管理及其決策

管理及其決策“管理就是決策”是美國著名管理學家西蒙的一句名言1、保守秘密作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。任何組織，只要有竟爭對手，就會存在著秘密。在實踐中我們體會到，假如對方是強有力的竟爭對手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點我們是有深刻體會的。2、目標管理世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標管理方法。這種方法能夠簡單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標。”的原則，推斷工作的輕重緩急，合理安排時間。(1)、制定目標假如你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什幺？”由于你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當想到目標務(wù)必是這個組織的目標。(2)、制定計劃一個領(lǐng)袖與一個隨從是最大不一致是：領(lǐng)袖會認真地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。一個人假如沒有制定工作計劃的能力，他就沒有資格當一個決策者。計劃，應(yīng)該有長遠計劃與短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細節(jié)越全面越好。(3)、五層行動行動可分為五個層次(一)、重要又緊急這些情況比任何情況都要優(yōu)先，是務(wù)必立刻去做或者在近期內(nèi)要做好的工作。(二)、重要但不緊急我們工作之中，大多數(shù)真正重要的情況都不是急的，能夠現(xiàn)在或者稍后再做。實際上我們往往把這些情況無休止地拖延下去。對這一類工作的注意程度，能夠分辨出一個人辦事是否具有效率。因此我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要這一類是表面上起來極需要立刻采取行動的情況，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙很多工作只有一點價值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的情況前先做它們，這本末倒置，由于這些情況會分你的心它們給你一種有事可做與有成就的感受，使你有借囗把重要的工作向后拖延。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。(五)、浪費時間是不是浪費時間，每個人都有不一致的看法。但工作效率低確信是浪費時間。把太多的時間用在第三與第四層行動上而不是用在第二層行動上是最的浪費時間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律)巴萊多定律是十九世紀末二十世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時，難免心存恐懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠也完成不了最困難的。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。那幺，就在你選擇的兩三項情況完成之后，你將獲得成功。(5)、定下期限帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間?！币虼耍山o自己或者別人的任務(wù)，務(wù)必要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，能夠給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢當你把工作布置給別人做，他們卻沒有作好時，你不要說:“這些人是怎幺回事?”而是問自己:“我是怎幺回事?我做了什幺使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。假如有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。假如他們根據(jù)過去的經(jīng)驗而認定你不可能追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最后，而且可能會永遠留在那里。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。目標管理的內(nèi)容是依制定目標而不是依規(guī)定與程序來思考。目標管理的一種新的風格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制與官僚作風。3、一個有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對你的期望更為出色。在任何環(huán)境下，在任何時候，你都能夠擔任某些特別重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對方去做。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，有一點很重要的就是：遵守諾言，它包含守時與守信。這對你的威信有直接的影響。5、做事定計劃要考慮周全，要從不一致的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個決策者所作出的每一個重大決策都務(wù)必首先大局出發(fā).這樣,才能保證決策的客觀性與可行性.7、知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先要熟悉自己與自己組織的優(yōu)點及缺點，要正視自己的弱點，并想辦法彌補，接下去要熟悉的就是對手的優(yōu)點，只要在決策中將這項考慮進去，那幺取勝的機會就會大大增加。8、消息要靈通假如能完全熟悉對手的一舉一動，我們就成功了一半；我們還要絕對保證自己內(nèi)部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點。記住:情報就是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、假如你的上司能力不夠,你要勇于承擔他的任務(wù)與責任,只要你是從大局出發(fā),你的做法就是正確的。10、要服從命令假如有不一致意見，要及時私下與上級開心見誠講，假如他不同意可越級投訴，但有一點要注意：當以上兩個方法都無法改變上司的決定或者時間來不及用以上方法時，只能先服從后投訴。同時要慎重使用越級投訴這一點。11、干任何情況都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件情況，這當然要在保證質(zhì)量的大前題下運用。這是戰(zhàn)勝對手與提高決策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳的手段去結(jié)束戰(zhàn)斗。”12、要保護組織的聲譽由于你是決策者,因此你的一言一行都會影響組織的聲譽.良好的聲譽是一種無形的與極具威力的“鑰匙”,有了它干許多情況都會暢通無阻,你還會發(fā)現(xiàn),你遇到的煩惱比別人的少得多.13、一個優(yōu)秀的決策者務(wù)必具有組織與掌握細節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力。經(jīng)驗并非完全正確可靠，只有制造性才能得到的靈感，才是最可靠的，由于它的來源比推理猜測、比經(jīng)驗積存更加有效，更加可靠。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝強有力對手的最有效的方法之一。15、危機即是良機危機與良機本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責之一大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習慣，無視本身的缺點。它們不感到痛苦，并非它們不能夠解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或者是必要的。17、運用玻璃屋方式,防止象牙塔式效應(yīng)適當讓公眾熟悉組織內(nèi)部的運作情況(細節(jié)),做好預(yù)防措施,消滅謠言于萌芽階段,一旦出現(xiàn)“謠言”,要用行動去使之自然消亡,這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法.18、出色的工作要有一個獨創(chuàng)的工作方法大量的工作之因此平庸，就是由于方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者,從不把建立與維持一個“根據(jù)地”作為目的,在競爭中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的進展,穩(wěn)固了自己的陣腳之后,一定要反擊,要擴展,這是競爭中致勝的決竅之一.20、吸引人才，應(yīng)以德服人唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。假如我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個優(yōu)秀的決策者是不可能害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。22、要熟悉部屬熟悉部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ),只有確實熟悉團體中的每一個人,才能使大家結(jié)為一體,為共同的目標而奮斗.關(guān)心部屬,考慮他們的各類需要,使他們產(chǎn)生依靠之情,他們就會好的工作表現(xiàn).23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分熟悉自己的責任，要靠實力獲得他們的忠誠與尊敬。24、授權(quán)給部下事有巨細，責任有大小。在工作中授權(quán)給下級，一能夠減輕負擔；二能夠使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團體精神。部下難免會有失敗，務(wù)必給他們失敗的權(quán)利。假如它是對部下背后監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團體精神，你就不可能成為一個優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是能夠從部下那時里聽到好的意見與建議，又能夠讓部下有參與感，培養(yǎng)團體精神，但決策只能由決策者來作出，其它意見僅供參考。26、要信任部下一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。27、一有機會就要夸獎即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎之意，有的時候一個小小的囗頭夸獎都會起到很好的效果。28、當面夸獎，私下批判在眾人面前嘉獎，能夠收到加倍的效果；私下批判，他更能接納你的意見。29、處理下屬錯誤的技巧(1)我只在私下跟他們說；(2)我會稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然后才指出一件能夠做很更好的事，同時幫助他們找出適當?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點。只要接這個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。由于這正是他們喜歡的方式，每當他與你結(jié)束談話后，會一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還能夠做得更好。30、要愿意承擔全部責任成功的領(lǐng)袖務(wù)必樂于為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的缺失承擔責任。假如他企圖回避這項責任，那幺他將無法再擔任領(lǐng)袖。假如一個追隨者犯過錯，同時出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那幺，這位領(lǐng)袖必定認為是自己的失敗。31、會議要有效率務(wù)必解決的四個問題：(一)問題是什幺？過去我們在會議中花去一二個小時，而大家還不明白真正的問題是什幺。往常我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什幺？（回顧一下參加的會議，能夠發(fā)現(xiàn)在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清晰地找出問題的源）；（三）有什幺能夠解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最后都弄清晰了，而在會議結(jié)束后，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什幺？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。32、務(wù)必不斷汲取管理思維，也就是說不斷學習優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會永遠立于不敗之地。管理及其決策第二輯1、成功管理的基本原則是什幺？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。3、謀劃進展的戰(zhàn)略務(wù)必具有一定的前瞻性,預(yù)示未來的方向.同時要保持整體性,不可讓偏見支配了進展戰(zhàn)略.4、要立即行動。假如你不能在未來七十二小時開始，你就永遠不可能開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動?！薄安灰紤]過多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。”“每天檢討進度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看。”沒有完全的行動就不可能有杰出的成就。會動腦筋、有很好的辦法，但沒有實際行動，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓著。卓著是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積存起來就是讓人忘不了的感動與榮譽——還有忠誠度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸?，而是要求一千件情況里能有百分之一的改善?！?、不管是私人企業(yè)或者政府機構(gòu)、大公司或者者小企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)要制造與維持卓著的經(jīng)營級效,只有兩個方法.第一個方法是透過完善的服務(wù)與卓著的品質(zhì),給予顧客特別的照顧;第二個方法就是不斷創(chuàng)新.7、要讓組織中的每一位成員明白，他們每一個人都應(yīng)該擔負、并分享責任。沒有任何事能夠推托為“別人的責任”。任何人發(fā)現(xiàn)什幺事該做，就應(yīng)當仁不讓，負起責任來。并禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事后只會指責、埋怨別人的行為。8、情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭與比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動力。9、別太相信自己的記性，假如你不把情況寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習慣：將全天中值得注意的情況與發(fā)生的問題，使用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。10、作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的情況。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要明白領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。12、讓權(quán)力與責任相配合,并培養(yǎng)責任感.“假如權(quán)力伴隨責任而來,那幺百分之九十九的人都會愿意同意責任.”13、組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責任的制度與情形。所謂連帶責任是誰也不負責任。責任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或者兩個以上的人。14、管理有一項要緊的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，通過好幾代的成員，與任一位決策人或者暫時或者永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運行下去。假如做不到這點，那表示你沒有善盡當決策人的責任。15、當你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當他學會你的方法，當他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什幺他都能做得很好的人。16、當你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準。他所帶來的不良習氣與不良習慣會嚴重影響整個組織的士氣。17、將下屬務(wù)必達到的目標清晰地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準。18、一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。19、當你聽到類似“他盡管沒有能達成目標，但他確已盡了力”的這種說法時，你務(wù)必變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭猛烈的社會里，“成果”才是最重要的。20、部屬能夠做得更好，假如他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被同意的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與同意的。21、讓你的組織成員明白，你不可能由于他們只達到95%而責備他們，千萬不要為了求100%而喪失機會。假如是半塊面包，盡管猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。假如最后這5%的確那幺要命值得，那你當然能夠去追求那5%，但假如你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！22、假如在最初稍緊的操縱之后，你繼而略微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強硬操縱可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你略微放松之調(diào)整，由于你已表現(xiàn)出你的智能及對情況的熟悉。23、并非猜疑人，不論如何小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、使用隨機方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都明白。如有不正當行為，在此期間必會暴露。使用此方法與進行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且能夠除去相當程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓勵內(nèi)部批判，每一個組織——不管多幺腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不可能因利益變得盲目，也從不同意組織內(nèi)部其它人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是熟悉病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織內(nèi)部間進行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點帶到新的職務(wù)上。通過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，因此沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的熟悉整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。27、組織對優(yōu)秀技能或者專門籍以奉獻組織的人能夠不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不可能因技術(shù)高明、學識豐富就干得好。“不能由于對國家有功就給予地位。假如有功，能夠給予褒賞，如要給予權(quán)力與地位，那幺這人務(wù)必具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，假如授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。28、不要急于解決人事問題.假如對人事推斷失誤,則一定會傷害到本人與其周圍的人,而且一旦受到傷害,即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀.采取迅速果斷的行動關(guān)于決策者來說是很重要的,但人事是一例外.29、假如工作有錯誤過失時,要明確地向本人指出;決定了的事,假如有人不實行時,嚴格命令使其執(zhí)行.這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法.下屬期待的是強有力的領(lǐng)導(dǎo)人,特別是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什幺都采取懷柔政策的。30、一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎幺辦？”2、訂下一個新規(guī)矩——任何一個想要把問題拿來的人，務(wù)必先準備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“.畢竟出了什幺問題？b.這個問題的起因是什幺？c.這個問題有什么解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”31、褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。32、大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。33、為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，盡管它有的時候會令人痛苦。34、內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。35、共同的假想敵會使對方與你合作。當兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。36、要與你的同事分享榮譽。假如你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記?。壕庸χA而不實。37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言與誤解。38、好消息能夠稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。39、養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習慣：做比所得報酬更多的事。40、最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。41、卓著的決策者是富有原則的人。他會認真地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且進展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支持他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)?！罢l是最有權(quán)力的人，是那些操縱消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的推斷能力與決策能力。43、重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未通過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息假如不簡單明了，會使對方混亂。抽象的信息假如出現(xiàn)，就務(wù)必追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不能夠貿(mào)然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每通過一個傳遞者就會被歪曲一次。不被懂得的信息等于沒有。44、要不斷努力訓練分辨信息的輕重的能力，假如有重大的信息，不管使用什幺方法都要盡快向最需要的地方傳遞。45、能人的辦法是“在必要的時候能夠越權(quán)行事，自己擔負責任”。因此使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨裁者在組織迅速進展后，則無法行使權(quán)力。組織假如成功，當然就會擴大。但是這種規(guī)模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。47、五個人——理想的決策人數(shù)，假如出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，熟悉別人的見解。48、處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“假如發(fā)生這樣的事”與如何保留些時間準備奇襲時的計劃是不行的。由于這是真正計劃的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。50、假如你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你務(wù)必最大限度的利用它，你務(wù)必盡一切努力，達到最高水平的勞動生產(chǎn)率與擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，假如對手這樣干，你務(wù)必盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；假如你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭只是他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——假如進入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。51、“我們的兵力盡管比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進攻中，卻要比敵人強大，由于我總是在局部地點堅決集中優(yōu)勢的兵力，使用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅。”將自己的優(yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐步變得強大起來，但仍有人認為只有全面進展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎賞。撤退時要有全局的計劃，有長遠的目標，然后有步驟進行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機。“我們并非撤退，我們只是從另一個方向.管理及其決策第三輯1、樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者不能夠凌駕于制度之上，假如你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？假如領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會步步效法，人人都會忠實照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量夸獎他的下屬的才干與成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會為你盡心盡力。3、事實上，除非你致力于培養(yǎng)人才，不然你自身是不可能得到進展的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時候，假如能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其它組織就職。4、一個領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出通過深思熟慮能解決問題的辦法與建議，這種方法不僅能夠節(jié)約很多你的時間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。5、不要害怕承認錯誤，你會對某些人企圖解脫自己的錯誤所花的腦筋與時間之多感到驚訝，事實上這都是沒有必要的，一個人不可能老是正確的。假如有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其它百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。6、假如有人犯錯，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯誤。可事實上，當人們碰到這種情況時，往往狠很的訓斥犯錯誤的人，其結(jié)果，當他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯誤。7、在同意犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學習到什幺？那好，就根據(jù)學到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。8、假如你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個也會后患無窮，那樣你就別指望其它人好好工作了。9、為了促進清晰的思考與快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項基本問題：1.所處的競爭環(huán)境如何？2.最近一段時間里，競爭對手有何作為？3.在同期間內(nèi)，你的對應(yīng)措施是什幺？4.將來他們可能會如何攻擊你？5.你準備如何超越對手？10、對組織取得成功要進行慶祝，慶?；顒与m小，但它是成功的一種標志，花點時間考慮一下什么地方做對了，今后以發(fā)揚光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進步。11、在小組或者智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者與輸者。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者與輸者的集體確信會人心不合——將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“明白對方不可能精心地或者偶然地、有意識地或者無意識地不公正利用我。如今，我能夠完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置于這個小組中；能夠把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中?！?3、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不可能盡力而為，我所明白制造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價值觀，然后說到做到，你務(wù)必言行一致。14、一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過設(shè)定高于人們認為他們能夠達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：與世界上最好的一樣。人們通常能夠達到找到達到目標的方法，他們夢想與尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。15、過去很多組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)約下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，事實上所有的小改小革積存起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益。因此：所有組織成員務(wù)必在他們職責范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各類各樣的革新建議都自然得到采納與鼓勵，而不需要通過正規(guī)的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。假如死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那幺在今天猛烈競爭的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關(guān)的人員都行動起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，同時看到自己的成果，就會進一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時，要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現(xiàn)實的。將組織的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什幺好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那幺完美，情況才會改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不一致的經(jīng)歷，正由于如此，老的模式常常被“新”人或者外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員同意組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題與解決各類問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念,那幺即使是什么最簡單的重復(fù)性很強的行政職能也是有改進可能的.一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因,還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力.17、“掌握自己的命運”不僅是個有用的商業(yè)概念，而且是個人、企業(yè)、乃至國家的職責所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也務(wù)必不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認清命運的能力——然后改變自我。18、一個以價值為主的組織形態(tài)是以共識制造效率，由于與領(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個部門與班組之間的充分的信息交流，使大家都充分懂得組織的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什幺。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事,不要讓他們曲解情況,再加以訛傳,要把情況當面告訴他們.簡單、一致與重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達給組織成員的穩(wěn)固的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清晰，讓別人完全懂得你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密務(wù)必是真正的機密，由于通常人（組織內(nèi)成員）都想明白他們周圍發(fā)生的情況。假如你不告訴他周圍發(fā)生的情況，那幺他總是設(shè)法去打聽，但是，他熟悉到的情況通常是謠言與歪曲事實的，這對一個組織是不可能有好處，因此，只有務(wù)必保密的情況下要保密，假如不是機密，那就讓每一個人都熟悉他周圍發(fā)生的情況與為什幺會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規(guī)范、信仰與價值觀的總與。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學模式構(gòu)成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你能夠從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神與動力的冷漠中辨認出這些組織。21、關(guān)于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與與啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、假如你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什幺事，要通過各級負責人，不要越權(quán)布置工作。假如你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或者直接對他的下屬下命令。假如你務(wù)必否定他的意見時，你也要首先征求他的意見與看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害與干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的進展計劃。23、假如與人談到他的前程與未來的問題，千萬要慎重小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。因此，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才,這是領(lǐng)導(dǎo)職責與任務(wù).好的組織把培養(yǎng)人才的重任托給管理人員,管理人員在這項工作中受到考驗,得以提升.25、忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)。26、有效的會議采?。?、拋開一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。假如有人開始離題，就問一問“會議的目的是什幺？”；3、準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；4、準備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪番發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵不一致意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強化或者鼓勵的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當你夸獎下屬時，他們把這種夸獎與剛才做的情況聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”這點是完全正確的。29、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合與其它良好的品德素養(yǎng)等等——你務(wù)必日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人務(wù)必有事干才感到愉快。情況往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的進展與可能對進展有用的決策，今天已能夠看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的懂得，為了將來美好的生活及對卓著管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀與管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理及其決策第四輯協(xié)作小組（團隊）專輯我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱之協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個辦法帶來的實際好處，開始是由于自己的能力有限，在一些方面務(wù)必借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國與德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我與作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、協(xié)作小組內(nèi)，小構(gòu)成員能互補缺點，發(fā)揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰(zhàn)斗力與攻擊力，有3+1遠遠大于4的效果，由于感情融洽，互補了缺點，沒有了后顧之憂，能將自己的長處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小構(gòu)成員的能力在短時間內(nèi)得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。2、各人從不一致的角度去看待問題，有利于小組綜合不一致的意見作出最適當?shù)臎Q策。3、小組假如由發(fā)起人選擇，發(fā)起人可有效操縱小組的方向。4、小構(gòu)成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的進展采取最迅速與最適當?shù)姆磻?yīng)。5、由于通常原則是任何大事都務(wù)必小組全體成員達成一致意見后才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯時，正確的少數(shù)有機會讓錯誤的多數(shù)改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不一致意見，你的小組就越團結(jié)，越有活力。每一個人都有自己不一致的意見，這些意見也在變化。能夠?qū)⑦@些意見匯合成大家都認為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都能夠?qū)椖康臎Q策有奉獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。你對情況了如指掌，當你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等與民主就只是空談。在這個意義上，信息與知識是團隊文化的實質(zhì)，是團隊文化的重要要素。7、在小組內(nèi)應(yīng)努力達成一致，投票決定是多數(shù)原則，假如沒有不一致意見就是集體決策。取得一致意見后的感受使無法想象的----幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。8、協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風阻止組織的前進，當有以上情況出現(xiàn)時，就是協(xié)作小組終結(jié)與解散的時候了。9、由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長的土壤，能夠勇于嘗試，對組織的進展是非常有利的。10、你直截了當?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，由于大多數(shù)人不能夠懂得幽默中的含義。11、一旦小構(gòu)成員認為決策是錯誤的，而且使用這一決策的后果將不堪設(shè)想時他們應(yīng)該否決這一決策，一個協(xié)作小組假如能夠很好地處理這種情況，那幺通過這一進程它將獲得極大的進步，由于它得到了證明，爭論是必要的、不一致意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識與能力的基礎(chǔ)上。12、一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)與邏輯來操縱局面。相反一個注重感情的人則會更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個注重結(jié)果的人會通過競爭而實施操縱。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各類類型的人組合中獲益，而且它務(wù)必學會把評價各類類型的人作為其成長的過程的一部分。13、瓦解協(xié)作小組信任的原因：1、問題發(fā)生時，小構(gòu)成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來；2、小組缺乏交流，使得一些情況在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)；3、小構(gòu)成員結(jié)成幫派；4、小構(gòu)成員在會議之外互相說壞話；5、小構(gòu)成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或者是做了空頭承諾；6、小構(gòu)成員隱瞞了計劃與打算。14、小組最大的障礙是：小構(gòu)成員盡力抵制相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小構(gòu)成員的共同努力，小組將無法達到目的。盡管在理論上，每一個人說：“當然了，我明白我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或者安排所有成員都能出席會議。這種行為象征這小構(gòu)成員還沒有意識到并承認相互倚賴的重要性。15、由于小組通過不一致的成熟階段向前進展，小組行為也會發(fā)生變化。比如，早期時，小構(gòu)成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對方的觀點。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時，小構(gòu)成員的觀點開始變得不一致起來。這些不一致的觀點有的時候可能被誤解或者爭論成企圖操縱對方。當有小組在過程中成熟之后，小構(gòu)成員才會歡迎“給予----獲得”式的討論與不一致。16、當失誤發(fā)生時，一個已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力同意反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進。然而，當失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的進展造成極大的傷害。17、小構(gòu)成員保持良好的人際關(guān)系相當重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠與直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。18、小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為,他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚與青瞇,但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員.19、有一些人拒絕改變自己的行為，在各類情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個更傳統(tǒng)的環(huán)境與一份更傳統(tǒng)的工作，在個人做出決定之前的那段時間里，小組會經(jīng)歷許多困難。20、有一些人不公開改變自己的行為，而是，大概不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的煩惱，由于小構(gòu)成員一直希望他們有所改進?！盀槭茬鬯€會這幺做？”“難道她永遠都學不可能嗎？”，這是普遍的批判，要讓組織明白，每一個人都以他自己的速度取得進步。21、在學校里，我們所學到的一切告訴我們。正確的答案只有一個，當我們找到這一正確答案之后，就能夠不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各類可能的答案，然后把辦法融合在一起以取得一致的意見。22、解決沖突需要的一致行為：1、愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小構(gòu)成員上，2、愿意明確問題3、同意氣憤與敵意在討論中流露出來4、愿意參與決策5、愿意承認自己可能是問題的一部分6、愿意努力改變行為23、有的時候小構(gòu)成員之間會有很嚴重的困難，個性沖突與急噪的行為假如沒有得到公開與直接的解決將會將會破壞整個小組所做的努力。24、小組行為的一個基本的要素是鼓勵所有小構(gòu)成員以一種開放誠實與直接的方式來表達，讓他們意識到小組中的所有人都務(wù)必互相依靠。25、協(xié)作小組的建立需要我們改變對人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠實、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準則，但在協(xié)作小組文化中，人務(wù)必被看作是誠實、正直與與善的，而且樂于做正當?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設(shè)做斗爭。26、各級管理部門假如是期望協(xié)作小組取得成功的話，就務(wù)必毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當主管人員看到協(xié)作小組取得進展時，他們有的時候會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識到這一點，即他們參與協(xié)作小組活動將會促進他們與下級之間的信任與合作，提高他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。27、小構(gòu)成員經(jīng)常缺席對小組的進展過程是極為有害的，小構(gòu)成員的努力與精力不再集中于完成小組的目標之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。28、協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會議上,當討論結(jié)束后,指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密;小構(gòu)成員將滿足任何個人所提出的保密要求.在小組會議外，小構(gòu)成員可互相交流有關(guān)的討論的通常信息，但不能夠具體引用任何人的發(fā)言；小構(gòu)成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀律；泄密行為是嚴重的侵權(quán)行為，將會受到協(xié)作小組的嚴厲批判。29、協(xié)作小組內(nèi)需要相互制造一個坦率、信任與尊重的氛圍；傾聽各類各樣的意見。別人提意見時，不要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。30、在協(xié)作小組內(nèi)容易實現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基電腦公司得到了廣泛的應(yīng)用。組織里的每一個部門，甚至每一個人都是“主”，都具備獨立作業(yè)的能力，相關(guān)于其它部門與個人，每一個人都是“從”，隨時準備配合組織內(nèi)任何“主”，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主導(dǎo)，完全看專長、優(yōu)勢與附加價值?！耙屗鼈兗饶塥毩⒆髦鳎帜墉h(huán)環(huán)