位的相似候選人由于部分員工自行選擇不接受企業(yè)文化及有不同的職業(yè)生涯的價值定位，所以頭2-3年人員的流失率很大主要益處：工作的穩(wěn)定性、關(guān)系的建立及明確的目標(biāo)人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999具體招聘戰(zhàn)術(shù)實例提高各級“人才庫”（外聘）從初級崗位起即選準(zhǔn)“苗子”（內(nèi)部培養(yǎng)）迪斯尼埃默森百事可樂采用的具體方法是每年招聘幾名最優(yōu)秀的商科畢業(yè)生，給他們一年的時間制定新公司業(yè)務(wù)計劃，若成功就留任，否則免職每年招聘10~20名最具潛力的年輕人，讓他們擔(dān)任管理崗位工作，若成功則留任，并很快提升，否則免職三年內(nèi)招聘了7個業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理，開展項目工作，然后擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，其中5個最終成為重要產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人行業(yè)心理學(xué)家測試所有應(yīng)聘的管理人員以招聘有領(lǐng)導(dǎo)能力，團(tuán)隊精神的人。心理學(xué)家和Nucor所有的面試人員有否決權(quán)面試前一天晚上共進(jìn)晚餐，面試那天，作5個2對1的面談及量化技能、影響風(fēng)格方面的筆頭測驗NucorSunTrust人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999人員的適當(dāng)調(diào)配是建立組織實力的重要因

素重要性改善員工業(yè)績，增加對組織的貢獻(xiàn)公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲望時，易于吸引并留住優(yōu)秀人才從業(yè)績平平者中培養(yǎng)出業(yè)績優(yōu)良的人才，避免損失尤其在缺乏合適的有經(jīng)驗人員時，要培養(yǎng)所需技能降低業(yè)績優(yōu)良人員的流失淘汰業(yè)績不佳者吸納更多的優(yōu)秀人才充分發(fā)揮每個人的潛能3人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999「我們用管理業(yè)務(wù)的精力來解決組織上的需求」「公司有責(zé)任為有才之士創(chuàng)造機(jī)會」高層人員參與決策總裁對下屬3-4級關(guān)鍵職位(20-50人)的人選有最終決策權(quán)總裁親自面試大多數(shù)外部的候選人考慮所有可能的組合方式利用計算機(jī)模型，數(shù)據(jù)庫等方法對不同人員和工作的組合作出「情景模擬分析」—然后權(quán)衡其利弊利用工作輪換制度來促進(jìn)各人發(fā)展大多數(shù)(85%)的高層崗位從公司內(nèi)部在各部門流通的干部中選用戰(zhàn)略和經(jīng)營的年度審核包括對組織「能力」的評估—找出差距，并通過人員輪換彌補(bǔ)大多差距英國電力舉例在人員的調(diào)配上最重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和制定輪崗制度人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999在人員的安置上最重要的一點(diǎn)是人盡其才為他們尋找更多適合的業(yè)務(wù)機(jī)會包括各類工作/機(jī)會–長期及臨時，現(xiàn)在及將來將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質(zhì)分類–要先有高超的技能才可做好，或工作過程中培養(yǎng)了技能根據(jù)業(yè)務(wù)影響對工作機(jī)會優(yōu)先排序塑造角色，更好發(fā)展使合適的人才更快地得到合適的機(jī)會對高級管理人員來說，獲得實際工作經(jīng)驗是最有效的培養(yǎng)手段人盡其才，提高公司業(yè)績增加對人才的了解了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢找出在組織各級中有較大潛力的人才了解外部候選人的類型，來源，能否獲得人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999為達(dá)到人盡其才，公司在人員調(diào)配上要作出一系列的決定這一過程要有正確的信息、人員及手段得到所有有關(guān)人員及工作的信息讓總裁、人力資源總經(jīng)理、及其他人參與這項工作，以保證作出最佳取舍確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔(dān)任工作統(tǒng)籌安排全盤工作，使優(yōu)化工作達(dá)到最佳效果利用接任計劃，“模擬環(huán)境”或其他手段制定長期的宏觀計劃找到能勝任工作的人安排最佳/更多資源以幫助完成最重要的工作提供所需的發(fā)展機(jī)會給最具潛質(zhì)、業(yè)績最佳者提供發(fā)展機(jī)會人員調(diào)配必須考慮幾方面的因素人盡其才人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999嚴(yán)密的評估標(biāo)準(zhǔn)及評估結(jié)果為人員的合理調(diào)配提供指導(dǎo)表現(xiàn)尚可者給一年的機(jī)會和提高針對性強(qiáng)的目標(biāo)提供其它培訓(xùn)機(jī)會中堅力量保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者提供針對性的培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工失敗者立即淘汰業(yè)績不佳者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理超級明星提供機(jī)會并培養(yǎng)成更高級干部中堅力量找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用業(yè)績不佳者提供第二次機(jī)會或調(diào)換到其他職位管理素質(zhì)與個人品德低中高低中高績效表現(xiàn)使用硬性排名分使有個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 5-10%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 30-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-15%人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999與管理人員交流評估結(jié)果提供指導(dǎo)和輔導(dǎo)確定各個職位需要的能力確定最佳的崗位輪換頻率和模式計劃崗位輪換參加培訓(xùn)評估培訓(xùn)項目起草發(fā)展計劃將發(fā)展需求進(jìn)行優(yōu)先排序，并明確主要行動討論并制定最終計劃制定職業(yè)目標(biāo)與發(fā)展方向評估指導(dǎo)和輔導(dǎo)效果個人發(fā)展的流程有幾個重要環(huán)節(jié)制定戰(zhàn)略評估個人的強(qiáng)項和弱項制定發(fā)展計劃規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路指導(dǎo)和輔導(dǎo)崗位輪換培訓(xùn)高層管理者中層管理者人力資源部員工批準(zhǔn)戰(zhàn)略基于業(yè)績，評估個人的能力與個人交流評估結(jié)果將發(fā)展需求進(jìn)行優(yōu)先排序，并明確主要行動討論并制定最終計劃提出建議確定最佳的崗位輪換頻率和模式計劃崗位輪換確定培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容決定和控制培訓(xùn)預(yù)算設(shè)計培訓(xùn)計劃評估正在進(jìn)行的培訓(xùn)項目提出建議提供指導(dǎo)提供可選取的個人發(fā)展辦法，并就最適合的辦法提出建議確定個人發(fā)展在人員流動中的作用明確學(xué)習(xí)的責(zé)任確定在個人發(fā)展中可利用的手段介紹工作機(jī)會提供內(nèi)部職位空缺的信息分配指導(dǎo)和輔導(dǎo)人員定義指導(dǎo)和輔導(dǎo)人員的角色界定期望值提供支持性活動和培訓(xùn)舉例批準(zhǔn)崗位輪換批準(zhǔn)崗位輪換批準(zhǔn)培訓(xùn)項目批準(zhǔn)培訓(xùn)項目4人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999制定人員發(fā)展的策略要考慮四方面的因素聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？專業(yè)/個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動和價值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？為實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999有效的個人發(fā)展需要為人才提供幾方面的幫助「你的最佳發(fā)展機(jī)會是你的下一個工作」「對好的人才應(yīng)在他們沒有準(zhǔn)備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」崗位輪換制度被視為至關(guān)重要對高級人員也要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，實行優(yōu)勝劣汰強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)、跨公司輪換制度對新加入者，制定完善的2年計劃，其中包括6個月的崗位輪換對個人的反饋對「硬性」結(jié)果及「軟性」能力做經(jīng)常性評估廣泛利用360°的反饋信息人力資源部人員每年對管理層做1或2次深入的能力評估富有潛力的員工挖掘由高層經(jīng)理進(jìn)行審核提供更多的培訓(xùn)和最好的崗位輪換機(jī)會個人職業(yè)發(fā)展計劃每個人的發(fā)展計劃都會在考核會議上公布經(jīng)理對其下屬人員計劃的執(zhí)行負(fù)責(zé)(培訓(xùn)、提升、調(diào)職等)課堂培訓(xùn)廣泛、正式的培訓(xùn)，內(nèi)容涉及新加入者的技術(shù)技能專門技能領(lǐng)導(dǎo)才能文化及價值常設(shè)培訓(xùn)中心提供文化交流及價值方面的指導(dǎo)培訓(xùn)對于個人發(fā)展的重要性僅次于崗位輪換舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999有針對性地制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃有助于優(yōu)秀人員的發(fā)展設(shè)計原則不同人才發(fā)展需要有不同的職業(yè)生涯規(guī)劃對技術(shù)型人才必須在專業(yè)領(lǐng)域有較長的工作經(jīng)驗對管理型人才必須進(jìn)行跨多個專業(yè)的通才式培養(yǎng)，部門間的調(diào)動相對頻繁典型的職業(yè)生涯規(guī)劃管理型人才技術(shù)型人才層次發(fā)展計劃高層管理調(diào)度中心()=在職年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立專業(yè)技術(shù)能力短期拓展工作領(lǐng)域以增加接觸面層次財務(wù)高層管理戰(zhàn)略規(guī)劃()=在職年限(1)(1)廣泛接觸3-4個部門高層管理崗位從更小的單元升遷至更大的單元(2)(2)(3)(5)(3)(10)舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有幫助員工發(fā)展的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)對執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤評估報告

總結(jié)： 優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

績效評估：

能力評估：

工作態(tài)度評估：這個系統(tǒng)能讓人力資源部和業(yè)務(wù)主管更好地了解每個干部表現(xiàn)直接領(lǐng)導(dǎo)對獎罰只有提議權(quán)力人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤員工個人發(fā)展執(zhí)行情況員工人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門+人力資源部個人發(fā)展計劃具體方案，改進(jìn)項目完成時間完成質(zhì)量需要參加培訓(xùn)項目完成時間完成質(zhì)量業(yè)務(wù)部門與人力資源部作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn)直接領(lǐng)導(dǎo)和干部本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進(jìn)方案舉例直接領(lǐng)導(dǎo)建議獎懲措施，由業(yè)務(wù)部門和人力資源部共同協(xié)商做出決定人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999管理人員的能力/潛力評估可以加以細(xì)化（1/3）綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)自評凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力學(xué)習(xí)與運(yùn)用新知識技能的能力與外界溝通能力工作責(zé)任感優(yōu)秀(3分)具有很強(qiáng)的影響力與號召力授權(quán)全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務(wù)控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，有做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮具有學(xué)習(xí)新知識的熱忱與能力，并能充分運(yùn)用到工作上去輔助管理與同行或客戶保持和發(fā)展良好關(guān)系，并以此促進(jìn)工作的順利開展責(zé)任感強(qiáng)，能圓滿完成任務(wù)，可放心交付工作良好(2分)能有效地引導(dǎo)同事及下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司情況，及時、合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化工作步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向認(rèn)真學(xué)習(xí)并將所學(xué)加以應(yīng)用與客戶保持聯(lián)系，需要時可與其進(jìn)行合作有責(zé)任感，能順利完成任務(wù)，可交付工作一般(1分)有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚(yáng)下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn)偶爾學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)及應(yīng)用的能力一般對客戶與合作伙伴一知半解，必要時才與其進(jìn)行合作尚有責(zé)任感，能如期完成任務(wù)明顯不足有待提高(0分)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善傾向獨(dú)立行事經(jīng)常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守成規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題思維僵化、落后，不能學(xué)習(xí)和應(yīng)用新知識去輔助管理對客戶與合作伙伴知之甚少，合作困難，妄自尊大責(zé)任惑不強(qiáng)，需有人監(jiān)督才能完成任務(wù)舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999管理人員的能力/潛力評估可以加以細(xì)化（2/3）個人品行品德言行原則性全局觀念事業(yè)心企業(yè)文化理念優(yōu)秀(3分)品行廉潔，言行誠信，守正不阿原則性很強(qiáng)，立場堅定全局觀念強(qiáng)，整體利益高于一切有強(qiáng)烈的事業(yè)心，工作積極向上對企業(yè)文化有深刻認(rèn)識，能身體力行，積極宣傳與推廣良好(2分)品行誠實，言行得體，平易近人原則性較強(qiáng)，立場較堅定全局觀念比較強(qiáng)，整體利益優(yōu)先有較強(qiáng)事業(yè)心，能認(rèn)真工作對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行一般(1分)言行尚屬政黨無越軌行為尚能堅持原則，立場不夠堅定有全局觀念，能維護(hù)集體利益尚有事來心，做好本職工作對企業(yè)文化有了解，對其持中立態(tài)度明顯不足有待提高(0分)有缺點(diǎn)且無引人注目之長原則性不強(qiáng)，時常改變立場缺乏全局觀念，較少考慮整體利益缺乏事業(yè)心，行過且過對企業(yè)文化不了解或不能認(rèn)同公司的企業(yè)文化舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999管理人員的能力/潛力評估可以加以細(xì)化（3/3）業(yè)務(wù)能力對市場的敏感性談判與書面寫作能力業(yè)務(wù)流程開拓能力風(fēng)險控制優(yōu)秀對市場環(huán)境有敏銳的洞察力，進(jìn)行市場分析并得出正確結(jié)論主動有效進(jìn)行談判有較強(qiáng)的書面表達(dá)能力全面熟練掌握所有業(yè)務(wù)流程，可隨時從事任何一項業(yè)務(wù)工作積極有效地進(jìn)行市場開拓，并取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益風(fēng)險意識強(qiáng)烈，并能采取有效措施進(jìn)行風(fēng)險防范良好主動進(jìn)行市場調(diào)查，并將其運(yùn)用于工作談判中能與客戶達(dá)成共識，能完成一般的書面報告業(yè)務(wù)主要環(huán)節(jié)熟練掌握，可獨(dú)立承擔(dān)該環(huán)節(jié)的工作具有市場開拓能力，能不斷發(fā)展有益的客戶關(guān)系具有風(fēng)險控制的觀念，業(yè)務(wù)中能采取一定措施防范風(fēng)險一般對市場狀況有所了解，用來判斷行情談判中不能掌握主動權(quán)，進(jìn)行書面表達(dá)感到困難對業(yè)務(wù)流程一般性掌握，有時需向人請教市場開拓能力不足，局限于現(xiàn)有的客戶群體對風(fēng)險防范認(rèn)識不足，偶爾產(chǎn)生風(fēng)險失控明顯不足有待提高不注意進(jìn)行市場調(diào)查，對其發(fā)展動態(tài)知之甚少不具備參加談判的能力，行文不當(dāng)對業(yè)務(wù)一知半解，難以擔(dān)當(dāng)主要工作不具備市場開拓能力少有風(fēng)險防范意識，只求業(yè)務(wù)量而不進(jìn)行風(fēng)險控制舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力工作的計劃和管理能力能制定出工作計劃以應(yīng)付復(fù)雜的問題工作安排有序，以令員工能集中能力，做出最佳成果清晰定義各項分工并能提供必要的支持對各項工作的時間和資源的分配得當(dāng)有效、充分地利用資源，并以靈活的方式分配資源能夠領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜、節(jié)奏迅速的工作能夠于困難的情況下，領(lǐng)導(dǎo)數(shù)項工作，并按時產(chǎn)出高質(zhì)量成果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及決策能力作風(fēng)開明，能聽取并接納員工意見能適當(dāng)?shù)胤艡?quán)，并給予下級必要的自主權(quán)和工作上的支持勇于承認(rèn)錯誤并改正愿意聆聽其他人的所擔(dān)心的問題能根據(jù)不同情況采用不同對策決策時能全面考慮各種因素闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提出意見在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持210-1-2人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)(續(xù))培養(yǎng)下屬員工擅長于激勵員工了解員工的職業(yè)發(fā)展需要指出明確的期望值并提供有建設(shè)性的反饋向員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會及指導(dǎo)解決問題的能力解決問題的能力能迅速地判斷出問題的關(guān)鍵要點(diǎn)具有極佳的理論性思維能力具有優(yōu)秀的分析能力在分析過程中能有獨(dú)到見解能對問題找出創(chuàng)新的解決方案能以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ń鉀Q問題，令錯誤減至最少溝通能力溝通能力以溝通手段來激勵員工并獲得支持能讓員工知道公司或業(yè)務(wù)最新的情況能清晰并有邏輯地闡明觀點(diǎn)能始終保持溝通對方的興趣和注意力210-1-2人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999此外對于關(guān)鍵崗位來說，后備人才隊伍的建立尤為重要關(guān)鍵職位及其要求后備人才隊伍人選的形成后備人才的定期分析關(guān)鍵職位的要求人選來源關(guān)鍵崗位及非關(guān)鍵崗位干部考核部門領(lǐng)導(dǎo)推薦培養(yǎng)/培訓(xùn)計劃某業(yè)務(wù)實體總經(jīng)理候補(bǔ)人員A候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C某職能部門負(fù)責(zé)人候補(bǔ)人員E候補(bǔ)人員F候補(bǔ)人員G某業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理候補(bǔ)人員A候補(bǔ)人員B候補(bǔ)人員C已達(dá)到要求有待提高需要培養(yǎng)人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)公司向優(yōu)秀后備人才提供“總經(jīng)理經(jīng)驗”干部輪換提供兩倍培訓(xùn)時間安排高二級的干部作輔導(dǎo)根據(jù)具體情況發(fā)給長期股權(quán)(對公司日前尚不適用)公司對優(yōu)秀后備人才的要求保持優(yōu)秀表現(xiàn)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能積極學(xué)習(xí)，努力發(fā)展價值定位運(yùn)作流程選拔淘汰業(yè)績考核個人發(fā)展/職業(yè)生涯計劃工作崗位輪換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)針對員工需求所設(shè)計的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋,“言傳身教”干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗指導(dǎo)員和后備人員本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向。生涯計劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時可保留優(yōu)秀人才根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)及個人素質(zhì)選拔及定期考核人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充實到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不通業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會根據(jù)具體情況考慮淘汰出局后備人才的選拔與考評綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、能力和工作業(yè)績表現(xiàn)在一、二年內(nèi)成為高二、三級的領(lǐng)導(dǎo)在本職位上作出重大貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)超過目標(biāo)在一、二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力道德水準(zhǔn)個人業(yè)務(wù)知識水平識人用人能力創(chuàng)新能力創(chuàng)造激情團(tuán)隊精神和企業(yè)企業(yè)文化及價值的認(rèn)同業(yè)績表現(xiàn)本人本職工作完成質(zhì)量、情況及業(yè)績表現(xiàn)不達(dá)目標(biāo)在本職位上僅勉強(qiáng)稱職人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999人力資源部門應(yīng)根據(jù)個人發(fā)展計劃和業(yè)績考核的結(jié)果制定培訓(xùn)計劃幫助新人員理解現(xiàn)有組織和其相應(yīng)的職責(zé)，如：新招聘人員提高人員技能，知識水平和工作責(zé)任心的培訓(xùn)，如：溝通關(guān)系技能談判技能人際關(guān)系生產(chǎn)能力幫助人員完成公司相關(guān)流程，如：銷售流程財務(wù)結(jié)算流程生產(chǎn)流程反饋員工對公司整體文化的認(rèn)同培訓(xùn)，如：企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃具體的計劃進(jìn)度安排培訓(xùn)計劃內(nèi)容介紹性培訓(xùn)個人能力培訓(xùn)公司組織技能培訓(xùn)培訓(xùn)計劃進(jìn)度公司文化培訓(xùn)人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999不同的培訓(xùn)目標(biāo)成果性質(zhì)需求評估通病更快、更易消化對新角色信心增強(qiáng)感覺受歡迎文化更早傳入新員工或轉(zhuǎn)型中員工面臨什么挑戰(zhàn)？正規(guī)培訓(xùn)如何提供幫助？注意不夠個人能力提高可傳授的普通能力，可在任何工作環(huán)境中提高業(yè)績針對所有個人的綜合性自下而上能力評估發(fā)現(xiàn)眾人的共同需求未針對最重要的共同差距與機(jī)構(gòu)技能建設(shè)混淆經(jīng)改進(jìn)的執(zhí)行統(tǒng)一的方法和程序?qū)€人技能差距自上而下的評估綜合變革方案的培訓(xùn)部分識別在開始工作前必須學(xué)習(xí)的重要工后程序不是綜合變革方案的一部分指導(dǎo)性、實思性和針對性不足與個人能力培養(yǎng)混淆強(qiáng)化價值/心態(tài)共同語言、行為了解公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略組織效能評估文化變革/強(qiáng)化方面自上而下的重點(diǎn)應(yīng)予通報的方向轉(zhuǎn)變月度方式的特色認(rèn)為光靠培訓(xùn)就能改變行為與技能和能力培養(yǎng)混淆上崗培訓(xùn)個人能力機(jī)構(gòu)技能文化和團(tuán)結(jié) 資料來源: 麥肯錫分析人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999對培訓(xùn)課程可以通過4個層面進(jìn)行評估 資料來源: 麥肯錫對培訓(xùn)最佳做法的研究層面來源方式內(nèi)容時間學(xué)員反應(yīng)學(xué)到的知識在職應(yīng)用工作結(jié)果學(xué)員敘述學(xué)員在培訓(xùn)期間的表現(xiàn)學(xué)員、同事、主管一些公司記錄非正式的討論訪談書面問卷觀察測試問卷模擬非正式的電話調(diào)查個人訪談書面問卷業(yè)績指標(biāo)分析從“你喜歡嗎？”到“你學(xué)到了什么？”大量知識和/或技能練習(xí)記住大量知識在工作中得以實踐工作結(jié)果評估個人業(yè)績提高組織業(yè)績提高培訓(xùn)結(jié)束時或之后培訓(xùn)期間培訓(xùn)后的1-6個月，或“交替”過程中的在職表現(xiàn)培訓(xùn)后的6個月或更長時間后人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999正式的培訓(xùn)需要與實踐緊密結(jié)合，否則不會很有效示意87％研究表明參加培訓(xùn)的人員，在一個月內(nèi)如果沒有應(yīng)用，對培訓(xùn)所學(xué)的內(nèi)容會忘掉87％1個月時間作用100％“…培訓(xùn)部門只有當(dāng)部門主管提出要求時才會安排培訓(xùn)，而從不自發(fā)組織開展工作。因此，培訓(xùn)課程總是依據(jù)具體需求，結(jié)合工作內(nèi)容展開的?！报CHermanMiller“大學(xué)的任務(wù)之一是持續(xù)研究上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)的有效性。在培訓(xùn)時間和員工所需完成的工作之間存在著微妙的平衡關(guān)系…培訓(xùn)時間長未必就是好事，關(guān)鍵是你是否教給他們正確的技能…問題在于：要完成他們的工作任務(wù)，員工應(yīng)該掌握哪些知識/技能？”–WaltDisney 資料來源: 麥肯錫對培訓(xùn)最佳做法的研究人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999完善的業(yè)績考核與獎懲體系包括4個步驟制定業(yè)績目標(biāo)，起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案將業(yè)績審核結(jié)果與薪酬掛鉤根據(jù)評估的結(jié)果，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在企業(yè)戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的重要性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999好的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有幾個共同的特點(diǎn)可衡量高效力可執(zhí)行有平衡作用特點(diǎn)是否有定量指標(biāo)？對于定性指標(biāo)，是否有詳細(xì)的打分表，予以量化？量化的便于衡量明確界定，易于理解驅(qū)動價值相關(guān)性重點(diǎn)明確可控制的公平合理整體性平衡取舍支持交叉功能描述問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否平衡，是否能避免過于強(qiáng)調(diào)某一方面的業(yè)績？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會導(dǎo)致經(jīng)理們追求短期成果，還是鼓勵他們?yōu)樵鲩L進(jìn)行投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了利弊的權(quán)衡(如，市場份額和利潤)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否能統(tǒng)一各職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)？這些指標(biāo)衡量近期的，還是長期的價值創(chuàng)造能力，它們是否與EVA緊密相關(guān)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)中最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否能鼓勵好的做法和行為？是否有幾個主要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)做為側(cè)重點(diǎn)？負(fù)責(zé)的單元或個人是否能對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)施加影響？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了任職者在主要職責(zé)方面的表現(xiàn)在關(guān)鍵流程中的業(yè)績？業(yè)績是否會被輕易歪曲和篡改？人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要經(jīng)過三大步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定層層分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系有重大影響的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大經(jīng)理

經(jīng)理

項目A經(jīng)理

總裁

...項目N經(jīng)理

一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點(diǎn)包括財務(wù)、運(yùn)營和組織三個方面舉例人力資源管理流程最佳做法及診斷l(xiāng)uowen888999第一步：以投資回報率為主，通過價值樹的方式分解公司的價值體系價值體系系統(tǒng)可靠性用戶滿意度投資回報率高效運(yùn)作的組織安全性電力公司舉例說明財務(wù)方面營運(yùn)方面組織方面斷電頻率斷電時間營運(yùn)利潤率投入資本收入成本凈固定資產(chǎn)營運(yùn)資本設(shè)備投資團(tuán)隊精神擁有最好的員工建立明確的人所共知的流程新業(yè)務(wù)主要項目流動資產(chǎn)流動負(fù)債應(yīng)收帳款庫存銷售電量平均電價網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營維護(hù)成本購電成本其他成本人力資源