XX公司咨詢方案-

新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務(wù)開展方正奧德中長期開展戰(zhàn)略和工程管理第一階段工作報(bào)告：現(xiàn)行工程管理體系評估2000年4月18日北京工程進(jìn)展回憶工程管理的現(xiàn)狀評估和差距分析工程管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A.工程管理中存在的主要問題B.現(xiàn)行工程管理流程概覽C.工作模板今天的主要議題和目標(biāo)聽取奧德管理層對第一階段工作匯報(bào)的意見和建議討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn)工程管理設(shè)計(jì)小組發(fā)動(dòng)，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作日程會議目標(biāo)：工程進(jìn)展回憶方正奧德必須加強(qiáng)工程管理，以適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求財(cái)務(wù)目標(biāo)：有效的預(yù)算方法和本錢控制時(shí)間目標(biāo)：合理的進(jìn)程和時(shí)序安排工程進(jìn)程按時(shí)完成質(zhì)量目標(biāo)：工程到達(dá)或超過客戶的質(zhì)量要求人力資源目標(biāo)：人力資源的有效利用管理、技術(shù)人才的培養(yǎng)員工的個(gè)人職業(yè)開展目標(biāo)業(yè)務(wù)開展目標(biāo)：知識資本的積累新產(chǎn)品/效勞的開發(fā)新的業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)方正奧德面臨的挑戰(zhàn)工程管理的目標(biāo)開源〔通過工程管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入〕客戶對工程的效勞和質(zhì)量的要求越來越高國外競爭者進(jìn)入中國，引入一流的效勞隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對手在不斷改進(jìn)效勞僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝節(jié)流〔通過工程管理降低本錢〕

利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應(yīng)對優(yōu)秀人才的競爭使工程本錢不斷增加工程進(jìn)展回憶目前，工程管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，工程管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周 公共假日 公司活動(dòng)中期報(bào)告1中期報(bào)告2最終報(bào)告工程開始星期主要任務(wù)第一階段：分析市場開展對公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場的開展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營目標(biāo)分析市場開展對公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評估現(xiàn)行工程管理體系了解公司現(xiàn)行的工程管理體系分析公司文化和價(jià)值觀對改進(jìn)的阻礙評估現(xiàn)行工程管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最正確表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設(shè)計(jì)工程管理體系明確公司對新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)工程培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)工程組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫工程管理手冊4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天工程進(jìn)展回憶1.1現(xiàn)行工程管理體系評估1.3新管理體系試點(diǎn)運(yùn)行及完善1.2工程管理體系重新設(shè)計(jì)目前完成的工作根本上和我們的方案相符主要

工作預(yù)期成果選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)工程培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)工程組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫工程管理手冊分析市場開展對公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的工程管理體系評估現(xiàn)行工程管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最正確表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價(jià)值觀對改進(jìn)的阻礙明確對新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性對方正奧德工程管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競爭對手及行業(yè)最正確表現(xiàn)的比照分析對工程管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的初步確定實(shí)施新體系的試點(diǎn)工程報(bào)告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見修正確定的工程管理體系方案工程管理手冊對新管理體系的明確要求標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的工程管理體系方案對成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的工程管理體系目前已完成的工作工程進(jìn)展回憶3/264/185/186/23工程管理的現(xiàn)狀評估和差距分析方正奧德在工程管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的工程管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)工程目標(biāo)和范圍難以確定對工程的盈利能力估計(jì)缺乏工程的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)工程的工期經(jīng)常被延長客戶對工程的實(shí)施質(zhì)量不很滿意不清楚每個(gè)工程盈虧狀況工程實(shí)施水平參差不齊，因工程經(jīng)理而異工程成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門工程小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)工程經(jīng)驗(yàn)對工程管理支持的力度不顯著物流控制不力，給工程造成不必要的損失對客戶的要求反響不及時(shí)，不準(zhǔn)確主要問題現(xiàn)象缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對需求說明確實(shí)認(rèn)缺乏根據(jù)本錢預(yù)算制定工程報(bào)價(jià)的制度缺乏有效標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反響和跟蹤的機(jī)制缺乏以工程為單位的本錢管理缺乏有效的工程質(zhì)量控制和評估的體系缺乏有效的工程進(jìn)度控制體系缺乏明確的工程管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的工程成果評估體系缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的工程成員績效評價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和鼓勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的工程經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機(jī)制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的工程售后管理和客戶管理售前方案和資源管理工程實(shí)施管理工程組織、人員和管控工程支持工作工程管理的現(xiàn)狀評估和差距分析導(dǎo)致的直接結(jié)果是工程延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度工程按時(shí)完工率客戶滿意度“嚴(yán)格地按照方案來講，我們沒有一個(gè)工程是按時(shí)完成的。”——某部門主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，工程經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等?！薄巢块T主管有些工程嚴(yán)重延期，半年的工程變成了2年的工程，而且也沒有因此增加工程經(jīng)費(fèi)… ——某工程經(jīng)理“讓客戶滿意的工程，我個(gè)人覺得沒有幾個(gè)。大多數(shù)工程結(jié)果是客戶不滿意的?！薄彻こ探?jīng)理“奧德可能公司太大了，對我們這個(gè)工程不急。”——某客戶IT部門主管“奧德在工程總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、工程拖延的原因之一?！薄晨蛻鬒T部門主管工程管理的現(xiàn)狀評估和差距分析起始日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定工程組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用與工程管理的最正確表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段評價(jià)內(nèi)容資源分配資源利用不充分，工程沒有足夠的資源按時(shí)完成資源按照工程的優(yōu)先級分配公司范圍的整體資源最正確配置并適時(shí)調(diào)整工程范圍管理工程過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)的方法明晰和控制工程范圍應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定工程范圍，對工程范圍的控制能力成為工程成功的根底應(yīng)用成熟有效的方法界定工程范圍；清晰、詳細(xì)的工程范圍將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度對工程范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法跟蹤系統(tǒng)沒有系統(tǒng)跟蹤工程進(jìn)展和結(jié)果工程的跟蹤依賴工程組的定期報(bào)告，具有一定的滯后性工程進(jìn)展和工程結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測和跟蹤；重視客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了工程資源的最正確利用和客戶滿意度的不斷提升工程管理的開展階段階段1:隨機(jī)/沒有標(biāo)準(zhǔn)階段2:控制階段3:功能卓越階段4:整合而有組織知識資本沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)的積累，知識共享具有隨機(jī)性鼓勵(lì)知識資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng)系統(tǒng)化的知識資本的積累和共享推動(dòng)公司競爭能力的提高嚴(yán)整高效的知識資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一工作方案工程確定了假設(shè)干里程碑工程的各個(gè)過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和工程組的交叉，協(xié)調(diào)了工程的詳細(xì)的工作方案職責(zé)劃分職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn)職責(zé)規(guī)定定期檢審，所有工程成員明確工作責(zé)任和目標(biāo)變化管理在工程管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能在工程管理過程中具有一定的變化管理的專門技能在工程管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，工程經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn)公司整個(gè)組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長來支持對于變化的控制和管理工程領(lǐng)導(dǎo)能力工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴工程經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力工程經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的指導(dǎo)、方向和控制高級管理層的總體控制不充分；工程組缺乏統(tǒng)一的方向建立了工程指導(dǎo)委員會；工程或許有良好的啟動(dòng)局部，但階段性總結(jié)不充分較強(qiáng)的工程總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)工程進(jìn)展的制度工程總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的工程方案和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的工程進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施來源：科爾尼公司分析

方正奧德目前的位置工程管理的現(xiàn)狀評估和差距分析工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向通過對各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級重要和緊迫程度實(shí)施的難度缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的工程實(shí)施中客戶反響和跟蹤機(jī)制缺乏明確的工程管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)缺乏適宜的工程經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的知識積累和共享的機(jī)制缺乏以工程為單位的本錢管理缺乏員工培養(yǎng)和鼓勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的工程質(zhì)量控制和評價(jià)制度缺乏有效的工程成果評估體系缺乏有效的工程售后管理需要解決的主要問題高中低低高中工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向待解決問題優(yōu)先級分析問題6問題2問題3問題4問題5問題1問題7問題8問題9問題10問題11問題12示意在進(jìn)行工程管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)工程管理的根底和出發(fā)點(diǎn)以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷為員工創(chuàng)造自由開展的空間，任其自由開展增長是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速開展中解決以制度為本的管理觀念為員工建立個(gè)人職業(yè)開展方案并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件奧德追求的增長應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長管理觀念的轉(zhuǎn)變從到工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)工程管理體系工程知識管理工程范圍管理工程進(jìn)度管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程評估管理工程溝通管理知識管理范圍定義知識積累制度設(shè)計(jì)知識共享機(jī)制設(shè)計(jì)工程范圍管理流程需求說明編寫標(biāo)準(zhǔn)范圍管理職責(zé)定義工程范圍變化控制工程系統(tǒng)分析工程活動(dòng)定義工作進(jìn)度設(shè)計(jì)工作進(jìn)度控制工程本錢基準(zhǔn)制定工程本錢預(yù)算方法工程本錢控制方法工程質(zhì)量方案工程質(zhì)量保證工程質(zhì)量控制工程組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)定義工程人員選拔制度員工職業(yè)開展方案績效評估制度設(shè)計(jì)內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì)工程溝通方案工程績效匯報(bào)工程風(fēng)險(xiǎn)區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)類型定義風(fēng)險(xiǎn)反響設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)反響控制工程評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工程評估體系設(shè)計(jì)工程獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向工程物流管理物流管理流程設(shè)計(jì)采購合同管理設(shè)計(jì)物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì)最終的工程管理體系將對上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案確保工程的嚴(yán)格規(guī)劃實(shí)現(xiàn)資源的最正確配置工程范圍管理工程本錢預(yù)算和控制人力資源利用工程方案與資源管理工程實(shí)施管理工程組織、人員和管控工程支持目標(biāo)：關(guān)鍵議題：確保工程按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升工程進(jìn)度管理工程質(zhì)量管理工程溝通管理充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責(zé)定義績效評估和鼓勵(lì)制度個(gè)人職業(yè)開展方案確保公司對工程組從知識、物流等各方面的有力支持知識積累和共享機(jī)制物流管理售后管理優(yōu)化的工程管理體系工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的工程管理模式工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向EDS、HPC和IGS工程管理的共同點(diǎn)示例售前售前工作必須有工程經(jīng)理的參加對潛在可能的工程有Pipeline管理售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景〔如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)〕以人力資源為中心的本錢核算每個(gè)工程都有獨(dú)立的本錢核算代碼〔ChargeCode〕員工需要每周填寫工時(shí)投入表〔TimeSheet〕有嚴(yán)格的工程評估體系，主要以客戶滿意度、本錢和進(jìn)度為指標(biāo)工程評估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人開展時(shí)機(jī)的獲得息息相關(guān)人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配采取工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用通過國際工程管理協(xié)會的認(rèn)證提升工程經(jīng)理的素質(zhì)工程組中除了工程經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，工程經(jīng)理不需要是技術(shù)專家工程成員的績效由工程經(jīng)理評估內(nèi)部的知識庫可以共享當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專家的協(xié)助有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對不同層次的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)本錢核算工程評估人員和管控工程支持工程管理參照--工程綜合預(yù)測方法工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例工程管理參照--HPC的工程范圍管理客戶經(jīng)理銷售工程師工程經(jīng)理啟示在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識的銷售工程師與今后的工程經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作在簽署工程合同時(shí)，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，工程經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對工程小組成員的工作管理〔如制定詳細(xì)的工作方案和工作內(nèi)容〕和與客戶的溝通未來的工程小組是工程建議書編寫的主題，保證對工程內(nèi)容理解的前后一致工程范圍管理流程備注負(fù)責(zé)與客戶就工程信息進(jìn)行溝通合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作獲取客戶工程信息通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備與客戶屢次溝通，確認(rèn)客戶需求合同送總部審批編寫客戶需求說明書和工程建議書準(zhǔn)備工程合同工程合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn)系統(tǒng)分析工程進(jìn)度設(shè)計(jì)銷售工程師〔SolutionSales〕具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識銷售工程師全程參與工程的系統(tǒng)分析，是工程組的一局部公司的知識庫是工程范圍確定的有力支持工程經(jīng)理主要負(fù)責(zé)工程的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作工程建議書由工程組編寫，保證對工程內(nèi)容理解的一致性工程經(jīng)理也是變革管理的主要載體工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例工程管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)工程質(zhì)量組變更委員會導(dǎo)師系統(tǒng)由資深工程經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為工程支持功能當(dāng)客戶變更超過工程經(jīng)理可以決定的權(quán)限，那么按工程情況設(shè)立工程變更委員會每個(gè)工程成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師每年檢視全國各地的工程，抽查工程實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià)導(dǎo)師將隨時(shí)為工程成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯開展情況，幫助員工的成長組織形式具體活動(dòng)示例工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向工程管理參照--HPC以人力資源為中心的工程本錢核算體系啟示根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出工程的報(bào)價(jià)簡化工程本錢管理的工作量和明確工程本錢管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行工程本錢控制統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的本錢-人力資本的利用率以人力資源為中心的工程本錢核算體系工程成果評估與獎(jiǎng)懲確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)〔BillingRate〕普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時(shí)〔例如〕根據(jù)系統(tǒng)分析確定工程所需的工期和各類工程成員數(shù)量，進(jìn)行工程預(yù)算工程進(jìn)度方案工程工作方案工程成員投入方案工程費(fèi)用預(yù)算工程經(jīng)理確定每個(gè)工程成員每天投入的時(shí)間〔包括銷售工程師的時(shí)間〕階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)階段工程本錢核算階段員工利用率統(tǒng)計(jì)工程本錢核算人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)工程本錢核算員工利用率統(tǒng)計(jì)根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定工程報(bào)價(jià)工程建議書和工程報(bào)價(jià)工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例工程管理參照--工時(shí)投入表〔Timesheet〕工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例采用在線系統(tǒng)填寫精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì)直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生工程本錢核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì)工程管理參照--員工職業(yè)生涯方案啟示使員工明確自己的開展方向是促進(jìn)員工成長的有效途徑根據(jù)員工的個(gè)人特長和個(gè)人開展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長符合公司的文化和開展的需要完善的員工績效評估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的根底公司知識庫培訓(xùn)體系員工職業(yè)生涯方案體系〔局部〕新進(jìn)入公司的普通程序員SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager進(jìn)一步的晉升工程實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專家的指導(dǎo)工程成員績效評估個(gè)人開展方案性格特征分析專項(xiàng)培訓(xùn)員工評估和鼓勵(lì)機(jī)制工程管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例工程成果評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)對于新的工程管理系統(tǒng)的要求和期望對于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議…本次會議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向下一階段的工作具體工作：了解和分析奧德2000年的工程業(yè)績表現(xiàn)確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各工程管理方案模塊反復(fù)論證修改各工程管理模塊將分開設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合初步確定工程試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備工程試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：與方正奧德工程小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫工程管理手冊預(yù)計(jì)方正奧德工程小組成員將投入>50%的時(shí)間要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工具/手冊編寫方案試點(diǎn)最終成果：附錄A:

工程管理中存在的主要問題由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的工程管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的工程管理中暴露出一系列問題目前工程管理中表現(xiàn)出來的主要問題：工程的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制工程的工期經(jīng)常被延長工程實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對工程的結(jié)果不滿意不清楚每個(gè)工程的盈利狀況工程實(shí)施水平參差不齊，因工程經(jīng)理而異，差異很大工程成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給工程造成較大的損失工程管理中存在的主要問題目前工程范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制表現(xiàn)的問題形成問題的原因工程的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求準(zhǔn)備工程建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)對銷售人員、售前工程師、工程經(jīng)理及成員、工程審批小組在工程范圍確定中的職責(zé)定義不明確銷售人員、售前工程師和工程小組之間就工程目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用對詳細(xì)的工程需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可缺乏知識積累和資深專家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度53544

4

4353工程啟動(dòng)高5

1低客戶的需求發(fā)生變化和增加沒有建立明確的客戶需求反響和跟蹤體系，工程經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力工程經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加工程組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有明確規(guī)定工程范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

54

3

33工程實(shí)施中原因類型客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責(zé)劃分

內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計(jì)需求編寫標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)知識積累客戶培養(yǎng)客戶溝通

人員選拔

客戶溝通流程設(shè)計(jì)工程管理中存在的主要問題由于多方面原因，工程的實(shí)施過程中工期延長已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問題形成問題的原因工程的工期經(jīng)常被延長客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施工程沒有正式的工程啟動(dòng)會議/儀式/文本/事件需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為工程方案的依據(jù)售前工程師對工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)缺乏工程經(jīng)理對工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)缺乏，且與售前估計(jì)不一致沒有有效估算工程進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn)資源/人員配備不能及時(shí)到位原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度323544

4

2原因類型客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗(yàn)需求編寫標(biāo)準(zhǔn)知識積累知識積累/內(nèi)部溝通知識積累人員配備工程啟動(dòng)工程實(shí)施中物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位工程經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度工程經(jīng)理身兼多職，無法專注于工程管理工作缺乏必要的知識成果共享平臺來防止大量的重復(fù)開發(fā)工程成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù)跨部門的工程組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定工程經(jīng)理對工程成員沒有絕對的支配權(quán)，其他工程從工程組抽調(diào)人員，導(dǎo)致工程組人手緊張缺乏有效的工程進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn)結(jié)項(xiàng)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3433222

3物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識積累缺乏明確的工程結(jié)束標(biāo)志定義沒有正式的工程結(jié)束會議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)工程管理中存在的主要問題高5

1低工程質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲藏的缺乏和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問題形成問題的原因工程實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對工程的結(jié)果不滿意需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供工程開發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識共享制度，防止重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，工程結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的工程開發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo)部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善沒有成熟的測試工具沒有獨(dú)立明確的工程質(zhì)量測評小組對工程質(zhì)量進(jìn)行評定原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4435

42

23原因類型需求編寫標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)分析知識積累制度標(biāo)準(zhǔn)/知識積累知識積累制度標(biāo)準(zhǔn)

知識積累制度標(biāo)準(zhǔn)工程實(shí)施中沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的工程應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測量指標(biāo)缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的工程總結(jié)制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識積累制度標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)結(jié)項(xiàng)工程管理中存在的主要問題高5

1低尚未全面實(shí)行以工程為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的工程的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問題形成問題的原因不清楚每個(gè)工程的盈利狀況因?yàn)樯形磮?zhí)行以工程為單位的考核體系，工程經(jīng)理缺乏工程本錢管理意識工程本錢控制的主體不明確缺乏簡單有效的工程本錢控制和核算的方法沒有能夠及時(shí)查詢工程收支情況的機(jī)制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度5

443原因類型本錢核算

職責(zé)劃分知識積累制度標(biāo)準(zhǔn)工程實(shí)施中工程本錢控制結(jié)果與工程成果評價(jià)/工程獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確沒有明確的工程決算機(jī)制沒有建立系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的工程成果評價(jià)機(jī)制內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因4

34獎(jiǎng)懲制度

本錢核算獎(jiǎng)懲制度結(jié)項(xiàng)尚未全面實(shí)行以工程為單位的財(cái)務(wù)考核體系缺乏細(xì)致有效的工程本錢和報(bào)價(jià)本錢預(yù)算體系，根據(jù)“工程管理報(bào)價(jià)體系”確定的工程報(bào)價(jià)欠缺對工程本錢的考慮對于本錢預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544本錢核算本錢核算/工程報(bào)價(jià)制度標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)工程管理中存在的主要問題高5

1低缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工程經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致工程實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一表現(xiàn)的問題形成問題的原因工程實(shí)施水平參差不齊，因工程經(jīng)理而異，差異很大缺乏有效的工程管理工具〔如工程進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具〕缺乏明確的工程質(zhì)量測評體系缺乏對工程成員有效的管理手段〔特別針對跨部門的工程小組〕，對工程成員的工作控制不力工程經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無法進(jìn)行有效的工程管理缺乏制度化的工程后臺監(jiān)督、支持機(jī)制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

23原因類型知識積累

制度標(biāo)準(zhǔn)組織機(jī)構(gòu)

制度標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)工程實(shí)施中沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工程總結(jié)制度對于工程經(jīng)理和工程成員的績效評估結(jié)果與鼓勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系內(nèi)部原因內(nèi)部原因34制度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲制度結(jié)項(xiàng)沒有明確的工程經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯開展方案，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對工程經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制對工程經(jīng)理的職責(zé)定義不明確缺乏固定的工程經(jīng)理隊(duì)伍內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因43

343人員選拔員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責(zé)劃分人員選拔工程啟動(dòng)工程管理中存在的主要問題高5

1低由于缺乏明確的工程成員評價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)開展前景方案，工程成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮表現(xiàn)的問題形成問題的原因工程成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對工程實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制工程經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，工程成員缺乏對整體的了解和把握跨部門合作時(shí)對工程成員的約束機(jī)制不明確對長期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

22原因類型系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識積累職責(zé)劃分

組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度工程實(shí)施中沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工程總結(jié)制度對工程成員的工程工作評價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)對工程成員的工程工作評價(jià)過程及其結(jié)果不透明工程成員的績效評估結(jié)果與對員工的鼓勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮工程成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)開展內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因33323制度標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)制度評價(jià)制度獎(jiǎng)懲制度制度標(biāo)準(zhǔn)結(jié)項(xiàng)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)開展前景方案，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系對工程成員的職責(zé)定義不夠清晰內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責(zé)劃分工程啟動(dòng)工程管理中存在的主要問題高5

1低目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致工程不必要的損失表現(xiàn)的問題形成問題的原因物流控制不力，給工程造成較大的損失提出需求者是銷售人員而非工程經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)/外部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因影響度4

4

3

3

2

3原因類型流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)

知識積累

知識積累

職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì)職責(zé)劃分工程實(shí)施中合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將工程采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)流程/職責(zé)劃分工程啟動(dòng)工程管理中存在的主要問題高5

1低綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化工程管理體系的切入點(diǎn)形成問題的原因原因綜合客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求客戶的需求在工程實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施工程準(zhǔn)備工程建議書倉促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通客戶不成熟缺乏需求說明書管理標(biāo)準(zhǔn)售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)沒有建立明確的客戶需求反響和跟蹤體系，工程經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力沒有明確規(guī)定工程范圍變更的程序工程組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有正式的工程啟動(dòng)和結(jié)束會議/儀式/文本/事件對詳細(xì)的工程需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無法作為工程方案的依據(jù)需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供工程開發(fā)指南作用難以解決 可以解決缺乏有效的客戶溝通/溝通管理不完善合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用需求說明書沒有在簽署工程合同時(shí)得到客戶的書面認(rèn)可物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理缺乏合理的工程實(shí)施程序客戶溝通制度標(biāo)準(zhǔn)工程管理中存在的主要問題綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化工程管理體系的切入點(diǎn)〔續(xù)〕形成問題的原因原因綜合缺乏明確的崗位職責(zé)定義工程經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工作太多，無法專注于工程管理工作工程經(jīng)理對工程成員沒有絕對的支配權(quán)，其他工程從工程組抽調(diào)人員，導(dǎo)致工程組人手緊張對銷售人員、售前工程師、工程經(jīng)理及成員、工程審批小組在工程范圍確定中的職責(zé)定義不明確缺乏固定的工程經(jīng)理隊(duì)伍跨部門的工程組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定缺乏對工程成員有效的管理手段，對工程成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時(shí)對工程成員的約束機(jī)制不明確工程經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對成員的指導(dǎo)不到位，工程成員缺乏對整體的了解和把握提出物流需求者是銷售人員而非工程經(jīng)理，不利于對需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門程序代碼文檔管理制度不標(biāo)準(zhǔn)，工程結(jié)束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的工程開發(fā)參考沒有獨(dú)立明確的工程質(zhì)量測評小組對工程質(zhì)量進(jìn)行評定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工程總結(jié)制度缺乏明確的組織管理標(biāo)準(zhǔn)制度標(biāo)準(zhǔn)工程管理中存在的主要問題綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化工程管理體系的切入點(diǎn)〔續(xù)〕形成問題的原因原因綜合尚未實(shí)行以工程為單位的考核體系缺乏細(xì)致有效的工程本錢和報(bào)價(jià)本錢預(yù)算體系，根據(jù)“工程管理報(bào)價(jià)體系”確定的工程報(bào)價(jià)欠缺對工程本錢的考慮因?yàn)樯形磮?zhí)行以工程為單位的考核體系，工程經(jīng)理缺乏工程本錢管理意識，工程本錢控制的主體不明確沒有能夠及時(shí)查詢工程收支情況的機(jī)制和工具沒有明確的工程決算機(jī)制缺乏系統(tǒng)的工程本錢/利潤管理制度沒有建立系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的工程成果評價(jià)機(jī)制工程成員的績效評估結(jié)果與對員工的鼓勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致工程經(jīng)理對成員的約束減弱對工程成員的工程工作評價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)過程及其結(jié)果不透明缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的評價(jià)體系和相應(yīng)的鼓勵(lì)制度沒有明確的工程經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯開展方案，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對工程經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制沒有有效的員工知識和技能培訓(xùn)體系缺乏有效的知識積累和共享的機(jī)制缺乏明確的選拔機(jī)制缺乏完善的員工培養(yǎng)方案制度標(biāo)準(zhǔn)工程管理中存在的主要問題綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化工程管理體系的切入點(diǎn)〔續(xù)〕形成問題的原因原因綜合缺乏系統(tǒng)的物流解決方案合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將工程采購需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購/需求庫沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，與合同管理/審核結(jié)合起來公司沒有明確的對物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門由提出采購/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請求不能得到及時(shí)的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫，將合同審核與需求管理結(jié)合起來缺乏有效的客戶需求說明書設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析缺乏對工程進(jìn)度和工作量的有效估計(jì)缺乏必要的知識成果共享平臺來防止大量的重復(fù)開發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標(biāo)缺乏簡單有效的工程本錢控制和核算的方法沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏有效的工程管理工具流程設(shè)計(jì)知識積累工程管理中存在的主要問題解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案客戶不成熟缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析難以解決 可以解決缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求缺乏工程實(shí)施中的系統(tǒng)的反響、跟蹤機(jī)制和對變更的管理市場培育缺乏明確的工程管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)售前客戶溝通管理售前工程范圍管理工程合同管理流程設(shè)計(jì)需求說明書編寫標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)分析標(biāo)準(zhǔn)需求說明書編寫的責(zé)任規(guī)定及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反響跟蹤制度變革管理工程成員職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)缺乏適宜的工程經(jīng)理隊(duì)伍人員選拔員工職業(yè)生涯方案缺乏系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的知識積累和共享的機(jī)制知識積累和共享體系相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制售前售中工程管理中存在的主要問題初步解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對應(yīng)相應(yīng)的解決方案〔續(xù)〕缺乏以工程為單位的本錢管理缺乏員工培養(yǎng)和鼓勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度以人力資源為中心的工程本錢管理體系工程獎(jiǎng)懲制度工程本錢管理職責(zé)定義員工職業(yè)生涯方案基于工程的員工評價(jià)和鼓勵(lì)體系整合供給鏈管理售中售后缺乏有效的工程質(zhì)量控制和評價(jià)制度工程質(zhì)量管理體系缺乏有效的工程成果評估體系工程成果評估標(biāo)準(zhǔn)體系獎(jiǎng)懲制度缺乏有效的工程售后管理客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系售后效勞跟蹤體系工程管理中存在的主要問題初步對工程進(jìn)展的跟蹤和定期檢審工程跟蹤、檢審制度附錄B:

現(xiàn)行工程管理流程概覽現(xiàn)行的工程管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問題銷售立項(xiàng)合同評審申請/籌備實(shí)施物流工程實(shí)施工程驗(yàn)收售后支持主要

問題工程立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的工程數(shù)與成功銷售的工程數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶的需求由于時(shí)間壓力，技術(shù)實(shí)施部門對合同的評審不夠充分，尤其對于大工程，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實(shí)施過程中的隱患合同與工程建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說明和工程范圍條款，導(dǎo)致實(shí)施過程中對客戶需求和工程進(jìn)展的失控工程經(jīng)理在制定工程方案時(shí)缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細(xì)的客戶需求說明和系統(tǒng)分析時(shí)，工程方案無據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設(shè)計(jì)不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)，影響工程進(jìn)度工程經(jīng)理與客戶的交流缺乏，如沒有定期的正式(書面)匯報(bào)，導(dǎo)致實(shí)施過程中客戶滿意度的降低實(shí)施過程中，公司總部/總控組對各個(gè)工程的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致局部工程的失控或控制手段的滯后缺乏工程的客戶滿意度調(diào)查驗(yàn)收由客戶單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶的認(rèn)識水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就工程成果取得一致；這也不利于培養(yǎng)客戶的滿意度和忠誠度對售后的重視程度不夠，尚未建立獨(dú)立的售后效勞部門由于對設(shè)備出庫沒有記錄跟蹤，出現(xiàn)設(shè)備故障時(shí)，缺乏有效的手段判斷保內(nèi)/保外并根據(jù)合同條款收費(fèi)，導(dǎo)致效率降低和效勞收費(fèi)的流失目前的售后部門對可能買保的客戶沒有主動(dòng)出擊，損失了潛在的收入來源工程管理流程銷售立項(xiàng)流程涉及部門銷售立項(xiàng)客戶經(jīng)理售前/工程經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理工程推進(jìn)部技術(shù)部經(jīng)理收集客戶信息發(fā)現(xiàn)工程時(shí)機(jī)提出立項(xiàng)申請售前配合客戶經(jīng)理了解客戶需求、工程目標(biāo)和范圍編寫工程建議書提交建議書銷售審核提交立項(xiàng)指定工程經(jīng)理準(zhǔn)備工程建議書行業(yè)副總裁技術(shù)審核審批立項(xiàng)審批結(jié)果完成工程跟蹤表撤項(xiàng)在售前支持的配合下,了解客戶需求,確認(rèn)工程時(shí)機(jī)提交招投標(biāo)申請批準(zhǔn)組織評審審批NY總控組審批建議書備案建議書審核整理匯總銷售立項(xiàng)合同評審申請/籌備實(shí)施物流工程實(shí)施工程驗(yàn)收售后支持工程管理流程合同評審流程涉及部門合同評審實(shí)施部門客戶經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理工程推進(jìn)部財(cái)務(wù)部合同草擬匯總批準(zhǔn)組織合同評審副總裁財(cái)務(wù)評審匯總審批銷售立項(xiàng)合同評審申請/籌備實(shí)施物流工程實(shí)施工程驗(yàn)收售后支持工程管理流程采購部提出評審申請確認(rèn)庫存無采購評審技術(shù)評審備案備案備案備案正本有申請/籌備實(shí)施流程涉及部門申請/籌備實(shí)施客戶經(jīng)理工程經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理工程推進(jìn)部根據(jù)合同，制定發(fā)貨需求單提出實(shí)施申請制定工程方案審核財(cái)務(wù)部貨物簽收總控組審核工程方案確定工程組成員率領(lǐng)工程組開始工程實(shí)施銷售立項(xiàng)合同評審申請/籌備實(shí)施物流工程實(shí)施工程驗(yàn)收售后支持批準(zhǔn)實(shí)施工程管理流程項(xiàng)目物流流程采購部物流流程物流銷售立項(xiàng)合同評審申請/籌備實(shí)施物流項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收售后支持客戶經(jīng)理合同管理員財(cái)務(wù)部物流組工程推進(jìn)部采購部貨運(yùn)商根據(jù)合同填寫發(fā)貨需求單需求區(qū)域/事業(yè)部經(jīng)理簽字確認(rèn)存檔轉(zhuǎn)發(fā)需求單審核是否與合同相符確認(rèn)庫存開具出庫單開具訂貨通知單組織驗(yàn)貨辦理入庫手續(xù)辦理出庫手續(xù)發(fā)貨1反響信息到相關(guān)人員(客戶經(jīng)理)復(fù)審(對照合同)簽字確