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文檔簡(jiǎn)介

管理及其決策“管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言1、保守秘密作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。任何組織,只要有竟?fàn)帉?duì)手,就會(huì)存在著秘密。在實(shí)踐中我們體會(huì)到,假如對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手,而我們卻把秘密有意無意地透露給對(duì)方,那將受到的打擊有多大,這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。2、目標(biāo)管理世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法能夠簡(jiǎn)單概括為一句話,即“我現(xiàn)在做的,是使我更接近目標(biāo)?!钡脑瓌t,推斷工作的輕重緩急,合理安排時(shí)間。(1)、制定目標(biāo)假如你想把工作安排得更好,首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什幺?”由于你是一個(gè)組織的決策者,你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)務(wù)必是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)、制定計(jì)劃一個(gè)領(lǐng)袖與一個(gè)隨從是最大不一致是:領(lǐng)袖會(huì)認(rèn)真地計(jì)劃其努力的步驟;他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取,不用別人叮嚀。一個(gè)人假如沒有制定工作計(jì)劃的能力,他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃,應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃與短期具體的計(jì)劃,一個(gè)計(jì)劃越具體越好,也就是說細(xì)節(jié)越全面越好。(3)、五層行動(dòng)行動(dòng)可分為五個(gè)層次(一)、重要又緊急這些情況比任何情況都要優(yōu)先,是務(wù)必立刻去做或者在近期內(nèi)要做好的工作。(二)、重要但不緊急我們工作之中,大多數(shù)真正重要的情況都不是急的,能夠現(xiàn)在或者稍后再做。實(shí)際上我們往往把這些情況無休止地拖延下去。對(duì)這一類工作的注意程度,能夠分辨出一個(gè)人辦事是否具有效率。因此我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要這一類是表面上起來極需要立刻采取行動(dòng)的情況,但客觀而冷靜地分析一下,我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值,即不緊急也不重要,而我們卻常常在做重要的情況前先做它們,這本末倒置,由于這些情況會(huì)分你的心它們給你一種有事可做與有成就的感受,使你有借囗把重要的工作向后拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。(五)、浪費(fèi)時(shí)間是不是浪費(fèi)時(shí)間,每個(gè)人都有不一致的看法。但工作效率低確信是浪費(fèi)時(shí)間。把太多的時(shí)間用在第三與第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律)巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約占百分之二十,其馀百分之八十盡管是多數(shù),卻是次要的,因此又稱二八定律,以這條定律分析,在討論會(huì)中,百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話;在銷售公司里,百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí),難免心存恐懼。有的人工作還沒開始就泄氣了,也有的人先做容易的,結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí),你運(yùn)用二八定律,從中找出兩三項(xiàng)最要的,各分配時(shí)間集中精力完成。那幺,就在你選擇的兩三項(xiàng)情況完成之后,你將獲得成功。(5)、定下期限帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間。”因此,派給自己或者別人的任務(wù),務(wù)必要有期限,沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限,能夠給自己施加壓力,盡快把工作完成,尊重自己制定的期限,不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢當(dāng)你把工作布置給別人做,他們卻沒有作好時(shí),你不要說:“這些人是怎幺回事?”而是問自己:“我是怎幺回事?我做了什幺使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。假如有,你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。假如他們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你不可能追蹤查詢,你所交待的工作就會(huì)落到最后,而且可能會(huì)永遠(yuǎn)留在那里。下屬在期限之前完成了你所交待的工作,一定要給予感謝與鼓勵(lì)。目標(biāo)管理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定與程序來思考。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格,它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制與官僚作風(fēng)。3、一個(gè)有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人,應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象::你完成任何任務(wù),都比別人對(duì)你的期望更為出色。在任何環(huán)境下,在任何時(shí)候,你都能夠擔(dān)任某些特別重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾,積極地為對(duì)方去做。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,有一點(diǎn)很重要的就是:遵守諾言,它包含守時(shí)與守信。這對(duì)你的威信有直接的影響。5、做事定計(jì)劃要考慮周全,要從不一致的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個(gè)決策者所作出的每一個(gè)重大決策都務(wù)必首先大局出發(fā).這樣,才能保證決策的客觀性與可行性.7、知己知彼,百戰(zhàn)百勝。首先要熟悉自己與自己組織的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn),要正視自己的弱點(diǎn),并想辦法彌補(bǔ),接下去要熟悉的就是對(duì)手的優(yōu)點(diǎn),只要在決策中將這項(xiàng)考慮進(jìn)去,那幺取勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。8、消息要靈通假如能完全熟悉對(duì)手的一舉一動(dòng),我們就成功了一半;我們還要絕對(duì)保證自己內(nèi)部的消息暢通,這是戰(zhàn)勝對(duì)手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點(diǎn)。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、假如你的上司能力不夠,你要勇于承擔(dān)他的任務(wù)與責(zé)任,只要你是從大局出發(fā),你的做法就是正確的。10、要服從命令假如有不一致意見,要及時(shí)私下與上級(jí)開心見誠(chéng)講,假如他不同意可越級(jí)投訴,但有一點(diǎn)要注意:當(dāng)以上兩個(gè)方法都無法改變上司的決定或者時(shí)間來不及用以上方法時(shí),只能先服從后投訴。同時(shí)要慎重使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。11、干任何情況都應(yīng)注意效率,要用最快的速度去完成每一件情況,這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。這是戰(zhàn)勝對(duì)手與提高決策者威信的最佳方法之一?!耙醚咐撞患把诙氖侄稳ソY(jié)束戰(zhàn)斗?!?2、要保護(hù)組織的聲譽(yù)由于你是決策者,因此你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù).良好的聲譽(yù)是一種無形的與極具威力的“鑰匙”,有了它干許多情況都會(huì)暢通無阻,你還會(huì)發(fā)現(xiàn),你遇到的煩惱比別人的少得多.13、一個(gè)優(yōu)秀的決策者務(wù)必具有組織與掌握細(xì)節(jié)的能力,這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個(gè)決策者,我們不能拘尼以往的形式,只有不斷創(chuàng)新,才有生命力。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠,只有制造性才能得到的靈感,才是最可靠的,由于它的來源比推理猜測(cè)、比經(jīng)驗(yàn)積存更加有效,更加可靠。創(chuàng)新,是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)有力對(duì)手的最有效的方法之一。15、危機(jī)即是良機(jī)危機(jī)與良機(jī)本質(zhì)上是一樣的,只要改變觀念,重新評(píng)估,趁機(jī)下手,這樣一來危機(jī)則會(huì)變成良機(jī),只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責(zé)之一大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣,無視本身的缺點(diǎn)。它們不感到痛苦,并非它們不能夠解決,而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點(diǎn)說成是優(yōu)點(diǎn)或者是必要的。17、運(yùn)用玻璃屋方式,防止象牙塔式效應(yīng)適當(dāng)讓公眾熟悉組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié)),做好預(yù)防措施,消滅謠言于萌芽階段,一旦出現(xiàn)“謠言”,要用行動(dòng)去使之自然消亡,這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法.18、出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法大量的工作之因此平庸,就是由于方法平庸,換句話來說,用盡人皆知的方法行事,是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者,從不把建立與維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的,在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的進(jìn)展,穩(wěn)固了自己的陣腳之后,一定要反擊,要擴(kuò)展,這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一.20、吸引人才,應(yīng)以德服人唯有這樣招來的人才,才是真正可靠的,也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。假如我們想招攬對(duì)手的人才,最好的方法仍是以德服人。21、一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不可能害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的,這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。22、要熟悉部屬熟悉部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ),只有確實(shí)熟悉團(tuán)體中的每一個(gè)人,才能使大家結(jié)為一體,為共同的目標(biāo)而奮斗.關(guān)心部屬,考慮他們的各類需要,使他們產(chǎn)生依靠之情,他們就會(huì)好的工作表現(xiàn).23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個(gè)明確可行的原則,讓下屬充分熟悉自己的責(zé)任,要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)與尊敬。24、授權(quán)給部下事有巨細(xì),責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級(jí),一能夠減輕負(fù)擔(dān);二能夠使部下感到信任與自傲,并從工作中獲得滿足;三能發(fā)揮團(tuán)體精神。部下難免會(huì)有失敗,務(wù)必給他們失敗的權(quán)利。假如它是對(duì)部下背后監(jiān)視,這也不放心,那也滿意,就只會(huì)使部下灰心喪氣,無從發(fā)揮團(tuán)體精神,你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是能夠從部下那時(shí)里聽到好的意見與建議,又能夠讓部下有參與感,培養(yǎng)團(tuán)體精神,但決策只能由決策者來作出,其它意見僅供參考。26、要信任部下一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該積極地接觸部下;以公正的態(tài)度對(duì)待他們,使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感,他們定會(huì)加倍努力工作,以報(bào)答你的信任。27、一有機(jī)會(huì)就要夸獎(jiǎng)即使是小事,只要部下做得好,就應(yīng)表示感謝的嘉獎(jiǎng)之意,有的時(shí)候一個(gè)小小的囗頭夸獎(jiǎng)都會(huì)起到很好的效果。28、當(dāng)面夸獎(jiǎng),私下批判在眾人面前嘉獎(jiǎng),能夠收到加倍的效果;私下批判,他更能接納你的意見。29、處理下屬錯(cuò)誤的技巧(1)我只在私下跟他們說;(2)我會(huì)稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分;(3)然后才指出一件能夠做很更好的事,同時(shí)幫助他們找出適當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點(diǎn)。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤,一定會(huì)收到很好的效果。由于這正是他們喜歡的方式,每當(dāng)他與你結(jié)束談話后,會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好,而且還能夠做得更好。30、要愿意承擔(dān)全部責(zé)任成功的領(lǐng)袖務(wù)必樂于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的缺失承擔(dān)責(zé)任。假如他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任,那幺他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。假如一個(gè)追隨者犯過錯(cuò),同時(shí)出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象,那幺,這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。31、會(huì)議要有效率務(wù)必解決的四個(gè)問題:(一)問題是什幺?過去我們?cè)跁?huì)議中花去一二個(gè)小時(shí),而大家還不明白真正的問題是什幺。往常我們討論問題討論得滿頭大汗,卻沒有人花點(diǎn)功夫把問題寫下來;(二)造成問題的因素什幺?(回顧一下參加的會(huì)議,能夠發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間,大家都沒有想到要清晰地找出問題的源);(三)有什幺能夠解決的方法?(在許多時(shí)候,中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論,大家最后都弄清晰了,而在會(huì)議結(jié)束后,卻沒有人記下解決問所該做的事);(四)最佳的解決辦法可能是什幺?(在許多時(shí)候,會(huì)議中很多人為了說明一個(gè)問題花了很多時(shí)間,但卻沒有考慮可能的解決方案,并把它寫下來)。32、務(wù)必不斷汲取管理思維,也就是說不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法,這樣我們才會(huì)永遠(yuǎn)立于不敗之地。管理及其決策第二輯1、成功管理的基本原則是什幺?最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮,與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員,并引導(dǎo)他們,讓他們各展其才。3、謀劃進(jìn)展的戰(zhàn)略務(wù)必具有一定的前瞻性,預(yù)示未來的方向.同時(shí)要保持整體性,不可讓偏見支配了進(jìn)展戰(zhàn)略.4、要立即行動(dòng)。假如你不能在未來七十二小時(shí)開始,你就永遠(yuǎn)不可能開始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家,他們奉為圣旨的一句格言是:“現(xiàn)在就行動(dòng)。”“不要考慮過多?!薄傲⒓聪聸Q定,不思前顧后。”“每天檢討進(jìn)度,快速行動(dòng)?!薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。”沒有完全的行動(dòng)就不可能有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的辦法,但沒有實(shí)際行動(dòng),這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人,唯一的辦法是追求卓著。卓著是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng),沒有一件事是具有決定性的,但一千件事,一萬件事,每一件事只要做得稍為好一點(diǎn),積存起來就是讓人忘不了的感動(dòng)與榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度?!拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?,而是要求一千件情況里能有百分之一的改善?!?、不管是私人企業(yè)或者政府機(jī)構(gòu)、大公司或者者小企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)要制造與維持卓著的經(jīng)營(yíng)級(jí)效,只有兩個(gè)方法.第一個(gè)方法是透過完善的服務(wù)與卓著的品質(zhì),給予顧客特別的照顧;第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新.7、要讓組織中的每一位成員明白,他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事能夠推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什幺事該做,就應(yīng)當(dāng)仁不讓,負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為:當(dāng)時(shí)不指出問題所在,而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。8、情況許可的話,就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與比較。從紙上作業(yè)看,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要,而且十分浪費(fèi),但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。9、別太相信自己的記性,假如你不把情況寫下來,即使你最想做的事,你可能都會(huì)遲遲無所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣:將全天中值得注意的情況與發(fā)生的問題,使用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄,這將給你的工作帶來埤益。10、作為一個(gè)決策者,絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的情況。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要明白領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定,都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。12、讓權(quán)力與責(zé)任相配合,并培養(yǎng)責(zé)任感.“假如權(quán)力伴隨責(zé)任而來,那幺百分之九十九的人都會(huì)愿意同意責(zé)任.”13、組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來,應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度與情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人,而不是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人。14、管理有一項(xiàng)要緊的目的:使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織,通過好幾代的成員,與任一位決策人或者暫時(shí)或者永久的離開,仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。假如做不到這點(diǎn),那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。15、當(dāng)你錄用一位新的工作人員,不要期望他“思考”;你要利用他工作,有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中,你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法,當(dāng)他得知你如何思考,他已踏出變成優(yōu)良成員,就是你希望他做什幺他都能做得很好的人。16、當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí),你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣與不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。17、將下屬務(wù)必達(dá)到的目標(biāo)清晰地告訴他們,同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。18、一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài),散布到周圍的人身上,使他們也變成更有效率的工作者。19、當(dāng)你聽到類似“他盡管沒有能達(dá)成目標(biāo),但他確已盡了力”的這種說法時(shí),你務(wù)必變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里,確定不移的事實(shí)是:世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬;所有的報(bào)酬,都只是被用來酬答工作成果的,在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的社會(huì)里,“成果”才是最重要的。20、部屬能夠做得更好,假如他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被同意的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃,甚至不要去讀它。樹立起組織的精神:只有最好、最完善的,才是被期望與同意的。21、讓你的組織成員明白,你不可能由于他們只達(dá)到95%而責(zé)備他們,千萬不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。假如是半塊面包,盡管猶勝?zèng)]有面包,但95%塊面包,也非常接近一整塊面包了。假如最后這5%的確那幺要命值得,那你當(dāng)然能夠去追求那5%,但假如你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%,可能會(huì)更好吧!22、假如在最初稍緊的操縱之后,你繼而略微放松一些管制,則你的管理績(jī)效必可提高。初期的強(qiáng)硬操縱可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力,部屬將可被他們解釋成,你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且,部屬將因感激而支持你略微放松之調(diào)整,由于你已表現(xiàn)出你的智能及對(duì)情況的熟悉。23、并非猜疑人,不論如何小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、使用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù),所有工作內(nèi)容都明白。如有不正當(dāng)行為,在此期間必會(huì)暴露。使用此方法與進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙,而且能夠除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓勵(lì)內(nèi)部批判,每一個(gè)組織——不管多幺腐敗——總有一些出奇誠(chéng)實(shí)的人,他們不可能因利益變得盲目,也從不同意組織內(nèi)部其它人的自欺做法,假如鼓勵(lì)他們直言,他們是可能毫無隱諱的!這是熟悉病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法,不僅能增廣經(jīng)驗(yàn),更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。通過長(zhǎng)時(shí)間的共同工作,人員間往往非常熟悉,因此沖突所能帶來的刺激,幾乎等于零,人員間全新的組合,將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的熟悉整個(gè)組織的狀況,從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。27、組織對(duì)優(yōu)秀技能或者專門籍以奉獻(xiàn)組織的人能夠不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力,不可能因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好。“不能由于對(duì)國(guó)家有功就給予地位。假如有功,能夠給予褒賞,如要給予權(quán)力與地位,那幺這人務(wù)必具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人,假如授予某種權(quán)力,則可能導(dǎo)致國(guó)家發(fā)生崩潰?!边@句話適合于任何組織。28、不要急于解決人事問題.假如對(duì)人事推斷失誤,則一定會(huì)傷害到本人與其周圍的人,而且一旦受到傷害,即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀.采取迅速果斷的行動(dòng)關(guān)于決策者來說是很重要的,但人事是一例外.29、假如工作有錯(cuò)誤過失時(shí),要明確地向本人指出;決定了的事,假如有人不實(shí)行時(shí),嚴(yán)格命令使其執(zhí)行.這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法.下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人,特別是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什幺都采取懷柔政策的。30、一個(gè)能節(jié)約四分之三開會(huì)的辦法:1、立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍,最后再問:“我們?cè)撛蹒坜k?”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問題拿來的人,務(wù)必先準(zhǔn)備好一份書面報(bào)告,從四個(gè)方面回答他提出的問題:“.畢竟出了什幺問題?b.這個(gè)問題的起因是什幺?c.這個(gè)問題有什么解決的辦法?d.你建議用哪一種辦法?”31、褒獎(jiǎng)每一個(gè)人,也就等于沒褒獎(jiǎng)任何人。32、大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成,同樣大贏是由小贏不斷累積而成。33、為了管理,你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則,盡管它有的時(shí)候會(huì)令人痛苦。34、內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上,而不應(yīng)在表面之下,優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上,讓大家都能檢討、研究,并加以解決。35、共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí),他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。36、要與你的同事分享榮譽(yù)。假如你忙著向全世界炫耀你有多聰明,其結(jié)果往往是事與愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。37、因未能溝通而造成的真空,將很快充滿謠言與誤解。38、好消息能夠稍后再說,但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。39、養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣:做比所得報(bào)酬更多的事。40、最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬,而不是他自己。41、卓著的決策者是富有原則的人。他會(huì)認(rèn)真地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則,且進(jìn)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中,會(huì)隨時(shí)支持他,而形成他所做的沒一個(gè)決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)?!罢l是最有權(quán)力的人,是那些操縱消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力,而是使自己具有更好的推斷能力與決策能力。43、重大的結(jié)論往往來自簡(jiǎn)短的信息。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào),不斷地進(jìn)行大膽的推理,抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來說是必不可少的。未通過雙重檢查的信息,原則上是錯(cuò)誤的,因此有慎重檢查的必要。信息假如不簡(jiǎn)單明了,會(huì)使對(duì)方混亂。抽象的信息假如出現(xiàn),就務(wù)必追問其具體內(nèi)容,沒有三個(gè)以上的具體例子,是不能夠貿(mào)然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每通過一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。不被懂得的信息等于沒有。44、要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力,假如有重大的信息,不管使用什幺方法都要盡快向最需要的地方傳遞。45、能人的辦法是“在必要的時(shí)候能夠越權(quán)行事,自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。因此使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨(dú)裁者在組織迅速進(jìn)展后,則無法行使權(quán)力。組織假如成功,當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大,對(duì)獨(dú)裁的組織來說,往往是致命傷。47、五個(gè)人——理想的決策人數(shù),假如出現(xiàn)三對(duì)二的局面,少數(shù)派也不致于孤立,也能刺激其滿足,并能充分發(fā)表意見,熟悉別人的見解。48、處于管理階層的人,不經(jīng)??紤]“假如發(fā)生這樣的事”與如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。由于這是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢(shì),而這種優(yōu)勢(shì)的取得就需要有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。50、假如你在競(jìng)爭(zhēng)中占有全面的優(yōu)勢(shì),你務(wù)必最大限度的利用它,你務(wù)必盡一切努力,達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率與擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力;決不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你采取側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的可能性,假如對(duì)手這樣干,你務(wù)必盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的,而是在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)上勝過對(duì)方;假如你并不占有全面的優(yōu)勢(shì),那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方;凡是競(jìng)爭(zhēng)只是他人的領(lǐng)域,千萬不要涉足——假如進(jìn)入了就趕緊退出,而且應(yīng)該不再卷入,除非局勢(shì)有根本的變化。51、“我們的兵力盡管比敵人的少,但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒一次具體進(jìn)攻中,卻要比敵人強(qiáng)大,由于我總是在局部地點(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力,使用閃電般的速度,去攻擊分散的敵人,并力圖把他們消滅。”將自己的優(yōu)勢(shì)集中起來,往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們?cè)眠@種方法,將一弱小組織逐步變得強(qiáng)大起來,但仍有人認(rèn)為只有全面進(jìn)展才是正確的,也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退,應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃,有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo),然后有步驟進(jìn)行,只有如此,才不至于軍心渙散,軍備亂棄,兵敗如山倒,給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)?!拔覀儾⒎浅吠?,我們只是從另一個(gè)方向.管理及其決策第三輯1、樹立威信的一個(gè)方法:就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能夠凌駕于制度之上,假如你遵守制度,你手下的人不照干能行嗎?假如領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度,下級(jí)就會(huì)步步效法,人人都會(huì)忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量夸獎(jiǎng)他的下屬的才干與成就,要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí),遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面,這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心盡力。3、事實(shí)上,除非你致力于培養(yǎng)人才,不然你自身是不可能得到進(jìn)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是,他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候,假如能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員,這對(duì)組織是大有益處的,即使其中有些離開本組織去其它組織就職。4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題,而是要他提出通過深思熟慮能解決問題的辦法與建議,這種方法不僅能夠節(jié)約很多你的時(shí)間,而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤,你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋與時(shí)間之多感到驚訝,事實(shí)上這都是沒有必要的,一個(gè)人不可能老是正確的。假如有百分之六十是正確的,而他又能迅速改進(jìn)其它百分之四十,那他就是非常了不起的人,大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的,這是大人物的特點(diǎn)。6、假如有人犯錯(cuò),那就好比把牛奶倒翻了,反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話,使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤??墒聦?shí)上,當(dāng)人們碰到這種情況時(shí),往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人,其結(jié)果,當(dāng)他離開后必有怨恨之心,這樣他一定無心去改正他的錯(cuò)誤。7、在同意犯錯(cuò)的組織環(huán)境里,假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果,管理人員的答復(fù)是這樣的:“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什幺?那好,就根據(jù)學(xué)到的東西,繼續(xù)試驗(yàn),直到取得成功為止”。8、假如你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人,至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在,別讓你身邊有懶漢,哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮,那樣你就別指望其它人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的思考與快速的決策,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡(jiǎn)述本部門的現(xiàn)狀,內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題:1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何?2.最近一段時(shí)間里,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為?3.在同期間內(nèi),你的對(duì)應(yīng)措施是什幺?4.將來他們可能會(huì)如何攻擊你?5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手?10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝,慶祝活動(dòng)雖小,但它是成功的一種標(biāo)志,花點(diǎn)時(shí)間考慮一下什么地方做對(duì)了,今后以發(fā)揚(yáng)光大,我們都需要享受圓滿成功的喜悅,使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或者智囊團(tuán)做決策時(shí),投票表決是一種不好的方法,當(dāng)我們投票表決時(shí),總會(huì)有贏者與輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理,而且一個(gè)存在著贏者與輸者的集體確信會(huì)人心不合——將注定失敗。12、1967年,道格拉斯.麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義:“明白對(duì)方不可能精心地或者偶然地、有意識(shí)地或者無意識(shí)地不公正利用我。如今,我能夠完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中;能夠把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中。”13、在組織之內(nèi),信任的力量是很強(qiáng)大的,除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待,否則他們不可能盡力而為,我所明白制造信任的唯一方法,是展現(xiàn)你的價(jià)值觀,然后說到做到,你務(wù)必言行一致。14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們能夠達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是:與世界上最好的一樣。人們通常能夠達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法,他們夢(mèng)想與尋求這種方法,訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人,只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高,否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過去很多組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)約下大筆金錢的重大革新措施,而忽略了小改小革,事實(shí)上所有的小改小革積存起來就是大改革,就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。因此:所有組織成員務(wù)必在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化,使各類各樣的革新建議都自然得到采納與鼓勵(lì),而不需要通過正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求,只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì),即使不完善也沒有關(guān)系。假如死守這樣的陳腐觀念:“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的,它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那幺在今天猛烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上,這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了,人人去發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,努力改進(jìn)工作,才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到,領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們,從而使他們有一種“使命感”,組織成員一旦參與了管理,同時(shí)看到自己的成果,就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”,當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì),尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí),要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任,那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情,往往不是由于頑固不化,而是由于在他心目中,早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn),因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什幺好處,除非他親自參與了變革的實(shí)踐,并通過他自己的經(jīng)驗(yàn),認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那幺完美,情況才會(huì)改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式,需要有一種不一致的經(jīng)歷,正由于如此,老的模式常常被“新”人或者外來的人所改變。在任何組織里,凡是管理員同意組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題與解決各類問題的,他們總能取得非常出色的成績(jī),他們總想把自己的工作做得好一些,大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念,那幺即使是什么最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的.一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因,還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力.17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念,而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在,更是成功的最基本的必要條件,世界在不斷變化,我們也務(wù)必不斷變革,我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我。18、一個(gè)以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)制造效率,由于與領(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個(gè)部門與班組之間的充分的信息交流,使大家都充分懂得組織的目標(biāo),明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什幺。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事,不要讓他們曲解情況,再加以訛傳,要把情況當(dāng)面告訴他們.簡(jiǎn)單、一致與重復(fù)——是溝通的要決,它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)固的連續(xù)的過程。要讓人聽明白,你就得不厭其煩地說清晰,讓別人完全懂得你的意思,別讓他們加上自己的解釋。保密務(wù)必是真正的機(jī)密,由于通常人(組織內(nèi)成員)都想明白他們周圍發(fā)生的情況。假如你不告訴他周圍發(fā)生的情況,那幺他總是設(shè)法去打聽,但是,他熟悉到的情況通常是謠言與歪曲事實(shí)的,這對(duì)一個(gè)組織是不可能有好處,因此,只有務(wù)必保密的情況下要保密,假如不是機(jī)密,那就讓每一個(gè)人都熟悉他周圍發(fā)生的情況與為什幺會(huì)發(fā)生,這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰與價(jià)值觀的總與。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸,對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式構(gòu)成的組織,還是把他們最好的理念建立在制度上,而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你能夠從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神與動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、關(guān)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言,提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與與啟動(dòng)的工作團(tuán)體,每個(gè)人都有他的角色,大家的主意有可能被采納。22、假如你直接下命令給基層,而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人,那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了,假如你有什幺事,要通過各級(jí)負(fù)責(zé)人,不要越權(quán)布置工作。假如你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作,千萬不要在與他商量之前就作出決定,或者直接對(duì)他的下屬下命令。假如你務(wù)必否定他的意見時(shí),你也要首先征求他的意見與看法。要不然,你就會(huì)使他有職無權(quán),把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事,實(shí)際上,這不是在幫助他,而是妨害與干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作,讓他們自己做,這是最好的方法,對(duì)他們過問太細(xì)會(huì)妨害他們的工作,影響他們成長(zhǎng),應(yīng)從整體上考慮組織未來的進(jìn)展計(jì)劃。23、假如與人談到他的前程與未來的問題,千萬要慎重小心,他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字,甚至幾年都忘不了,人很容易空口許諾,特別是在心情愉快的情況下。因此,別開空頭支票,除非你能夠兌現(xiàn),否則你就會(huì)失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才,這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與任務(wù).好的組織把培養(yǎng)人才的重任托給管理人員,管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn),得以提升.25、忽視問題則容易使它激化,最終總會(huì)爆發(fā)。26、有效的會(huì)議采?。?、拋開一切頭銜,每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序;2、言談緊扣討論的題目。假如有人開始離題,就問一問“會(huì)議的目的是什幺?”;3、準(zhǔn)備一份議程表,嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排;4、準(zhǔn)備一份議程表,散發(fā)給大家;5、作出的決定得到一致同意,盡量讓所有成員支持正在討論的決策;6、輪番發(fā)言,避免交頭接耳;7、鼓勵(lì)不一致意見。27、人類行為的第一原則:“立即得到強(qiáng)化或者鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?!边@意味著當(dāng)你夸獎(jiǎng)下屬時(shí),他們把這種夸獎(jiǎng)與剛才做的情況聯(lián)系在一起,因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過:“從來沒有無能的士兵,只有無能的軍官?!边@點(diǎn)是完全正確的。29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售:守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合與其它良好的品德素養(yǎng)等等——你務(wù)必日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非,怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到,大多數(shù)人務(wù)必有事干才感到愉快。情況往往是這樣,你干的活越少越會(huì)感到不滿足。因此,盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。我沒有想到,在兩年前,我們站在將來的角度作出的一些對(duì)將來的可能的進(jìn)展與可能對(duì)進(jìn)展有用的決策,今天已能夠看出它在悄悄的起作用……,兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的懂得,為了將來美好的生活及對(duì)卓著管理的追求,我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀與管理觀,以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn),愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理及其決策第四輯協(xié)作小組(團(tuán)隊(duì))專輯我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)(管理界也稱之協(xié)作小組)的思想,并長(zhǎng)期受益于這個(gè)辦法帶來的實(shí)際好處,開始是由于自己的能力有限,在一些方面務(wù)必借助他人的力量,不自覺中形成,后來在一些近期出版的美國(guó)與德國(guó)管理書籍發(fā)現(xiàn),我與作者的體會(huì)有驚人的相似之處,他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持,為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來,加之最近一些朋友中就此問題引起了爭(zhēng)論,也為了能給朋友們一種意見,特寫此文。1、協(xié)作小組內(nèi),小構(gòu)成員能互補(bǔ)缺點(diǎn),發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處,集體行動(dòng),能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力與攻擊力,有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果,由于感情融洽,互補(bǔ)了缺點(diǎn),沒有了后顧之憂,能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致,而使小構(gòu)成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步,隨之帶來的是工作效率的成倍增長(zhǎng),工作效果顯著。2、各人從不一致的角度去看待問題,有利于小組綜合不一致的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、小組假如由發(fā)起人選擇,發(fā)起人可有效操縱小組的方向。4、小構(gòu)成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息,有利于對(duì)事態(tài)的進(jìn)展采取最迅速與最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、由于通常原則是任何大事都務(wù)必小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施,避免了投票表決的弊端,也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí),正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定。6、在小組討論中,你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn),而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不一致意見,你的小組就越團(tuán)結(jié),越有活力。每一個(gè)人都有自己不一致的意見,這些意見也在變化。能夠?qū)⑦@些意見匯合成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做,效果可能會(huì)非常好。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí),每一個(gè)人都有平等的聲音,都能夠?qū)?xiàng)目的決策有奉獻(xiàn),而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。你對(duì)情況了如指掌,當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí),你才有資格提出你的意見,才能充分發(fā)揮你的聰明才智,才能真正把握你面前的民主,否則平等與民主就只是空談。在這個(gè)意義上,信息與知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì),是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。7、在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致,投票決定是多數(shù)原則,假如沒有不一致意見就是集體決策。取得一致意見后的感受使無法想象的----幾乎是不可描述的。人們?cè)谖⑿?、在自由討論,他們的眼睛放射出光采。共識(shí)一形成,火力一集中,整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨,銳不可擋。8、協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒有勾心斗角,沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn),當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí),就是協(xié)作小組終結(jié)與解散的時(shí)候了。9、由于互相極為信任,在這種環(huán)境下,使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤,能夠勇于嘗試,對(duì)組織的進(jìn)展是非常有利的。10、你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的,我們不贊同用幽默的方法,由于大多數(shù)人不能夠懂得幽默中的含義。11、一旦小構(gòu)成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的,而且使用這一決策的后果將不堪設(shè)想時(shí)他們應(yīng)該否決這一決策,一個(gè)協(xié)作小組假如能夠很好地處理這種情況,那幺通過這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步,由于它得到了證明,爭(zhēng)論是必要的、不一致意見是有價(jià)值的頭銜毫無意義,權(quán)力應(yīng)建立在知識(shí)與能力的基礎(chǔ)上。12、一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)與邏輯來操縱局面。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個(gè)注重結(jié)果的人會(huì)通過競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)施操縱。一個(gè)直覺很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意,直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合,每一個(gè)協(xié)作小組將從各類類型的人組合中獲益,而且它務(wù)必學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各類類型的人作為其成長(zhǎng)的過程的一部分。13、瓦解協(xié)作小組信任的原因:1、問題發(fā)生時(shí),小構(gòu)成員把不滿積在心中,不表現(xiàn)出來;2、小組缺乏交流,使得一些情況在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn);3、小構(gòu)成員結(jié)成幫派;4、小構(gòu)成員在會(huì)議之外互相說壞話;5、小構(gòu)成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù),或者是做了空頭承諾;6、小構(gòu)成員隱瞞了計(jì)劃與打算。14、小組最大的障礙是:小構(gòu)成員盡力抵制相互倚賴的觀念,即不承認(rèn)沒有全體小構(gòu)成員的共同努力,小組將無法達(dá)到目的。盡管在理論上,每一個(gè)人說:“當(dāng)然了,我明白我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作?!钡趯?shí)際行動(dòng)中,他們卻表現(xiàn)出反對(duì)盡可能就某一個(gè)問題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息,沒有努力投入工作或者安排所有成員都能出席會(huì)議。這種行為象征這小構(gòu)成員還沒有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴的重要性。15、由于小組通過不一致的成熟階段向前進(jìn)展,小組行為也會(huì)發(fā)生變化。比如,早期時(shí),小構(gòu)成員之間很有禮貌,經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對(duì)方的觀點(diǎn)。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的,非常重要的任務(wù)上時(shí),小構(gòu)成員的觀點(diǎn)開始變得不一致起來。這些不一致的觀點(diǎn)有的時(shí)候可能被誤解或者爭(zhēng)論成企圖操縱對(duì)方。當(dāng)有小組在過程中成熟之后,小構(gòu)成員才會(huì)歡迎“給予----獲得”式的討論與不一致。16、當(dāng)失誤發(fā)生時(shí),一個(gè)已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力同意反饋、道歉、原諒,在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進(jìn)。然而,當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時(shí),人們通常會(huì)在會(huì)議之外討論這件事,并懷疑犯錯(cuò)誤的成員沒有對(duì)小組盡心盡力,不愿意改變自己的舊行為,解決個(gè)性沖突等,盡管他們這樣做是無意的,但會(huì)對(duì)小組的進(jìn)展造成極大的傷害。17、小構(gòu)成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要,使用以“我”開頭的陳述,提高傾聽技術(shù),培養(yǎng)公開、坦誠(chéng)與直接的交流,尋找對(duì)方相互支持的選擇,建立信任。18、小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為,他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)與青瞇,但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員.19、有一些人拒絕改變自己的行為,在各類情況下,最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組,去尋找一個(gè)更傳統(tǒng)的環(huán)境與一份更傳統(tǒng)的工作,在個(gè)人做出決定之前的那段時(shí)間里,小組會(huì)經(jīng)歷許多困難。20、有一些人不公開改變自己的行為,而是,大概不愿意努力去改變它,實(shí)際上這些人可能帶來了更多的煩惱,由于小構(gòu)成員一直希望他們有所改進(jìn)?!盀槭茬鬯€會(huì)這幺做?”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不可能嗎?”,這是普遍的批判,要讓組織明白,每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。21、在學(xué)校里,我們所學(xué)到的一切告訴我們。正確的答案只有一個(gè),當(dāng)我們找到這一正確答案之后,就能夠不用再繼續(xù)尋找下去,相反,小組工作要求我們尋找各類可能的答案,然后把辦法融合在一起以取得一致的意見。22、解決沖突需要的一致行為:1、愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上,而不是集中在小構(gòu)成員上,2、愿意明確問題3、同意氣憤與敵意在討論中流露出來4、愿意參與決策5、愿意承認(rèn)自己可能是問題的一部分6、愿意努力改變行為23、有的時(shí)候小構(gòu)成員之間會(huì)有很嚴(yán)重的困難,個(gè)性沖突與急噪的行為假如沒有得到公開與直接的解決將會(huì)將會(huì)破壞整個(gè)小組所做的努力。24、小組行為的一個(gè)基本的要素是鼓勵(lì)所有小構(gòu)成員以一種開放誠(chéng)實(shí)與直接的方式來表達(dá),讓他們意識(shí)到小組中的所有人都務(wù)必互相依靠。25、協(xié)作小組的建立需要我們改變對(duì)人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠(chéng)實(shí)、偷竊、不尊重別人、欺騙,僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準(zhǔn)則,但在協(xié)作小組文化中,人務(wù)必被看作是誠(chéng)實(shí)、正直與與善的,而且樂于做正當(dāng)?shù)氖隆T陂_始階段,人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設(shè)做斗爭(zhēng)。26、各級(jí)管理部門假如是期望協(xié)作小組取得成功的話,就務(wù)必毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而,當(dāng)主管人員看到協(xié)作小組取得進(jìn)展時(shí),他們有的時(shí)候會(huì)感到害怕,甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識(shí)到這一點(diǎn),即他們參與協(xié)作小組活動(dòng)將會(huì)促進(jìn)他們與下級(jí)之間的信任與合作,提高他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。27、小構(gòu)成員經(jīng)常缺席對(duì)小組的進(jìn)展過程是極為有害的,小構(gòu)成員的努力與精力不再集中于完成小組的目標(biāo)之上,而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會(huì)議如何進(jìn)行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中,缺席意味著許多問題。28、協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會(huì)議上,當(dāng)討論結(jié)束后,指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密;小構(gòu)成員將滿足任何個(gè)人所提出的保密要求.在小組會(huì)議外,小構(gòu)成員可互相交流有關(guān)的討論的通常信息,但不能夠具體引用任何人的發(fā)言;小構(gòu)成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容;協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀(jì)律;泄密行為是嚴(yán)重的侵權(quán)行為,將會(huì)受到協(xié)作小組的嚴(yán)厲批判。29、協(xié)作小組內(nèi)需要相互制造一個(gè)坦率、信任與尊重的氛圍;傾聽各類各樣的意見。別人提意見時(shí),不要馬上打斷,不使有價(jià)值的意見化為烏有。30、在協(xié)作小組內(nèi)容易實(shí)現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式,這種方式在現(xiàn)在的宏基電腦公司得到了廣泛的應(yīng)用。組織里的每一個(gè)部門,甚至每一個(gè)人都是“主”,都具備獨(dú)立作業(yè)的能力,相關(guān)于其它部門與個(gè)人,每一個(gè)人都是“從”,隨時(shí)準(zhǔn)備配合組織內(nèi)任何“主”,主從之間上下隸屬的關(guān)系,由誰主導(dǎo),完全看專長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)與附加價(jià)值?!耙屗鼈兗饶塥?dú)立作主,又能環(huán)環(huán)

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