2015注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題及答案

試卷科目：注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試公司戰(zhàn)略2015注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題及答案PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages2015注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題及答案第1部分：單項(xiàng)選擇題，共22題，每題只有一個(gè)正確答案,多選或少選均不得分。[單選題]1.達(dá)美公司在全國各地?fù)碛?0多個(gè)倉儲(chǔ)物流中心，還控制了多個(gè)中藥材交易市場(chǎng)?；诖藘?yōu)勢(shì)，達(dá)美公司決定構(gòu)建一個(gè)中藥材電子商務(wù)市場(chǎng)，并把它建成?實(shí)物市場(chǎng)與虛擬市場(chǎng)相結(jié)合?、中藥材電子交易與結(jié)算服務(wù)為一體的中藥材大宗交易平臺(tái)。目前許多企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入中藥材電子商務(wù)業(yè)務(wù)。達(dá)美公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）。A)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B)現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)C)資金需求D)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制答案:D解析:現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯，因而形成了進(jìn)入障礙。題干中強(qiáng)調(diào)達(dá)美公司控制了多個(gè)中藥材交易市場(chǎng)，所以選項(xiàng)D正確。[單選題]2.某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，其中為汽車制造商生產(chǎn)的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)高于為農(nóng)用拖拉機(jī)制造商生產(chǎn)的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)。該輪胎制造商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是（）。A)最終用戶B)顧客規(guī)模C)消費(fèi)者的欲望和需要D)消費(fèi)者對(duì)某種商品的使用率答案:A解析:某輪胎制造商為汽車制造商和農(nóng)用拖拉機(jī)制造商分別生產(chǎn)兩種安全標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，屬于產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分。產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分變量，有一些與細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的變量相同，如使用率、對(duì)品牌的忠誠度、使用者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等。此外，細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的常用變量還有最終用戶、顧客規(guī)模及其他變量等。該輪胎制造商進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是最終用戶。[單選題]3.下列股利政策中，適合于成熟企業(yè)且能為投資者提供可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量的是（）。A)零股利政策B)固定股利政策C)剩余股利政策D)固定股利支付率政策答案:B解析:固定股利政策為投資者提供可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量，減少管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力差的活動(dòng)的機(jī)會(huì)，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但是，盈余下降時(shí)也可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到一些困難。[單選題]4.根據(jù)國際生產(chǎn)折中理論，如果企業(yè)同時(shí)具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)與內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，企業(yè)最適合采用的國際化經(jīng)營方式是（）。A)技術(shù)轉(zhuǎn)移B)出口貿(mào)易C)證券投資D)對(duì)外直接投資答案:D解析:企業(yè)同時(shí)具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)與區(qū)位優(yōu)勢(shì)，應(yīng)選擇對(duì)外直接投資。所以，選項(xiàng)D正確。[單選題]5.以營利為目的而成立的組織，其首要目的是（）。A)保證員工利益B)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者期望C)履行社會(huì)職責(zé)D)為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值答案:D解析:公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。[單選題]6.根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入期到進(jìn)入衰退期，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（）。A)不斷下降B)不斷提高C)先提高后下降D)先下降后提高答案:A解析:導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高；成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平；成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平；進(jìn)入衰退期后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低。所以，選項(xiàng)A正確。[單選題]7.下列各項(xiàng)關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）。A)?藍(lán)海?的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新B)?藍(lán)海?的開創(chuàng)是基于技術(shù)的突破C)?藍(lán)海?不會(huì)萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的?紅海?之中D)企業(yè)不能以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求藍(lán)海答案:A解析:由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對(duì)未來市場(chǎng)的猜想和預(yù)測(cè)，因而企業(yè)就能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它；?藍(lán)海?既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的?紅海?之中。[單選題]8.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（）。A)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)答案:C解析:從生產(chǎn)遮陽用品發(fā)展為同時(shí)生產(chǎn)遮陽用品和雨具，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，甲公司采取的策略是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。所以，選項(xiàng)C正確。[單選題]9.（該知識(shí)點(diǎn)在2018年教材已刪除）由于管理層次的構(gòu)成和目的不同，每個(gè)層次的信息需求也不同，下列各項(xiàng)中，對(duì)不同管理層次信息需求特點(diǎn)表述正確的是（）。A)管理控制層信息需求概括性較高B)運(yùn)行控制層信息需求以外部信息為主C)戰(zhàn)略計(jì)劃層信息需求不確定程度較低D)業(yè)務(wù)處理層信息需求精確性較低答案:A解析:不同管理層次的信息需求特點(diǎn)見下表：[單選題]10.（該知識(shí)點(diǎn)在2018年教材已刪除）下列主體中，在公司內(nèi)部屬于公司治理直接參與者的是（）。A)外部審計(jì)師B)審計(jì)委員會(huì)C)內(nèi)部審計(jì)師D)債權(quán)人答案:B解析:公司治理直接參與者有執(zhí)行管理層、董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。所以選項(xiàng)B正確。外部審計(jì)師、內(nèi)部審計(jì)師和債權(quán)人屬于公司治理的促進(jìn)者。[單選題]11.當(dāng)產(chǎn)業(yè)面臨的全球壓力很大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)時(shí)，新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略方向是（）。A)作為?抗衡者?，通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻B)作為?防御者?，利用國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)C)作為?擴(kuò)張者?，將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)D)作為?躲閃者?，通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng)答案:A解析:如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競(jìng)爭(zhēng)。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為?抗衡者?。其戰(zhàn)略定位是通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。[單選題]12.鮑莫爾（BaumolW.J.）的?銷售最大化?模型，描述了企業(yè)在追求利潤最大化和銷售額最大化之間的博弈過程，這一模型反映了（）。A)企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡B)企業(yè)與外部利益相關(guān)者的矛盾與均衡C)企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益矛盾與均衡D)股東與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡答案:D解析:鮑莫爾用?銷售最大化?模型表達(dá)了他對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性的理解。作為企業(yè)的實(shí)際代表，經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益，但企業(yè)賺取的利潤并不一定能滿足股東對(duì)紅利的需求，也不一定能達(dá)到資本市場(chǎng)的需求；另一方面利潤最大化的產(chǎn)出點(diǎn)則往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。事實(shí)上，往往企業(yè)并不會(huì)去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種，各方利益均衡的結(jié)果是企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個(gè)中間點(diǎn)，這個(gè)產(chǎn)出量反映了代表經(jīng)理人員利益的銷售額最大化與代表股東利益的利潤最大化的均衡結(jié)果。所以，選項(xiàng)D正確。[單選題]13.宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司為加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)定在一定期間內(nèi)，如果宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司由于臺(tái)風(fēng)等自然災(zāi)害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的時(shí)間向甲銀行繳納權(quán)力費(fèi)。宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司管理損失事件的方法稱為（）。A)專業(yè)自保B)應(yīng)急資本C)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償合約D)損失融資答案:B解析:應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款（或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目），并為此按時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)，這里特定事件稱為觸發(fā)事件。所以，選項(xiàng)B正確。[單選題]14.與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟（）。A)更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征B)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契C)初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高D)在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)等方面具有更大的優(yōu)越性答案:C解析:相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。所以選項(xiàng)A、B、D錯(cuò)誤、選項(xiàng)C正確?！咀⒁狻扛鶕?jù)2018年教材可知：選項(xiàng)C的說法在教材中已經(jīng)刪除，但是按照以前的說法選項(xiàng)C也是正確的，所以本選項(xiàng)簡單了解一下即可。[單選題]15.1999年，發(fā)展中國家M國家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)甲公司開始向國外拓展市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國家U國建立生產(chǎn)廠。2004年，甲公司的家電產(chǎn)品生產(chǎn)開始在全球布局。甲公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑是（）。A)連續(xù)模式B)傳統(tǒng)模式C)非連續(xù)模式D)企業(yè)國際化階段模式答案:C解析:新型方式又稱不連續(xù)方式。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多產(chǎn)業(yè)中的全球分工體系已經(jīng)形成，全球同步使用新產(chǎn)品。此時(shí)不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，該產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國別路徑是先到發(fā)達(dá)國家（特別是美國），以占領(lǐng)世界最大市場(chǎng)，然后再走向發(fā)展中國家。故選項(xiàng)C為本題的正確答案?！咀⒁狻扛鶕?jù)2018年教材可知：教材將非連續(xù)模式僅是換了一種說法，即新型方式或不連續(xù)方式，但實(shí)質(zhì)上是一樣的，故本題選項(xiàng)C是正確答案。[單選題]16.W航空公司以?家庭式愉快，節(jié)儉而投入?的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，構(gòu)建起U國航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其難以模仿。W公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于（）。A)物理上獨(dú)特的資源B)具有路徑依賴性的資源C)具有因果含糊性的資源D)具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源答案:C解析:有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值究竟在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。所以，選項(xiàng)C正確。[單選題]17.下列各項(xiàng)中，屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是（）。A)技術(shù)不確定性B)戰(zhàn)略不確定性C)成本的迅速變化D)市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化答案:D解析:選項(xiàng)A、B、C屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征。選項(xiàng)D屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。[單選題]18.（該知識(shí)點(diǎn)在2018年教材已刪除）在企業(yè)ERP實(shí)施的前期工作中，ERP軟件實(shí)施選型的主要依據(jù)是（）。A)立項(xiàng)報(bào)告B)需求分析報(bào)告C)軟件測(cè)試報(bào)告D)可行性分析報(bào)告答案:B解析:需求分析報(bào)告是企業(yè)ERP軟件實(shí)施選型的主要依據(jù)。[單選題]19.甲公司擬新建一個(gè)化工項(xiàng)目。經(jīng)過可行性研究，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值為420萬元，內(nèi)部收益率為13%。甲公司進(jìn)一步分析初始投資，建設(shè)期及壽命期的變動(dòng)對(duì)該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值的影響及影響程度。甲公司采取的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）。A)事件樹分析法B)敏感性分析法C)決策樹分析法D)情景分析法答案:B解析:敏感性分析是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不確定性因素對(duì)項(xiàng)目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行分析。這里甲公司針對(duì)化工項(xiàng)目的初始投資，建設(shè)期及壽命期變動(dòng)對(duì)預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值的影響進(jìn)行分析。所以，選項(xiàng)B正確。[單選題]20.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法，錯(cuò)誤的是（）。A)全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)B)全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)C)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上D)全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心答案:B解析:風(fēng)險(xiǎn)管理的新舊理念對(duì)比如下表：從上表可知，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理主要是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)，所以選擇選項(xiàng)B。[單選題]21.隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的加強(qiáng)，甲公司的股東要求管理層建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)條件，制定應(yīng)急方案，明確相關(guān)責(zé)任人和處理流程、程序和政策，確保重大風(fēng)險(xiǎn)事件得到及時(shí)、穩(wěn)妥的處理。甲公司股東的要求所針對(duì)的內(nèi)部控制要素是（）。A)控制活動(dòng)B)內(nèi)部監(jiān)督C)信息與溝通D)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估答案:A解析:企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理，屬于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于控制活動(dòng)要素的要求中的第10條。所以，選項(xiàng)A正確。[單選題]22.下列各項(xiàng)中，符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)--全面預(yù)算》規(guī)定的是（）。A)公司的股東大會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案B)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門C)公司預(yù)算管理委員會(huì)由企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成D)由于市場(chǎng)環(huán)境等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時(shí)，可由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)整預(yù)算答案:B解析:企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門。所以，選項(xiàng)B正確；企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；由于市場(chǎng)環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。第2部分：多項(xiàng)選擇題，共13題，每題至少兩個(gè)正確答案,多選或少選均不得分。[多選題]23.甲公司是我國一家長期向X國出口摩托車的企業(yè)。2013年，X國對(duì)我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。面對(duì)這種情況，甲公司在X國與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建了一家合資公司，生產(chǎn)銷售摩托車。甲公司在X國組建合資公司規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C)政治風(fēng)險(xiǎn)D)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)答案:BC解析:2013年，X國對(duì)我國出口的摩托車大幅度提高了關(guān)稅。表明甲公司向X國出口摩托車面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。稅收風(fēng)險(xiǎn)是指由于稅收政策變化使企業(yè)稅后利潤發(fā)生變化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。稅收風(fēng)險(xiǎn)屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。[多選題]24.下列風(fēng)險(xiǎn)度量方法中，建立在概率基礎(chǔ)上的方法有（）。A)在險(xiǎn)值法B)層次分析法C)期望值法D)最大可能損失法答案:AC解析:常用的風(fēng)險(xiǎn)度量方法包括：最大可能損失；概率值；期望值；波動(dòng)性；方差或均方差；在險(xiǎn)值。在險(xiǎn)值法和期望值法是在已知概率的條件下計(jì)算出來的，而最大可能損失是無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時(shí)候，使用最大可能損失作為風(fēng)險(xiǎn)的度量。所以，選項(xiàng)A、C正確，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。選項(xiàng)B屬于不依賴于概率統(tǒng)計(jì)結(jié)果的直觀的風(fēng)險(xiǎn)度量方法。[多選題]25.（該知識(shí)點(diǎn)在2018年教材已刪除）下列關(guān)于決策支持系統(tǒng)基本特征的表述中，正確的有（）。A)決策支持系統(tǒng)主要解決結(jié)構(gòu)化的問題，分析能力強(qiáng)B)決策支持系統(tǒng)用于提供決策支持，但不能代替決策者決策C)決策支持系統(tǒng)主要面向決策者，特別是基層管理人員D)決策支持系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力答案:BD解析:決策支持系統(tǒng)的基本特征：（1）DSS主要用來解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的決策問題，分析能力強(qiáng)；（2）DSS主要面向決策者，特別是中高層的管理人員；（3）DSS用于提供決策支持，而不能代替決策者決策，人仍然是決策的主體；（4）DSS易于為非計(jì)算機(jī)專業(yè)人員（管理者）以交互會(huì)話的方式方便地使用；（5）DSS引入了模型和分析技術(shù)，把模型或分析技術(shù)與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)存取技術(shù)及檢索技術(shù)結(jié)合起來；（6）DSS強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境及決策問題變化的適應(yīng)性和快速響應(yīng)能力。[多選題]26.在企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合的幾種方式中，同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的有（）。A)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配B)低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配C)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配D)低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配答案:BC解析:高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配以及低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，具有中等程度的總風(fēng)險(xiǎn)，該種搭配是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。[多選題]27.甲公司是國內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)。2012年，甲公司在國家政策支持下，投資開展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)，由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對(duì)甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有（）。A)甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略B)甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對(duì)國家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略C)甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋求有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略D)甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，應(yīng)借國家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略答案:AD解析:內(nèi)部環(huán)境中：S代表優(yōu)勢(shì)，W代表劣勢(shì)。外部環(huán)境中：O代表機(jī)會(huì)，T代表威脅。甲公司新業(yè)務(wù)的?相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足?屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈?屬于外部環(huán)境中的威脅。此為WT戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)A正確。甲公司新業(yè)務(wù)的?相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足?屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，但面對(duì)?國家政策的支持?屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。甲公司擁有?雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)?屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，但?自身研發(fā)能力不足?屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的結(jié)合。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。甲公司?擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)?屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)，借?國家政策支持的東風(fēng)?屬于外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D正確。[多選題]28.下列各項(xiàng)關(guān)于?戰(zhàn)略鐘?中幾種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的表述中，正確的有（）。A)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B)低價(jià)低值戰(zhàn)略是一種很有生命力的戰(zhàn)略C)混合戰(zhàn)略包括可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略D)差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略和高值高價(jià)戰(zhàn)略答案:ABD解析:鮑曼提出的?戰(zhàn)略鐘?指出，有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三大類五種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括低價(jià)低值戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）和低價(jià)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）；差異化戰(zhàn)略包括高值戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略）和高值高價(jià)戰(zhàn)略（集中差異化戰(zhàn)略）；混合戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略）。[多選題]29.按照波特的價(jià)值鏈分析方法，企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施包括（）。A)財(cái)務(wù)管理B)廠房、道路等C)企業(yè)高層管理人員D)企業(yè)的組織、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)答案:ACD解析:企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)。企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮著重要作用，因此高層管理人員也往往被視作基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與其他支持活動(dòng)有所不同。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施包括企業(yè)的總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等，還包括企業(yè)與政府以及公眾的公共關(guān)系。公司的廠房屬于固定資產(chǎn)而不是一種活動(dòng)。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。[多選題]30.乙公司近年來實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，運(yùn)用衍生產(chǎn)品等風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具防范風(fēng)險(xiǎn)。下列對(duì)乙公司風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)谋硎鲋?，正確的有（）。A)乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具不需要判斷風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)B)乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具注重風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)現(xiàn)金流的影響C)乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的主要目的是降低風(fēng)險(xiǎn)D)乙公司運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具既可以針對(duì)不可控風(fēng)險(xiǎn)也可以針對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)答案:BD解析:風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)，因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高，即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)注重風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)現(xiàn)金流的影響。所以，選項(xiàng)B正確；運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具的主要目的是為了創(chuàng)造價(jià)值，而不是降低風(fēng)險(xiǎn)。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)既可以針對(duì)不可控風(fēng)險(xiǎn)也可以針對(duì)可控風(fēng)險(xiǎn)。所以，選項(xiàng)D正確。[多選題]31.下列各項(xiàng)對(duì)審計(jì)委員會(huì)與外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所之間關(guān)系的表述中，正確的有（）。A)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘請(qǐng)和解聘B)審計(jì)委員會(huì)與外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊(cè)會(huì)計(jì)師會(huì)面討論審計(jì)相關(guān)事宜時(shí)，不需管理層參與C)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定政策，明確外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所不得提供的服務(wù)類型D)審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)督外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所的原雇員到本企業(yè)擔(dān)任高級(jí)職務(wù)的情況答案:BCD解析:選項(xiàng)A，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程，批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬。應(yīng)該是由董事會(huì)批準(zhǔn)的。選項(xiàng)B，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席。選項(xiàng)C，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說明外聘審計(jì)師能夠提供的無須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)類型。選項(xiàng)D，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)監(jiān)察有多少外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所原雇員現(xiàn)在在本企業(yè)擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。所以，選擇選項(xiàng)BCD?！咀⒁狻扛鶕?jù)2018年教材可知：選項(xiàng)A、C、D的說法在教材中已刪除，但是選項(xiàng)C、D按照以前的說法仍舊是正確的，至于選項(xiàng)A，其說法有待商榷，因?yàn)槠赣脮?huì)計(jì)師事務(wù)所是董事會(huì)的職責(zé)，但有些公司董事會(huì)也可授權(quán)審計(jì)委員會(huì)。所以本題簡單了解一下即可。[多選題]32.甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位的手機(jī)信息系統(tǒng)為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時(shí)，有一定的優(yōu)惠。甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有（）。A)混合戰(zhàn)略B)集中化戰(zhàn)略C)差異化戰(zhàn)略D)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略答案:BC解析:甲公司?專門經(jīng)營?一項(xiàng)?其率先推出?的手機(jī)業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。因?yàn)楸绢}是多選題，所以應(yīng)該選擇選項(xiàng)B和選項(xiàng)C，當(dāng)然如果本題是單選題，而且選項(xiàng)中有?集中差異化戰(zhàn)略?，則應(yīng)該選擇集中差異化戰(zhàn)略。[多選題]33.下列各項(xiàng)關(guān)于內(nèi)部控制缺陷的說法中，錯(cuò)誤的有（）。A)重大缺陷應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)予以最終認(rèn)定B)重要缺陷的整改方案都應(yīng)向管理層報(bào)告并審定C)內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷D)重要缺陷會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)的重視答案:BD解析:選項(xiàng)B：對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。選項(xiàng)D：重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對(duì)于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)（審計(jì)委員會(huì)）、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。[多選題]34.下列各項(xiàng)中，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)--全面預(yù)算》規(guī)定的是（）。A)公司的股東大會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案B)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門C)公司預(yù)算管理委員會(huì)由企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成D)由于市場(chǎng)環(huán)境等客觀因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整時(shí)，可由公司財(cái)務(wù)經(jīng)理調(diào)整預(yù)算答案:ACD解析:企業(yè)董事會(huì)審核全面預(yù)算草案。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會(huì)部門。所以，選項(xiàng)B正確；企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。所以，選項(xiàng)C錯(cuò)誤；由于市場(chǎng)環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。[多選題]35.大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支，每個(gè)分店的店長就可以做主。普通的一線員工，擁有免單權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈(zèng)送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)有（）。A)降低管理成本B)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C)提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力D)能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)答案:ACD解析:大眾火鍋店實(shí)行的是分權(quán)型決策機(jī)制。分權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)；在管理中，通過分權(quán)制減少管理層次，降低企業(yè)內(nèi)部的管理成本。選項(xiàng)B屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)。第3部分：問答題，共5題，請(qǐng)?jiān)诳瞻滋幪顚懻_答案。[問答題]36.資料一思達(dá)公司前身是C國J省一家冷氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。1985年開始，公司集中資源研發(fā)、生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)，企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年，思達(dá)公司已成為C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地。1994年，思達(dá)公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，思達(dá)公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢(shì)為企業(yè)獲取更多的利潤。然而，1994年后，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領(lǐng)域，建立新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。資料二1995年年初，思達(dá)公司開始向機(jī)動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展。到1995年年底，思達(dá)公司投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線，投資2.5億元興建了年產(chǎn)100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。思達(dá)公司生產(chǎn)的摩托車憑借先進(jìn)的技術(shù)和新穎的外觀，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬臺(tái)的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達(dá)公司的摩托車單臺(tái)車的售價(jià)較高，其主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了?禁摩令?，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場(chǎng)。2005年思達(dá)公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。1997年，思達(dá)公司斥資7.2億元收購了C國國內(nèi)一家汽車廠，上馬中型卡車項(xiàng)目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，思達(dá)公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入地調(diào)研和分析，其生產(chǎn)經(jīng)營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需要外購，尤其是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。2013年思達(dá)公司不得不將中型卡車業(yè)務(wù)出售。從1998年開始，C國加大對(duì)新能源行業(yè)的政策支持，思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這一領(lǐng)域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年思達(dá)公司對(duì)高能動(dòng)力鎳氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)。2002年，思達(dá)公司召開了?高能動(dòng)力鎳氫電池及應(yīng)用發(fā)布會(huì)?，標(biāo)志著這個(gè)跨度更大的新能源行業(yè)成為思達(dá)公司的又一個(gè)主營領(lǐng)域。至2013年，思達(dá)公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，但C國整個(gè)鎳氫電池市場(chǎng)規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。2009年思達(dá)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久C國政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行了宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)?寒冬期?，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)?新手?，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大。2010年思達(dá)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。資料三在C國，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。思達(dá)公司家電業(yè)幾大業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況如下：1.空調(diào)器業(yè)務(wù)。思達(dá)公司曾經(jīng)是C國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)七強(qiáng)之一，由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)擴(kuò)大投資，公司生產(chǎn)的空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為C國空調(diào)器三類品牌。2.洗衣機(jī)業(yè)務(wù)。思達(dá)公司的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)只在投產(chǎn)的第一年實(shí)現(xiàn)盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達(dá)公司試圖通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不斷推出新產(chǎn)品來打開市場(chǎng)局面，但效果一直不理想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)。3.電冰箱業(yè)務(wù)，思達(dá)品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達(dá)公司將電冰箱業(yè)務(wù)全部出售給另一家公司。要求：4.按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析思達(dá)公司進(jìn)入幾個(gè)主要產(chǎn)業(yè)所選擇的途徑；5.簡要分析思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的類型、優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)；6.根據(jù)波士頓矩陣劃分企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的兩維坐標(biāo)及其四類業(yè)務(wù)的內(nèi)容，分析思達(dá)公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中的業(yè)務(wù)類型，并根據(jù)波士頓矩陣原理說明這三類業(yè)務(wù)下一步的發(fā)展方向；7.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)--發(fā)展戰(zhàn)略》，簡要分析思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題；8.簡要分析思達(dá)公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。答案:（1）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購），內(nèi)部發(fā)展（新建）和戰(zhàn)略聯(lián)盟。思達(dá)公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)等家電業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，?生產(chǎn)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場(chǎng)處于一片空白的家用空調(diào)和大型柜式空調(diào)??陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品項(xiàng)目?；進(jìn)入摩托車行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，?投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)線,投資2.5億興建年產(chǎn)100萬臺(tái)摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線?；進(jìn)入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展（并購）途徑，?收購C國國內(nèi)一家汽車廠?；進(jìn)入新能源行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，?對(duì)高能動(dòng)力鎳氫電池項(xiàng)目進(jìn)行了立項(xiàng)?；進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)采用內(nèi)部發(fā)展（新建）途徑，?成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司?。（2）思達(dá)公司主業(yè)是空調(diào)器，進(jìn)入電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品是相關(guān)多元化戰(zhàn)略；進(jìn)入摩托車、中型卡車、房地產(chǎn)、高能動(dòng)力鎳氫電池產(chǎn)品是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)包括：①分散風(fēng)險(xiǎn)。?思達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層不再看好家電行業(yè)，認(rèn)為家電行業(yè)已經(jīng)面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此開拓新領(lǐng)域?。②當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時(shí)找到新的增長點(diǎn)。?公司必須開拓新的領(lǐng)城，開辟新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)?。③利用未被充分利用的資源。?為了最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位?。④運(yùn)用盈余資金。?思達(dá)公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道?。⑤運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。?希望利用公司的品牌優(yōu)勢(shì)為企業(yè)獲取更多的利潤?。思達(dá)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。?由于領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資，公司空調(diào)逐漸失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其市場(chǎng)份額逐年下降，已淪為C國內(nèi)空調(diào)器三類品牌?。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同風(fēng)險(xiǎn)。?公司空調(diào)逐漸喪失優(yōu)勢(shì)??洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)??將電冰箱業(yè)務(wù)全數(shù)出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務(wù)中抽身??不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司??中型卡車業(yè)務(wù)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大的制約??新能源產(chǎn)業(yè)上的獲利不足以支撐整個(gè)企業(yè)發(fā)展??房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元?。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)。?中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場(chǎng)需求脫節(jié)較大，且關(guān)鍵零部件都需外購，尤其是動(dòng)力配置須向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約??作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)?新手?……從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑是難度很大?。④內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。?由于思達(dá)公司的領(lǐng)導(dǎo)層未充分利用企業(yè)資源對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)大投資??缺乏高素質(zhì)的管理人員??將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響?。（3）思達(dá)公司現(xiàn)存的家電業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長-低競(jìng)爭(zhēng)地位的?問題?業(yè)務(wù)，?在C國空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，發(fā)展前景廣闊??公司空調(diào)逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)??洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況未得到根本扭轉(zhuǎn)?。企業(yè)對(duì)于?問題?業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到?明星?業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。思達(dá)公司現(xiàn)存的新能源業(yè)務(wù)在波士頓矩陣中屬于高增長-強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的?明星?業(yè)務(wù)，?行業(yè)發(fā)展前景廣闊??思達(dá)公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術(shù)的廠家，技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯?。為了保護(hù)和鞏固?明星?業(yè)務(wù)在增長的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給其所需的資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。思達(dá)公司現(xiàn)存的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在波士頓矩形中屬于低增長-弱競(jìng)爭(zhēng)地位的?瘦狗?業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)?嚴(yán)冬期?、行業(yè)?新手??房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元?。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。（4）依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)--發(fā)展戰(zhàn)略》中?內(nèi)部控制要求與措施?，發(fā)展戰(zhàn)略制定的要求，思達(dá)公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題主要表現(xiàn)為：①企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。?在C國，空調(diào)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景依然十分廣闊。在這樣的背景下，思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡??思達(dá)公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議，堅(jiān)持成立思達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司?。②企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。③董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性。（5）依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，思達(dá)公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)為：①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。?思達(dá)公司將大量人力、財(cái)力、物力轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，對(duì)其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負(fù)面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡?。②企業(yè)新市場(chǎng)開發(fā)，市場(chǎng)營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場(chǎng)營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。?主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了?禁摩令?，封閉了思達(dá)摩托車的消費(fèi)市場(chǎng)??作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)?新手?，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大?。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。?在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員?。④企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。?對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入地調(diào)研和分析?。解析:[問答題]37.C國亞威集團(tuán)是一家國際化礦業(yè)公司，其前身是主營五金礦產(chǎn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2004年7月，亞威集團(tuán)在?從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型?的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起近60億美元的收購。當(dāng)時(shí)國際有色金屬業(yè)正處于低潮，收購時(shí)機(jī)較好。2005年5月，雖然購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流，但N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案，否決的主要理由有兩點(diǎn)：一是亞威集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)69.82%，其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持；二是亞威集團(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足。Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲(chǔ)量非?？捎^。2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)，Z公司面臨巨大的銀行債務(wù)壓力，于當(dāng)年11月停牌。之后Z公司努力尋求包括出售股權(quán)在內(nèi)的債務(wù)解決方案。亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品。2009年6月，經(jīng)過雙方充分協(xié)商，亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對(duì)Z公司的收購，為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要條件。要求：1.根據(jù)并購的類型，從不同角度簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司跨國收購的類型；2.簡要分析亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因；3.簡要分析亞威集團(tuán)和亞威有色公司通過跨國收購實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的主要?jiǎng)訖C(jī)。答案:（1）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于縱向并購，?從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型?；亞威有色公司對(duì)Z公司的收購屬于縱向并購，?亞威有色公司是亞威集團(tuán)下屬子公司，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品；Z公司是澳洲―家礦產(chǎn)公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金資源儲(chǔ)量非?？捎^?。按被并購方的態(tài)度分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為友善并購，?購并雙方進(jìn)行了多個(gè)回合溝通和交流?；亞威有色公司對(duì)Z公司的收購也屬于友善并購，?經(jīng)過雙方充分協(xié)商?。按并購方的身份分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司為產(chǎn)業(yè)資本并購；亞威有色公司對(duì)Z公司的收購也屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。按收購資金來源分類，亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司屬于杠桿收購，?亞威集團(tuán)收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供（總共60億美元的收購）；亞威有色公司對(duì)Z公司的收購屬于非杠桿收購，?亞威有色公司以70%的自有資金，成功完成對(duì)Z公司的收購?。（2）亞威集團(tuán)收購N礦業(yè)公司失敗的主要原因：①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。?亞威集團(tuán)在談判過程中一直沒有與工會(huì)接觸，只與N礦業(yè)公司管理層談判，這可能導(dǎo)致收購方案在管理與企業(yè)文化整合方面存在不足?。②跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。?N礦業(yè)公司所在國政府否決了該收購方案……其收購資金中有40億美元由C國國有銀行貸款提供，質(zhì)疑此項(xiàng)收購有C國政府支持?。（3）發(fā)展中國家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)有：①尋求市場(chǎng)；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。亞威集團(tuán)公司和亞威有色公司跨國收購的主要?jiǎng)訖C(jī)都是尋求資源，?將亞威從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型??為獲取Z公司低價(jià)格的有色金屬資源奠定了重要的條件??！咀⒁狻?004年7月，亞威有色公司的母公司亞威集團(tuán)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)經(jīng)營銅、鉛、鋅、錫等金屬產(chǎn)品，這里的?金屬產(chǎn)品?應(yīng)該是礦產(chǎn)品的加工品。?Z公司原是澳洲一家礦產(chǎn)上市公司，其控制的銅、鋅、銀、鉛、金等資源儲(chǔ)量非?？捎^?，所以，2009年6月亞威有色公司對(duì)Z公司的并購應(yīng)該屬于縱向并購。本題在敘述亞威有色公司的主營業(yè)務(wù)的時(shí)候表述不清楚，并沒有指明這里的金屬產(chǎn)品指的到底是金屬加工品還是金屬資源，所以有的人認(rèn)為亞威有色公司對(duì)Z公司的并購應(yīng)該屬于縱向并購，有的人認(rèn)為屬于橫向并購。中注協(xié)給出的參考答案是橫向并購，所以建議本題簡單了解一下即可，可以不多做深入研究。解析:[問答題]38.C國太樂廚具有限公司（簡稱太樂公司）創(chuàng)辦于1996年。近20年來，太樂公司運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，迅速提高市場(chǎng)占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度。太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品。公司利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格，以致連生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，在市場(chǎng)上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)，又令新進(jìn)入者望而卻步。太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與國外同類企業(yè)基本持平。同時(shí)，由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國外家電業(yè)的平均水平。對(duì)于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式自行配置生產(chǎn)。這樣，一方面可以大幅度降低成本，確保質(zhì)量，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另一方面還可以獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)。而對(duì)于一些成本高，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠消化這些高成本投入物的價(jià)格。近幾年來，C國廚具小家電的銷售數(shù)量每年遞增30%左右，吸引了眾多國內(nèi)外大型家電企業(yè)加入。這些企業(yè)放棄了原有在大家電市場(chǎng)走的高端產(chǎn)品路線，以中低端的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)。這些企業(yè)認(rèn)為，在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)銷售的都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，消費(fèi)者大多對(duì)價(jià)格比較敏感，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。要求：1.簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)；2.從市場(chǎng)情況和企業(yè)資源能力兩個(gè)方面，簡要分析太樂公司在C國廚具小家電市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。答案:（1）太樂公司在C國廚具小家電市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：①形成進(jìn)入障礙。?太樂公司多次主動(dòng)大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格……又令新進(jìn)入者望而卻步?。②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。?而對(duì)于一些成本高，自身還不具備生產(chǎn)能力的上游資源，公司由于在其他各環(huán)節(jié)上成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能夠消化這些高成本投入物的價(jià)格?。③保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。?在市場(chǎng)上既淘汰了高成本和劣質(zhì)企業(yè)??迅速提高市場(chǎng)占有率，在國內(nèi)外享有較高的知名度?。（2）太樂公司在C國廚具小家電市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先的條件：市場(chǎng)情況：①產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶。?消費(fèi)者大多對(duì)價(jià)格比較敏感?。②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化。?在廚具小家電市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品?。③價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。?價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段?。資源和能力：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。?利用與發(fā)達(dá)國家企業(yè)OEM合作方式獲得的設(shè)備，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)?。②降低各種要素成本。?由于國內(nèi)勞動(dòng)力成本低，公司產(chǎn)品成本中的人工成本大大低于國內(nèi)制造業(yè)的平均水平??對(duì)于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游公司資源，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本?。③提高生產(chǎn)率。?太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高，因而其勞動(dòng)生產(chǎn)率與國外同類企業(yè)基本持平?。④提高生產(chǎn)能力利用程度。?太樂公司實(shí)行24小時(shí)輪班制，設(shè)備的利用率很高?。⑤選擇適宜的交易組織形式。?對(duì)于一些成本高且太樂公司自身有生產(chǎn)能力的上游資源，如集成電路等，公司通過多種形式自行配套生產(chǎn)，可以大幅度降低成本?。⑥重點(diǎn)集聚。?太樂公司集中全部資源，重點(diǎn)發(fā)展廚具小家電產(chǎn)品?。解析:[問答題]39.東方公司是一家中等規(guī)模的地方煉油企業(yè)，產(chǎn)品包括汽油、柴油等主要產(chǎn)品及其副產(chǎn)品，在本省以及周邊省份出售給經(jīng)銷商或終端客戶。東方公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力既來自國有特大型煉油企業(yè)，還來自本省數(shù)量眾多的其他煉油企業(yè)。為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)和吸引客戶，公司銷售政策規(guī)定：對(duì)于資產(chǎn)額在1000萬元至3000萬的客戶，給予50萬元的賒銷額度；對(duì)于資產(chǎn)額在3000萬元至1億元的客戶，給予100萬元的賒銷額度；對(duì)于資產(chǎn)額在1億元以上的客戶，給予200萬元的賒銷額度。公司對(duì)銷售程序作出如下規(guī)定：1.客戶申請(qǐng)賒銷額度時(shí)，需提供經(jīng)審計(jì)的上一年度資產(chǎn)負(fù)債表，由銷售部負(fù)責(zé)審核。額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。銷售部負(fù)責(zé)客戶信用檔案的管理。對(duì)于重要客戶的資信等材料一般情況下不得變更。同時(shí)，對(duì)于所有客戶都建立嚴(yán)格的信用保證制度。2.重大的銷售業(yè)務(wù)須由銷售部開具銷售訂單，訂單上的內(nèi)容包括：銷售期、客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價(jià)、總價(jià)款、付款方式。銷售訂單經(jīng)客戶簽字蓋章，交由公司銷售部部長加蓋銷售專用章后生效。3.由財(cái)務(wù)部門定期與客戶進(jìn)行對(duì)賬并負(fù)責(zé)催收。要求：4.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)--銷售業(yè)務(wù)》，簡要分析東方公司制訂賒銷政策需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)。5.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)--銷售業(yè)務(wù)》，分析東方公司銷售程序規(guī)定中存在的內(nèi)部控制弱點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議。答案:（1）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)--銷售業(yè)務(wù)》，東方公司賒銷業(yè)務(wù)需防范的主要風(fēng)險(xiǎn)：客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。由于東方公司產(chǎn)品供過于求，制定賒銷政策是為了掌握銷售主動(dòng)權(quán)，吸引客戶，防范?因銷售政策和策略不當(dāng)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確或銷售渠道管理不當(dāng)?shù)瓤赡軐?dǎo)致的銷售不暢、庫存積壓，經(jīng)營難以為繼?的風(fēng)險(xiǎn)。（2）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)--銷售業(yè)務(wù)》?內(nèi)部控制要求與規(guī)范?，東方公司銷售程序規(guī)定中存在以下內(nèi)部控制弱點(diǎn)：①由于賒銷額度經(jīng)公司批準(zhǔn)后，不得變更。造