企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理

企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商1關(guān)于本課：緣起、探索及期望緣起：財(cái)務(wù)及經(jīng)營——如何對話

經(jīng)營人員需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識

財(cái)務(wù)人員是不是也要具備點(diǎn)經(jīng)營知識呢？關(guān)于本課：緣起、探索及期望緣起：財(cái)務(wù)及經(jīng)營——如何對話經(jīng)營及財(cái)務(wù)：并不順暢的溝通1、你不懂財(cái)務(wù)不要瞎指揮；2、這不是財(cái)務(wù)部分內(nèi)的事；3、他們業(yè)務(wù)（如銷售、生產(chǎn)）怎么怎么樣；4、哎呀，出麻煩了；5、這樣不行，不行；6、我不知道……7、我們財(cái)務(wù)很忙，沒有時間去做；8、老板凈給我找事；9、老板你說怎么辦，我就怎么辦；10、預(yù)提……待攤……遞延……準(zhǔn)則……以上10句話，你在和你的老板溝通中，出現(xiàn)過幾次？經(jīng)營及財(cái)務(wù)：并不順暢的溝通探索：跨界及顛覆

服務(wù)于經(jīng)營決策需要

以問題為導(dǎo)向構(gòu)建關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)體系探索：跨界及顛覆企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理財(cái)務(wù)及經(jīng)營：華為的一次沖突任正非內(nèi)部信怒斥女兒分管的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)稱其“頤指氣使”華為《管理優(yōu)化報(bào)》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映一線作為贊助商面向客戶預(yù)付款時遇到審批多、流程復(fù)雜的問題。任正非：據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財(cái)務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。財(cái)務(wù)及經(jīng)營：華為的一次沖突期望：財(cái)務(wù)能夠在經(jīng)營決策中發(fā)揮更大的作用

經(jīng)營者離不開的財(cái)務(wù)信息

講家常話的財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)：站在經(jīng)營角度思考、講經(jīng)營者聽得懂的話

經(jīng)營：了解財(cái)務(wù)的基本原則、對財(cái)務(wù)提需求期望：財(cái)務(wù)能夠在經(jīng)營決策中發(fā)揮更大的作用如何講家常話：愛因斯坦解釋相對論比方這么說——你同你最親的人坐在火爐邊，一個鐘頭過去了，你覺得好像只過了5分鐘！

反過來，你一個人孤孤單單地坐在熱氣逼人的火爐邊，只過了5分鐘，但你卻像坐了一個小時?！@就是相對論！如何講家常話：關(guān)鍵指標(biāo)之一：我們賺了多少錢？關(guān)鍵指標(biāo)之二：我們能干多大的事？關(guān)鍵指標(biāo)之三：錢是否花在刀刃上？關(guān)鍵指標(biāo)之四：我們的成本是多少？關(guān)鍵指標(biāo)之五：我們安全嗎？財(cái)務(wù)指標(biāo)：從哪里來，到哪里去？財(cái)務(wù)指標(biāo)：基于業(yè)財(cái)融合的解讀及重構(gòu)關(guān)鍵指標(biāo)之一：關(guān)鍵指標(biāo)之二：關(guān)鍵指標(biāo)之三：關(guān)鍵指標(biāo)之四：關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)：從哪里來，到哪里去？寓言新讀：從刻舟求劍看財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：從哪里來？——財(cái)務(wù)指標(biāo)的生成過程財(cái)務(wù)指標(biāo)：到哪里去？——財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用財(cái)務(wù)指標(biāo)：從哪里來，到哪里去？寓言新讀：從刻舟求劍看財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)到哪里去？——服務(wù)經(jīng)營決策經(jīng)營活動財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)從哪里來？——根植于經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)：從經(jīng)營活動中來，到經(jīng)營活動中去財(cái)務(wù)指標(biāo)到哪里去？——服務(wù)經(jīng)營決策經(jīng)營活動財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)財(cái)經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)和財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)的差異我不要傷亡數(shù)字，我只要塔山陣地！遼沈戰(zhàn)役中，解放軍在塔山設(shè)防阻擊敵東進(jìn)兵團(tuán)，如果塔山失守，屯兵在遼西地區(qū)的解放軍面臨敵人三路圍攻，將面臨全軍覆沒的危險，塔山阻擊戰(zhàn)成為決定兩軍命運(yùn)的關(guān)鍵！

在此情況下，傷亡在所難免，能夠守住陣地，給主力部隊(duì)爭取攻下錦州的時間則是最為重要的事情，也是軍隊(duì)統(tǒng)帥最為關(guān)心的信息。

此時，下屬報(bào)告?zhèn)鰯?shù)字而不報(bào)告塔山陣地的戰(zhàn)況，因此被統(tǒng)帥打斷，也在所難免。經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)和財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)的差異什么是經(jīng)營中的財(cái)務(wù)呢？經(jīng)營關(guān)注的問題開發(fā)什么產(chǎn)品？提供什么服務(wù)？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略售價？利潤？安全？經(jīng)營問題中的財(cái)務(wù)企業(yè)盈利模式賺了多少錢財(cái)務(wù)安全性成本是多少錢花在刀刃上？能干多大的事？什么是經(jīng)營中的財(cái)務(wù)呢？經(jīng)營關(guān)注的問題開發(fā)什么產(chǎn)品？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：升級轉(zhuǎn)型現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力資本市場比率：市盈率、市凈率等杜邦分析法現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：升級轉(zhuǎn)型現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：問題及不足：

從報(bào)表中來，到PPT中去

立足于評估判斷，而非決策支持（例如KPI）

成為引導(dǎo)財(cái)務(wù)造假的指南針

通用性有余，針對性不足問題及不足：升級及轉(zhuǎn)型：

從經(jīng)營中來，到經(jīng)營中去

導(dǎo)航儀：導(dǎo)向盈利目標(biāo)，而非最差副駕駛

做好服務(wù)于經(jīng)營的工作

儀表盤：隨時回答經(jīng)營者關(guān)注的重大問題

報(bào)告所需財(cái)務(wù)信息，經(jīng)營者進(jìn)行判斷

升級及轉(zhuǎn)型：財(cái)務(wù)儀表盤操控機(jī)械系統(tǒng)時，儀表盤至關(guān)重要；儀表盤要能為駕駛?cè)藛T提供重要信息；財(cái)務(wù)儀表盤應(yīng)能回答經(jīng)營者關(guān)注的重要問題；財(cái)務(wù)儀表盤操控機(jī)械系統(tǒng)時，儀表盤至關(guān)重要；財(cái)務(wù)儀表盤：重點(diǎn)、準(zhǔn)確、實(shí)時重點(diǎn)：反映關(guān)鍵的信息

基于業(yè)務(wù)流程選擇關(guān)鍵信息點(diǎn)準(zhǔn)確：信息質(zhì)量的生命

防止會計(jì)系統(tǒng)對信息加工的誤導(dǎo)實(shí)時：服務(wù)決策的需要

突破按月報(bào)送信息的局限財(cái)務(wù)儀表盤：重點(diǎn)、準(zhǔn)確、實(shí)時采購供應(yīng)生產(chǎn)制造銷售服務(wù)付款收款流動資金管理存量資金管理收入模塊資金模塊資產(chǎn)模塊企業(yè)成本（費(fèi)用）模塊財(cái)務(wù)儀表盤采購供應(yīng)生產(chǎn)制造銷售付款收款流動資金管理存收入模塊：“我們賺了多少錢？”資金模塊：“錢是否花在刀刃上？”

“我們安全嗎？”成本模塊：“成本到底是多少？”資產(chǎn)模塊：“我們能干多大的事？”收入模塊：“我們賺了多少錢？”我們賺了多少錢？傳統(tǒng)指標(biāo)：收入及利潤收入及利潤：會計(jì)語言的門檻

攪亂世界的神器

舞弊假賬的重災(zāi)區(qū)我們賺了多少錢？傳統(tǒng)指標(biāo)：收入及利潤財(cái)務(wù)人員：什么是收入？非財(cái)務(wù)人員：這個問題太簡單了，收入不就是已經(jīng)收進(jìn)來的錢嗎！財(cái)務(wù)人員：所有收進(jìn)來的錢都是收入嗎？非財(cái)務(wù)人員：當(dāng)然是。財(cái)務(wù)人員：借來的錢呢？非財(cái)務(wù)人員：借來的不是，借來的錢是要還的。財(cái)務(wù)人員：什么是收入？財(cái)務(wù)人員：如果是簽好銷售合同后，客戶預(yù)先支付的預(yù)付款呢？非財(cái)務(wù)人員：當(dāng)然算收入，都已經(jīng)收到現(xiàn)金了。財(cái)務(wù)人員：但那不是你的錢啊，預(yù)收款的性質(zhì)也是負(fù)債，因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)還沒有提供給客戶。財(cái)務(wù)人員：如果是簽好銷售合同后，客戶預(yù)先支付的預(yù)付款呢？財(cái)務(wù)人員：可見，不是所有收進(jìn)來的錢都是收入。那么，沒有收進(jìn)來的錢能算收入嗎？非財(cái)務(wù)人員：沒有收進(jìn)來的錢當(dāng)然不能算是收入。財(cái)務(wù)人員：那對客戶的應(yīng)收賬款呢？按照合同，產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)提供了，如果客戶不付款，你可以上法院起訴。非財(cái)務(wù)人員：好吧，那這些沒收進(jìn)來的錢也算收入財(cái)務(wù)人員：可見，不是所有收進(jìn)來的錢都是收入。那么，沒有收進(jìn)來財(cái)務(wù)人員：如果對方的信用很不確定，應(yīng)收賬款收不回來，或者即使官司打贏了，客戶根本沒有能力付款，這時候的應(yīng)收賬款能記錄為收入嗎？非財(cái)務(wù)人員：好像不能。財(cái)務(wù)人員：那么，到底什么是收入？非財(cái)務(wù)人員：*&^%$#@！好吧，您說，到底什么是收入？！財(cái)務(wù)人員：如果對方的信用很不確定，應(yīng)收賬款收不回來，或者即使利潤永遠(yuǎn)看不見摸不著，世界上沒有一樣具體的東西叫利潤，甚至公司保險柜里、銀行賬戶里也沒有任何一筆叫做利潤的錢。在某種程度上，利潤毫無用處！利潤不是現(xiàn)金，不能幫你支付任何一筆賬單，不能幫你付房租，不能付薪水，不能付年終獎，當(dāng)然更不能靠利潤請客吃飯。但就是這個看不見摸不著的、毫無用處的利潤，引得無數(shù)英雄競折腰！利潤永遠(yuǎn)看不見摸不著，世界上沒有一樣具體的東西叫利潤，甚至公賺了多少錢？透過收入和利潤的現(xiàn)象看本質(zhì)關(guān)鍵資源的增值：現(xiàn)金、客戶、市場、品牌等多維度、多層次的回答關(guān)注點(diǎn)：盈利本身的深入分析

盈利來源的深入分析賺了多少錢？盈利本身的深入分析第一層次：現(xiàn)金流入——真金白銀的盈利第二層次：利潤——關(guān)注比較干凈的指標(biāo)第三層次：關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度——關(guān)注盈利的關(guān)鍵點(diǎn)盈利本身的深入分析第一層次：現(xiàn)金凈流量的增加

關(guān)鍵指標(biāo)：基于現(xiàn)金流量表的指標(biāo)經(jīng)營活動現(xiàn)金流入經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額

第一層次：現(xiàn)金凈流量的增加第二層次：利潤

關(guān)鍵指標(biāo)：主營業(yè)務(wù)收入

息稅折舊前利潤（EBITDA）

營業(yè)利潤

凈利潤第二層次：利潤第三層次：關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度

關(guān)鍵資源？——企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)不同行業(yè)、不同盈利模式下，關(guān)鍵資源不同第三層次：關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度行業(yè)關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度商業(yè)零售營業(yè)面積每平米銷售收入、利潤互聯(lián)網(wǎng)、電信等客戶單位客戶收入、利潤運(yùn)輸里程單位里程收入、利潤服務(wù)、研發(fā)等人工人均收入、利潤行業(yè)關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度商業(yè)零售營業(yè)面積每平米銷售項(xiàng)目金額第一層次：經(jīng)營現(xiàn)金流量凈增額第二層次：息稅折舊前利潤（EBITDA）營業(yè)利潤第三層次：關(guān)鍵資源貢獻(xiàn)度產(chǎn)品主導(dǎo)模式的關(guān)鍵資源新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品銷量存貨周轉(zhuǎn)率市場占有率品牌價值客戶主導(dǎo)模式的關(guān)鍵資源客戶數(shù)量活躍客戶數(shù)量客戶轉(zhuǎn)化率增值產(chǎn)品（服務(wù)）銷售額項(xiàng)目金額第一層次：經(jīng)營現(xiàn)金流量凈增額第二層典型案例：洪都航空——盈利怎么看？典型案例：洪都航空——盈利怎么看？企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定課件華商管理

2001年2000年凈利潤63,430,563.1441,063,718.28經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額17,580,156.3286,326,919.84銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金221,358,212.09167,786,028.382001年2000年凈利潤63,430,563.1441盈利來源指標(biāo)：對于經(jīng)營而言，盈利來源比盈利總量更為關(guān)鍵類似于庫存管理，不僅應(yīng)報(bào)告品種、規(guī)格、數(shù)量，還應(yīng)報(bào)告?zhèn)}位，這也是一個關(guān)鍵信息盈利指標(biāo)中，了解盈利來源日益重要盈利來源指標(biāo)：經(jīng)營現(xiàn)金凈增額凈利潤

銷售價格銷售量銷售收入單位成本銷售回款金額

產(chǎn)品A

產(chǎn)品B

產(chǎn)品C

……

銷售價格銷售量銷售收入銷售費(fèi)用銷售回款金額客戶A

客戶B

客戶C

……

銷售價格銷售量銷售收入銷售費(fèi)用銷售回款金額地區(qū)A

地區(qū)B

地區(qū)C

……

經(jīng)營現(xiàn)金凈增額凈利潤銷售價格銷售量銷售收入單位成本銷售回款典型案例：優(yōu)衣庫2010年秋季，男式羊仔毛外套上市后，中國門店的員工發(fā)現(xiàn)S號在上市一周后就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個信息被反饋到總部，很快女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)出來，擱上貨架。典型案例：優(yōu)衣庫20多年來，通過收集每天、每款、每個店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫形成了一個龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實(shí)時監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案，優(yōu)衣庫最終基本上做到了零庫存。20多年來，通過收集每天、每款、每個店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣加拿大皇家銀行：利用ValueAnalyzer的客戶分級制度來重新計(jì)算客戶的利潤貢獻(xiàn)度，結(jié)果顯示皇家銀行有75%的客戶增加了20%以上的利潤。客戶的數(shù)量并不是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，而客戶的質(zhì)量才是推動企業(yè)增長的動力引擎加拿大皇家銀行：從皇家銀行實(shí)施ValueAnalyzer把“市場占有率”觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欂暙I(xiàn)度”觀念，可以清晰地發(fā)現(xiàn)能夠使企業(yè)成長和發(fā)展的并不是市場占有率的多少，而是客戶利潤貢獻(xiàn)度的大小。從皇家銀行實(shí)施ValueAnalyzer把“市場占有率”觀基于利潤表邏輯的盈利來源分析利潤=收入-成本-費(fèi)用-稅收盈利的來源：收入高、成本低、費(fèi)用低、避稅基于利潤表邏輯的盈利來源分析1彪悍的定價權(quán)1）品牌優(yōu)勢，例如大品牌、奢侈品牌2）壟斷行業(yè)，壟斷能力3）行業(yè)周期的初期：藍(lán)海！競爭程度低1彪悍的定價權(quán)4）品質(zhì)過硬，極端的技術(shù)優(yōu)秀，質(zhì)量好5）行業(yè)龍頭地位，制定行業(yè)規(guī)則6)其他4）品質(zhì)過硬，極端的技術(shù)優(yōu)秀，質(zhì)量好2附帶好處或者福利1）長長的信用期，給客戶較長賬期2）贈送的服務(wù)，例如三年維保和五年維保3）未來承諾，例如積分返利4）非正常手段，比如給大客戶關(guān)鍵人物的私下補(bǔ)貼5）其他2附帶好處或者福利1外購材料便宜1）彪悍的議價能力，壓價能力2）原料資源極其豐富，例如貼近原料地，或控制原料產(chǎn)地2折舊少1）你買的固定資產(chǎn)比別人便宜2）折舊年限長，但極其合理3）產(chǎn)能利用率高，攤薄了折舊1外購材料便宜3外協(xié)多少1）自己動手，豐衣足食，就是不用外協(xié)，因?yàn)橥鈪f(xié)貴！2）自己不動手，就是豐衣足食，因?yàn)橥鈪f(xié)便宜！4人工便宜1）在貧困地區(qū)選址建廠2）人工產(chǎn)能利用率高，攤薄了人工成本3外協(xié)多少我們能干多大的事？能干多大的事？——經(jīng)營者心中都有宏偉藍(lán)圖構(gòu)建宏偉藍(lán)圖——看似投資問題，實(shí)則是籌資問題宏偉藍(lán)圖不能是空中樓閣——必須有堅(jiān)實(shí)的財(cái)力支持敢想敢做——值得商榷的“量入為主”原則我們能干多大的事？能干多大的事？——經(jīng)營者心中都有宏偉藍(lán)圖財(cái)力指標(biāo)——容易被財(cái)務(wù)理論忽視的指標(biāo)——但經(jīng)營者卻非常關(guān)注——經(jīng)營者總問“我們有多少錢”——財(cái)務(wù)卻常常難以回答財(cái)力指標(biāo)內(nèi)在邏輯：

需要干多大的事，就需要多大的財(cái)力支持

能產(chǎn)生多大的收益，就爭取多大的財(cái)力支持財(cái)力指標(biāo)——容易被財(cái)務(wù)理論忽視的指標(biāo)分層次的財(cái)力指標(biāo)：

第一層級：短期財(cái)力指標(biāo)

現(xiàn)金余額

短期（3個月）內(nèi)能動用的現(xiàn)金

分層次的財(cái)力指標(biāo)：第二層級：中期財(cái)力指標(biāo)（1年內(nèi)）在1年的時間中，企業(yè)在借款收到的現(xiàn)金、處理各類資產(chǎn)收到的現(xiàn)金等方面，能夠有較大的操作空間，比如申請長期貸款，變現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的各類存貨、設(shè)備、土地等資產(chǎn)；第二層級：中期財(cái)力指標(biāo)（1年內(nèi)）第三層級：長期財(cái)力指標(biāo)（1年以上）企業(yè)在資金收入方面，可以更多的考慮吸收投資收到的現(xiàn)金，即可以通過向股東進(jìn)行直接籌資，吸引風(fēng)險投資等投入，可以通過資本市場發(fā)行股票籌資；在借款方面，可以通過發(fā)行長期債券等方式吸收到資金；第三層級：長期財(cái)力指標(biāo)（1年以上）財(cái)力指標(biāo)測算的關(guān)鍵：考慮到未來不確定性籌資能力及未來風(fēng)險財(cái)力指標(biāo)測算的關(guān)鍵：考慮到未來不確定性現(xiàn)金余額加項(xiàng)減項(xiàng)財(cái)力指標(biāo)

項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金

采購商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

借款收到的現(xiàn)金

職工方面支付的現(xiàn)金

收回投資收到的現(xiàn)金

支付的各項(xiàng)稅費(fèi)

處置資產(chǎn)收到的現(xiàn)金

償還債務(wù)支付的現(xiàn)金

取得投資收益收到的現(xiàn)金

吸收投資收到的現(xiàn)金等

現(xiàn)金余額加項(xiàng)減項(xiàng)財(cái)力指標(biāo)項(xiàng)目金財(cái)力指標(biāo)要點(diǎn)：以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流分析為核心重視對營運(yùn)資金現(xiàn)金流的規(guī)劃，重視商業(yè)信用融資注意投融資內(nèi)在協(xié)調(diào)，不同的投資項(xiàng)目對應(yīng)不同的財(cái)力指標(biāo)財(cái)力指標(biāo)要點(diǎn)：典型案例：德隆集團(tuán)對財(cái)力的超常規(guī)運(yùn)用德隆產(chǎn)業(yè)整合之路：先控制一定上市公司，然后將手頭的實(shí)業(yè)裝進(jìn)去，必要時改變一下原上市公司的主業(yè)或產(chǎn)業(yè)概念；典型案例：然后利用杠桿原理再從資本市場融來更多的錢，順著產(chǎn)業(yè)概念大舉并購，整合，整合來的公司想辦法搞點(diǎn)托管、委托加工等，迅速實(shí)現(xiàn)盈利；盈利后進(jìn)行再融資，再并購，如此來回大循環(huán)，以杠桿原理滾雪球，最終成為產(chǎn)業(yè)之王然后利用杠桿原理再從資本市場融來更多的錢，順著產(chǎn)業(yè)概念大舉并滾雪球，最大的風(fēng)險在于雪球的內(nèi)核不實(shí)；此時，內(nèi)核就是企業(yè)的盈利能力；德隆的湘火炬等三駕馬車盈利能力都堪憂滾雪球，最大的風(fēng)險在于雪球的內(nèi)核不實(shí)；此時，內(nèi)核就是企業(yè)的盈德隆是通過收購上市公司，拉高股價，抵押貸款為主，而非IPO，資金壓力較大德隆預(yù)判中國股市將快速上漲到兩萬點(diǎn)，如果預(yù)測準(zhǔn)確，德隆資金鏈尚可支撐；一旦股市轉(zhuǎn)熊，德隆資金鏈即崩潰德隆是通過收購上市公司，拉高股價，抵押貸款為主，而非IPO，吉利收購沃爾沃：

窮小子如何迎娶白富美1.私募股權(quán)基金。2009年9月23日，吉利汽車向國際投資銀行高盛集團(tuán)的一家聯(lián)營公司高盛資本合伙人（GSCP）定向發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證，募得資金25.86億港元（約合3.3億美元）。作為戰(zhàn)略投資者，GSCP獲得吉利汽車15%的股權(quán)，成為吉利汽車的第二大股東。吉利汽車稱，這筆資金將用作公司資本支出、潛在收購以及一般企業(yè)用途。吉利收購沃爾沃：2、將融資及國內(nèi)建廠緊密捆綁，其融資策略是——哪里投資，未來基地就落戶哪里。吉利控股已形成全國十個生產(chǎn)基地的布局。這些生產(chǎn)基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作為抵押換取融資，吉利控股以此在短期內(nèi)迅速做大。2、將融資及國內(nèi)建廠緊密捆綁，其融資策略是——哪里投資，未來2010年2月12日，大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，向北京吉利萬源國際投資有限公司(以下簡稱“吉利萬源”)賬戶注入5億元資金，3月31日，一筆25億元現(xiàn)金將打入吉利萬源賬戶吉利萬源——專門為收購沃爾沃設(shè)立的公司2013年9月26日，浙江吉利集團(tuán)及大慶市政府在哈爾濱聯(lián)合舉辦了吉利沃爾沃合資公司成立儀式2010年2月12日，大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，向北京吉利3、2010年1月底，成都工業(yè)投資集團(tuán)（簡稱“成都工投”）為吉利控股融資20億元，銀行同期基準(zhǔn)利率下浮10%；此后，成都工投又為吉利控股提供責(zé)任擔(dān)保，由國家開發(fā)銀行和成都銀行各提供20億元和10億元低息貸款3、2010年1月底，成都工業(yè)投資集團(tuán)（簡稱“成都工投”）為成都市政府已經(jīng)給成都銀行和國開行成都分行下文，要求配合吉利的融資收購。根據(jù)融資計(jì)劃，由國家開發(fā)銀行和成都銀行各提供20億元和10億元低息貸款，3年內(nèi)吉利僅需付約三分之一的利息，三年后酌情償還。

成都市政府已經(jīng)給成都銀行和國開行成都分行下4、2010年12月14日，比利時銀行宣布向沃爾沃位于比利時的根特（Ghent）汽車工廠提供5年期1.98億歐元貸款，由比利時弗拉芒（Flemish）地區(qū)政府提供擔(dān)保。4、2010年12月14日，比利時銀行宣布向沃爾沃位于比利時5、2011年6月21日，吉利控股在中國銀行間債券市場發(fā)行了7年期10億元中長期企業(yè)債券，成為中國自主品牌民營汽車首家發(fā)行人民幣企業(yè)債券的企業(yè)。該期債券發(fā)行采取固定利率形式，單利按年計(jì)息，利率為6.4%，不僅遠(yuǎn)低于銀行當(dāng)前5年以上貸款基準(zhǔn)利率6.8%，5、2011年6月21日，吉利控股在中國銀行間債券市場發(fā)行了啟示：財(cái)務(wù)應(yīng)為經(jīng)營決策提供可靠的財(cái)力指標(biāo)數(shù)據(jù)低估企業(yè)財(cái)力：喪失盈利機(jī)會高估企業(yè)財(cái)力：資金鏈斷裂風(fēng)險籌資的實(shí)質(zhì)：將企業(yè)未來價值體現(xiàn)出來財(cái)力指標(biāo)中有很大的預(yù)估成分，需要保持謹(jǐn)慎啟示：錢是否花在了刀刃上把錢花在刀刃上：花錢的藝術(shù)財(cái)務(wù)角度看花錢：投入小、回報(bào)大

資金循環(huán)、生生不息

痛則不通、通則不痛錢是否花在了刀刃上把錢花在刀刃上：花錢的藝術(shù)沒有花在刀刃上的表現(xiàn)：

資金支出以后，沉淀在該環(huán)節(jié)；無法順利循環(huán)

例如閑置資金、閑置固定資產(chǎn)、積壓存貨、失敗的研發(fā)等實(shí)質(zhì)：無法帶來效益的支出沒有花在刀刃上的表現(xiàn)：關(guān)鍵分析環(huán)節(jié)：錢在哪？——基于資金集中管控的財(cái)務(wù)指標(biāo)錢花在哪？——基于支出明細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)錢花了有效果嗎？——基于業(yè)務(wù)循環(huán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)——基于投入產(chǎn)出的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵分析環(huán)節(jié)：國有企業(yè)：“差錢”還是“不差錢”“一些公司老總自己都不知道有多少賬戶，公司到底存了多少錢。因?yàn)橐粋€大集團(tuán)公司下面的子公司動輒幾十個銀行賬戶，有的甚至上百個，集團(tuán)難以監(jiān)控”——國資委研究中心國有企業(yè)：“差錢”還是“不差錢”不少大型國有企業(yè)表面上看很有錢，但在實(shí)際運(yùn)營中卻處處缺錢。造成這種現(xiàn)象的原因是他們有為數(shù)眾多的下屬成員單位，每個成員單位又都在不同的銀行開有多個銀行賬戶，每個賬戶上又都零星沉淀著不只一兩百萬的存款。不少大型國有企業(yè)表面上看很有錢，但在實(shí)際運(yùn)營中卻處處缺錢。造基于資金集中管控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銀行賬戶開戶數(shù)量資金集中度：

收入集中、支出集中、貸款集中、調(diào)撥集中

基于資金集中管控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：資金集中管控的模式統(tǒng)收統(tǒng)支模式：

集團(tuán)成員企業(yè)(分支機(jī)構(gòu))不單獨(dú)設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行。撥付備用模式：

是指集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。資金集中管控的模式內(nèi)部銀行模式：

引進(jìn)商業(yè)銀行的信貸及結(jié)算職能和方式于企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。結(jié)算中心模式：

在母子公司框架的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部銀行模式：財(cái)務(wù)公司模式：

財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，其獨(dú)立法人地位的特性決定了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務(wù)，我國財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高，須經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)公司模式：基于支出明細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)：陽光是最好的防腐劑填列明細(xì)本身也是一種壓力儀表盤思路：

報(bào)告明細(xì)是財(cái)務(wù)的責(zé)任

判斷是否合理是經(jīng)營的責(zé)任基于支出明細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)：項(xiàng)目數(shù)量規(guī)格金額單頁

海報(bào)

橫幅

噴繪

展板

舞臺

燈光

音響

……

項(xiàng)目數(shù)量規(guī)格金額單頁海報(bào)橫幅噴繪資金閑置及沉淀：基于業(yè)務(wù)循環(huán)的分析（備料）——訂單——產(chǎn)品設(shè)計(jì)——采購——制造——倉儲配送——收款資金閑置及沉淀：基于業(yè)務(wù)循環(huán)的分析收到現(xiàn)金生產(chǎn)準(zhǔn)備階段生產(chǎn)制造階段產(chǎn)品銷售階段銷售回款階段購入原材料；生產(chǎn)設(shè)備；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)；人員雇傭產(chǎn)品加工制造產(chǎn)品分銷促銷收回銷售款業(yè)務(wù)內(nèi)容采購原材料付款、產(chǎn)品研發(fā)投入、雇傭員工投入變動制造費(fèi)用投入銷售費(fèi)用投入收款費(fèi)用投入資金投入資金沉淀沉淀在原材料、閑置設(shè)備、失敗的研發(fā)等沉淀在半成品沉淀在產(chǎn)成品沉淀在應(yīng)收賬款收到現(xiàn)金生產(chǎn)準(zhǔn)備階段生產(chǎn)制造階段產(chǎn)品銷售階段銷售回款階段購入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段：原材料周轉(zhuǎn)率；關(guān)鍵原料周轉(zhuǎn)率；原料預(yù)計(jì)持有天數(shù)

研發(fā)投入轉(zhuǎn)化率生產(chǎn)制造階段：設(shè)備產(chǎn)能利用率人員產(chǎn)能利用率存貨賬齡分析

次品率生產(chǎn)準(zhǔn)備階段：項(xiàng)目品名數(shù)量規(guī)格金額對應(yīng)訂單號對應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃單一、原材料庫齡

A、24個月及以上：XXXXX

XXXXX

XXXXX

……

B、24個月以下12個月及以上：XXXXX

XXXXX

……

C、12個月以下XXXXX

XXXXX

……

二、原材料預(yù)計(jì)持有天數(shù)

A、24個月及以上：XXXXX

XXXXX

XXXXX

……

B、24個月以下12個月及以上：XXXXX

XXXXX

……

C、12個月以下6個月以上XXXXX

XXXXX

……

C、6個月以下XXXXX

XXXXX

……

項(xiàng)目品名數(shù)量規(guī)格金額對應(yīng)訂單銷售階段：

存貨周轉(zhuǎn)率

存貨賬齡分析收款階段：

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

現(xiàn)金收現(xiàn)率

應(yīng)收賬款賬齡表

應(yīng)收賬款逾期、壞賬分析：客戶信用評估、催收銷售階段：基于投入產(chǎn)出的對比分析基本思路及邏輯：單位支出能否帶來更多的收益

支出及收入對應(yīng)起來

對支出控制的再認(rèn)識關(guān)鍵資源投入產(chǎn)出比基于投入產(chǎn)出的對比分析關(guān)鍵資源投入產(chǎn)出人工人工開支

（每日、每周、每月）人均產(chǎn)出客戶單位客戶維護(hù)（獲?。┏杀締挝豢蛻舢a(chǎn)出面積每平米租金、每平米裝修每平米產(chǎn)出其他經(jīng)營單位每座成本（交通業(yè)）每座收入每公里成本每公里收入每分鐘成本（影視、培訓(xùn)）每分鐘收入關(guān)鍵資源投入產(chǎn)出人工人工開支

（每日、每周、每月）人典型案例：優(yōu)衣庫錢花在刀刃上——新店開在哪里？

優(yōu)衣庫在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_不同，優(yōu)衣庫的電商官網(wǎng)以及APP上的流量全部被導(dǎo)向天貓旗艦店，同時在后臺分析出哪些人在買、單次消費(fèi)金額、消費(fèi)頻率等，利用這些數(shù)據(jù)可以精準(zhǔn)地指導(dǎo)優(yōu)衣庫將新門店開在中國哪些區(qū)域。典型案例：優(yōu)衣庫快速決策、杜絕滯銷每當(dāng)門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進(jìn)行銷售?？焖贈Q策、杜絕滯銷沃爾瑪：有衛(wèi)星的公司沃爾瑪花費(fèi)4億美元巨資發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星正因?yàn)橛辛诉@顆衛(wèi)星，在顧客購物付款的同時，及POS機(jī)相聯(lián)的計(jì)算機(jī)已經(jīng)通過衛(wèi)星把顧客的購物信息傳到了及分店不遠(yuǎn)的配送中心和位于美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，直至5000多家供應(yīng)商。沃爾瑪：有衛(wèi)星的公司沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但及其相連的計(jì)算機(jī)控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模僅僅次于五角大樓甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的數(shù)據(jù)庫、5500多個工作站以及不計(jì)其數(shù)的服務(wù)器和PC機(jī)，保證了沃爾瑪能在一個小時內(nèi)對全球4500多個店鋪內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但及其相連的計(jì)算機(jī)控制中心公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。公?000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么沃爾瑪精確到小時，精確到細(xì)節(jié)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。沃爾瑪精確到小時，精確到細(xì)節(jié)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路上海輪胎：不太成功的專賣店體系上輪集團(tuán)構(gòu)建專賣店體系，每個縣開設(shè)一個專賣店，每個省配置一個倉儲中心(為專賣店提供分銷服務(wù))，設(shè)立辦事處，行使銷售分公司職能，在渠道政策方面，對專賣店實(shí)行賒銷，以量返點(diǎn)。上海輪胎：不太成功的專賣店體系專賣店體系推行初期，上輪集團(tuán)的銷量一下子上去了，原因很簡單，新增的幾百家專賣店，每家店里吸收了幾十萬的輪胎，增加了渠道上的庫存，表面上銷售增加了，但是并沒有實(shí)際銷售出去。專賣店體系推行初期，上輪集團(tuán)的銷量一下子問題還不止這些，為了完成銷售拿到返還，有些專賣店虧本銷售，將上海輪胎品牌的銷售價格一下子壓了下來；整個銷售渠道很快就出現(xiàn)了進(jìn)銷價格倒掛的現(xiàn)象。上輪集團(tuán)當(dāng)年不僅沒有完成銷售目標(biāo)，而且?guī)齑嬖黾樱Y金沉淀。一年之內(nèi)，應(yīng)收賬款從2.73億元上升到7.41億元，同時為開設(shè)辦事處和專賣店及廣告支出等支出1.36億元。問題還不止這些，為了完成銷售拿到返還，啟示：財(cái)務(wù)人員心中必須有本企業(yè)的資金循環(huán)全景圖財(cái)務(wù)人員應(yīng)時刻關(guān)注本企業(yè)的資金循環(huán)現(xiàn)狀將資金循環(huán)及業(yè)務(wù)循環(huán)緊密聯(lián)系起來分析關(guān)注資金支出的績效，而不是單方面的節(jié)約啟示：高度重視資金循環(huán)過程中的阻滯著眼于分析傳統(tǒng)周轉(zhuǎn)指標(biāo)背后的原因提交決策層，會同業(yè)部門迅速疏通循環(huán)阻滯，防止資金沉淀高度重視資金循環(huán)過程中的阻滯成本到底是多少？成本：一個令人糾結(jié)的概念會計(jì)視角下的成本：全面成本思路經(jīng)營視角下的成本：相關(guān)成本思路成本到底是多少？成本：一個令人糾結(jié)的概念會計(jì)及經(jīng)營在成本問題上的重大區(qū)別：沉沒成本沉沒成本：已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出沉沒成本及決策無關(guān)，但會計(jì)將其納入核算體系會計(jì)及經(jīng)營在成本問題上的重大區(qū)別：沉沒成本沉沒成本常常干擾決策，例如賭徒心理，無趣的電影沉沒成本在經(jīng)營中常見：固定資產(chǎn)投資、研發(fā)投資、各種定金等注意分階段投資的情況，重新界定相關(guān)性沉沒成本常常干擾決策，例如賭徒心理，無趣的電影成本決策問題一：新產(chǎn)品上市時間

某軟件公司以研發(fā)經(jīng)營辦公軟件為主業(yè)，目前公司在售ESP1.0版本的辦公軟件，同時，公司正在研發(fā)ESP2.0版本的軟件，其研發(fā)及測試已基本完成，只剩下配套的硬盤、光盤和用戶手冊等輔助材料。

成本決策問題一：新產(chǎn)品上市時間按目前的進(jìn)度，公司可以在今年的7月1日推出ESP2.0，但是現(xiàn)在問題是，原有的1.0版本的軟件尚未銷售完畢，仍有大量庫存，如果7月1日推出2.0版本的軟件，1.0的舊版本就無法繼續(xù)銷售了。按目前的進(jìn)度，公司可以在今年的7月1日推

總經(jīng)理認(rèn)為，及其讓舊的1.0版本軟件作廢，不如將新版本軟件上市的時間推遲到10月1日，那么這3個月中舊的1.0版本軟件庫存將會基本消化好。

如果你是財(cái)務(wù)經(jīng)理，你該如何判斷呢？總經(jīng)理認(rèn)為，及其讓舊的1.0版本軟件作廢，

ESP1.0ESP2.0售價750925單位變動成本（硬盤、光盤、用戶手冊）100125單位研發(fā)費(fèi)用325475單位營銷和管理費(fèi)用175200單位總成本600800單位營業(yè)利潤150125ESP1.0ESP2.0售價750925單位變動成本（硬盤問題解析：舊版本軟件，在售；新版本軟件，研發(fā)成功；如果推出新版本，則就版本軟件無法繼續(xù)銷售如何決策？問題解析：關(guān)鍵：銷售哪個版本的軟件獲利更大！關(guān)鍵：銷售哪個版本的軟件獲利更大！解決思路：只看相關(guān)成本

ESP1.0的單位邊際貢獻(xiàn)

=售價-單位變動成本

=750-0=750元

ESP2.0的單位邊際貢獻(xiàn)

=售價-單位變動成本

=925-125=800元解決思路：成本決策問題二：臨時訂單接不接某公司生產(chǎn)耳機(jī)，月生產(chǎn)能力為100萬個，目前每月生產(chǎn)和銷售60萬個，單價為每個90元?，F(xiàn)有一臨時訂單，未來4個月內(nèi)每月訂購25萬只該種耳機(jī)，報(bào)價每個50元。50元的售價低于現(xiàn)在的單位總成本80元，這筆訂單能不能接？成本決策問題二：臨時訂單接不接

變動成本固定成本總成本生產(chǎn)成本

-直接材料成本24

24-直接制造人工成本5

5-制造費(fèi)用6814-包裝物成本5

5總生產(chǎn)成本40848營銷費(fèi)用51116倉儲運(yùn)輸費(fèi)用7916產(chǎn)品總成本522880變動成本固定成本總成本生產(chǎn)成本-直接材料成本2進(jìn)一步的討論：變動成本是每多生產(chǎn)一只耳機(jī)都會增量發(fā)生的，因此是本訂單的相關(guān)成本；固定制造費(fèi)用是按照會計(jì)準(zhǔn)則要求，按產(chǎn)量分配的，不論是否接受這筆訂單，每月都會固定發(fā)生；進(jìn)一步的討論：倉儲運(yùn)輸費(fèi)用里面的倉儲費(fèi)是每月固定支付的倉庫租金，也是不隨產(chǎn)量變化的；運(yùn)輸費(fèi)雖然是變動費(fèi)用，但是只有那些以“到門價”簽訂的銷售合同才會支付；倉儲運(yùn)輸費(fèi)用里面的倉儲費(fèi)是每月固定支付的倉庫租金，也是不隨產(chǎn)于是財(cái)務(wù)經(jīng)理詢問銷售經(jīng)理，該筆訂單是否可以自行提貨，如果對方同意，那么這筆訂單也不會發(fā)生運(yùn)輸費(fèi)用，這樣實(shí)際上只有40元的變動生產(chǎn)成本是直接和這筆訂單相關(guān)的。于是財(cái)務(wù)經(jīng)理詢問銷售經(jīng)理，該筆訂單是否可以自行提貨，如果對方同時，財(cái)務(wù)經(jīng)理就產(chǎn)能問題進(jìn)一步及生產(chǎn)經(jīng)理討論，生產(chǎn)經(jīng)理測算了一下，認(rèn)為需要增加雇傭10名工人，可以通過勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)雇傭4個月短期合同工來解決，每月新增人工成本2萬元；但是生產(chǎn)經(jīng)理也指出，現(xiàn)有的原材料備貨是根據(jù)目前的產(chǎn)量來確定的，如果接受新訂單可能會增加額外的采購成本。同時，財(cái)務(wù)經(jīng)理就產(chǎn)能問題進(jìn)一步及生產(chǎn)經(jīng)理討論，生產(chǎn)經(jīng)理測算了采購經(jīng)理在仔細(xì)查閱了采購計(jì)劃并及供應(yīng)商進(jìn)行溝通詢問后，指出如果接受這筆訂單，其中有一種零件的供應(yīng)商由于訂單超出原供貨計(jì)劃，要求增加采購費(fèi)用每月4萬元。于是，財(cái)務(wù)經(jīng)理匯總了所有及決策相關(guān)的成本，結(jié)果為：采購經(jīng)理在仔細(xì)查閱了采購計(jì)劃并及供應(yīng)商進(jìn)行溝通詢問后，指出

變動成本訂單數(shù)量相關(guān)成本生產(chǎn)成本

-直接材料成本242500006000000-直接制造人工成本52500001250000-制造費(fèi)用62500001500000-包裝物成本52500001250000總生產(chǎn)成本40

10000000增加的固定制造費(fèi)用

-短期合同工成本

20000-供應(yīng)商加工費(fèi)用

40000產(chǎn)品總成本

10060000單位相關(guān)成本=10060000元/250000只=40.24元變動成本訂單數(shù)量相關(guān)成本生產(chǎn)成本-直接材料成本結(jié)論：及該訂單直接相關(guān)的成本為40.24元/只，如果訂單價是50元每只，則可以接受該訂單如果考慮全部成本，則可以對比接受訂單和拒絕訂單兩種情況下對企業(yè)營業(yè)利潤的影響如果只考慮原有的單位產(chǎn)品會計(jì)成本，則可能誤導(dǎo)決策結(jié)論：

拒絕特殊訂單接受特殊訂單

單位金額總金額總金額差異產(chǎn)量

600000850000250000收入90元/只540000006650000012500000變動成本

生產(chǎn)成本40240000003400000010000000營銷成本5300000030000000倉儲運(yùn)輸成本7420000042000000變動成本合計(jì)52312000004120000010000000貢獻(xiàn)毛利3822800000253000002500000固定成本

生產(chǎn)成本84800000486000060000營銷費(fèi)用11660000066000000倉儲運(yùn)輸費(fèi)用9540000054000000固定成本合計(jì)28168000001686000060000營業(yè)利潤10600000084400002440000拒絕特殊訂單接受特殊訂單單位金額總金額總金額差異產(chǎn)量啟示：低于單位總成本的訂單接不接？只要是高于單位變動成本的訂單就可以接前提是在生產(chǎn)能力的范圍之內(nèi)啟示：任正非：我賣的設(shè)備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅(jiān)決不做。堅(jiān)決不做呢，公司就虧損了23元，因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭耍谧拈_會的桌子，屁股坐的椅子費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了，還要多拿23元貼進(jìn)去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數(shù)。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。任正非：我賣的設(shè)備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元典型案例：機(jī)票打折及客車超載看似無關(guān)，實(shí)則原理相通都是因?yàn)楣潭ǔ杀靖撸鴨挝蛔儎映杀镜蜋C(jī)票打折：生產(chǎn)能力范圍內(nèi)——合理客車超載：生產(chǎn)能力范圍外——非法典型案例：成本決策問題三：自制還是外購某生產(chǎn)自行車的企業(yè)，年產(chǎn)量為1萬輛。目前，自行車的鏈條由該公司自行生產(chǎn)。有一家專門生產(chǎn)鏈條的廠家愿意以50元的價格提供任意數(shù)量的鏈條。飛馳公司自制1萬條鏈條的成本信息如下表所示。成本決策問題三：自制還是外購

單位成本1萬根鏈條總成本直接材料25250000直接制造人工10100000變動制造費(fèi)用990000檢測、安裝調(diào)試、材料處理

15000設(shè)備租金

18000分配的固定管理費(fèi)、稅金、保險費(fèi)

200000總計(jì)67.3673000單位成本1萬根鏈條總成本直接材料25250000直接制造人補(bǔ)充信息：在以上成本構(gòu)成中，檢測、安裝調(diào)試、材料處理成本隨著生產(chǎn)鏈條的批數(shù)變化，生產(chǎn)鏈條的每批批量為1000件，因此飛馳公司每年生產(chǎn)1萬根鏈條需要10個批次；另外，飛馳公司生產(chǎn)鏈條的設(shè)備是租用的，若外購鏈條，則不需要繼續(xù)支付租金；但飛馳公司如果外購，原來生產(chǎn)鏈條的廠房將被閑置。補(bǔ)充信息：初步結(jié)論：自制鏈條單位成本67.3元，外購單位成本50元，外購更為合算初步結(jié)論：進(jìn)一步的討論：如果選擇外購了，“分配的固定管理費(fèi)、稅金和保險費(fèi)”20萬元是屬于不隨產(chǎn)量變化而變化的固定成本和沉沒成本，不會因?yàn)橥赓彾?jié)??；而其他成本都屬于如果外購就可以節(jié)省的項(xiàng)目，都是相關(guān)成本。進(jìn)一步的討論：

方案A：自制方案B：外購?fù)赓彸杀?/p>

500000直接材料250000

直接制造人工100000

變動制造費(fèi)用90000

檢測、安裝調(diào)試、材料處理15000

設(shè)備租金18000

相關(guān)成本合計(jì)473000500000生產(chǎn)（外購）量1000010000單位成本47.350方案A：自制方案B：外購?fù)赓彸杀?00000直接材料25深入的解讀：該公司如果選擇以50元的價格外購鏈條，能節(jié)省的成本折算到每根鏈條只有47.3元；只有報(bào)價低于47.3元的外包商才有選擇的可能深入的解讀：進(jìn)一步的發(fā)展：

總經(jīng)理聽取了財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)之后，生產(chǎn)經(jīng)理恰好來報(bào)告了一個新的想法，就是如果將鏈條外包，那么原來生產(chǎn)鏈條的廠房就可以騰出來，可以利用這些廠房給自行車加裝刮泥板和反光鏡，從而能使每輛自行車的售價提高120元，每輛自行車因此而增加的變動加裝費(fèi)用為105元，另需購買9萬元的專用設(shè)備。

進(jìn)一步的發(fā)展：如果考慮到了生產(chǎn)經(jīng)理的這個提案，那么，此時又多了一個“外購并加裝”的方案（方案C），總經(jīng)理該如何決策呢？如果考慮到了生產(chǎn)經(jīng)理的這個提案，那么，此仍然對比相關(guān)成本：

方案A：自制方案B：外購方案C：外購并加裝單位價格總金額外購成本

500000

500000直接材料250000

直接制造人工100000

變動制造費(fèi)用90000

檢測、安裝調(diào)試、材料處理15000

設(shè)備租金18000

增量收入對成本的抵減

120-1200000變動加裝費(fèi)用

1051050000加裝設(shè)備

90000相關(guān)成本合計(jì)473000500000

440000仍然對比相關(guān)成本：方案A：自制方案B：外購方案C：外購并加深入的解讀：外購鏈條并加裝刮泥板和反光鏡不僅可以有效利用外購后閑置的廠房，而且比單純的外購方案B能夠多貢獻(xiàn)6萬元的利潤深入的解讀：情況還在發(fā)展：

在一旁參及討論的銷售經(jīng)理很快又提出了一個新的想法，那就是“自制鏈條并加裝”（方案D）。

情況還在發(fā)展：他的理由是，根據(jù)銷售部門對市場的估計(jì)，明年的銷量并不能達(dá)到1萬輛，預(yù)估銷量應(yīng)該在6200輛，因此銷售經(jīng)理向總經(jīng)理建議將產(chǎn)量指標(biāo)降低為6200輛，同時將節(jié)約下來的生產(chǎn)空間用于加裝刮泥板和反光鏡，鏈條方面采取自制方式。在這一方案下，由于產(chǎn)量下降，飛馳公司的鏈條生產(chǎn)批次也將相應(yīng)下降，生產(chǎn)經(jīng)理測算可以分8批生產(chǎn)，每個批次775根，那么此時財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)營如何判斷成本呢？他的理由是，根據(jù)銷售部門對市場的估計(jì)，明此時，需將四個方案統(tǒng)一為6200根鏈條的產(chǎn)量進(jìn)行比較；

測算結(jié)果如下表所示：此時，需將四個方案統(tǒng)一為6200根鏈條的產(chǎn)

方案A：自制不加裝方案B：外購不加裝方案C：外購并加裝方案D：自制并加裝單位價格總金額單位價格總金額單位價格總金額產(chǎn)量（外購量）

6200條6200條

6200條

6200條批次

8批8批

8批

8批外購成本

310000

310000

直接材料25155000

25155000直接制造人工1062000

1062000變動制造費(fèi)用955800

955800檢測、安裝調(diào)試、材料處理150012000

150012000設(shè)備租金

18000

18000增量收入對成本的抵減

120-744000120-744000變動加裝費(fèi)用

105651000105651000加裝設(shè)備

90000

90000相關(guān)成本合計(jì)

302800310000

307000

299800方案A：自制不加裝方案B：外購不加裝方案C：外購并加裝方案結(jié)論：在產(chǎn)量下降的情況下，采取自制鏈條，并將節(jié)約下來的廠房用于加裝刮泥板和反光鏡這一方案的相關(guān)成本最低，因此應(yīng)該選擇方案D結(jié)論：成本決策問題四：成本如何分?jǐn)傄粋€被成本分?jǐn)傉`導(dǎo)的案例成本決策問題四：成本如何分?jǐn)傢?xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品備注產(chǎn)量（臺）120001000

生產(chǎn)工時（小時）240006000

制造費(fèi)用（元）150000按工時分配制造費(fèi)用分配率5制造費(fèi)用（元）12000030000

直接材料成本（元）60000080000

直接人工成本（元）24000060000

總成本（元）960000170000

單位成本（元）80170

單位售價（元）85200

毛利530

項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品備注產(chǎn)量（臺）120001000項(xiàng)目金額（元）單位合計(jì)甲乙分配率甲乙基本制造費(fèi)用70000作業(yè)時間（小時）300002400060002.33335600014000設(shè)備調(diào)整費(fèi)用40000調(diào)整次數(shù)（次）1002080400800032000質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用25000檢驗(yàn)項(xiàng)目（個）250010001500101000015000材料處理費(fèi)用15000處理臺數(shù)（臺）100030070015450010500合計(jì)150000

7850071500制造費(fèi)用明細(xì)表：項(xiàng)目金額（元）單位合計(jì)甲乙分配率甲乙基本制造費(fèi)用700項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品產(chǎn)量（臺）120001000生產(chǎn)工時（小時）240006000制造費(fèi)用（元）7850071500直接材料成本（元）60000080000直接人工成本（元）24000060000總成本（元）918500211500單位成本（元）76.54211.50單位售價（元）85200毛利8.46-11.50項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品產(chǎn)量（臺）120001000生產(chǎn)工時成本決策問題五：分廠如何增減

某家具公司，目前有三個分廠：餐廳家具分廠、客廳家具分廠、臥室家具分廠。餐廳家具分廠本年度的利潤表顯示虧損66萬元。成本決策問題五：分廠如何增減銷售收入

9,000,000直接變動生產(chǎn)成本

4,950,000生產(chǎn)設(shè)備折舊

600,000營銷及運(yùn)輸費(fèi)用

1,230,000分廠固定管理費(fèi)用

1,980,000分配的公司辦公費(fèi)用

900,000總成本

9,660,000營業(yè)利潤

-660,000銷售收入9,000,000直接變動生產(chǎn)成本4,

于是，在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理提出，餐廳家具分廠虧損，是否可以關(guān)閉？此時，銷售經(jīng)理提出，根據(jù)市場反應(yīng)，兒童家具市場總量正在迅猛增長，消費(fèi)者愿意為兒童房家具付出更高的價格，不如關(guān)閉餐廳家具分廠，再增開一家兒童家具分廠。

作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何為這兩個方案提供決策參考數(shù)據(jù)呢？于是，在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理提出，餐廳家具財(cái)務(wù)經(jīng)理分析：餐廳家具分廠中的公司辦公費(fèi)用是按照各分廠收入比例分配計(jì)入的，關(guān)閉家具分廠不改變公司辦公費(fèi)用總額，只會重新在另外兩家分廠中進(jìn)行分配；餐廳家具分廠的折舊費(fèi)，屬于沉默成本，無論是否關(guān)閉，都已經(jīng)發(fā)生財(cái)務(wù)經(jīng)理分析：

關(guān)閉餐廳分廠減少的相關(guān)收入及成本銷售收入

-9,000,000直接變動生產(chǎn)成本

-4,950,000生產(chǎn)設(shè)備折舊

-營銷及運(yùn)輸費(fèi)用

-1,230,000分廠固定管理費(fèi)用

-1,980,000分配的公司辦公費(fèi)用

-總成本

-8,160,000營業(yè)利潤

-840,000解讀：如果關(guān)閉餐廳家具分廠，將會減少84萬元的利潤關(guān)閉餐廳分廠減少的相關(guān)收入及成本銷售收入如果關(guān)閉餐廳家具分廠，增設(shè)兒童家具分廠呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理、餐廳家具分廠廠長、銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理一起進(jìn)行了討論：餐廳分廠原有廠房可以利用；餐廳分廠原有模具廢棄，變賣可得3000元；需增購兒童家具模具，價值20萬，按2年平均折舊，無殘值銷售經(jīng)理預(yù)測，兒童家具銷量比餐廳家具少5%，但是平均價格高出10%；采購經(jīng)理預(yù)測，兒童家具由于環(huán)保要求高，直接變動成本會上浮2%如果關(guān)閉餐廳家具分廠，增設(shè)兒童家具分廠呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理、餐廳家具

關(guān)閉并新設(shè)相關(guān)收入及成本計(jì)算規(guī)則銷售收入

450,000單價上漲10%，銷量減少5%，總收入增加5%變賣原模具收入

3,000

直接變動生產(chǎn)成本

99,000上浮2%生產(chǎn)設(shè)備折舊

100,000營銷及運(yùn)輸費(fèi)用

分廠固定管理費(fèi)用

分配的公司辦公費(fèi)用

總成本

199,000

營業(yè)利潤

254,000

解讀：關(guān)閉餐廳家具分廠，并新開兒童家具分廠，可以增加25.4萬元利潤關(guān)閉并新設(shè)相關(guān)收入及成本計(jì)算規(guī)則銷售收入此時，分廠廠長又提出，如果新開兒童家具分廠后，還有剩余產(chǎn)能可以利用：可以生產(chǎn)出500套餐廳家具（餐桌椅+餐廳柜）；成套餐廳家具，每套定價1900元；直接變動生產(chǎn)成本為：餐桌椅450元/套，餐廳柜630元/套；新增運(yùn)輸次數(shù)50次，每次運(yùn)費(fèi)450元；此時，分廠廠長又提出，如果新開兒童家具分廠后，還有剩余產(chǎn)能可

增產(chǎn)500套餐廳家具相關(guān)收入及成本計(jì)算規(guī)則銷售收入

950,000每套1900元，增產(chǎn)500套直接變動生產(chǎn)成本

540,000餐桌椅450元/套，餐廳柜630元/套生產(chǎn)設(shè)備折舊

營銷及運(yùn)輸費(fèi)用

22,500450元每次，增加50次分廠固定管理費(fèi)用

分配的公司辦公費(fèi)用

總成本

562,500

營業(yè)利潤

387,500

增產(chǎn)500套餐廳家具相關(guān)收入及成本計(jì)算規(guī)則銷售收入解讀：

如果新開兒童家具分廠，并充分利用產(chǎn)能增產(chǎn)500套餐廳家具，可以新增利潤：387500+254000-3000=638500元解讀：成本到底是多少？從經(jīng)營決策角度看，相關(guān)成本更為重要，不要被會計(jì)成本所誤導(dǎo)；要了解相關(guān)成本，必須熟悉業(yè)務(wù)流程，才能深刻了解哪些成本是及決策相關(guān)的；財(cái)務(wù)人員需要了解企業(yè)業(yè)務(wù)活動的特點(diǎn)，在成本信息這一點(diǎn)上尤為典型如果是經(jīng)營具有階段性，前一階段是后一階段必經(jīng)的過程，則對相關(guān)成本的理解應(yīng)進(jìn)行修正成本到底是多少？我們安全嗎？安全及風(fēng)險：

喜歡安全，厭惡風(fēng)險對風(fēng)險的態(tài)度：

規(guī)避VS共存我們安全嗎？安全及風(fēng)險：全面認(rèn)識風(fēng)險：風(fēng)險客觀存在風(fēng)險反映不確定性不確定性并不都意味著損失利潤來源于不確定性沒有不確定性的世界多么無趣全面認(rèn)識風(fēng)險：應(yīng)對風(fēng)險的方法：預(yù)警VS底線預(yù)警思路：

首先判斷風(fēng)險有沒有、在哪里？

然后考慮應(yīng)對方案，兵來將擋水來土掩應(yīng)對風(fēng)險的方法：傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)單一比率法：Beaver（1966）：現(xiàn)金流量/總負(fù)債

總負(fù)債/總資產(chǎn)凈利潤/總資產(chǎn)Z計(jì)分模型的表達(dá)式為：z為判斷函數(shù)值；x1=營運(yùn)資金/資產(chǎn)總額

；x2=留存收益/期末資產(chǎn)總額；x3=息稅前利潤/期末資產(chǎn)總額；x4=普通股及優(yōu)先股市場價值總額/負(fù)債賬面價值總額；x5=銷售收入/資產(chǎn)總額。ｚ值大于或等于2.675，表示企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好；若z值小于或等于1.81，表示企業(yè)有很大的破產(chǎn)危險。單一比率法：Z計(jì)分模型的表達(dá)式為：z為判斷函數(shù)值；風(fēng)險預(yù)警雷達(dá)圖風(fēng)險預(yù)警雷達(dá)圖底線思路：不知道風(fēng)險在哪里不用有意識的去預(yù)測風(fēng)險只要堅(jiān)守底線底線之上，可以自由創(chuàng)新，及風(fēng)險相伴底線思路：經(jīng)營安全上的關(guān)鍵指標(biāo)：資金平衡度應(yīng)用底線思維，應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險；有效應(yīng)對風(fēng)險，需設(shè)安全底線；企業(yè)需遵循多種安全底線：法律、安全生產(chǎn)、道德倫理等財(cái)務(wù)角度的安全底線：資金鏈不斷資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)生死存亡的關(guān)鍵經(jīng)營安全上的關(guān)鍵指標(biāo)：資金平衡度資金安全方面的關(guān)鍵指標(biāo)：資金平衡表資金安全方面的關(guān)鍵指標(biāo)：資金平衡表現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金

購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

取得借款收到的現(xiàn)金

支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金

處置各類資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額

支付的各項(xiàng)稅費(fèi)

取得投資收益收到的現(xiàn)金

購建各類資產(chǎn)支付的現(xiàn)金

收回投資收到的現(xiàn)金

對外投資支付的現(xiàn)金

吸收投資收到的現(xiàn)金

償還債務(wù)支付的現(xiàn)金

合計(jì)

合計(jì)

現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一資金平衡表解讀一：

應(yīng)始終保證收大于支資金平衡表解讀二：

關(guān)注收支結(jié)構(gòu)，抓重點(diǎn)

特別是比重較大的收支項(xiàng)目

保證關(guān)鍵收入項(xiàng)目穩(wěn)定

盡力壓縮大額支出項(xiàng)目資金平衡表解讀一：現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月比例現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一個月比例銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金150083%購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金100069%取得借款收到的現(xiàn)金30017%支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金40028%處置各類資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額00%支付的各項(xiàng)稅費(fèi)503%取得投資收益收到的現(xiàn)金00%購建各類資產(chǎn)支付的現(xiàn)金00%收回投資收到的現(xiàn)金00%對外投資支付的現(xiàn)金00%吸收投資收到的現(xiàn)金00%償還債務(wù)支付的現(xiàn)金00%合計(jì)1800100%合計(jì)1450100%現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月比例現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一個月比例銷售商品資金平衡表解讀三：敏感性分析

分析主要項(xiàng)目變動帶來的影響資金平衡表解讀三：敏感性分析現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月減少10%減少20%減少30%現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一個月銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金1500135012001050購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金1000取得借款收到的現(xiàn)金300300300300支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金400處置各類資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額0000支付的各項(xiàng)稅費(fèi)50取得投資收益收到的現(xiàn)金0000購建各類資產(chǎn)支付的現(xiàn)金0收回投資收到的現(xiàn)金0000對外投資支付的現(xiàn)金0吸收投資收到的現(xiàn)金0000償還債務(wù)支付的現(xiàn)金0合計(jì)1800165015001350合計(jì)1450現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月減少10%減少20%減少30%現(xiàn)金支出上表中，經(jīng)營的底線就是確保銷售商品收到的現(xiàn)金不能比預(yù)測值下降30%，并且，可以根據(jù)收支項(xiàng)目的金額測算出，銷售商品收到的現(xiàn)金金額項(xiàng)目不能少于1150萬元（=1450-300）上表中，經(jīng)營的底線就是確保銷售商品收到的現(xiàn)資金平衡表解讀四：對未來收支的規(guī)劃資金平衡表解讀四：對未來收支的規(guī)劃現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金150047009200購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金100031006200取得借款收到的現(xiàn)金300300300支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金40013002400處置各類資產(chǎn)收回的現(xiàn)金凈額000支付的各項(xiàng)稅費(fèi)50200300取得投資收益收到的現(xiàn)金02001000購建各類資產(chǎn)支付的現(xiàn)金00500收回投資收到的現(xiàn)金000對外投資支付的現(xiàn)金000吸收投資收到的現(xiàn)金000償還債務(wù)支付的現(xiàn)金010001000合計(jì)1800520010500合計(jì)1450560010400現(xiàn)金收入項(xiàng)目未來一個月未來三個月未來六個月現(xiàn)金支出項(xiàng)目未來一關(guān)鍵（臨界）值：大額貸款到期前（提前三個月、一個月等）主要現(xiàn)金收入項(xiàng)目下降達(dá)臨界值主要現(xiàn)金支出項(xiàng)目上升達(dá)臨界值重大外部環(huán)境條件變化資金平衡表解讀四：對關(guān)鍵（臨界）值的預(yù)警關(guān)鍵（臨界）值：資金平衡表解讀四：對關(guān)鍵（臨界）值的預(yù)警啟示：資金平衡表是面向未來，預(yù)測很關(guān)鍵，不可過分樂觀，應(yīng)保持會計(jì)謹(jǐn)慎性；資金平衡是企業(yè)經(jīng)營的底線，應(yīng)隨時關(guān)注；應(yīng)關(guān)注現(xiàn)金收支，而非會計(jì)收入；啟示：重大的資金支出（如貸款到期）項(xiàng)目，應(yīng)提前報(bào)告決策層；重大的資金收入項(xiàng)目偏離預(yù)期，應(yīng)及時報(bào)告決策層重大的資金支出（如貸款到期）項(xiàng)目，應(yīng)提前報(bào)告決策層；大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。所以在最關(guān)鍵的歷史時刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。我認(rèn)為這是一個非常重要的方法。大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準(zhǔn)備的2015年10月，福昌突然發(fā)布公告稱，因資金鏈斷裂，現(xiàn)決定即日起停產(chǎn)，放棄經(jīng)營福昌成立于1997年，是深圳的明星企業(yè)，主要生產(chǎn)手機(jī)殼的上蓋、下蓋、中框以及機(jī)頂盒配件，為中興、華為、TCL等手機(jī)廠商供應(yīng)手機(jī)配件。在十一假期前，福昌上下一片繁忙，并沒有顯示出一點(diǎn)兒經(jīng)營不善危機(jī)前的跡象。七八兩個月，福昌總產(chǎn)值達(dá)1.6億元，其中工人工資僅占兩三千萬元。10月，福昌還接了華為8000萬元的訂單。2015年10月，福昌突然發(fā)布公告稱，因資金鏈斷裂，現(xiàn)決定即福昌電子法人代表陳金色在8日及供應(yīng)商進(jìn)行電話溝通，稱目前福昌電子資金缺口8000萬，欠供應(yīng)商債務(wù)2.7億。但福昌旗下有工業(yè)園區(qū)可抵押1.9億。陳金色在通話中對其供應(yīng)商表示，福昌電子在中興、華為等客戶中有1.5億應(yīng)收賬款尚未收回。截至目前，華為、中興對此尚無回應(yīng)。福昌電子法人代表陳金色在8日及供應(yīng)商進(jìn)行電話溝通，稱目前福昌關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：

基于業(yè)財(cái)融合的解讀及重構(gòu)從單個指標(biāo)分析到形成具有全局觀的指標(biāo)體系基于業(yè)務(wù)流程的解讀及重構(gòu)

構(gòu)建關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，認(rèn)識業(yè)務(wù)流程很重要基于盈利模式的解讀及重構(gòu)構(gòu)建關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，理解盈利模式很重要關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：

基于業(yè)財(cái)融合的解讀及重構(gòu)基于業(yè)務(wù)流程的解讀及重構(gòu)資金籌集資金支出業(yè)務(wù)活動經(jīng)營績效加滿油箱踩下油門發(fā)動機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)車輛前進(jìn)基于業(yè)務(wù)流程的解讀及重構(gòu)資金籌集資金支出業(yè)務(wù)活動經(jīng)營績效加滿資金籌集資金支出業(yè)務(wù)活動經(jīng)營績效財(cái)力指標(biāo)錢花在刀刃上嗎對成本的全面認(rèn)識經(jīng)營安全的財(cái)務(wù)底線我們賺了多少錢加滿油箱踩下油門發(fā)動機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)車輛前進(jìn)資金籌集資金支出業(yè)務(wù)活動經(jīng)營績效財(cái)力指標(biāo)錢花在刀刃上嗎對成本通向盈利之路：亂花漸欲迷人眼

收費(fèi)賺錢，免費(fèi)模式也賺錢

賣東西賺錢，吸引眼球也賺錢洗盡鉛華：財(cái)務(wù)視角的盈利模式誰是最終為企業(yè)付錢的人？他為什么愿意付錢？收到的錢能不能成為利潤？現(xiàn)金為王競爭優(yōu)勢成本控制基于盈利模式的解讀及重構(gòu)通向盈利之路：亂花漸欲迷人眼誰是最終為企業(yè)付錢的人？他為什么誰是最終掏錢買單的人呢？

產(chǎn)品（服務(wù)）消費(fèi)者；

廣告商；

投資人為什么愿意付錢？

產(chǎn)品好；客戶群質(zhì)量好；發(fā)展前景好付的錢能不能成為利潤？

成本控制的能力誰是最終掏錢買單的人呢？盈利模式類型：

產(chǎn)品主導(dǎo)型盈利模式