內(nèi)部控制總論課件

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什么是內(nèi)部控制

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內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展

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內(nèi)部控制框架

總論內(nèi)部控制總論11什么是內(nèi)部控制總論內(nèi)部控制總論1背景資料2004年11月29日中國航油股份（新加坡）公司向新加坡法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，該例子說明，有了內(nèi)部控制和《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，還要重視實(shí)施?！安灰砸?guī)矩，無以成方圓”，如果沒有基本的制度規(guī)范作基礎(chǔ)，必然會(huì)陷入混亂狀態(tài)。為了改善內(nèi)部控制，有些大型跨國公司設(shè)立控制部，將控制職能從財(cái)務(wù)部門分離出來。世界銀行調(diào)查報(bào)告（2004）認(rèn)為，制約亞洲公司做強(qiáng)做大的主要障礙是監(jiān)控機(jī)制效率低下內(nèi)部控制總論2背景資料2004年11月29日中國航油股份（新加坡）公司向新背景資料

為什么需要內(nèi)部控制？一、有些組織成員不清楚組織的目標(biāo)，不知道企業(yè)希望其做什么、怎么去作，內(nèi)部控制的一個(gè)重要任務(wù)是告訴組織成員怎樣為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。二、是人的行為動(dòng)機(jī)問題，組織成員可能在某些場(chǎng)合會(huì)以犧牲企業(yè)利益來追求個(gè)人利益。三、是個(gè)人能力的限制，即使組織成員知道企業(yè)的期望，也有良好的工作動(dòng)機(jī)和道德素質(zhì)，彼得定理“員工最終會(huì)被提拔到他（她）們不能勝任的崗位”，個(gè)人能力的限制也會(huì)產(chǎn)生控制問題。四、是控制環(huán)境的不確定性，內(nèi)部控制要適應(yīng)動(dòng)態(tài)的環(huán)境。內(nèi)部控制總論3背景資料為什么需要內(nèi)部控制？內(nèi)部控制總論31

什么是內(nèi)部控制

內(nèi)部控制促進(jìn)組織中目標(biāo)不完全一致的個(gè)體進(jìn)行合作，需要企業(yè)所有成員參與，包括董事會(huì)、經(jīng)理層和所有其他員工，向著組織的既定目標(biāo)努力，對(duì)企業(yè)如下目標(biāo)提供合理的保證：維護(hù)專用資產(chǎn)提供者的權(quán)益，確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，提高經(jīng)營活動(dòng)的效果和效率，確保信息可靠，確保企業(yè)的活動(dòng)符合法律法規(guī)和規(guī)章制度，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)部控制總論41什么是內(nèi)部控制內(nèi)部控制促進(jìn)組織中目

內(nèi)部控制不能過分強(qiáng)調(diào)董事會(huì)和管理層對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)組織中的所有人員都參與及其對(duì)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。內(nèi)部控制的很多內(nèi)容與管理學(xué)界提出的管理控制是相同的，但內(nèi)部控制包括的范圍要比管理控制廣泛內(nèi)部控制總論5內(nèi)部控制不能過分強(qiáng)調(diào)董事會(huì)和管理層對(duì)內(nèi)部控什么是好的內(nèi)部控制內(nèi)部控制是組織的免疫系統(tǒng)，內(nèi)部控制如果建立在合理的標(biāo)準(zhǔn)流程基礎(chǔ)之上，經(jīng)營管理效率就會(huì)提高，此時(shí)的內(nèi)部控制成為標(biāo)準(zhǔn)流程的一部分，否則，內(nèi)部控制成本會(huì)較一般水平增高。好的內(nèi)部控制應(yīng)具備的特征：1．內(nèi)部控制的參與人員包括全體組織成員內(nèi)部控制總論6什么是好的內(nèi)部控制內(nèi)部控制是組織的免疫系統(tǒng)，內(nèi)部控制如果建2．良好的內(nèi)部控制應(yīng)該是正式控制和非正式控制的有機(jī)結(jié)合3．良好的內(nèi)部控制應(yīng)該確保企業(yè)的免疫能力、能夠防范風(fēng)險(xiǎn)、維持適度的控制成本。好的內(nèi)部控制是一個(gè)自我證明系統(tǒng)，能夠讓企業(yè)的組織體系具備凈化功能和免疫能力。有了免疫力的企業(yè)更能抵御風(fēng)險(xiǎn)，保證經(jīng)營效率、降低控制成本，更有可能基業(yè)長青內(nèi)部控制總論72．良好的內(nèi)部控制應(yīng)該是正式控制和非正式控制的有機(jī)結(jié)合內(nèi)部控內(nèi)部控制成本1．內(nèi)部控制本身的成本內(nèi)部控制本身是具有成本的，這包括設(shè)計(jì)內(nèi)部控制的成本、員工培訓(xùn)、改進(jìn)內(nèi)部控制增加的費(fèi)用以及過于繁瑣的規(guī)定可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營效率的下降等等。

2．過度的內(nèi)部控制可能抑制企業(yè)創(chuàng)新、引發(fā)組織成員抵觸情緒內(nèi)部控制總論8內(nèi)部控制成本1．內(nèi)部控制本身的成本內(nèi)部控制總論83．內(nèi)部控制失控的成本內(nèi)部控制過度會(huì)給企業(yè)帶來抑制創(chuàng)新和導(dǎo)致抵觸情緒的成本，同樣，內(nèi)部控制失控造成的損失巨大，內(nèi)部控制不足也會(huì)給企業(yè)帶來成本。良好的內(nèi)部控制可以保證企業(yè)基業(yè)長青，如果內(nèi)部控制存在缺陷，輕則會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失，重則會(huì)影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，例如巴林銀行內(nèi)部控制失控，導(dǎo)致該銀行破產(chǎn)內(nèi)部控制總論93．內(nèi)部控制失控的成本內(nèi)部控制總論9內(nèi)部控制的局限性1．成本效益權(quán)衡成本效益原則要求內(nèi)部控制的實(shí)施成本不得超過預(yù)期的效益，出于控制成本的考慮，可能忽略某些控制制度。實(shí)踐中許多控制成本和效益是難以確定的,需要主觀判斷,由于判斷的失誤會(huì)使得必要的控制未實(shí)施而造成損失內(nèi)部控制總論10內(nèi)部控制的局限性1．成本效益權(quán)衡內(nèi)部控制總論102．例外控制內(nèi)部控制一般是為重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)而制定的，但在制定制度時(shí)有許多無法預(yù)料的因素，內(nèi)部控制只適于常規(guī)業(yè)務(wù)且經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，對(duì)例外事項(xiàng)（包括意外事故）容易控制。追求效率可能會(huì)忽略某些控制或人員分工與授權(quán)，內(nèi)部控制可以不斷完善，但很難盡善盡美內(nèi)部控制總論112．例外控制內(nèi)部控制總論113．內(nèi)部控制執(zhí)行人員瀆職或串通作弊如果關(guān)鍵崗位的員工有道德問題或者犯罪動(dòng)機(jī)，可能導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制失效。內(nèi)部控制可以減少單個(gè)員工的犯錯(cuò)誤的概率，但很難防范數(shù)個(gè)關(guān)鍵崗位的人員串通作弊4．管理層濫用授權(quán)如果負(fù)有管理職責(zé)的管理層缺乏職業(yè)道德，濫用職權(quán)，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制失效內(nèi)部控制總論123．內(nèi)部控制執(zhí)行人員瀆職或串通作弊內(nèi)部控制總論122

內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展內(nèi)部控制的發(fā)展與會(huì)計(jì)控制密切相關(guān)，從會(huì)計(jì)學(xué)來分析，內(nèi)部控制理論發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段。（一）內(nèi)部牽制階段—20世紀(jì)40年代以前我國西周的莊園管理就有內(nèi)部牽制的思想。古羅馬時(shí)代，對(duì)會(huì)計(jì)賬簿實(shí)施“雙人記賬制”。在我國元代，民間出現(xiàn)了兩級(jí)核算組織。明代商業(yè)組織建立三級(jí)核算的會(huì)計(jì)體系內(nèi)部控制總論132內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展內(nèi)部控制的發(fā)展與會(huì)計(jì)控制密切相關(guān)，從20世紀(jì)30年代，會(huì)計(jì)界從重視會(huì)計(jì)技術(shù)和方法轉(zhuǎn)向重視內(nèi)部控制。1934年美國《證券交易法》首先提出了“內(nèi)部會(huì)計(jì)控制”，以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等會(huì)計(jì)事項(xiàng)為主要控制對(duì)象?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制中，內(nèi)部牽制仍占有重要地位。目前的內(nèi)部牽制可分為三類，一是實(shí)物牽制，如貴重物品倉庫鑰匙由兩個(gè)以上人員持有；記錄牽制，如手工記賬系統(tǒng)中的會(huì)計(jì)總賬與明細(xì)賬核對(duì)；三是流程和制度牽制，如一項(xiàng)業(yè)務(wù)由不同部門或人員共同完成內(nèi)部控制總論1420世紀(jì)30年代，會(huì)計(jì)界從重視會(huì)計(jì)技術(shù)和方法轉(zhuǎn)向重視內(nèi)部控制2

內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（二）內(nèi)部控制階段—20世紀(jì)40年代末至80年代美國1947年《審計(jì)準(zhǔn)則暫行公告》提出了以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的審計(jì)程序。1953年美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)《審計(jì)程序說明》第19號(hào)公告將控制層次從日常業(yè)務(wù)執(zhí)行層拓展至管理層；控制的內(nèi)容不僅僅是職務(wù)分離、賬戶核對(duì)，還涉及組織的設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)，但未涉及控制環(huán)境。1972年，該委員會(huì)在公布的《審計(jì)準(zhǔn)則》第一號(hào)公告中對(duì)內(nèi)部控制的解釋，“管理控制包括但不僅限于組織計(jì)劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策有關(guān)的程序及記錄。會(huì)計(jì)控制包括組織計(jì)劃以及與保護(hù)資產(chǎn)和保證財(cái)務(wù)資料可靠性有關(guān)的程序和記錄”內(nèi)部控制總論152內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（二）內(nèi)部控制階段—20世紀(jì)40年代2

內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段—20世紀(jì)80年代末至90年代初

20世紀(jì)80年代后期以來，會(huì)計(jì)界研究重點(diǎn)逐步從一般定義向具體內(nèi)容深化。1988年美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告》第55號(hào)（SASN0.55），建議從1990年1月起以該文告取代1972年發(fā)布的《審計(jì)準(zhǔn)則》第一號(hào)公告，首次將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，不再區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制內(nèi)部控制總論162內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段—20世紀(jì)802

內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（四）內(nèi)部控制的整體框架階段—20世紀(jì)90年代以后

1992年，美國“反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”下屬的幾個(gè)機(jī)構(gòu)組成COSO委員會(huì)，發(fā)布的《內(nèi)部控制的整體框架》由五部分組成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督，該委員會(huì)于2004年提出《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》整體框架，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理。中國國有資產(chǎn)管理委員會(huì)2006年發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，指導(dǎo)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。2006年7月15日經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由財(cái)政部牽頭發(fā)起，中國證監(jiān)會(huì)、國有資產(chǎn)管理委員會(huì)共同參與成立“企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)”，研究和發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制總論172內(nèi)部控制的產(chǎn)生與發(fā)展（四）內(nèi)部控制的整體框架階段—20世組織行為理論對(duì)內(nèi)部控制的研究人性假設(shè)理論基礎(chǔ)內(nèi)部控制特征經(jīng)濟(jì)人X理論追求高效率、采用經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力、控制系統(tǒng)、嚴(yán)格的規(guī)章制度社會(huì)人人際關(guān)系學(xué)說注意人的社會(huì)需求、強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系、提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)，注重非正式控制自我實(shí)現(xiàn)人Y理論個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融合、強(qiáng)調(diào)發(fā)揮職工潛力、實(shí)行自我控制復(fù)雜人權(quán)變理論隨機(jī)、靈活地因時(shí)、因人、因事而異的管理控制內(nèi)部控制總論18組織行為理論對(duì)內(nèi)部控制的研究人性假設(shè)理論基礎(chǔ)內(nèi)部控制特征經(jīng)3

內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關(guān)要素設(shè)計(jì)為一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的整體，可劃分為三個(gè)層次：公司治理層內(nèi)部控制、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)流程及任務(wù)控制。每一個(gè)層次都包括四個(gè)部分：內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制方式、內(nèi)部控制過程和內(nèi)部控制績效，這四個(gè)部分在每一個(gè)層面都構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)。各個(gè)層次和它們的組成部分的關(guān)系如下圖所示：內(nèi)部控制總論193內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關(guān)要素設(shè)計(jì)為一控制要素控制要素控制要素控制方式控制方式控制方式控制過程控制過程控制過程公司治理層控制層外部環(huán)境內(nèi)部控制框架控制績效－背面外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境

戰(zhàn)略控制層流程控制與業(yè)務(wù)控制層內(nèi)部控制總論20控制要素控制要素控制要素控制方式控制方式控制方式控制過程控制一、公司治理層（一）內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制要素指的是內(nèi)部控制中的控制對(duì)象，它在每一層次中都包括人員與組織行為控制、資金控制、信息控制。在公司治理層次中，人員與組織行為控制指的是所有者對(duì)經(jīng)營者的組織行為的監(jiān)控。所有者（投資者）與經(jīng)營者追求的目標(biāo)不完全一致，對(duì)經(jīng)營者的約束最主要的是要培養(yǎng)經(jīng)營者的受托責(zé)任觀，其次是利用期權(quán)制度對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)約束。管理層出于自身利益的考慮可能隱瞞壞消息，依靠公司治理信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理層違規(guī)行為，內(nèi)部審計(jì)要向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)提供信息內(nèi)部控制總論21一、公司治理層（一）內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制總論21（二）內(nèi)部控制方式內(nèi)部控制方式指的是對(duì)于不同的企業(yè)類型或同一企業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該采用何種控制手段。從權(quán)力集中程度角度把劃分為委托控制型和直接控制型。每一企業(yè)類型按照不同部門的運(yùn)作特點(diǎn)又可以劃分為正式控制和非正式控制內(nèi)部控制總論22（二）內(nèi)部控制方式內(nèi)部控制總論22（三）內(nèi)部控制過程內(nèi)部控制過程是針對(duì)不同內(nèi)部控制方式應(yīng)該采用何種策略來實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。在公司治理層面，所有者對(duì)董事會(huì)的控制過程主要是如何確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到切實(shí)的貫徹，例如平衡計(jì)分卡方法，如果不能衡量績效，就不能管理，把企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)這種難以衡量的管理難題化為了可以用數(shù)字表示的指標(biāo)體系。所有者在內(nèi)部控制過程中以董事會(huì)績效目標(biāo)引導(dǎo)董事會(huì)行為，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)治理目標(biāo)內(nèi)部控制總論23（三）內(nèi)部控制過程內(nèi)部控制總論23（四）內(nèi)部控制績效內(nèi)部控制績效是本輪循環(huán)的終結(jié)，同時(shí)又是下一輪循環(huán)的開始。在經(jīng)歷了對(duì)內(nèi)部控制要素的思考，對(duì)內(nèi)部控制方式的選擇，以及對(duì)內(nèi)部控制過程的制定后，最后需要對(duì)內(nèi)部控制績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以促進(jìn)對(duì)內(nèi)部控制要素的再思考，對(duì)內(nèi)部控制方式的再選擇，以及對(duì)內(nèi)部控制的過程的再制定。在公司治理層，對(duì)內(nèi)部控制績效的評(píng)價(jià)主要是如何評(píng)價(jià)董事會(huì)治理績效和經(jīng)理層控制績效內(nèi)部控制總論24（四）內(nèi)部控制績效內(nèi)部控制總論24（五）委托型控制與直接型控制在本層次，委托型控制大多出現(xiàn)在中小型的專業(yè)組織，比如一個(gè)研發(fā)部門，一個(gè)項(xiàng)目攻關(guān)組，一個(gè)廣告策劃小組，一個(gè)足球隊(duì)等。這種控制中，員工有充分的自由，他們參與目標(biāo)的制定，對(duì)績效評(píng)價(jià)不是短期做出的，有時(shí)可能長達(dá)數(shù)年。直接型控制中，控制主體控制著所有的經(jīng)營活動(dòng)，其意志貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面內(nèi)部控制總論25（五）委托型控制與直接型控制內(nèi)部控制總論25（六）正式控制與非正式控制正式控制是通過正式的組織結(jié)構(gòu)和制度程序，非正式控制系統(tǒng)則是通過正式系統(tǒng)以外的信任、獎(jiǎng)勵(lì)、文化等途徑實(shí)施。在本層次，所有者對(duì)受托人的正式控制通過股東大會(huì)和公司章程來約束董事會(huì)的行為，而非正式控制的手段則多種多樣，如帶薪度假的、職位升遷等。非正式控制手段可以彌補(bǔ)正式控制的不足，以及代理問題。但是非正式控制只是正式控制的補(bǔ)充，不能代替正式控制，正式控制仍然是維持一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的制度保證內(nèi)部控制總論26（六）正式控制與非正式控制內(nèi)部控制總論26二、戰(zhàn)略控制層戰(zhàn)略層的內(nèi)部控制指的是董事會(huì)對(duì)管理層的控制。GooldM.etal.（1987）認(rèn)為，戰(zhàn)略控制關(guān)注于企業(yè)長期績效的提高，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制的企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。Hoskissonetal.（1994）認(rèn)為，戰(zhàn)略控制使用長期的戰(zhàn)略性的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)經(jīng)理的活動(dòng)內(nèi)部控制總論27二、戰(zhàn)略控制層戰(zhàn)略層的內(nèi)部控制指的是董事會(huì)對(duì)管理層的控制。G在戰(zhàn)略控制層的內(nèi)部控制要素包括人員與組織行為控制、資金控制、信息控制，但實(shí)質(zhì)內(nèi)容卻有所不同。在本層次中，人員與組織行為控制主要指的是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層及其行為的控制。董事會(huì)通過對(duì)經(jīng)理層人員的任免來保證經(jīng)理層行為不能偏離董事會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。董事會(huì)還要恰當(dāng)?shù)匕才沤?jīng)理層的人員組成，以使經(jīng)理層內(nèi)部可以形成制衡機(jī)制內(nèi)部控制總論28在戰(zhàn)略控制層的內(nèi)部控制要素包括人員與組織行為控制、資金控制、在戰(zhàn)略控制層，內(nèi)部控制過程主要是如何確保戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行。對(duì)戰(zhàn)略控制實(shí)施評(píng)價(jià)，包括是否擁有恰當(dāng)?shù)膶?duì)未來發(fā)展及滿足顧客需求的戰(zhàn)略？當(dāng)前有哪些競(jìng)爭(zhēng)因素影響企業(yè)？企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？預(yù)算管理是否貫徹了戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)內(nèi)部是否形成了適合于企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化？市場(chǎng)占有率是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)？消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度是否提高？戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)報(bào)表主要的賬戶余額（比如存貨或應(yīng)收賬款）的關(guān)系是什么？企業(yè)的銷售收入和利潤增長目標(biāo)是否達(dá)到預(yù)期？企業(yè)的盈利能力能否持續(xù)增長？等等內(nèi)部控制總論29在戰(zhàn)略控制層，內(nèi)部控制過程主要是如何確保戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行。對(duì)戰(zhàn)三、業(yè)務(wù)流程及任務(wù)控制層業(yè)務(wù)流程及任務(wù)控制層的內(nèi)部控制指的是管理層對(duì)中層和基層員工的組織行為、經(jīng)營活動(dòng)活動(dòng)的控制。這個(gè)層次的內(nèi)部控制處于內(nèi)部控制的中下層，但其包括的內(nèi)容豐富，在企業(yè)公司治理狀況良好、戰(zhàn)略目標(biāo)正確的時(shí)候，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自對(duì)該層次控制的執(zhí)行內(nèi)部控制總論30三、業(yè)務(wù)流程及任務(wù)控制層業(yè)務(wù)流程及任務(wù)控制層的內(nèi)部控制指的是管理層資金控制主要通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)控制良好的企業(yè)，其資金能夠得到有效管理。內(nèi)部控制如果建立在完善的標(biāo)準(zhǔn)流程基礎(chǔ)之上，控制效率會(huì)更高，它是標(biāo)準(zhǔn)流程的一部分，否則，內(nèi)部控制成本會(huì)較一般水平高得多。通過技巧學(xué)習(xí)與慣例固化實(shí)現(xiàn)組織成員自適應(yīng)學(xué)習(xí)，成為商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中的控制鏈，這是實(shí)現(xiàn)管理控制和任務(wù)控制目標(biāo)的必要條件內(nèi)部控制總論31管理層資金控制主要通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)控制良好的企業(yè)在本層次的內(nèi)部控制績效包括對(duì)業(yè)務(wù)流程、任務(wù)控制的評(píng)價(jià)，對(duì)中層和基層人員的任務(wù)完成情況的評(píng)價(jià)。本層次的內(nèi)部控制主要建立在標(biāo)準(zhǔn)的流程化基礎(chǔ)之上的，每一個(gè)步驟都應(yīng)該有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部控制總論32在本層次的內(nèi)部控制績效包括對(duì)業(yè)務(wù)流程、任務(wù)控制的評(píng)價(jià)，對(duì)中層原書思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案1.內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)管理有何意義？答：內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)、事業(yè)單位在對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理時(shí)所采用的一種管理手段，是企業(yè)、事業(yè)單位有效的管理體系中不可缺少的一個(gè)組成部分。任何一個(gè)單位，盡管規(guī)模大小不一，企業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)不同，都應(yīng)該根據(jù)各自的具體情況建立必要的內(nèi)部控制制度內(nèi)部控制總論33原書思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案1.內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)管理有何意義2.內(nèi)部控制可以分為哪幾個(gè)層次？答：內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關(guān)要素設(shè)計(jì)為一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的整體，可劃分為三個(gè)層次：公司治理層內(nèi)部控制、戰(zhàn)略控制、管理控制及任務(wù)控制內(nèi)部控制總論342.內(nèi)部控制可以分為哪幾個(gè)層次？內(nèi)部控制總論343.如何理解內(nèi)部控制循環(huán)？答：內(nèi)部控制每一個(gè)層次都包括四個(gè)部分：內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制方式、內(nèi)部控制過程和內(nèi)部控制績效，這四個(gè)部分在每一個(gè)層面都構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)。在經(jīng)歷了對(duì)內(nèi)部控制要素的思考，對(duì)內(nèi)部控制方式的選擇，以及對(duì)內(nèi)部控制過程的制定后，最后需要對(duì)內(nèi)部控制績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以促進(jìn)對(duì)內(nèi)部控制要素的再思考，對(duì)內(nèi)部控制方式的再選擇，以及對(duì)內(nèi)部控制的過程的再制定內(nèi)部控制總論353.如何理解內(nèi)部控制循環(huán)？內(nèi)部控制總論354.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)中型企業(yè)的內(nèi)部控制框架答：仿照內(nèi)部控制分層次的模式，在每一層次都按照控制要素、控制方式、控制過程和控制績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)，最后形成一個(gè)完整的中型企業(yè)內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制總論364.請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)中型企業(yè)的內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制總論365.我國一些企業(yè)建立了以賬戶核對(duì)和職務(wù)分工為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制，但總的來看，這些制度比較零散、不系統(tǒng)，致使一些企業(yè)內(nèi)部控制低效、控制弱化，你如何看待？答：“不以規(guī)矩，無以成方圓”，規(guī)范、有效的制度規(guī)則對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，任何企業(yè)的管理，如果沒有基本的制度規(guī)范作基礎(chǔ)，必然會(huì)陷入混亂狀態(tài)，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。我國企業(yè)建立帳戶核對(duì)和職務(wù)分工是內(nèi)部控制的最低要求，但是對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠內(nèi)部控制總論375.我國一些企業(yè)建立了以賬戶核對(duì)和職務(wù)分工為主要練習(xí)題參考答案：1.AB2.D3.C4.ABCD5.ABCD內(nèi)部控制總論38練習(xí)題參考答案：內(nèi)部控制總論38原書案例討論題的分析思路1．巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控制沒有得到有限的執(zhí)行，導(dǎo)致公司的風(fēng)險(xiǎn)管理失控，最后，公司的管理層也不得不隱瞞公司的風(fēng)險(xiǎn)，可見，千里之堤，潰于蟻穴。2．巴林銀行的倒閉啟示我們：內(nèi)部控制不僅僅是一個(gè)擺設(shè)，它需要得到切實(shí)的執(zhí)行。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要。3．加強(qiáng)內(nèi)部控制是避免巴林銀行倒閉命運(yùn)的一個(gè)重要方面，但這還是不夠的，對(duì)于從事期貨交易等高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)管理也是一個(gè)重要的方面。內(nèi)部控制總論39原書案例討論題的分析思路1．巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控課時(shí)設(shè)計(jì)及課程安排本章內(nèi)容是本書內(nèi)容的高度概括，它起提綱挈領(lǐng)的作用，對(duì)幫助學(xué)生理解本書的結(jié)構(gòu)有關(guān)鍵的作用，所以建議教師多安排一些課時(shí)在本章內(nèi)容上。參考課時(shí)：3課時(shí)課程安排：前一個(gè)課時(shí)討論內(nèi)部控制的背景，中間兩個(gè)課時(shí)講述內(nèi)部控制框架，最后一個(gè)課時(shí)是案例討論。內(nèi)部控制總論40課時(shí)設(shè)計(jì)及課程安排本章內(nèi)容是本書內(nèi)容的高度概括，它起提綱挈相關(guān)學(xué)科前沿論文AnthonyRobertN.,VijayGovindarajan,ManagementControlSystems,11thEdition,TheMcGraw-HillCo.,2004ChenhallRobertH.,Managementcontrolsystemsdesignwithinitsorganizationalcontext:findingsfromcontingency-basedresearchanddirectionsforthefuture,Accounting,OrganizationsandSociety,2003,Volume28,Is