淺析企業(yè)人力資源管理技能案例

淺析企業(yè)人力資源管理技能案例1案例:林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理,有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源,然而個性較強的林某,常常是公司各種規(guī)章制度的"釘子戶",果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中,林某又一次"撞到槍口上".林某所在的公司所推行新的考核方法是依照每個職員本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核,考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤,效益工資和職員制造出的相關(guān)效益掛鉤.因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ),工時是依照職員每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直截了當(dāng)上級對職職員作安排工時的核定來累計的,職員的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對職員本月任務(wù)完成情形的客觀反映.上月月末,該公司績效考核專員依照信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù),發(fā)覺林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距專門大而且林某的工作完成度也偏低,通過相關(guān)工資運算公式的演算,林某那個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢.因此，拿到工資后的林某,面對工資數(shù)額的減少,專門興奮,提出了如下幾點質(zhì)疑:1.工作安排不寫不僅是他的錯,因為上級朱某沒有及時下達(dá)任務(wù);2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān),因為這和整個公司的團(tuán)隊實力有關(guān);3.和他同一崗位的同事相比,他認(rèn)為自己的成績比別人好,而拿到手上的工資卻比同事低的多,這太不公平.因此帶著一身的怨氣,林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室……診斷分析:這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛,那個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是:林某——績效評估的對象;朱某——績效評估者;趙某——績效評判者.簡言之確實是運動員,裁判和運動會主席之間的故事.我們先從三者的心理分析入手:林某:考核不公平.林某關(guān)于考核不公平的看法產(chǎn)生于關(guān)于考核過程的責(zé)任歸屬有異議,關(guān)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿.朱某:考核真無奈.朱某關(guān)于林某一向抱有"惜才"的心理,關(guān)于林某平常的一些表現(xiàn),也僅僅是"點到為止".關(guān)于依照系統(tǒng)運算出的考核結(jié)果,朱某也專門吃驚,同時面對如此的結(jié)果朱某感到專門大的壓力.趙某:考核本應(yīng)公平嚴(yán)明.面對考核結(jié)果,應(yīng)該公平嚴(yán)明處理,不能因為任何一個個體而違反考核的原那么,考核的意義是讓職員更好的工作,考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果.從董事長趙某的態(tài)度和觀念上,我們能夠看到,那個問題的關(guān)鍵要緊在考核的過程溝通和處理.作為林某,在公司推行新的考核方法后,應(yīng)該予以積極的配合,不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松,同時關(guān)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通,而不是消極的等待公司來對責(zé)任的認(rèn)定,至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的明白得,考核是對工作過程的一種綜合評判,而并非單純的對工作業(yè)績的反饋,林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在職員效益工資和相關(guān)獎金中.作為林某的直截了當(dāng)上級朱某,應(yīng)該在日常工作中關(guān)于林某的一些工作行為及時予以提醒,指正,不能自己束縛住手腳,面對治理上的困難,也應(yīng)該及時和上級請示,尋求上級的支持和方法上的建議,如此也可不能將矛盾激化,顯現(xiàn)自己被動的局面.因此就那個案例來說,矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏明白得和認(rèn)識,同時林某的直截了當(dāng)上級忽視了考核過程中的績效溝通,缺乏治理的力度和方法.針對如此的情形,董事長趙某和林某進(jìn)行了交流,向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法,并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正,這使得林某心服口服,更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?關(guān)于朱某,趙董事長向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法,并對他的工作提供了更多了支持,這使得朱某增加了治理的信心.于此同時,趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度,在工資總額上都相應(yīng)減少了.盡管從結(jié)果上看,案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資,然而林某的怨氣沒有了,朱某的困惑排除了,那個糾紛解決了.思維縱深:1.績效治理應(yīng)注重過程溝通和反饋：我們常說的績效治理通常有6個部分組成,分別是績效目標(biāo)的擬定,績效目標(biāo)溝通,績效日常反饋和溝通,績效結(jié)果評估,績效面談,績效結(jié)果應(yīng)用,這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán),有效的循環(huán)就代表著績效治理的暢通進(jìn)行.然而專門多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通那個環(huán)節(jié),而把績效工作的絕大部分時刻花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中,這是一種重結(jié)果輕過程的行為.任何結(jié)果差不多上過程中行為積存導(dǎo)致的,缺乏對過程的治理,就難以操縱結(jié)果的產(chǎn)生.在績效治理過程中,績效考評者在發(fā)覺問題時,應(yīng)及時與職員溝通,找到問題的根源,尋求解決的方法,使得績效能夠及時得以改善.這不僅幸免了績效結(jié)果的惡化,也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,加強了與職員之間的感情.績效考核對象在發(fā)覺自己的績效顯現(xiàn)問題時,也應(yīng)該積極主動和上級溝通,如何說績效考核是對自己的工作一種衡量.綜上所述,績效過程總溝通于反饋及時,就會使得考核雙方關(guān)于績效結(jié)果都感到正常合理,意料之中,規(guī)避了專門多績效糾紛.2.績效治理應(yīng)注重對體系的完善和修正：該公司的績效治理體系是新推行的一項制度,即便是按照較理想的狀態(tài)確定的治理體系,在實際運行中依舊需要與企業(yè)的文化相融合,需要得到職員的逐步認(rèn)同.因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)覺的問題及時改進(jìn).如:考評結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題.3.注重對考評者績效治理的培訓(xùn)：績效考評者往往是公司的主管級以上干部,在公司的績效治理中,他們是各個環(huán)節(jié)的實施者,他們對績效治理的明白得,將阻礙考核結(jié)果的公平性,考核治理的有效性,面對職員他們又往往是績效治理中種種疑問的最終說明者,因此對他們進(jìn)行重點培訓(xùn)是專門有必要的.對其進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn),更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn),讓其真正明白績效考核的意義,并將績效考核的結(jié)果在對職員的日常治理中有效的運用起來.4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道：績效治理的結(jié)果往往是和職員的工資相掛鉤,只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異.然而正因為如此,績效考核的結(jié)果變得專門敏銳,假如過程中處理不行,極易導(dǎo)致職員情緒的激化,造成專門多不必要的誤解,這時暢通的績效溝通渠道就顯得專門重要,應(yīng)建立職員申訴機(jī)制和渠道,假如職員對績效考評結(jié)果有異議,可提出申訴.在溝通渠道中,關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人,依照各個公司績效考核方法的不同,他們既能夠是各個隔級上級也能夠是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo),他們的公平往往是公司績效治理公平最堅實的后盾.2案例2:1背景描述:A公司是一家大型國有企業(yè),通過多年的積存和進(jìn)展,在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度,目前公司現(xiàn)有職員二千人左右.公司采納職能式組織架構(gòu),公司總部只設(shè)職能部門,下設(shè)假設(shè)干子公司,分別從事不同的業(yè)務(wù).近年來,隨著國家對國有企業(yè)治理方式的改革,A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進(jìn)行了改制,建立了新的市場化的治理制度,并加強了公司的績效考核工作.績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作.公司的高層領(lǐng)導(dǎo)專門重視,人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施.人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了?中層干部考核方法?.在每年年底正式進(jìn)行考核之前,人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案,以使考核達(dá)到可操作化程度.A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組.考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告,在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職,民意測評(范疇涵蓋全體職工),向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談),考核小組進(jìn)行匯總寫出評判意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理.考核內(nèi)容要緊包含三個方面:被考核單位的經(jīng)營治理情形,包括該單位的財務(wù)情形,經(jīng)營情形,治理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面;被考核者的德,能,勤,績及治理工作情形;下一步工作打算,重點努力的方向.具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成,思想品德,關(guān)于能力的定義那么比較抽象.各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司關(guān)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程.對中層干部的考核完成后,公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明,并將具體情形反饋給個人.盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷,工資的升降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之,沒有任何下文.關(guān)于一樣的職員的考核那么由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握.子公司的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情形(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù))來進(jìn)行的;關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考核,不管是總公司依舊子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行.通常的做法,差不多上到了年度要分獎金了,部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序.公司在第一年進(jìn)行操作時,獲得了比較大的成功.由于被征求了意見,一樣職員覺得受到了重視,感到非常中意.領(lǐng)導(dǎo)那么覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持,也覺得中意.然而,被考核者覺得自己的部門與其它部門相比,由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同,年初所定的指標(biāo)不同,覺得相互之間無法平穩(wěn),內(nèi)心依舊不服.考核者盡管需訪談三百人次左右,忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),但由于大權(quán)在握,體會到考核者的權(quán)威,依舊樂此不疲.問題:依照提供的A公司績效考核情形,就其績效考核情形擬寫一份績效考核成效分析報告.(字?jǐn)?shù)要求:800字)參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn):(1)題目:A公司績效考核成效分析報告(1分)(2)背景:依照總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求,為配合我公司的改制工作,強化企業(yè)治理,總公司要求人力資源部做好職員的績效考核工作.(2分)(3)實施內(nèi)容:績效考評工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視.在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了?中層干部考核方法?,并在每年年底正式進(jìn)行考核之前,公布具體考核方案.對中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實施.考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告,在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進(jìn)行述職,民意測評(范疇涵蓋全體職工),向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談),考核小組進(jìn)行匯總寫出評判意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理.考評內(nèi)容包括經(jīng)營治理情形,被考核者的德,能,勤,績及治理工作情形和下一步工作打算.對職員的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)把握.關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考核,不管是總公司依舊子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行.分)(3成效:好的方面:績效考核起到了專門好的上下級溝通作用,極大的調(diào)動了職員的積極性;對干部的考核方法,程序比較科學(xué),一定程度上起到了考核作用.(3分)存在的不足:對干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化,不具有操作性(1分);一般職員考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn),隨意性太大;(1分)考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用,使考核工作流于形式;(1分)對干部的考核,需要各分公司依照不同情形制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),而不是一刀切(1分).改進(jìn)措施:建立公司的績效考評體系,并制定相應(yīng)的績效考核制度.(1分)明確績效考核的原那么和目的.(1分)完善績效考評的內(nèi)容和等級標(biāo)準(zhǔn).對職員的考核包括四方面:素養(yǎng),能力,業(yè)績,態(tài)度等.職員的等級標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀(界定),稱職(界定),差不多稱職(界定),不稱職(界定).干部等級標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀,稱職,差不多稱職,不稱職.分)(2建立考核的評定與獎懲制度.(2分)進(jìn)行考評結(jié)果反饋.(1分)3案例:如何有效考核行政治理人員?一家私營股份制企業(yè),現(xiàn)有職員50名,公司正在制訂職員考核方法,要求盡量采納量化指標(biāo),每月進(jìn)行評分,與績效工資掛鉤.問題是:針對公司行政治理人員,如辦公室秘書,總經(jīng)理助理,人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)?工作質(zhì)量和工作效率如何?參考答案1.按我們的明白得,該公司的職員考核方法是與績效工資掛鉤的,也確實是說,績效考核的要緊目的是為績效工資提供依據(jù).假如是如此的話,一個核心主題是:行政治理人員與銷售,生產(chǎn)等人員相比,其工作性質(zhì),產(chǎn)出特點,產(chǎn)出周期等均有專門大差異,因而其績效工資以及考核方法均需另類處理.2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外,行政治理人員的工作流程差不多上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程,其工作要緊屬支持,服務(wù)性質(zhì),其產(chǎn)出特點是:平均性,穩(wěn)固性,間接性.每月工作內(nèi)容專門類似,按差不多的作業(yè)程序操作,工作成果難以量化,對公司奉獻(xiàn)的阻礙專門間接.3.通過以上分析,我們有幾點建議:對小公司而言,業(yè)務(wù)是關(guān)鍵,業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才,如何考核與鼓舞是公司的關(guān)鍵治理事宜.至于行政治理,大的方面需老總們親力親為;處理一樣事務(wù)的行政治理人員,不是那個時期的關(guān)鍵人才,公司不必投入太多的精力去"科學(xué)治理";治理是花成本的.這是一個原那么.一樣來說,行政治理人職員資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些,月度不做與績效工資掛鉤的正式考核,半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核.既然貴公司想做月考月掛鉤,一定有自身的理由和目的.只要能有效服務(wù)于自身目的,考核形式,標(biāo)準(zhǔn)就不是要緊問題了.比如:許繼集團(tuán)的考核目的是剔除5%的落后者,因此最后的考核結(jié)果能夠拉開比例至關(guān)重要.有的公司考核目的是明確責(zé)任,那么職位說明書最關(guān)鍵,對比說明書中的職責(zé)考核即可.假如要每月量化考核行政治理人員,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,瑣碎細(xì)節(jié)的量化.要有目標(biāo)導(dǎo)向,成果導(dǎo)向與打算導(dǎo)向,要建立起職員行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系.例如:對人事負(fù)責(zé)人能夠考核其"人才流失率"指標(biāo).同時,設(shè)計量化考核指標(biāo)時,應(yīng)注意以下原那么:易明白得;被考核者有相當(dāng)?shù)牟倏v能力;考核內(nèi)容的資料來源可信且獵取成本低;考核內(nèi)容可衡量,可實施.對確實找不到直截了當(dāng)量化指標(biāo)的崗位或人員,能夠選擇以下方式:中意度調(diào)查,內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù),月度工作打算/任務(wù)考核等等.4案例診斷目標(biāo)治理何以"迷失方向"?案例回放：某公司剛開始實行目標(biāo)治理時,還屬于試行時期,后來由于人力資源部人員不斷變動,這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今.應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是專門順利,每個月目標(biāo)治理卡的填寫或制作看起來成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅,總感受占了他們大部分的時刻或者說是白費了他們的許多的時刻.每個月差不多上由辦公室督促大伙兒寫目標(biāo)治理卡.除此之外確實是一些部門,例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%,目標(biāo)治理卡的內(nèi)容重復(fù)性專門的大;另外一些行政部門的工作臨時性的專門的多,每一個月之前專門難確定他們的目標(biāo)治理卡……該公司的目標(biāo)治理按如下幾個步驟執(zhí)行:1,目標(biāo)的制定.前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標(biāo).財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理,各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo);每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo),并以目標(biāo)治理卡的形式報告給總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室留存一份,本部門留存一份.目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率,由權(quán)重,質(zhì)量和效率共同來決定.最后由總經(jīng)理審批,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個部門的目標(biāo)確定以后,由部門經(jīng)理依照部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情形進(jìn)行分配.2,目標(biāo)的實施.目標(biāo)的實施過程要緊采納監(jiān)督,督促并和諧的方式,每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情形,直截了當(dāng)與各部門的負(fù)責(zé)人溝通,在那個過程中了解到哪些項目進(jìn)行到什么地步,哪些項目沒有按規(guī)定的時刻,質(zhì)量完成,什么緣故沒有完成,并督促其完成項目.3,目標(biāo)結(jié)果的評定與運用.目標(biāo)治理卡第一由各部門的負(fù)責(zé)人自評,自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督,最后報總經(jīng)理審批,總經(jīng)理依照每個月各部門的工作情形,對目標(biāo)治理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整;目標(biāo)治理卡,最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù),部門的職員的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)治理卡.這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的要緊依據(jù)之一.在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不情愿每個月填寫目標(biāo)治理卡,認(rèn)為這沒有必要,然而明顯的在執(zhí)行過程中,部門職員能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目,而且每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的.還有在最近的一次與部門職員的座談中了解到有的部門職員對本部門的目標(biāo)治理卡不是專門明確,其中的緣故要緊確實是部門的辦公環(huán)境不承諾把目標(biāo)治理卡張貼出來(個別的部門),假如領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門職員說明明白,他們?nèi)痪筒幻靼姿麄兊墓ぷ髂繕?biāo)是什么,只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么,顯得專門被動……但是部門領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在不情愿作目標(biāo)治理這一塊,而且有一定數(shù)目的職員也不明白目標(biāo)治理分解到他們那兒的應(yīng)該是什么.目前人力資源部的人數(shù)有限,而且各司其職.面對以上存在的問題,該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理?問題分析從那個案例中給出的信息來看,從那個案例中給出的信息來看,該公司的目標(biāo)治理體系事實上依舊比較完善的,那么,什么緣故還會顯現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)治理沒有同公司的進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,應(yīng)有時期性目標(biāo)和中長期目標(biāo),使得目標(biāo)治理缺乏層次感.二是溝通不及時,目標(biāo)治理沒有得到公司上下的認(rèn)同.三是目標(biāo)治理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜,沒有結(jié)合部門的特點制定,有單純?yōu)楦隳繕?biāo)治理之嫌.四是沒有進(jìn)行動態(tài)管理,及時調(diào)整目標(biāo)治理內(nèi)容和進(jìn)行成效評估.而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)治理工作并沒有精細(xì)化,公司缺乏目標(biāo)治理體系的執(zhí)行力.先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)治理卡的問題,要緊有三種緣故導(dǎo)致這種情形:填卡太苦惱,重復(fù)性的問題白費了時刻.針對這一問題,能夠抽出每個崗位例行性的工作,這些工作在短時間內(nèi)可不能有專門大的變化,將其記入崗位職責(zé)說明書中去,考核時同樣有據(jù)可依;而關(guān)于各個崗位制造性的工作我們才記入目標(biāo)治理卡;關(guān)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時刻能夠略微拉長一些,假如有條件的話公司能夠定制一套目標(biāo)治理信息系統(tǒng),如此能夠更加簡便填寫.與過去的治理方式發(fā)生沖突.專門多經(jīng)理人差不多適應(yīng)了憑記性做事,他們在業(yè)務(wù)不多的時候往往喜愛把打算放在腦子里,然后想到了就去做,但是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時候,公司應(yīng)開展目標(biāo)治理就會有一種參與感,對目標(biāo)治理也就不那么反感.不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力.關(guān)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情形,公司絕對不能手軟,應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)治理,加大獎懲的力度,因此依舊以獎勵為主,同時給予情愿提高自己治理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn),剔除拒由于各個部門在工不同意目標(biāo)治理方法的經(jīng)理,從而達(dá)到獎勵進(jìn)步者,懲處保守者,分化反對派的成效.另外,職職員作被動的情形要緊有以下兩點緣故:沒有目標(biāo)共識,職員不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么.我們能夠通過月底目標(biāo)討論小組的形式,讓職員充分和上司溝通,達(dá)成一致的目標(biāo).業(yè)務(wù)流程不清晰,員工不明白自己的工作范疇.這是一個與目標(biāo)治理沒有什么關(guān)系的問題,它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題,假如每一個職員明白哪些工作是自己的分內(nèi)情況,他們就可不能埋怨上司交給的工作了.解決方法由于各個部門在工作內(nèi)容,運作方式,職責(zé)的不同,因此,在制定目標(biāo)時,要結(jié)合部門工作特點,分別規(guī)定不同的權(quán)重.財務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和操縱成本,及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù),幸免財務(wù)數(shù)據(jù)失控;市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣,市場調(diào)查,顧客中意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容;行政部門側(cè)重于公司治理運作的效率,職員中意度,公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容.需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績效并依照市場等因素的變化及時調(diào)整.A,人力資源部門從現(xiàn)實動身,認(rèn)真開展目標(biāo)治理的培訓(xùn)工作,讓部門領(lǐng)導(dǎo),職員真正地認(rèn)識到目標(biāo)治理的真正意義.B,制定各部門,各崗位工作指導(dǎo)書,明確規(guī)定崗位的職責(zé),權(quán)限,工作量,要達(dá)到的工作效率,規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標(biāo).具體實施中.C,部門治理者要組織部門月度例會,把部門的目標(biāo)具體分解到個人,讓職員明白那個月自己要做到什么,如何樣做才是達(dá)到目標(biāo),才是最好.D,能夠讓職員先自評,讓其自己知識那個月知識哪些已達(dá)到目標(biāo),哪些未達(dá)到,下月如何改進(jìn),后部門治理者再依照其具體工作情形進(jìn)行測評,得到具體分?jǐn)?shù).如此能夠讓職員明白優(yōu)缺點,也能夠防止部門治理者的主觀武斷.E,可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標(biāo)治理卡,從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng).既然財務(wù),市場,行政等部門在工作內(nèi)容,方式方面大不相同,那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標(biāo)治理卡?財務(wù)的目標(biāo):假如企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好,人員素養(yǎng)較高,設(shè)立目標(biāo)時可考慮財務(wù)分析報告的水平,對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題.市場的目標(biāo):從銷售收入和顧客新增數(shù)入手,確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè),以利于職員自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點.B,行政的目標(biāo):以其服務(wù)對象的中意度做為評判目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),前勤是否中意.具體而言,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種,程序性目標(biāo)按年分解,非程序性目標(biāo)按制定.(1)財務(wù)部門程序性工作多,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解,每月的目標(biāo)治理卡只填非程序性工作即可.(2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境,變化快,非程序性工作多,可考慮年初定一個粗線條的目標(biāo)框架,按月制定具體分目標(biāo),但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù).(3)行政部門事務(wù)性工作多,既瑣碎又無常性,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮時期性工作任務(wù),且不必月月填目標(biāo)治理卡.案例5:縱向失衡綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣,總部設(shè)在北方某大都市的合資食品公司,以生產(chǎn)冰激凌,餅干等食品為主,職員總數(shù)為700人,外方合作伙伴是一家聞名的國際食品公司.過去4年來,該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長,但同時也面臨著猛烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力,其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭.假如不降價,該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%.為了保持產(chǎn)品的競爭力,該公司打算降低產(chǎn)品價格.然而,假如僅僅采取降低價格手段,利潤率確信會下降,這是公司不愿看到的.因此,降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和堅持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇.然而,公司的高層也意識到,降低價格不是保持競爭力的長久之計,長期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā).假如公司能夠連續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品,那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度,仍舊能夠以較高的價格出售產(chǎn)品,堅持以往的利潤率.能夠說,這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清晰的.它要實現(xiàn)兩個目標(biāo):一是提高運營的效率,具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%,以抵消降價對利潤率的阻礙;二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢,為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%,同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%.然而,綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后,不管是降低運營成本依舊開發(fā)新產(chǎn)品,都沒有取得多大的成效.運營成本與上一年同期相比,不僅沒有降低,反而上升了.按照打算早該推出的新產(chǎn)品,也遲遲不能推出.參考答案:依照分析,不成功的要緊緣故是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效治理體系.盡管各個部門都制訂了自己的目標(biāo),然而這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密,甚至脫節(jié).同時,該公司對個人的績效治理,仍舊基于傳統(tǒng)的崗位描述,沒有發(fā)生多大的變化.比如,建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的情況,要使這項戰(zhàn)略獲得成功,包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責(zé)任.然而,綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)只有銷售量及回款額百分比.那個地點,我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo).沒有這方面的KPI,銷售部門就可不能注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集,更況且業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張,目不暇接了.再來看看綠豐公司銷售人員的KPI:銷售量,回款額百分比和及時性,每周拜望客戶的數(shù)量.由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI,更不希望在銷售人員的KPI清單中發(fā)覺這方面的KPI了.然而,銷售人員的參與關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著專門大的作用,因為他們是公司中離市場最近的人,對市場的了解也最深.假如沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向,那么原本就有專門大風(fēng)險的新產(chǎn)品開發(fā),就更加沒有獲勝的把握了.由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤,他們還像以往一樣,只重視老產(chǎn)品的銷售.不用看財務(wù)報表我們也能明白,該公司新產(chǎn)品的銷售可不能為其利潤率和銷量作出多大的奉獻(xiàn).綠豐公司降低運營成本的努力也收效甚微.降低成本的一個有效手段是改善庫存治理,使庫存保持在最正確水平.然而綠豐公司庫存過高,不僅占用了資金,也造成保管,損壞,愛護(hù)等方面的多項費用.所有這些成本算下來,總庫存費用大致占25%左右的產(chǎn)品成本.進(jìn)一步分析發(fā)覺,產(chǎn)生高庫存的要緊緣故是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量50%以上的銷售推測.銷售人員獎金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額,而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本.銷售人員擔(dān)憂生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存,從而導(dǎo)致他們因為庫存不夠而不能及時交貨,完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系,因此在推測時他們寧可多報.假如把推測的準(zhǔn)確性也作為一個KPI加入他們的考核指標(biāo)中,同時與他們的獎金掛鉤,銷售人員會更加慎重地對待推測.此外,生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中.解決方法綠豐公司銷售部門的績效指標(biāo)為例,除財務(wù)指標(biāo)直截了當(dāng)由公司目標(biāo)分解而來外,還能夠考慮設(shè)立銷售推測準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場分析報告那個指標(biāo).設(shè)立推測準(zhǔn)確率,是為了滿足生產(chǎn)部門的需要.假如推測準(zhǔn)確,就會降低公司的庫存,從而增加運營效率.加入市場分析報告,是為了滿足市場部的需要.因為銷售部一樣是公司中最了解市場的部門,由它提供的報告應(yīng)該會比市場部自己收集的信息更準(zhǔn)確,相關(guān)程度更高.6案例:橫向失衡會診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè),家電制造和銷售是其主營業(yè)務(wù),去年的銷售額為5億元人民幣.當(dāng)時這家企業(yè)正在改制,改制之后必須自負(fù)盈虧.假如銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%,即4.95億元人民幣,企業(yè)將陷入嚴(yán)峻的財務(wù)逆境.為了在改制后增強競爭力,提高利潤和銷售額,同時塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化,公司總經(jīng)理期望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線,力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入,同時他還決定采納一套新的績效考核和治理體系.今年初,龍騰公司的改制差不多完成,新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位,調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品,而新的績效考核和治理體系也旋即啟動.眼看年中考核將至,該公司的銷售副總裁開始著急起來,因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的要緊考核指標(biāo).在此之前,他差不多花了專門大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單.然而,這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中.假如不能在5月15日前發(fā)貨,客戶就有權(quán)取消訂單.然而,幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試時期,專門可能不能如期交貨.相比之下,主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得猶豫滿志,他的兩項要緊考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得專門杰出,比如次品率比原先降低了近50%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo).關(guān)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)懷,但是假如現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品,那么依照體會機(jī)器的停工時刻確信會增加,從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降.此外,新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個費時費勁的過程,搞不行會顧此失彼,導(dǎo)致次品率上升.年中考核趕忙就開始了,他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù).公司的財務(wù)兼行政副總裁生活也過得不錯.他的績效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期.他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑.原先的付款期限為60天,現(xiàn)在已減少到30天.另外,他還發(fā)出通知:超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期.事實上,他也明白這種方法對銷售不利,但銷售不是他的考慮重點.他關(guān)懷的只是為公司盡快收回貨款,減少利息成本,因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI.診斷分析不難看出,龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出,而且財務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸.由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時刻推遲到年中績效考評之后,銷售部門有可能無法按時交貨.財務(wù)部門為了降低利息缺失,擅自縮短了大客戶的付款期限,這專門可能會招致大客戶的不滿,甚至投向競爭對手的懷抱.最終的結(jié)果可能是:新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%,公司無法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90%.造成橫向失衡的緣故是由于各方努力的方向不同.各方的努力方向取決于各方的目標(biāo),而目標(biāo)歸根到底是由公司的績效評估體系決定的.單從完成目標(biāo)的角度上講,各位副總裁的做法無可厚非,真正出問題的是公司新的績效治理系統(tǒng).這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo),因此導(dǎo)致各個副總裁的做法相互矛盾.雖說從顧全大局上講,至少財務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷,但是我們發(fā)覺他們的行為也是情有可原的,因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚,然而CEO以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識.此外,具體負(fù)責(zé)實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了,因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致.這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng),在無形中加大了部門之間的摩擦,使整個組織處于散架狀況.橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象,因為問題的全然緣故差不多上企業(yè)的績效治理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié).要解決這兩個問題,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略動身,把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級單位直至個人,同時嚴(yán)格依照戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo),衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時刻內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值.也確實是說,績效治理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略治理體系緊密結(jié)合起來.要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織,第一要做到的是提高戰(zhàn)略的透亮度,即要讓公司的每位職員都清晰地明白公司以后的目標(biāo)是什么,以及公司打算如何實現(xiàn)那個目標(biāo).在龍騰公司的案例中,據(jù)了解,公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略,這說明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透亮度,而這種情形在"一把手說了算"的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中專門普遍.提高公司戰(zhàn)略透亮度的一個有效方法是,在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層治理人員參與.越早讓這些人員參與,他們對戰(zhàn)略以及平穩(wěn)計分卡項目的支持力度也會越大.專門難想像,一個感受自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略.案例7:A責(zé)任.A是一家專門成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠.該公司是IBM要緊的轉(zhuǎn)包商,它由現(xiàn)任董事長RichardM.Jackson創(chuàng)建于二十世紀(jì)60年代.Mr.Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了10年的機(jī)械師.在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下,A公司迅速地成長并擴(kuò)大其經(jīng)營.歷經(jīng)二十世紀(jì)70年代,該公司的銷售量以每年15%的速度增長.公司由開始在Mr.Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽?40名雇員包括10名機(jī)械師,20名機(jī)械沖壓工,6名其他雇員及3名秘書.A公司從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中,也未試圖組建工會組織,職員也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流淌率極低,僅為5%,即每年平均兩位職員.盡管如此,據(jù)對辭職人員訪問的顯示,大部分職員離開是基于個人緣故而與公司政策無關(guān).A公司從沒有一個關(guān)于工資和薪金的打算.Mr.Jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率,然后提供有競爭性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點.他堅信把薪金公布化是對雇員隱私的侵犯.然而Mr.Jackson的弟弟(公司的官員)最近在?哈佛經(jīng)濟(jì)評論?(HarvardBusinessReview)上看到一篇文章,與Jackson對工資保密的邏輯背道而馳.文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原那么的基礎(chǔ)確實是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都明白,假如它們會對職員的業(yè)績和表現(xiàn)有阻礙.如此,工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個能夠鼓舞雇員的角色.在權(quán)威性的報刊上讀到的治理理念,Mr.Jackson沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性,便決定轉(zhuǎn)變他的政策,將每個雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公布化.他從20名機(jī)械沖壓工開始實行.命令財務(wù)部總結(jié)出一份表格(圖1.1),列出每位雇員的編號,在職年限及小時工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了職員休息室里.半小時后,Mr.Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的.看到那份工資薪金表后,雇員間開始猛烈地爭辯.到下班的時候,20名雇員中的12名都差不多離開工作崗位,參與到爭辯中.他們拒絕回去工作,直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外,以MarjorieSmith為首的一群雇員還與所在都市的國際機(jī)械師聯(lián)盟(IAM)聯(lián)系以尋求關(guān)心,并建議組建工會.圖1.1QualityStamping公司工資薪金表為什麼會顯現(xiàn)如此的問題?請對該案例做分析.診斷分析:公平性理論研究已說明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實際上,進(jìn)展完善的理論研究差不多集中在這一現(xiàn)象上.能夠確信的是一位雇員假如被不公平地對待(比如,在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多,像QualityStamping案例),會直截了當(dāng)阻礙職員的工作動機(jī)和工作表現(xiàn).依照公平性理論,分配公平(distributivejustice)的原那么對雇員是至關(guān)重要的.公平分配指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中,所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.如此,公平的分配可定義為公平性.因為平等與否會在職員中引起相當(dāng)強烈的反響,因此薪資治理者在進(jìn)行酬勞決策時必須認(rèn)確實考慮那個因素.薪資的相對水平也十分重要,至少與酬勞的絕對數(shù)量同等重要.假如某人認(rèn)為一個組織中具有平等,那么他就情愿為那個組織工作,反之那么會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直截了當(dāng)阻礙,因此在規(guī)劃,治理及審核薪資工作時,治理者應(yīng)十分重視那個因素.外部,內(nèi)部和個體平等近年來,薪資治理理論家已認(rèn)識到平等絕不是個簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的運算關(guān)于個人來說是專門主觀的,一個精算師在運算工作投入時可能會想到許多方面的情況.他可能注意到目前精算師在市場上供不應(yīng)求,因此他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人(比如小學(xué)教師)得到更高的工資,經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資(勞動力需求)與雇員情愿同意的工資(勞動力供給)的組合(交點)為交換率.某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價格極為他能在工作中制造的價值.假如一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他確實是在尋求外部平等.一個職員不僅會尋求外部平等,他還可能將他的投入與其他職員相比較.外部平等外部平等是一個公平標(biāo)準(zhǔn),它要求一個雇主給與雇員的酬勞與該行業(yè)的市場普遍價格相一致.我們都明白大夫的工資比律師高,商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高,這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內(nèi)在價值有何不同,而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異.從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看,當(dāng)勞動力需求(雇主情愿支付的最高工資水平)與勞動力供給(雇員情愿接受的最低工資水平)的交點所對應(yīng)的工資等于交換率時,便實現(xiàn)了外部平等.C,內(nèi)部平等它也是一個公平標(biāo)準(zhǔn).關(guān)于一個公司來說,它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內(nèi)在價值相符.理論上講,內(nèi)部平等涉及的是一個工作關(guān)于雇主的價值,此價值可能與市場沒有直截了當(dāng)聯(lián)系.后面章節(jié)中的實證研究說明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨立運作,但目前我們關(guān)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等.有人認(rèn)為某工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟(jì)價值是內(nèi)部平等的一個重要因素,另一種看法那么關(guān)注勞動力本身的價值,包括職員的技術(shù)水平,努力程度和所需的培訓(xùn).D,個體平等此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主依照職員個人價值的差異而給予不同的酬勞.最簡單的情形,確實是關(guān)于從事同種工作的職員,優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高.價值因素包括資歷(為雇主工作的時刻),奉獻(xiàn)和工作業(yè)績關(guān)于治理者來說,在考慮薪資目標(biāo)時,極為重要的一點確實是要使內(nèi)部,外部,個體平等三者保持獨立.因為,第一,在薪資實踐中,它們各自表達(dá)了不同的目標(biāo).這三種平等都有復(fù)雜的,而又各不相同的特點和因素.外部平等要緊涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象.而內(nèi)部平等那么更多涉及到工作本身的各種因素-責(zé)任感,教育,技能,努力程度和工作條件等.在多數(shù)情形下,這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系.內(nèi)部因素與外部因素也會相互沖突,這時,治理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個折衷方案.外部,內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標(biāo)分別考慮,還因為治理層是否能做到這一點會對職員產(chǎn)生專門大的阻礙.相關(guān)于整個行業(yè),一個職員的工資可能差不多專門高了,但他或她也許仍感到不中意,因為酬勞不足以反映他的工作關(guān)于雇主的內(nèi)在價值.或者,一職員可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等,但因為此工資不能充分表達(dá)他與其他職員的價值差異,他也會感到不中意.8案例：某公司為一家要緊從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人.然而公司的銷售隊伍在去年顯現(xiàn)了動蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,制定銷售人員的薪酬鼓舞方案.這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既能夠賣大型設(shè)備,也能夠賣小型設(shè)備.后來,公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個銷售團(tuán)隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團(tuán)隊,他們有各自的主攻方向和潛在客戶群.然而,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整,仍舊沿用往常的銷售返點模式,立即銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員.這種做法,看似是不偏不向,專門透亮,但沒能起到應(yīng)有的鼓舞作用,造成兩部門之間的矛盾,因此顯現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象.診斷分析：這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:一,關(guān)于大型通信設(shè)備的銷售,產(chǎn)品成本專門難界定,無法清晰合理地確定返點數(shù).同時,專門多時候由于競爭猛烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售,全然無利潤能夠返點.二,銷售返點模式一樣一季度一考核,而大型設(shè)備銷售周期長,有時長達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期專門難界定.周期過短,公司看不見利潤,無從回報銷售人員;周期過長,考核前期銷售人職員作松散,經(jīng)常找不到訂單.三,大型設(shè)備成交額專門大,業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平穩(wěn),感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,因此工作態(tài)度開始變得消極.四,大型項目一樣是團(tuán)隊合作,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項目的人,分配原那么是什么,這些問題差不多上銷售返點模式難以回答的.通過對以上問題的分析,那個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案.第一,對兩個銷售團(tuán)隊重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時對差不多工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整.然后,將兩個團(tuán)隊工資分配體系完全分開,即為兩個團(tuán)隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案:小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式,而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個人鼓舞,而大型設(shè)備采取團(tuán)隊鼓舞;小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項目為周期的考核.最后,依照兩類設(shè)備的特點,為銷售人員設(shè)計不同的能力要求.一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會帶來職員薪酬結(jié)構(gòu),績效目標(biāo)的變化.工資獎金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的治理模式服務(wù).在我們試行新的薪酬鼓舞方案時,經(jīng)常聽到專門多埋怨,反對的聲音不絕于耳.要保證一個新的銷售人員薪酬鼓舞政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個方面:A,建立正確的銷售文化和銷售回報理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜.B,業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理,確保指標(biāo)可控,能夠?qū)崿F(xiàn)和容易操作.C,注意對新政策的溝通,使上下級明白得支持新政策.D,工資鼓舞政策不宜經(jīng)常變化,專門是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)9案例:張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師,自1995年進(jìn)入公司以來,表現(xiàn)十分杰出,每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時刻內(nèi)按要求完成,并經(jīng)常受到客戶方的夸獎.在項目進(jìn)行時還常常主動提出建議,調(diào)整打算,縮短開發(fā)周期,節(jié)約開發(fā)成本.但在最近的幾個月里情形發(fā)生了變化,他不再精神飽滿地同意任務(wù)了,同時幾個他負(fù)責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降.開發(fā)部新任經(jīng)理方某依照體會判定導(dǎo)致張某業(yè)績下降的緣故是知識結(jié)構(gòu)老化,不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了.趕忙向人力資源部提交了?關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請?,期望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn),讓張某開闊一下思路.HR部門接到申請后,在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn),研討會.一周終止回到公司后,狀況沒有顯現(xiàn)任何改變.假如你是公司人力資源經(jīng)理,你將如何樣進(jìn)行解決?人力資源部主動與張工進(jìn)行了面對面的溝通,發(fā)覺了問題的關(guān)鍵.張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不中意,同時認(rèn)為自己是公司的老職員,不論是工作能力依舊技術(shù)能力都能夠勝任部門經(jīng)理的工作,但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會.事實上導(dǎo)致張工工作績效下降的真正緣故是:A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會,而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化.當(dāng)績效顯現(xiàn)問題時,我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果,應(yīng)該深入了解其真正的緣故.其實導(dǎo)致績效下降的緣故有三個方面:A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,內(nèi)部流程等方面存在問題;B.職員與上級的關(guān)系,工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化,態(tài)度,知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變.因此,人力資源部門的人員需要做出必要的判定后,方能撥云見日.10案例:某企業(yè)集團(tuán)聘請聘請專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理.在最后時期,聘請專家對一路過關(guān)的四位候選者使用了情形面試的方法.四位候選者被安排同時觀看一段錄像,錄像內(nèi)容如下:畫面出現(xiàn)一座小都市,畫外音告知這是一個中等發(fā)達(dá)程度的小縣城.鏡頭聚焦于一家百貨商場,時刻顯示當(dāng)時是上午9時30分.這時,商場的正門入口處顯現(xiàn)了一位身高1米80左右,穿皮夾克的年輕小伙子.他走進(jìn)商場,徑直走向日用品柜臺.柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員.小伙子向女售貨員說:"拿包牙膏."女售貨員問:"什么牌子?""中華牌."小伙子答道.女售貨員說:"三塊八毛"小伙子掏出錢包,取出一張一百元的人民幣,女售貨元找給他96元2角.然后,小伙子將錢和牙膏收好,走出了商場.畫面重新回到了百貨商場正門,時刻顯示是上午10時整.這時,一位身高1米65左右,穿筆挺西裝的小伙子顯現(xiàn)在門口,并徑直向日用品柜臺走去."同志,要點什么?"女售貨員問道."一支牙刷."小伙子答道."什么牌子?"女售貨員接著問.小伙子用手指了其中的一種.女售貨員說:"兩塊八毛錢."小伙子掏出錢包,取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員.女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢.然而,小伙子突然說:"同志,你找錯錢了,我給你的是一百塊錢"你給我的明明是十塊錢呀!"女售貨員吃驚地說道."我給你的確實是一百塊錢,趕快給我找錢,我還有情況要做!"小伙子提高了嗓門,語氣也相當(dāng)嚴(yán)格.女售貨員急了,聲音也提高了八度:"你這人如何不講理呢?你明明給的是十塊錢,什么緣故偏要說是一百元呢?你想坑人啊?"這時,日用柜臺邊差不多聚攏了十幾位買東西的顧客看喧鬧.這位小伙子看起來實在難以容忍了,向整個人群說道:"大伙都瞧瞧,這是什么服務(wù)態(tài)度!你們經(jīng)理呢?我要找你們經(jīng)理."說來也巧,百貨商場的總經(jīng)理正好從樓上下來,看到這邊有人圍觀,便走了過來.總經(jīng)理看上去是一位二十八,九歲的年輕人."如何回事?"總經(jīng)理問道.女售貨員看到總經(jīng)理來了,像來了救兵一樣,趕忙委屈地向總經(jīng)理告狀:"經(jīng)理,那個人太不講理了,他明明給我的是一張十塊錢,硬說是一張一百塊錢."經(jīng)理見她著急的模樣,趕忙安慰她說:"張姐,別著急,慢慢講,他買了什么?你有沒有收一百塊錢一張的人民幣?"這位被總經(jīng)理稱為"張姐"的女售貨員心情看起來安靜了些."他買的是牙膏,嗷…………不,他買的是牙刷.對了我想起來了,今天,我沒收幾張一百塊錢的人民幣,有一位高個兒給了我一百塊錢,他買的是牙膏.那個人給我的確實是十塊錢."總經(jīng)理聽了張姐的話,眉頭有些舒展,轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子,專門有禮貌地說道:"專門不行意思顯現(xiàn)了這種情況.您能告訴我情況的真實情形嗎?"小伙子也看起來復(fù)原了安靜,同樣有禮貌地堅持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢,是女售化員將錢找錯了.這時總經(jīng)理環(huán)視了一下人群,然后將視線定格在這位小伙子身上,連續(xù)有禮貌地說:"這位先生,依照我對這位售貨員的了解,她不是說謊和不負(fù)責(zé)任的人,然而我同樣相信您也不是那種找茬的人.因此為了更好地將情況弄清晰,我可否問您一個問題?""什么問題"小伙子問道."您說您拿的是一張一百塊錢,請問您有證據(jù)嗎?"總經(jīng)理問道.小伙子的眼睛一亮,趕忙提高了嗓門說:"證據(jù)?還要什么證據(jù)?只是我想起來了,昨天我算帳的時候,順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888四個數(shù)字".你們能夠找一下."總經(jīng)理趕忙叮囑張姐在收銀柜中查找,果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888的一百塊錢紙幣.這時,小伙子來了精神,沖著人群高喊:"那確實是我剛才給的一百塊錢,那個2888就是我寫的.不信,能夠驗筆跡."人群開始騷動,顧客們明顯表示出對商場的不滿.鏡頭在人群,小伙子,張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上.據(jù)此兩個問題:1.假如您是該百貨商場的總經(jīng)理,您將如何應(yīng)對當(dāng)時的局面?2.作為總經(jīng)理,您將如何善后?四位候選者被要求預(yù)備10分鐘,然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案,時刻不超過5分鐘.請問:什么是情形面試?〓假如你是人力資源經(jīng)理,你如何評判聘請專家提供的那個情形面試題的質(zhì)量?案例分析：情形面試應(yīng)用于人才選拔是基于心理學(xué)家勒溫的聞名公式:B=f(P×E).那個公式的意思是說:一個人的行為(Behavior)是其人格或個性(Personality)與其當(dāng)時所處情形或環(huán)境(Environment)的函數(shù).換句話說,候選者面試時的表現(xiàn)是由他們自身的素養(yǎng)和當(dāng)時面對的情形共同決定的.假如考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情形并保證情形對不同候選者的一致性,那么,不僅能夠誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為,而且能夠說明候選者行為的不同是由其素養(yǎng)不同所致.本案例中的情形面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理,選擇錄像情形專門恰當(dāng),同時由于四位候選者同時觀看錄像且問題一致,因此整個選拔程序的設(shè)計是公平合理的.第一個問題的設(shè)置在于考察候選者的快速決策能力,由于承諾他們有10分鐘的預(yù)備,因此也檢驗他們對問題分析的深度.第二個問題的設(shè)置那么在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力.A候選者答案的大意是:他第一向那位小伙子道歉,承認(rèn)他的下屬工作失誤,然后當(dāng)眾批判女售貨員,并如數(shù)找給小伙子97元2角.如此做的理由是,90多塊錢是小事,阻礙正常營業(yè),損害公司形象是大事.事件連續(xù)的時刻越長,對百貨公司越不利.至于女售貨員所受到的委屈,能夠在事后進(jìn)行心理上的安撫.B候選者答案的大意是:她第一誠懇地向那位小伙子和在場的顧客道歉,因為她手下的職員出言不遜,冒犯了顧客.她也主張要將97元2角錢當(dāng)場如數(shù)找給小伙子,但并不是承認(rèn)自己的職員搞錯了,而是奉行顧客永久是對的"這一理念.并向在場的顧客承諾將連續(xù)追查此事,如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰,同時向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯誤和賠償.另外,她還誠懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作,留下聯(lián)系方式。C候選者答案的大意是:他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了.他的話是"哥兒們,請跟我到后面看一看,我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)."他的理由是,整個事件明顯是欺詐,應(yīng)付欺詐的手段就能夠以毒攻毒,讓其知難而退.D候選者答案的大意是:他要當(dāng)眾揭穿"騙子"的伎倆,并與公安部門相配合對之進(jìn)行打擊.他第一私下叮囑保安人員報警,然后向小伙子發(fā)問:您確定您支付的是一百塊錢,而不是十塊錢,是嗎?"得到認(rèn)可后進(jìn)行推理:"既然您支付的是一百塊錢,上面又寫有2888,那么這張錢上應(yīng)該有您的指紋.既然您沒有支付十元錢,那么,收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就可不能有您的指紋.假如經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新奇的指紋,又如何說明呢?假如你是人力資源經(jīng)理,你如何評判上面4位候選人的回答?誰適合做總經(jīng)理呢?我們分析一下：A候選者的優(yōu)點在于能夠從公司大局動身,分清輕重緩急,具備作為公司總經(jīng)理的差不多思維素養(yǎng).然而,其具體做法如何說是委曲求全,且有向不法行為低頭之嫌.B候選者的優(yōu)點與第一位相似,但較為主動一些.在無法趕忙判定孰是孰非之際,突出"顧客是上帝"的理念,讓顧客明白,百貨公司做讓步性決策的前提是對顧客的熱愛.然而,這種做法仍舊沒有負(fù)起道義的責(zé)任.C候選者的優(yōu)點在于有較強的道義感,對惡勢力采取針鋒相對的措施.然而,他犯了一個大忌,確實是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠信為本."內(nèi)部錄像系統(tǒng)"在"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城"里的百貨公司中是絕對不可能有的.候選者假如沒有意識到"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城",便是信息治理能力方面的欠缺;假如意識到了,便是以詐還詐了.D候選者的最大優(yōu)點在于對問題分析的深刻性,他敏捷地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū),當(dāng)場予以揭穿是有震動力的.從道義的角度上講,也是完全能夠明白得的.然而,作為職業(yè)經(jīng)理人,"得理也饒人"是一大招財要領(lǐng).何況女售貨員在有理的情形下也不該出言不遜.因此,假如這位候選者在識破騙局的同時,又不忘向當(dāng)時的顧客群體展現(xiàn)親和力,那么成效會更好.總而言之,案例中情形面試的第一題旨在考察候選者的三層素養(yǎng):洞悉力一一對事件本質(zhì)的把握;全局觀一一對形象力和"顧客至上"理念的明白得;道義感一一對社會上反誠信現(xiàn)象的態(tài)度.11案例:小李2000年進(jìn)入A公司做技術(shù)部門的工程師,并簽訂了三年的勞動合同.由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)專門突出,2001年12月A公司安排小李到加拿大參加一個產(chǎn)品的修理培訓(xùn).當(dāng)時小李與單位簽了一個擔(dān)保協(xié)議(協(xié)議內(nèi)容附后),小李在回國后,于02年5月辭職離開單位.A公司就該協(xié)議要求小李賠償四萬元的違約金,小李認(rèn)為該要求不合理,認(rèn)為A公司為他支付的全部培訓(xùn)費用只有來回的差旅費和津貼,且該協(xié)議也是A公司的格式合同,小李及其妻子當(dāng)時也只有簽字的份,因此不情愿賠償A公司要求的四萬元.擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下:甲方:**公司乙方:小李丙方:小李的妻子應(yīng)乙方的要求,丙方情愿為乙方赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn),考察)提供擔(dān)保,甲方經(jīng)審查同意丙方作為乙方的經(jīng)濟(jì)保證人,甲,乙,丙三方經(jīng)協(xié)商一致同意訂立以下協(xié)議:一,乙方在赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn),考察)期間,假如顯現(xiàn)以下情形,丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任.1.未能按期返回;2.未能完成預(yù)定進(jìn)修(培訓(xùn),考察)任務(wù);3.進(jìn)行(培訓(xùn),考察)期間造成甲方名譽或經(jīng)濟(jì)缺失;4.進(jìn)行(培訓(xùn),考察)后連續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因有意違反甲方?獎懲條例?被辭退.二,丙方的擔(dān)保責(zé)任如下:1.賠償甲方為乙方進(jìn)修(培訓(xùn),考察)而支付的全部費用人民幣五萬元;2.賠償甲方名譽缺失費一萬元,經(jīng)濟(jì)缺失費一萬元;(此款不適用第一條之第四項)3.賠償甲方要求履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費用(如律師代理費,交通費等);4.上列培訓(xùn)責(zé)任可按乙方進(jìn)修后回公司的工作服務(wù)期遞減,即連續(xù)工作不滿一年的賠償80%,以后每工作滿一年,遞減20%,直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)賠償責(zé)任.三,丙方的保證責(zé)任為不可撤銷之連帶責(zé)任擔(dān)保,擔(dān)保期間不因其地位或財力狀況的改變而改變.四,如乙方違反本協(xié)議條例時,甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任.如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的,甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴.五,丙方擔(dān)保期限:自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司連續(xù)工作服務(wù)期滿止.問題：你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)?小李要不要賠償?參考答案:違約金有約定按約定,無約定按實際缺失?違反〈勞動法〉有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償方法?規(guī)定,勞動者違反規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同,對用人單位造成缺失的,勞動者應(yīng)賠償用人單位為其支付的培訓(xùn)費用,雙方另有約定的按約定辦理.小李和A公司簽訂的擔(dān)保協(xié)議應(yīng)確實是雙方的約定內(nèi)容,在顯現(xiàn)爭議后,應(yīng)該按照協(xié)議的有關(guān)條款辦理.另外,關(guān)于小李和A公司勞動合同的提早解除,1996年10月31日的?勞動部關(guān)于企業(yè)職工流淌假設(shè)干問題的通知?第三項中規(guī)定,"用人單位與職工能夠在勞動合同中約定違約金.解除勞動合同,應(yīng)當(dāng)按照?勞動法?的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行.未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動合同中約定的工作任務(wù)尚未完成,任何一方解除勞動合同給對方造成缺失的,應(yīng)按照?違反〈勞動法〉有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償方法?承擔(dān)賠償責(zé)任."假如在合同中規(guī)定了違約金問題,那么要按照合同規(guī)定執(zhí)行.假如沒有規(guī)定違約金,除非給公司造成經(jīng)濟(jì)缺失,否那么不必賠償.第一種情形,是在試用期內(nèi)辭職,不用賠付培訓(xùn)費.依照勞辦發(fā)(1995)264號?勞動部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動合同處理依據(jù)問題的復(fù)函?第三條規(guī)定:用人單位出資(指有支付貨幣憑證的情形)對職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn),職工提出與單位解除勞動關(guān)系的,假如在試用期內(nèi),用人單位不得要求勞動者支付該項培訓(xùn)費用.第二種情形,當(dāng)勞動合同期滿,合同自然終止時,用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費.第三種情形,培訓(xùn)費的賠償也不包括進(jìn)單位的"入門教育",不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn).A公司對小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情形中的任何一種,因此應(yīng)該賠償在擔(dān)保協(xié)議中規(guī)定的違約金.12案例:某公司是一家上市公司的控股子公司,是一個有成長性的高新技術(shù)行業(yè),但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大,原先的治理制度明顯的跟不上企業(yè)的進(jìn)展需求,表現(xiàn)在:迫于部門利益和個人利益沖突,現(xiàn)行績效考核方法往往頻繁調(diào)整,然而職員積極性并無明顯改善,埋怨之聲依舊不決于耳.但是,拿出一個能為各方所同意的,公平的績效考核方法又令企業(yè)治理層大傷腦筋,人才流失,難以吸引,留住優(yōu)秀人才。請問:該公司考核制度存在什么弊端?你打算如何改進(jìn)的?參考答案：1:績效考核方法過于粗曠,績效考核結(jié)果的處理非程序化,缺乏有效的申訴機(jī)制2:績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升,薪酬分配掛鉤過于簡單化,人才的選拔和任免主觀偏好較大。3:缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道,內(nèi)部晉升通道設(shè)計與執(zhí)行不合理,薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù),薪酬與崗位職責(zé),業(yè)績考核脫節(jié).4:對高層治理人員缺乏明確而連續(xù)的鼓舞機(jī)制,績效考核指標(biāo)的制定未加具體分析,職員行為偏離企業(yè)總體目標(biāo),缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制.5組織再造,建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系,明確部門職責(zé),崗位責(zé)任,制定崗位說明書,在此基礎(chǔ)上,建立一套有效的績效考核體系,實現(xiàn)績效考核制度公平,公布,公平,建立申訴機(jī)制,修正績效考核體系偏差,促進(jìn)溝通和明白得.6制定人才培訓(xùn)打算,人力資源治理流程再造(聘請,選拔,任命,鼓舞),制定職員進(jìn)展打算,培養(yǎng)職員的使命感和歸宿感,建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道.13案例：天山鋼鐵是一家集煉鐵,煉鋼,軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè),擁有燒結(jié),高爐,轉(zhuǎn)爐,鋼板,型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠.能夠冶煉300個鋼號,軋制650多個品種規(guī)格的鋼材,已形成120萬噸鐵,210萬噸鋼,120萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模.1998年,公司進(jìn)行了體制改革,建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子,給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念,為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力.為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求,天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地,打算總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中.估量2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn).由于新生產(chǎn)線采納了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),相比公司已有的幾條生產(chǎn)線,新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動化程度都有專門大的提高.為了保證新線上馬后能夠良好運轉(zhuǎn),目前相關(guān)人員的培訓(xùn)預(yù)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著.然而由于天山公司是老廠,職員學(xué)歷都比較低,生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷,高中學(xué)歷占30%,大專和大學(xué)學(xué)歷只有10%.目前一些職員正在完成其高中學(xué)業(yè),一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程.公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)運算機(jī)知識和操作的培訓(xùn).目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的職員,開設(shè)的課程有:相關(guān)高中知識,新線操作的相關(guān)英語課程,新線的生產(chǎn)流水線技術(shù),設(shè)備操作等.遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn),緣故是怕新線上崗不通過,原先的工作又被別人取代而遭遇下崗.人力資源部門的擔(dān)憂是對抽調(diào)的職員通過培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)(勝任)以后新線的要求沒有把握.問題：請設(shè)計一個合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題,實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn).參考答案:進(jìn)行資料收集,崗位分析,選擇出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素.由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性,崗位相對比較穩(wěn)固.因此,能夠通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型,并修訂完善.通過對崗位勝任力模型和職員現(xiàn)狀的分析,確定兩者的差距,確定培訓(xùn)目標(biāo).選擇合適的培訓(xùn)方法:演示法,課堂講授,案例討論,模擬實習(xí),團(tuán)隊游戲等.制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容.新線生產(chǎn)流程,設(shè)備操作技術(shù),技術(shù)英語,生產(chǎn)治理制度,相關(guān)基礎(chǔ)知識等.對現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善.做好培訓(xùn)動職員作,明確培訓(xùn)的意義,強化培訓(xùn)紀(jì)律.做好培訓(xùn)的成效評估工作.[培訓(xùn)方案]一,本次培訓(xùn)的意義:通過培訓(xùn)使大伙兒把握新知識和技能,同意新的觀念和理念,開闊知識面和視野,增強大伙兒的職業(yè)競爭能力,使大伙兒能獲得更高的收入,得到更符合自己愛好的工作.同時,通過培訓(xùn),能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn),進(jìn)一步增加公司的市場競爭力.同時調(diào)整職員的思想意識,價值觀和行為規(guī)范,明白得和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖,調(diào)動積極性,增強凝聚力.二,培訓(xùn)需求:通過面談法,問卷調(diào)查法,觀看法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究;了解公司職員的年齡構(gòu)成,文化結(jié)構(gòu),專業(yè)技能,價值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有專門大差距;對公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解.公司具備差不多的培訓(xùn)條件和能力.因此有必要對全體職員進(jìn)行培訓(xùn).三,培訓(xùn)目標(biāo):1)進(jìn)一步明確公司的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo),2)把握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識,3)了解或把握新生產(chǎn)線的治理知識和技能,4)了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和治理進(jìn)展的趨勢,5)進(jìn)一步強化公司的文化.四,培訓(xùn)打算:本次培訓(xùn)利用業(yè)余時刻,地點在公司培訓(xùn)中心.五,培訓(xùn)預(yù)算:1)場地,設(shè)備使用費;2)教材和資料費;3)講課費;4)交通,通訊費;5)其他備用金六,授課方法:采納案例分析,討論交流,影視,講授結(jié)合的方式七培訓(xùn)的考核方式:采納筆試,案例分析,實際操作相結(jié)合的方式八,培訓(xùn)結(jié)果的反饋:1)依照本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔職員配置到新生產(chǎn)線的崗位上;2)本次培訓(xùn)的考核全部記入職員培訓(xùn)檔案.九,培訓(xùn)打算的實施:1)關(guān)心大伙兒確立合適的培訓(xùn)目標(biāo);2)規(guī)范職員的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動機(jī);3)樹立榜樣,評比夸獎,獎勵等多種鼓舞措施相結(jié)合,調(diào)動職員學(xué)習(xí)的積極性和主動性.十,培訓(xùn)成效評估:1,本次培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo):2,參訓(xùn)職員的知識和技能是否得到提高3,職員的工作態(tài)度是否有改變4,培訓(xùn)的內(nèi)容,方法和安排是否合適5,培訓(xùn)中顯現(xiàn)了哪些需要改進(jìn)的問題14案例：A省博方生物工程是一個集科研,生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè),由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦.公司成立以來,A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理以論為基礎(chǔ),以早期發(fā)明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭,借鑒和采納香港國際好時藥業(yè)先進(jìn)的治理和質(zhì)量保證體系,先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品,并同時培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英,創(chuàng)建和完善了完整的市場治理制度.隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟,博科公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè).2003年以來,公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長.不久前,該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公布公布了聘請數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告.此后連續(xù)有許多應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請書,通過初步篩選,公司決定對其中20人展開進(jìn)行面試.設(shè)計要求:設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管,請設(shè)計一個面試方案,并說明面試應(yīng)注意的問題.參考答案:面試提問時應(yīng)注意的問題包括:注意簡歷并不能代表本人,應(yīng)對應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問,鑒別材料的真?zhèn)?注意工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要,應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)而不是對以后承諾;通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié),判定其能力,而不要輕信應(yīng)聘者自己的評判.通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價值取向,而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點;有意提問一些矛盾的問題,引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答,來測謊,等等.15案例:南方大學(xué)是一所聞名全國的綜合性大學(xué),位于廣東省南海市.南方大學(xué)擁有理學(xué)院,法學(xué)院,政治學(xué)院,工學(xué)院,工商治理學(xué)院等15個學(xué)院.其中,公共關(guān)系學(xué)系是工商治理學(xué)院擁有聞名教授最多的一個系.武幫濤教授作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任,已在那個地點工作了10余年,而且做系主任也有4年的歷史了.公共關(guān)系學(xué)系是一個師資力量十分雄厚的系,擁有9位在都市規(guī)劃與設(shè)計,公共治理以及治理科學(xué)等學(xué)科全國知名教授.武幫濤教授依照每位教師的專長,分配給他們最適合的工作.比如關(guān)于實際操作能力專門強的人來說,武幫濤教授可不能讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作,而是讓他們直接同意企業(yè)的聘請,到企業(yè)去關(guān)心解決具體的問題.武幫濤教授認(rèn)為如此不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長,又能為課堂教學(xué)的教師制造實際而生動的教學(xué)案例,更能夠加強學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系,提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽.這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上,由于勤奮工作,富有成效,其收入水平也專門高.教授的年薪最高早已超過了20萬元,即使最低的也已達(dá)9萬余元.他們在南海市已成為令人仰慕的一族.2001年年初,工商治理學(xué)院的老院長退休了,常務(wù)副院長安瑞教授被學(xué)校聘為新院長.上任依始,安瑞依照教授們所提出的增加薪水的要求,于開學(xué)后第2周便召集了工商治理學(xué)院的7位系主任開會,會上宣布加薪一事差不多過他的慎重考慮同意實施.然而,安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實施方案.武幫濤并不擔(dān)憂拿不出方案來,令其擔(dān)憂的事是:那個加薪方案如何樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平,中意,同時又使安瑞感到方案確實合理,可行而獲得首肯.說實話,為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事.只只是以往差不多上由校長在自己主持的全校各學(xué)院院長和系主任會議上宣布本年度的加薪方案,然而,各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西,都由校長決定.各院各系并沒有多大的自主權(quán).然而,今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院,總體精神是各學(xué)院的財務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)大,關(guān)于收入不等的各學(xué)院,連續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的"獎勤罰懶"的成效.因此,在學(xué)院各系系主任會議上,安瑞院長就強調(diào)說:"今年工商治理學(xué)院教師的加薪方案再不能連續(xù)原先那種按學(xué)校規(guī)定的比例,依照工商治理學(xué)院整體情形,院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右.同時,為各層級的教師加薪必須依照各位教師的工作績效確定其增薪的幅度,使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異,以達(dá)到調(diào)動教師的工作熱情的目的."通過數(shù)對其他各類因素的綜合考慮,武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分中意的新的?本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案?(如表1所示).教授姓名目前年薪(元)綜合考評得分總分值為10分)建議加薪額(元)建議加薪率(%)建議年薪水平(元)許明2000009.02200011.0222000張思泉1870009.0172009.2204200鄭克獻(xiàn)1400009.0128809.2152000馬力1230008.696007.8132000李治國1200008.580006.7128000王海波1150008.064405.6121000倪之福1010007.538403.8104840黃晴900007.018002.091000總計1076000—817607.61157760事實上現(xiàn)在最令武幫濤教授擔(dān)憂的事是,這8個教授的平均加薪率超過了學(xué)院提出的7%的加薪幅度,也確實是說,假如這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度,就意味著系里的其他老師的利益因此受到阻礙,極有可能阻礙這部分教師的工作積極性,這看起來與院長安瑞的意見相矛盾.分析要求:武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原那么是什么?此方案是否存在著與薪酬的鼓舞效應(yīng)相悖的問題?參考答案：1.從表