XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)

XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)2024/3/29XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)薪酬激勵(lì)體系需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競(jìng)爭(zhēng)性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)公平性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過(guò)于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績(jī)效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段14325XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)目前，置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬激勵(lì)體系，這套體系比較完善，適應(yīng)性強(qiáng)，但也存在相對(duì)復(fù)雜、人為操作因素大等缺陷誰(shuí)也搞不清楚該怎么做，也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計(jì)整個(gè)置業(yè)集團(tuán)能夠看懂薪酬體系的不多……－訪談紀(jì)要考慮了各種復(fù)雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和規(guī)范性但由于參數(shù)過(guò)多，參數(shù)本身的計(jì)算也較復(fù)雜，導(dǎo)致…目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對(duì)管理職系，專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮無(wú)論對(duì)內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀，運(yùn)用時(shí)把握難度較大任何薪酬都可以通過(guò)難度系數(shù)，作用與貢獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控適應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)尤其是與激勵(lì)相關(guān)的考評(píng)工作存在許多問(wèn)題：一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時(shí)的一些問(wèn)題帶來(lái)的問(wèn)題指標(biāo)設(shè)立不夠合理指標(biāo)缺乏說(shuō)服力年底時(shí)需要調(diào)整年初過(guò)高的指標(biāo)員工對(duì)考核的公正性存在不滿量化指標(biāo)難以分解定性指標(biāo)難以明確指標(biāo)設(shè)立主觀化年度財(cái)務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性往往影響量化指標(biāo)的分解定性指標(biāo)難以準(zhǔn)確衡量，尤其是對(duì)工作完成效果與一些主觀意識(shí)形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標(biāo)的客觀與科學(xué)性一些指標(biāo)的設(shè)立有失科學(xué)性，尤其是財(cái)務(wù)和績(jī)效指標(biāo)，往往憑高層的主觀感覺增加XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)另一方面由于計(jì)算復(fù)雜，可變因素太多，隨意性大，導(dǎo)致實(shí)際操作中，大家對(duì)自己的收入計(jì)算方法是不清晰的，導(dǎo)致年終獎(jiǎng)金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一部分人不滿意的局面月度評(píng)分年終業(yè)績(jī)綜合能力作風(fēng)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)崗位重要性員工互評(píng)權(quán)重系數(shù)年終獎(jiǎng)崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎(jiǎng)的因素過(guò)多，計(jì)算較復(fù)雜，管理成本較高影響年終獎(jiǎng)的因素………集團(tuán)調(diào)節(jié)？％注：由于年終獎(jiǎng)計(jì)算公式為保密，本圖僅為示意XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)而且，在目前員工的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段隱性收入業(yè)績(jī)工資基本工資基礎(chǔ)工資＝崗位工資＋基礎(chǔ)素質(zhì)津貼＋職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個(gè)職系業(yè)績(jī)工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易,貢獻(xiàn),業(yè)績(jī)等系數(shù)其實(shí)得數(shù)額根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)確定主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼，有些福利是公司贈(zèng)送給員工的，但有時(shí)是員工不感興趣的?短期激勵(lì)固定收入中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)暫缺XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)導(dǎo)致公司出現(xiàn)人才缺乏和素質(zhì)偏低的局面，不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域發(fā)展公司最缺乏哪種人才?高級(jí)管理者市場(chǎng)開發(fā)人才管理人才銷售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才項(xiàng)目管理人才其他人才數(shù)據(jù)來(lái)源：ＸＸＸ置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、ＸＸ分析調(diào)查結(jié)果顯示，公司目前最為缺乏的是高級(jí)管理者、市場(chǎng)開發(fā)人才和項(xiàng)目操盤手XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征ＸＸＸ置業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績(jī)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，ＸＸＸ置業(yè)未來(lái)要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過(guò)渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利原因戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性未來(lái)目前XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸ建議在未來(lái)的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績(jī)效工資福利員工年收入：崗位因素：績(jī)效因素：其他（中長(zhǎng)期激勵(lì)）崗位因素：績(jī)效因素：固定部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績(jī)效條件因素KPI指標(biāo)完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸ建議未來(lái)的置業(yè)激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績(jī)效工資方面的改革并引入新的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，ＸＸ主要關(guān)注其長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)隱性收入績(jī)效工資KPI考評(píng)手段清晰化主要是住房獎(jiǎng)金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼?短期激勵(lì)中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)暫缺浮動(dòng)部分由于績(jī)效工資的考評(píng)方法有其他的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，ＸＸ只進(jìn)行關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)方面的設(shè)計(jì)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而提升公司業(yè)績(jī)調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性減少經(jīng)營(yíng)者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來(lái)價(jià)值經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，減少“內(nèi)部人控制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，汲取外部資源優(yōu)化資源配置提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力提升業(yè)績(jī)與吸引力股權(quán)激勵(lì)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)看，長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類型利潤(rùn)分享計(jì)劃可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。利潤(rùn)分享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)另外還有一些非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些獎(jiǎng)勵(lì)主要是短中期的彈性福利計(jì)劃更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)提供住房、車輛、出國(guó)旅游等多種福利方式。提供培訓(xùn)、出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國(guó)外被稱為社保體系的‘第二支柱’。例：許多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特別推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金計(jì)劃XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)這些長(zhǎng)期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，ＸＸＸ置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)進(jìn)行選擇股票類

彈性福利計(jì)劃利潤(rùn)分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的：關(guān)注員工未來(lái)業(yè)績(jī)的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長(zhǎng)期思考企業(yè)未來(lái)發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以未來(lái)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)未來(lái)績(jī)效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有一定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)未來(lái)兌現(xiàn)期權(quán)類XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)常采用的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）虛擬股票股票模式影子股票股票購(gòu)買限制股票股票分紅利潤(rùn)分享類收益權(quán)分配獎(jiǎng)金庫(kù)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)期權(quán)類(StockOption)股票期權(quán)(Stockoptions)合格的管理人員被授予在將來(lái)按今天的固定價(jià)購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)利。未來(lái)購(gòu)買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場(chǎng)價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過(guò)一段時(shí)間后的任意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán)（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司一定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場(chǎng)價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即喪失股票增值權(quán)。XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)股票類股票購(gòu)買計(jì)劃它給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還。為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場(chǎng)價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？?jī)效單元是影子股票進(jìn)一步的變化形式。在這種情況下，是按績(jī)效目標(biāo)的完成情況獎(jiǎng)勵(lì)貨幣單元，績(jī)效單元對(duì)應(yīng)于績(jī)效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)非上市公司可應(yīng)用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃

由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)）購(gòu)買公司的股權(quán)。根據(jù)中國(guó)《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過(guò)50人。購(gòu)買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購(gòu)或上市后賣出。利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃 公司將稅后利潤(rùn)的一部分（比例通常已事先確定）拿出來(lái)供公司管理層和核心人員分配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金分配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）計(jì)劃。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃 將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票，然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向計(jì)劃參與人員授予“期權(quán)”。計(jì)劃參與人員的收益將由公司支付。XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)三種類型的長(zhǎng)期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來(lái)說(shuō)能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤(rùn)分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購(gòu)買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤(rùn)分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤(rùn)（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤(rùn)。離開公司將失去利潤(rùn)分配權(quán)；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤(rùn)分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過(guò)與利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長(zhǎng)。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長(zhǎng)。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長(zhǎng)；公司價(jià)值下降，得不到收益；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)/工具股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對(duì)象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無(wú)無(wú)總成本低高/低**高/低激勵(lì)力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡(jiǎn)單中*計(jì)劃可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體**由設(shè)計(jì)的力度而定XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)目錄ＸＸＸ置業(yè)目前激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題ＸＸＸ置業(yè)中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)指導(dǎo)思想及操作原則針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長(zhǎng)期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的及時(shí)兌現(xiàn)操作簡(jiǎn)便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，ＸＸ不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，應(yīng)采取操作簡(jiǎn)單、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤(rùn)分享類激勵(lì)方式工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購(gòu)買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤(rùn)分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購(gòu)買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤(rùn)分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)眾多不確定性可能要經(jīng)歷長(zhǎng)期的投資階段置業(yè)的收益受集團(tuán)制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長(zhǎng)。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長(zhǎng)。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長(zhǎng)；公司價(jià)值下降，得不到收益；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤(rùn)（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤(rùn)。離開公司將失去利潤(rùn)分配權(quán)；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤(rùn)分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過(guò)與利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項(xiàng)目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長(zhǎng)周期適宜采用利潤(rùn)分享類

XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸＸ置業(yè)建議引入未來(lái)收益權(quán)分配的方法來(lái)建立中高層長(zhǎng)期激勵(lì)體系，收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配，這是長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)分配預(yù)分配總決算從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計(jì)算預(yù)分配金額第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算與分配項(xiàng)目開始XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊按照一個(gè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個(gè)地塊三期開發(fā)…3年2年2年預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配預(yù)分配總決算例如一個(gè)7年的長(zhǎng)開發(fā)期項(xiàng)目：XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮ＸＸＸ集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程）預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要及時(shí)調(diào)整，收益預(yù)分配也要及時(shí)調(diào)整XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益分配計(jì)劃50％用于項(xiàng)目總結(jié)算預(yù)計(jì)用于分配的毛利部分100％用于第二年預(yù)分配的比例30％用于第一年預(yù)分配的比例20％項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門例：3年期廊坊本地項(xiàng)目項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門注：每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)超過(guò)預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù)而不進(jìn)行當(dāng)期分配實(shí)際項(xiàng)目總收益超過(guò)約定的部分約定的預(yù)期收益按規(guī)定的比例獎(jiǎng)金庫(kù)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)收益權(quán)分配要考慮三種情況廊坊本地開發(fā)項(xiàng)目異地開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)區(qū)開發(fā)項(xiàng)目XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)廊坊本地項(xiàng)目需考慮置業(yè)總部和項(xiàng)目部的收益權(quán)總部職能部門可分享的收益項(xiàng)目部可分享的收益公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)置業(yè)集團(tuán)高層決策者x％y％1-x％-y％項(xiàng)目收益可分配部分XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配項(xiàng)目公司可分享的收益置業(yè)集團(tuán)高層決策者項(xiàng)目收益可分配部分XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)開發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式，本報(bào)告暫不討論項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小項(xiàng)目中的不確定因素多周期長(zhǎng)建議不采用收益權(quán)的方式XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)該評(píng)分僅提出建議，ＸＸＸ置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務(wù)評(píng)分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定：5分：對(duì)ＸＸＸ置業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)ＸＸＸ置業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：其他參加長(zhǎng)期激勵(lì)的人員對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)個(gè)人得分計(jì)算公式M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算）

獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分

獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān)M=Z×DS=M/ΣM個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額×該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總分配金額×某某在職能部門分塊中所占份額XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)ＸＸＸ置業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊情況的處理XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)算程序（結(jié)合案例）

計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額（包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可分配收益公式、可分配系數(shù)）決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）激勵(lì)對(duì)象的確定按照個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額項(xiàng)目總結(jié)算XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)

計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額例如：一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30％，計(jì)6000萬(wàn)毛利項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬(wàn)項(xiàng)目毛利的2％用于長(zhǎng)期激勵(lì)，則共有可分配金額300萬(wàn)可分配收益公式：可分配金額＝項(xiàng)目毛利×可分配系數(shù)可分配系數(shù)：f＝5％XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)

計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額100％＝可分配金額300萬(wàn)50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝150萬(wàn)用于第一年預(yù)分配的比例300×10％＝30萬(wàn)2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬(wàn)用于第一年預(yù)分配的比例300×20％＝60萬(wàn)本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)決定是否采用獎(jiǎng)金庫(kù)儲(chǔ)備策略如果預(yù)測(cè)本項(xiàng)目收益非常好，可以決定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫(kù)，而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬(wàn)進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù)100％＝可分配金額300萬(wàn)－60＝240萬(wàn)50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝120萬(wàn)用于第一年預(yù)分配的比例240×10％＝24萬(wàn)2004.62004.122005.122006.122007.6用于第一年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬(wàn)用于第一年預(yù)分配的比例240×20％＝48萬(wàn)XX置業(yè)中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)按照不同的分配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）總部職能部門可分享的收益項(xiàng)目部可分享的收益置業(yè)集團(tuán)高層決策者20％＝4.8萬(wàn)40％＝9.6萬(wàn)40％＝9.6萬(wàn)第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分100％＝24萬(wàn)注：X、y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，因此分配比例建議較少，但最終比例需要試算才能定奪置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)控制者，因此分配比例應(yīng)該較多，最終比例也需要試算XX置業(yè)中高層管理