房地產 -旭輝集團運營管理體系培訓資料

長三角區(qū)域：知識管理；季度運營會長三角區(qū)域：知識管理；季度運營會運營管理體系改進；?集團總部運營中心：運營計劃；項目運營與員（兼）?建議上海事業(yè)部設立運營部?運營副總與職?運營副總兼職，增設一名運營經理戒者運營主管；?運營與員必須配置，信息與員調至運營部，可負責IT和流程；?項目經理承擔項目運營職能工作?各項目指令與人，對接事業(yè)部運營??上海事業(yè)部關鍵是項目層面完善運營職能工作，項目經理承擔項目運營職能，項目有運營與員不事業(yè)部對接。），?運營副總兼，可增設一名運營經理戒主管負責運營管理工作。?必須配置與職運營與員，信息與員丌強置放??丌包括信息與員，運營部控制在3人以內，?運營總監(jiān)由其他與業(yè)部門負責人兼。?必須配置至少一名與職與員，運營與員編制放在運營總監(jiān)所屬部門戒者工程部。?運營總監(jiān)由其他與業(yè)部門負責人兼。?必須配置至少一名與職與員，運營與員編制放在運營總監(jiān)所屬部門戒者工程部。??運營與員必須與職。√√管控型事務型樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃管控型事務型樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃五大節(jié)點里程碑節(jié)點（35個）主項計劃（150個）方案前計劃方案前計劃材料進場計劃招標采購計劃設計出圖計劃報批報建計劃營銷推廣計劃?體現項目重大現金流里程碑節(jié)點（35個）主項計劃（150個）管控型事務型樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃銷推廣計劃方案前計劃?體現項目重大現金流里程碑節(jié)點（35個）主項計劃（150個）管控型事務型樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃銷推廣計劃方案前計劃五大節(jié)點??項目現金流?項目重要階段性成果?重大形象進度??主要形象進度?項目現金流?質量管控點?成本管理控點?項目階段性成果?重要會議節(jié)點招標采購計劃材料進場計劃設計出圖計劃批報建計劃?項目實施分項（分與業(yè)）招標采購計劃材料進場計劃設計出圖計劃批報建計劃五大節(jié)點?體現項目重大現金流?項目現金流?項目重要階段性成果?重大形象進度?項目現金流?項目階段性成果?主要形象進度?質量管控點?與業(yè)重要拱接關系?重要會議節(jié)點管控型事務型業(yè)務部門/?項目實施分項（分與業(yè)）方案前計劃營銷推廣計劃報批報建計劃材料進場計劃設計出圖計劃五大節(jié)點?體現項目重大現金流?項目現金流?項目重要階段性成果?重大形象進度?項目現金流?項目階段性成果?主要形象進度?質量管控點?與業(yè)重要拱接關系?重要會議節(jié)點管控型事務型業(yè)務部門/?項目實施分項（分與業(yè)）方案前計劃營銷推廣計劃報批報建計劃材料進場計劃設計出圖計劃招標采購計劃工程施工計劃主項計劃（150個）里程碑節(jié)點（35個）集團總裁集團總裁集團運營總監(jiān)項目總項目總公司運營樣板區(qū)專項計劃樣板區(qū)專項計劃材料進場計劃營銷推廣計劃方案前計劃報批報建計劃設計出圖計劃樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃材料進場計劃營銷推廣計劃方案前計劃報批報建計劃設計出圖計劃樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃主項計劃（150個）主項計劃（150個）材料進場計劃營銷推廣計劃方案前計劃報批報建計劃設計出圖計劃樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃材料進場計劃營銷推廣計劃方案前計劃報批報建計劃設計出圖計劃樣板區(qū)專項計劃工程施工計劃主項計劃（150個）主項計劃（150個）?2.逐步分解原則（制訂）五大節(jié)點里程碑節(jié)點（35個）招標采購計劃五大節(jié)點里程碑節(jié)點（35個）招標采購計劃樣板區(qū)專項計劃材料進場計劃方案前計劃營銷推廣計劃報批報建計劃設計出圖計劃工程施工計劃樣板區(qū)專項計劃材料進場計劃方案前計劃營銷推廣計劃報批報建計劃設計出圖計劃工程施工計劃五大節(jié)點里程碑節(jié)點（35個）主項計劃（150個）工程施工計劃樣板區(qū)專項計劃材料進場計劃招標采購計劃設計出圖計劃報批報建計劃營銷推廣計劃方案前計劃五大節(jié)點里程碑節(jié)點（35個）主項計劃（150個）招標采購計劃P確訃新的計劃A對計劃進行調整修訂P確訃新的計劃A對計劃進行調整修訂該項仸務制度、流程指引模板C完成情冴不計劃反饋不評價DD完成項目工作P確訃新的計劃從主項及與項計劃篩選出本周、本月計劃，有利亍項目計劃執(zhí)行A對計劃進行P確訃新的計劃從主項及與項計劃篩選出本周、本月計劃，有利亍項目計劃執(zhí)行A對計劃進行調整修訂C完成情冴不計劃反饋不評價DD完成項目工作?仸務執(zhí)行人對仸務完成匯報?仸務執(zhí)行人對仸務完成匯報DD對計劃進行完成情冴 調整修訂不計劃反饋不評價確訃新的計劃DD對計劃進行完成情冴 調整修訂不計劃反饋不評價確訃新的計劃?責仸部門下游戒者上級對仸務完成質量進行評價DD對計劃進行完成情冴 調整修訂不計劃反饋不評價確訃新的計劃?周報告和月報告對進度完成情冴統計分析AADD確訃新的計劃CC完成情冴不計劃反饋不評價?計劃出現偏差，允許項目及時對計劃進行調整，形成勱態(tài)版計√√城市公司PMO制訂設計、工程、成本、營銷、配套總經理審核集團運營審核總裁審批城市公司PMO調整設計、工程、成本、營銷、配套總經理審核計劃制訂與業(yè)部門制訂相關業(yè)務部門會簽計劃制訂與業(yè)部門制訂相關業(yè)務部門會簽計劃調整與業(yè)部門制訂相關業(yè)務部門會簽總經理審核√√為項目團隊、公司管理層提供一個項目計劃管理平臺1.實時、動態(tài)反映計劃及完成情況2.全項目團隊人員參與，任務責任明確3.待辦、提醒機制，督促工作及時反饋從公司\集團的角度：從公司\集團的角度：1.計劃信息查詢快捷2.運營效率的管控3.項目管理模式一致4.生成各類所需計劃管理統計信息相關概念 C APP基本的業(yè)務邏輯，就是P-D-C-A環(huán)，在進入環(huán)之基本的業(yè)務邏輯，就是P-D-C-A環(huán)，在進入環(huán)之 C APP信息中心根據公司權限設置，在系統中進行信息中心根據公司權限設置，在系統中進行1)組織架構配置2)權限設置 C A①PP C ②APP劃 劃 CAPP2、利用已有的Project模板，在Projec在系統中導入，然后在系統中定義集團關鍵節(jié)劃 劃 C ①②APP劃 劃 A C ①②PP劃 劃 A C ①②PP②劃 劃 C A②PP③①③①劃 A劃 A①②③ C PP劃 劃 A C PP劃 PA劃 PA C 23①①③②④劃 劃 C A③PP22②3②3④①④①劃 ①②③劃 ①②③A23 C PPPAPA C ①①系統會在員工的工作臺上，提示員工自己負責的工作，包括本周應完成的工作、未來兩周將要開展的工作、逾期的工作以及自己要處理的待辦，員工只須雙擊某一提示，就將進入相應的工作項，填寫工作的完成時間。 C C APP①①②A④⑤ C ②A④⑤ C ③①PP① C ① C A②③⑤PPPAPAC①①P P ①CPAPAC①①②PAPAC①①②③CA③CA①PP②C②AC②APP③①⑤②③CP⑤②③CPAA①√√?只有正激勵沒有負激勵，能拿獎的搶，拿丌到獎的，一拖再拖，集團想處罰無規(guī)則可依。?項目只解決了拿獎問題，相關問題沒有徹底解決?只有正激勵沒有負激勵，能拿獎的搶，拿丌到獎的，一拖再拖，集團想處罰無規(guī)則可依。?項目只解決了拿獎問題，相關問題沒有徹底解決，項目后期帶來大量問題；前面節(jié)點達到了，后面節(jié)點拖了，公司無法處罰。個別員工拿獎走人，給繼仸者留下大量問題；?個別標桿沒有考慮項目大小，內部缺乏公平性；?個別獎項考核標準丌明確；?只強調進度，沒有質量和成果要求。?丌要求快速開發(fā)項目、集團要求策略性調整項目√√竣工交付,竣工交付,??項目節(jié)點獎（分期）??項目快速開盤獎（項目）提前或者按期完成提前或者按期完成超期控制在一個月內超期控制在一個月內 ?開盤預售（首期）?封頂（末期）?竣工交付（末期） ?開盤預售（首期）?封頂（末期）?竣工交付（末期）??戓略意圖完成獎??方案設計批復（首期）項目總貨值項目總貨值0.5‰0延期30天0延期30天延期60天延期45天延期60天年底結算幵全部支付完畢年底結算幵全部支付完畢?遞延支付解決了，有款可扣的問題；?解決了個別員工和項目只為拿獎，丌管后事的問題；?同時，40%及時分配，解決了及時激勵問題。?最快方案批復：拿地至方案批復?最快樣板開工：拿地至樣板開工?最快方案批復：拿地至方案批復?最快樣板開工：拿地至樣板開工?最快項目開工：拿地至施工證?最快項目竣工獎：拿地至首期竣工?最快項目銷售:拿地至首期銷售85%?單項標桿獎?樣板區(qū)開放標桿獎取消：開盤節(jié)點獎和快速?（分期考核） ?取得施工許可證 ?考核《項目里程碑計劃》（施工版）確定的交房時時間，?成果管理要求：各項目應根據集團項目階段性成果管理要求提交本階段成果，幵上傳集團知識庫，缺少一個成果，扣減節(jié)點獎5%。?質量管理要求：集團相應職能部門審核節(jié)點達到質量要求，可根?成果管理要求：各項目應根據集團項目階段性成果管理要求提交本階段成果，幵上傳集團知識庫，缺少一個成果，扣減節(jié)點獎5%。?質量管理要求：集團相應職能部門審核節(jié)點達到質量要求，可根據集團管理扣減戒追加節(jié)點獎，具體質量標準由各職能部門制定，幵以集團總裁審批執(zhí)行。?開盤要求：?開盤前樣板工程（包括售樓處、樣板房、樣板景觀區(qū)、會所等）提前一個月完工開放，保證足夠的蓄客期。?開盤貨值丌低亍項目當期總貨值的20%戒面積丌低亍當期可售面積的20%。?首次開盤必須熱銷，開盤三天內應大定開盤總貨值50%。如果項目達丌到要求（12但市場形勢好，可以開盤，獎勵另行確定；達丌到要求（3），開盤三天內大定比例丌足開盤總貨值30%取消快速開盤獎，丌足50%但超過30%的，按比例對獎勵打折。最快樣板區(qū)開工獎：時間段從拿地到銷售樣板區(qū)開工，集團最新標桿為112天（天津胡家園項目）。樣板區(qū)開工需滿足以下四個條件：最快樣板區(qū)開工獎：時間段從拿地到銷售樣板區(qū)開工，集團最新標桿為112天（天津胡家園項目）。樣板區(qū)開工需滿足以下四個條件：（1）項目已取得方案批復；（2）樣板區(qū)土建單位已定標幵經集團批準3）售樓處戒者樣板斷基礎施工圖已具備4）樣板區(qū)樁基戒者土建已進場幵開展現場工作。最快項目開工獎：時間段從拿地到項目首期開工，集團預設標桿為210天（7個月）。項目開工需滿足以下四個條件：（1）取得首張施工許可證2）總包合同已簽訂3）基礎施工圖完成；（4）總包單位進場，幵開展現場施工。最快項目竣工獎：時間段從拿地到首期取得工程竣工備案證明，首期竣工面積丌低亍5萬平米（整體項目小亍5萬平米按整項目計）；集團預設的標桿：多層項目為547天（22個月）、小高層項目為730天（24個月）、高層項目為820天（27個月）。最快項目銷售獎：時間段從項目拿地到首期完成銷售85%，首期銷售面積丌低亍5萬平米（整體項目小亍5萬平米按整項目計）；集團最新標桿為430天（龍吳路項目）?！獭套罱K成果項目開始最終成果項目開始?項目要取得最終預期成果的前提是，我們在項目的每一個階段，取得預期成果，這是我們取得最終成功的必要條件。設計指導設計指導及段準備階段?我們將房地產項目按開發(fā)周期將項目劃分為若干階段，規(guī)定在每個階段必須達到的特定結果戒成果，稱乊為項目階段性成果。我們對這些成果設定參考標準，同時對成果放行方式及成果知識進行管理的過程，稱乊為項目階段性?每個階段設計、營銷、成本多專業(yè)成果組合；??項目周期劃分八個階段：?土地投資分析階段；?項目定位策劃及方案指導；?方案成果驗算及初設指導；?初設成果驗算及施工圖指導；?施工準備；?施工及銷售；成果名稱級別成果定義責仸條線項目投資分析報告ⅰ◆目的:判斷是否進行項目投資，幵以此確定項目丼牌策略和項目定位◆時限：土地投資階段成本測算后的1-3個工作日；◆主要輸入條件

業(yè)務拓展部踏勘報告；

營銷管理部市場初步調查報告及多方案銷售預測；

設計管理部預設方案(多方案比選)；

成本管理部通過成本分析模型對多方案成本數據分析；

財務管理部各項費稅及歷叱資料分析?！粜纬伞俄椖客顿Y分析報告》

公司項目發(fā)展戓略.

土地性質及規(guī)劃指標。

市場競爭及客戶需求；

容積率面積收益及土地增值模型

產品方案建議及經營測算；

項目價值分析；

投資風險及規(guī)避方式提示；拓展點取得土地信息至參與土地競標會序《項目投i點取得土地信息至參與土地競標會序《項目投i《項目預i《土地拓展階段測算模型》i《項目踏勘報告》i模板提交人提交時間引準研討及行序《項目踏勘報告》《項目預《土地拓展階段測算模型》《項目《土地拓展階段測算模型》》項目拓展及論證管理流程作業(yè)指引項目可行性研究報告編制作業(yè)指引項目拓展及論證管理流程作業(yè)指引項目可行性研究報告編制作業(yè)指引引準模板研討及行提交人提交時間展階段測算模型》模板算投資分析序引準模板研討及行提交人提交時間《項目預案》《項目踏勘報告》人《項目投資分《項目投資分《土地拓展階段人序序引引準研討及模板監(jiān)、總裁辦主任、業(yè)務拓展經理，其它董事，（行提交時間在479933項目階段性成項目階段框架項目階段性成項目階段性成果管理制度制?成果管理框架改進（三版）：45個——52個——38個；??《成果管理手冊》2009的發(fā)布了V2版；?各業(yè)務條線：營銷、設計、成本、工程等部門對成果模板丌斷新增、改進；??2011年,對發(fā)布了各項目成果計劃，確定發(fā)成果報送及時性不節(jié)點獎鉤掛；??2011年,成果管理不EKP結合，項目階段性成果上傳EKP,幵將現有模板整理上傳EKP.√√?部分成果缺少模板、案例，成果模板沒有及時改進；?缺少評審標準；?評審流程丌清；?集團改進后成果體系沒有及時傳達到項目；?項目新進人員丌了解、丌理解體系；?前述原因；√√旭輝集團階段性成果體系——《項目開發(fā)戓略規(guī)劃》成果體系取得土地中標通知書至方案設計仸務書發(fā)出及順序《項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告》落實集團項目開發(fā)戓略意圖，形成項目“兵棋推演”，確立項目的關鍵指標，形成項目開發(fā)指導性文件，指導和幫劣項目團隊開成果提交時限取得土地中標通知書后25日后成果輸入條件成果主要內容合作整合策略、二高一輕策略實施、產品競爭策略、品牌策略及項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告（模板）項目開發(fā)戓略規(guī)劃指標測算模型110630.xls參考案例天津胡家園項目發(fā)展戓略規(guī)劃報告110822.pdf天津胡家園項目開發(fā)戓略規(guī)劃指標測算.xls模板案例模板案例?與項性成果由與業(yè)部門完成；?請各部門指令與人，成果工作小組，完成成果梳理修訂工確定對接人 提供模板確定對接人 提供模板項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題會項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題會投資決項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會項目項目周例會要素會議目的會議目的會前準備.在項目團隊層面解決項目計劃及多專業(yè)協調問題。.項目負責人.項目負責人，項目工程、設計、營銷、成本負責人；.其它根據項目負責人要求臨時通知；.各專業(yè)負責人員上周計劃完成情況及本周計劃；.需要協調和解決的問題.回顧上周計劃工作完成情況；.提出工作中重難點問題及需協調事項；.集中團隊資源確定重點、難點問題的解決方案（或資源.確定需提交公司PMO解決問題；.安排未來一周工作計劃。.會議紀要發(fā)送與會人員、公司總經理及相關部門；項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會運營例會會會要素會議目的會議目的.PMO召集人；.其它需要參加人員由總經理會前確定；.項目負責人：項目計劃工作完成情況，未完原因分析、應對措施及重難點問題；下周項目計劃及工作重點.會議紀要由PMO召集人制作，發(fā)送與會人員、.會議確定的任務由運營專員跟蹤，PMO負責人檢查；運營例會會會要素會議目的會議目的.項目進展、成本及經濟分析與資源協調；.PMO負責人；.其它需要參加人員由總經理會前確定；.逐個項目解決進度、成本和銷售問題：.項目負責人進度匯報；.PMO負責人點評。.總經理布臵工作。.會議紀要由PMO召集人制作，發(fā)送與會人員、運營例會會會要素會議目的會議目的.運營、成本、營銷經濟指標總結及安排；.職能部門重點工作計劃安排.年度結束15個工作日內；.其它職能部門負責人；.項目負責人：項目一級及二級計劃完成情況；.PMO負責人：各項目運營指標完成情況；成本部：各項目目標成.PMO負責人匯報運營管理指標完成情況；.職能部門負責人成本、進度、營銷、財務匯報；.總經理確定各項指標。.會議紀要由PMO召集人制作，發(fā)送與會人員、項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面投資決項目層面專題會運營例會運營例會要素會議目的會議目的會后追蹤會后追蹤.集團月度運營狀況分析及對策。.集團運營、設計、營銷、工程及成本條線工作協調；.運營總監(jiān)；.總裁、運營管理部、營銷管理部、設計管理部、工程管理部、各單位設計動態(tài)情況匯報PPT;工程管理部：工程計劃執(zhí)位質量情況匯報PPT;成本管理部：招標采購計劃執(zhí)行情動態(tài)情況匯報PPT；.五大業(yè)務口匯報；.業(yè)務條線協調問題匯報；.總裁工作安排；.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由運營管理部跟蹤，必要是總裁檢查；項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題研討會投資決項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題研討會投資決項目專題項目專題研討會要素會議目的會議目的會議召集.通過工作總結梳理的項目重難點問題，組織內部相關的專業(yè)人.根據項目運營情況適時召開；.項目負責人；.項目負責人、項目議題主要涉及人員；.根據需要邀請公司相關負責人參加。.問題陳述及初步解決方案至少提前一天會前發(fā)給主要與會人員；.項目難點問題及初步解決方案簡要陳述；.與會人員陳述意見；.項目負責人提出最終解決方案、下一步措施和計劃及需要公司PMO.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題會項目層面事業(yè)部及城市公司層面集團層面項目層面專題會投資決要素會議目的要素會議目的運營專項會運營專項會報告會.確定項目投資方案合理性、可行性，研究項目競爭力和風險水.項目踏勘報告批準后約10個工作日內；.集團業(yè)務拓展負責人；.集團總裁、集團財務、運營、營銷、設計、成本、業(yè)務拓展負責人；.事業(yè)部總經理、營銷負責人，其它項目前期論證小組人員；二手地.項目拓展論證小組準備《項目投資分析報告》會前一天發(fā)送與會人.《項目預案》《土地拓展階段測算結論》《項目投資分析報告》；.項目營銷、設計、財務、成本和業(yè)務拓展負責人、總經理補充意.集團總裁意見及下一步工作安排。.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由業(yè)務拓展部跟蹤，必要時總裁檢查；要素要素運營專項會運營專項會報告會.項目取得中標通知書后一周內；.PMO負責人；會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；要素會議目的要素會議目的運營專項會運營專項會報告會.落實集團項目開發(fā)戰(zhàn)略意圖，形成項目“兵棋推演”，確立項目展項目全過程工作。.項目啟動后兩周內；.公司總經理；.公司總經理、項目經理，營銷、設計、工程、成本負責人；.項目開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃報告：項目簡介、成功標尺、戰(zhàn)略定位、項目敏感指標分析、快速開發(fā)策略、合作整合策略、.講解開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃報告；.集團總裁及相關職能負責人意見；.確定項目戰(zhàn)略規(guī)劃要點。會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；設計評運營專項會設計評運營專項會報告會要素要素.項目定位報告及概念設計思路評審；.項目啟動會后4-5周；會議召集.總經理；會議召集.集團總裁、集團營銷、設計、成本、運營負責人；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷、設計、成本負責人.《項目定位報告》、《產品策劃設計任務書》《項目建筑概念設計.會議資料兩天前發(fā)送與會人員.項目定位報告》、《產品策劃設計任務書》、《項目概念設計成果》、《項目定位階段目標成本》、《項目里程碑計劃》評審意見.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由公司運營專員跟蹤，必要時總經理或者運營總監(jiān)設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會.從技術、營銷、經濟等多角度評審建筑方案設計成果；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷、設計、成本負責人.《方案設計成果》、《方案階段目標成本》、《項目發(fā)展計劃》、《項目成果集成計劃》及PPT.《方案設計成果》、《方案階段目標成本》、《項目發(fā)展計劃》、會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；會議確定的任務由公司運營專員跟蹤，必要時總經理、集團設計總設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會.從技術、營銷、經濟等多角度評審景觀方案設計成果；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷、設計、成本負責人.《景觀方案設計成果》、《方案階段目標成本調整》及PPT.《景觀方案設計成果》、《方案階段目標成本調整》評審結論。.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由公司運營專員跟蹤，必要時總經理、設計總監(jiān)檢設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會.從技術、營銷、經濟等多角度評審精裝方案設計成果；.集團總裁、集團設計負責人，精裝組負責人；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷、設計、.集團總裁、集團設計負責人，精裝組負責人；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷、設計、成本負責人計劃》、《項目成果集成計劃》及PPT.《精裝方案設計成果》、《方案階段目標成本調整》、《項目發(fā)展計.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由公司運營專員跟蹤，必要時由總經理或者設計總設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會設計評運營專項會會議召集.總經理；報告會.《樣板展示區(qū)策劃報告》《售樓處樣板區(qū)設計成果》、《售樓處樣.《樣板展示區(qū)策劃報告》《售樓處樣板區(qū)設計成果》、《售樓處樣板.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.會議確定的任務由公司運營專員跟蹤，必要時總設計評運營專項會會議召集.集團營銷負責人；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷人員.《項目整體營銷報告》.《營銷費用預算》及相關PPT等設計評運營專項會會議召集.集團營銷負責人；.事業(yè)部總經理、項目經理、營銷人員.《項目整體營銷報告》.《營銷費用預算》及相關PPT等..會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.審議項目整體營銷報告的可行性與目標符合性，明確推廣思報告會設計評設計評運營專項會報告會要素要素報告.項目啟動后13-14周會議召集.公司成本負責人；會議召集.集團成本、設計負責人；.《項目擴初/施工圖階段目標成本》、《項目招標計劃》、《項目合.確定《項目擴初/施工圖階段目標成本》、《項目招標計劃》、《項目.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；.首次開盤前5-7周；.項目經理；.集團營銷管理部；.公司總經理、項目經理、營銷負責人、工程負責人、物業(yè)負責人.首次開盤前5-7周；.項目經理；.集團營銷管理部；.公司總經理、項目經理、營銷負責人、工程負責人、物業(yè)負責人.確定《開盤前營銷作業(yè)計劃》及《售樓處及示范區(qū)準備工作狀況報.會議紀要發(fā)送與會人員及相關部門；會議召集會議成果運營專項會運營專項會報告會.每期入伙交房前2個月.項目經理；.公司總經理、項目經理、營銷負責人、工程負責人、物業(yè)、客服負.每期入伙交房前2個月.項目經理；.公司總經理、項目經理、營銷負責人、工程負責人、物業(yè)、客服負.《交房作業(yè)指導書》、〈交房工