人員配備工作概述

1、領導與領導者

2、領導理論3、領導藝術（領導效能）第十三講領導4/2/202411、領導與領導者第十三講領導4/1/20241一、領導工作概述

國美：黃陳暗戰(zhàn)，領導之爭4/2/20242一、領導工作概述國美：黃陳暗戰(zhàn)，領導之爭4/1/2021、領導工作的概念

領導者依靠影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者實現(xiàn)組織目標的活動和藝術。

對組織內每個成員和全體成員的行為進行引導和施加影響，目的以使組織成員自覺自愿、充滿信心地為實現(xiàn)組織目標而努力的活動過程。領導工作是對個體和群體行為進行方向上的引導，類似于“帶頭羊”。我認為4/2/202431、領導工作的概念我認為4/1/20243服務、責任和權力三位一體的科學活動。服務是領導的本質，責任是領導的使命，權力是領導的手段，而實現(xiàn)組織的目標則是領導的目的。4/2/202444/1/20244

領導的要素⑴主體：個體和群體領導；⑵客體：領導者的部屬和管理的部分對象；⑶內容：決策、指揮、控制、協(xié)調、監(jiān)督、檢查；4/2/20245領導的要素4/1/202

典型的領導行為包括：幫助下屬明確工作方向;引導鼓勵下屬的熱情；使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實現(xiàn)既定目標而工作。

馬云：亞洲B2B的締造者4/2/20246典型的領導行為包括：馬云：亞洲B2B的締造者4/康師傅與百事聯(lián)盟獲批，“康師傅可樂”或現(xiàn)身，商務部為何沒有干預？4/2/20247康師傅與百事聯(lián)盟獲批，4/1/202472、領導工作的實質

對他人施加影響力領導工作的實質是管理者根據(jù)組織目標要求，運用溝通聯(lián)絡、激勵等手段，對組織成員施加影響力，使之適應環(huán)境變化，以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動，從而保證組織目標的實現(xiàn)。4/2/202482、領導工作的實質4/1/20248領導工作是科學、技巧、藝術和人的屬性在實現(xiàn)組織目標過程中的有機結合。調動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關系，是管理的核心問題，也是領導工作的任務。4/2/20249領導工作是科學、技巧、藝術和人的屬性在實現(xiàn)組織目標過程中的有3、領導工作影響力的來源：

正式的權力和個人的權力一類是正式的權力（職位的權力）⑴獎賞權力通過給予別人期望得到的東西來影響他人行為的能力；⑵強制權力通過懲罰來影響他人行為的能力；⑶合法權力管理者處在某一正式職位所擁有的下達命令或指示的權力；4/2/2024103、領導工作影響力的來源：4/1/202410一類是個人的權力（非職位的權力）⑴專家權力個人通過別人需要的知識、經驗或消息來影響別人行為的能力；⑵榜樣權力利用別人對自己的認同來影響他人行為的能力。前三個方面屬于正式權力或職位權力，后兩個方面屬于個人權力或非職位權力。4/2/202411一類是個人的權力（非職位的權力）4/1/2024114、領導和管理的區(qū)別

領導是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；

管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動態(tài)組織需要領導者。4/2/2024124、領導和管理的區(qū)別4/1/202412領導與管理的聯(lián)系與區(qū)別1.領導與管理的聯(lián)系第一，具有共性。從共性上看，兩者都是在組織內部通過影響他人的活動協(xié)調實現(xiàn)組織目標的過程，兩者的基本權力都來自組織崗位的設置。具有較強的相容性和交叉性。第二，領導是高層次的管理。領導活動本身屬于管理活動，只是隨著決策與執(zhí)行的分離的演化、領導愈益變成一種具有特殊性質的管理。這種特殊表現(xiàn)在領導專職從事決策與發(fā)動。4/2/202413領導與管理的聯(lián)系與區(qū)別1.領導與管理的聯(lián)系4/1/202412.領導與管理的區(qū)別第一，主要職能不同。領導的主要職能是決策和發(fā)動，管理者的主要職能是組織和控制。領導具有戰(zhàn)略性，領導側重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調通過與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標。管理則側重于政策的執(zhí)行，強調下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。4/2/2024142.領導與管理的區(qū)別4/1/202414第二，主要作用不同。領導的主要作用是應對突發(fā)事件、打破常規(guī)束縛、引領組織創(chuàng)新發(fā)展；管理的主要作用處理日常事務、恪守組織常規(guī)、維持組織有序運行。第三，時序不同。領導所思考的問題必須超前，重在預見；管理所思考的問題重在現(xiàn)實。領導是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。4/2/202415第二，主要作用不同。4/1/2024155、有效的領導工作的作用⑴指揮⑵協(xié)調⑶激勵

2014年開封鼓樓夜市搬遷重建4/2/2024162014年開封鼓樓夜市搬遷重建4/1/202416

1.有效、更協(xié)調地實現(xiàn)組織目標有效的領導工作，有助于組織全體成員更好地領會組織目標，使組織目標成為組織成員的共同愿景；有助于協(xié)調組織中各部門、各級人員的活動，使全體成員步調一致地加速組織目標的實現(xiàn)。2.有利于調動組織成員的積極性、主動性有效的領導工作有利于激發(fā)員工的工作動機，并在實現(xiàn)組織目標的同時滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密相連。3.有利于個人目標與組織目標相結合

4/2/2024171.有效、更協(xié)調地實現(xiàn)組織目標4/1/202417領導者（一）領導者的含義

領導者（Leader)是實施領導過程的人。領導者在組織中居于某一領導職位，擁有一定領導職權，承擔一定領導責任，實施一定領導職能。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。4/2/202418領導者（一）領導者的含義4/1/202418（三）領導者的基礎領導者要想有效地行使領導職能，需要影響下屬的能力，這種能力使得被領導者追隨并服從領導者，即權力。權力是領導者實施領導活動的基礎，即領導者對下屬心理與行為的影響力。領導者的權力可以分成兩部分：職位性權力和個人性權力。。弗蘭奇和瑞文在《社會權力基礎》一書中把領導者的權力分成正式權力和個人權力兩類五種。4/2/202419（三）領導者的基礎4/1/2024191.正式的權力即職位性權力，是依附于領導者的職位上制度化、法定的權力。（1）獎賞權力。通過給予別人期望得到的東西來影響他人行為的能力，源于被影響者期望獎勵的心理。（2）強制權力。通過懲罰來影響他人行為的能力，是通過精神、感情和物資威脅強迫下屬服從的一種權力。（3）合法權力即法定權力。是組織內各職能管理者處在某一正式職位所擁有的下達命令或指示的權力，合法權源于被影響者內在化的價值觀，下屬認為領導者有合法的權力影響他，他必須接收領導的影響。4/2/2024201.正式的權力即職位性權力，是依附于領導者的職位上制度化、2.個人的權力即非職位的權力。源于領導者個人的人格魅力和技術專長，是一種令人信服和遵從的高度權威，可以對下屬產生巨大的號召力、磁石般的吸引力和潛移默化的影響力。包括：（1）專家權力。是由個人的特殊職業(yè)和某些專業(yè)知識而產生的權力，領導者可以通過優(yōu)于別人需要的知識、經驗或消息來影響他人行為的能力。（2）榜樣權力。又叫感召力，是與個人的品質、魅力、經歷、背景等相關的影響力，它是建立在超然感人的個人素質之上的，利用別人對自己的欣賞、認同來影響他人行為的能力。4/2/2024212.個人的權力即非職位的權力。源于領導者個人的人格魅力和技術（二）領導者的類型集權型領導者民主型領導魅力型領導者變革性領導者事務型領導者戰(zhàn)略型領導者4/2/202422（二）領導者的類型集權型領導者民主型領導魅力型領導者變革性領

二、有關領導問題的理論

領導理論可以分為三類：1、領導性格理論:個人性格2、領導行為理論：具體工作3、領導權變理論：領導環(huán)境

4/2/2024234/1/2024231、領導性格理論

領導性格理論認為，有效的領導者具有特定的性格特征。美國著名心理學家吉賽利（E.Echiselli）對300名經理人員研究中在1971年出版的《管理才能探索》一書中研究探索了八種個性特征和五種激勵特征：

指出性格的相對重要性4/2/2024241、領導性格理論4/1/202424

八種個性特征：（1）才智：語言與文字方面的才能；（2）首創(chuàng)精神：開拓創(chuàng)新的愿望和能力；（3）督察能力：指導和監(jiān)督別人的能力；（4）自信心：自我評價高、自我感覺好；（5）適應性：善同下屬溝通信息、交流感情；（6）判斷能力：決策判斷能力較強，處事果斷；（7）性別：男性與女性有一定的區(qū)別；（8）成熟程度：經驗、工作閱歷較為豐富。

4/2/202425八種個性特征：4/1/202425五種激勵特征：

（1）對工作穩(wěn)定性的需要；

（2）對物質金錢的需要；

（3）對地位權力的需要；

（4）對自我實現(xiàn)的需要；

（5）對事業(yè)成就的需要。4/2/202426五種激勵特征：

4/1/2024264/2/2024274/1/2024272、領導行為理論領導行為理論認為，領導者最重要的方面不是領導者的個性特征，而是領導者實際在做什么。⑴領導連續(xù)流⑵利克特的四種管理模式⑶四分圖理論（四種領導行為）⑷管理方格圖4/2/2024282、領導行為理論4/1/202428⑴領導連續(xù)流A、美國的坦南鮑姆和施密特于1985年創(chuàng)立。B、描述了從主要以領導為中心到以下屬為中心的一系列領導方式，領導方式多樣，一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。C、認為專職與獨裁只是兩個極端情況D、從權力的來源、權力的應用、部屬參與決策的程度劃分領導行為4/2/202429⑴領導連續(xù)流4/1/2024294/2/2024304/1/202430⑵利克特的四種管理模式利克特提倡職工參與管理。認為有效的管理者是注重于面向下屬，他們依靠信息溝通使所有各個部門象一個整體那樣行事。4/2/202431⑵利克特的四種管理模式4/1/202431他假設了4種管理方法：⑴“利用的－命令的”方法（專職-權威式）⑵“溫和的－命令的”方法（開明-權威式）⑶“商議式”的方法（協(xié)商式）⑷“集體參與的”方法（群體參與式）他認為，第四種方法在制定目標和實現(xiàn)目標方面是最有效的。4/2/202432他假設了4種管理方法：4/1/2024324/2/2024334/1/202433⑶四分圖理論

美國俄亥俄州立大學的研究人員提出。把領導行為歸納為體制和體諒兩個層面或因素。A、體制是指組織設計、明確權責關系、確定工作目標、交代任務的方式等；B、體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。4/2/202434⑶四分圖理論4/1/202434★兩類因素的具體結合，就有四種領導行為

高體低度體制高度體制高度體諒高度體諒諒低度體制高度體制低度體諒低度體諒

底

高體制

4/2/202435★兩類因素的具體結合，就有四種領導行為4/1/202435⑷管理方格圖

布萊克和穆頓于1964年設計提出。該理論從對人的關心程度與對生產的關心程度兩方面研究管理者的行為，識別了四種極端類型的領導方式，即4/2/202436⑷管理方格圖4/1/2024364/2/2024374/1/202437

四種極端類型的領導方式⑴“貧乏型管理”（極少關心生產和人）⑵“戰(zhàn)斗集體型管理”（對人和生產都表現(xiàn)出最大可能的關心）⑶“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”（極少關心生產而只關心人）⑷“獨裁、重任務型管理”（關心生產任務，不關心人）。4/2/202438四種極端類型的領導方式4/1/2024383、領導權變理論（領導情境理論）

該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。這一理論流派認為，有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。4/2/2024393、領導權變理論（領導情境理論）4/1/202439管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權變理論，“權變”的意思就是權宜應變。

在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內部條件的發(fā)展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。4/2/2024404/1/202440（1）職位權力(positionpower)。職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利于提高工作效率。

菲德勒的領導環(huán)境具體化的四種關系4/2/202441菲德勒的領導環(huán)境具體化的四種關系4/1/202441（2）任務結構(taskstructure)。任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易于控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。4/2/202442（2）任務結構(taskstructure)。4/1/20（3）上下級關系(leader-memberrelations)。上下級關系是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關系是組織無法控制的。

4/2/202443（3）上下級關系(leader-memberrelatio菲德勒的研究表明，A、在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務中心”的指令型領導方式效果最好；B、在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領導方式效果最好。4/2/2024444/1/2024444/2/2024454/1/2024454/2/2024464/1/202446

三領導藝術學會唱紅黑臉4/2/202447學會唱紅黑臉4/1/2024471、領導藝術

領導者在工作方法和方式上表現(xiàn)的有利于達到管理目標的技巧。領導的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性

特征：創(chuàng)造性；形象性；情感性；適度性4/2/2024481、領導藝術特征：創(chuàng)造性；形象性；情感性；適度性4/1/2、領導藝術的權力來源A合法權利B獎勵權力C強制權力D個人影響力E專家權力4/2/2024492、領導藝術的權力來源4/1/2024493、領導層的合理結構⑴選拔主導型人才、依附性人才、中間型人才：

⑵建構群體的智力結構：思想、行為、人際關系⑶加強領導者之間的團結協(xié)作4/2/2024503、領導層的合理結構4/1/2024504、領導方法

領導者為達到某種領導目標而進行的認識活動和實踐活動的方式和手段。領導藝術有規(guī)律可循，這些規(guī)律就是領導行為模式。領導模式就是領導方法

特征：客觀、動態(tài)、條件、目的、時效4/2/2024514、領導方法特征：客觀、動態(tài)、條件、目的、時效4/1/2025、領導藝術的具體內涵A、用人和用權藝術（1）用人藝術：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵人才。（2）用權藝術：規(guī)范化用權；實效化用權；體制外用權。（3）授權藝術。包括合理選擇授權方式；授權留責；視能授權；明確責權；適度授權；監(jiān)督控制；逐級授權；防止反向授權。4/2/2024525、領導藝術的具體內涵4/1/202452B、決策藝術（1）決策藝術：科學與經驗的結合；綜合性知識與創(chuàng)造性發(fā)揮。（2）運籌藝術—統(tǒng)籌兼顧，把握關鍵。決斷藝術—指令明確、決斷及時；判斷力、想象力、洞察力、應變力。善于調動他人的積極性。借用外腦。4/2/202453B、決策藝術4/1/202453C、人際關系藝術

（1）人際溝通藝術：態(tài)度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把握主動；創(chuàng)造互信環(huán)境。（2）處理人際糾紛藝術：嚴己寬人；分寸得當、審時度勢；講究策略；把握主動。4/2/202454C、人際關系藝術4/1/202454第14章激勵第一節(jié)激勵的概念第二節(jié)有代表性的激勵理論第三節(jié)激勵的方式和要求

4/2/202455第14章激勵4/1/202455第一節(jié)激勵的含義1、激勵的概念

管理者通過設置需要，促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。需要動機行為目標滿足需要

4/2/202456第一節(jié)激勵的含義4/1/2024562、激勵的構成要素動機需求外部刺激行為4/2/2024572、激勵的構成要素4/1/2024573、激勵產生的原因A、內因：人的認知知識構成B、外因：人所處的環(huán)境4/2/2024583、激勵產生的原因4/1/202458第二節(jié)有代表性的激勵理論

激勵理論分為三種類型：

一、內容型激勵理論二、過程型激勵理論

三、行為改造型激勵理論4/2/202459第二節(jié)有代表性的激勵理論4/1/202459一、內容型激勵理論1、需要層次理論

（馬斯洛）2、雙因素理論（赫茨伯格）3、激勵需求理論

（克萊蘭）4/2/202460一、內容型激勵理論4/1/202460一、內容型激勵理論1、需要層次理論A、馬斯洛提出B、這一理論認為人的需要以層次形式出現(xiàn)，并由低級需要逐級向上發(fā)展到高級需要。其中，人的需要包括生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要5個逐級上升的層次。C、當一組需要得到滿足時這組需要就不再成為激勵因素了。P3544/2/202461一、內容型激勵理論4/1/2024614/2/2024624/1/2024622、雙因素理論

A、美國心理學家赫茨伯格提出的一種激勵理論。⑴“保健因素”：（工作條件、工作環(huán)境）人們對諸如政策、管理、監(jiān)督、人際關系、薪金等與工作條件和環(huán)境有關的因素，如果得到就沒有不滿，得不到則產生不滿。

保健因素不能直接起到激勵職工的作用，但能防止職工產生不滿情緒；

4/2/2024632、雙因素理論4/1/202463⑵“激勵因素”：（工作內容、工作本身）人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升等與工作內容和工作本身有關的因素，得不到則沒有滿意，得到就感到滿意。

激勵因素的滿足才能產生使職工滿意的積極效果4/2/202464⑵“激勵因素”：（工作內容、工作本身）4/1/2024/2/2024654/1/2024654/2/2024664/1/2024663、激勵需求理論

A、麥克萊蘭提出的一種激勵理論。B、認為人的基本需要包括三種：成就需要、權力需要和社交需要。

高權力需要的人對施加影響和控制表示出極大關心。4/2/2024673、激勵需求理論4/1/202467具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風險采取一定的現(xiàn)實主義態(tài)度，勇于承擔責任，工作有計劃并不斷地評估自己的工作，喜歡表現(xiàn)自己。有高社會交往需要的人通常保持融洽的社會關系，他們從友愛中獲取快樂，并尋求歸屬感。C、麥克萊蘭認為，一個組織的成就與組織中擁有高成就需要的人的數(shù)量有關。成就需要可以通過培養(yǎng)而提高。4/2/202468具有高成就需要的人愿意接受挑戰(zhàn)，敢于冒險并對待風險采取一定的二、過程型激勵理論1、期望理論(弗魯姆）

2、波特--勞勒激勵模式4/2/202469二、過程型激勵理論4/1/202469二、過程型激勵理論1、期望理論

⑴弗魯姆提出的一種激勵理論。⑵基本觀點：

只有人們預期自己的行為有助于達到自己

的某個目標時，才會被激勵去做某事。4/2/202470二、過程型激勵理論4/1/202470⑶弗魯姆認為激勵力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達如下：

M＝V×E

激勵力量=效價×期望值

激勵對象心理動機的強烈程度來反映主觀評價認為獎酬的價值的大小。主觀認為自己達到目標或得到獎酬的可能性。4/2/202471⑶弗魯姆認為激勵力量的大小受到兩種因素的影響，用公式表達如⑷按照這一理論，為了激勵員工，管理者應當一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工提高期望值的概率。4/2/2024724/1/2024722、波特--勞勒激勵模式

⑴在期望理論基礎上發(fā)展出的一個綜合激勵模型。⑵人的努力程度受到如成績---報酬---滿足等連鎖關系整合到了管理系統(tǒng)中。4/2/2024732、波特--勞勒激勵模式4/1/202473三、行為改造型激勵理論1、激勵強化理論(斯金納）

2、歸因理論（凱利）4/2/202474三、行為改造型激勵理論4/1/202474三、行為改造型激勵理論1、激勵強化理論⑴美國心理學家斯金納提出的一種激勵理論。⑵強化：

通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。（識記）

4/2/202475三、行為改造型激勵理論4/1/202475⑶強化的主要類型：A、積極強化在個體產生積極行為后立即用物質或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應頻率的激勵過程。B、懲罰在個體產生消極行為后，使行為者受到經濟或名譽上的損失，或取消某些為其所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。4/2/202476⑶強化的主要類型：4/1/202476C、消極強化或逃避性學習當一個特定的強化能夠防止個體產生自己所不希望的刺激，即為消極強化或逃避性學習。與懲罰不同，消極強化是為了避免產生消極后果。消極強化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級的批評）的心理。D、消失撤消對原來可以接受的行為的強化。由于一定時期內連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。4/2/202477C、消極強化或逃避性學習4/1/202477⑷強化方式：A、連續(xù)強化是在行為每次發(fā)生后，都要進行強化。B、間歇強化則屬于非連續(xù)強化。4/2/202478⑷強化方式：4/1/202478管理者在運用強化手段時應遵循如下原則：⑴建立分階段的目標體系；⑵及時反饋和及時強化；⑶要使獎酬成為真正的強化因素；⑷多用不定期獎勵；⑸獎懲結合，以獎為主；⑹因人制宜，采取不同強化模式。4/2/202479管理者在運用強化手段時應遵循如下原則：4/1/2024792、歸因理論⑴凱利等提出。⑵歸因：尋找已經產生的某種行為的原因。任何行為的發(fā)生，其原因可以分為外部原因與內部原因兩種。⑶成功與失敗可歸因于4個方面：努力、能力、任務難度和機遇。這4種因素可以按內外因、穩(wěn)定性和可控性3個維度來劃分。4/2/2024802、歸因理論4/1/202480這一理論認為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大影響。因此，管理者應了解下屬的歸因傾向，正確指導和訓練進行正確的歸因，從而調動下屬的積極性。4/2/202481這一理論認為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)第三節(jié)激勵的實務1、激勵的原則

⑴目標合理⑵時效原則⑶功過分開“三公”⑷獎懲結合⑸適度激勵的原則4/2/202482第三節(jié)激勵的實務4/1/202482

卓有成效的激勵包含5個步驟：確定欲達到的目標；確定需要的組織資源；洞悉下屬的需要；確定有效的激勵因素；使組織目標同個人目標達到平衡。4/2/202483卓有成效的激勵包含5個步驟：4/1/202483

獵人開槍打飛鳥4/2/2024844/1/202484

第六篇控制工作第十七章

控制工作概述（重點）（含義、類型、要求、原理）第十八章

控制的技術與方法（領會）（預算控制、傳統(tǒng)非預算控制、現(xiàn)代控制技術、綜合控制、管理審核、平衡記分卡）

第十九章

管理信息系統(tǒng)（簡單了解）(管理信息系統(tǒng)的含義和組成要素）4/2/202485第六篇控制工作4/1/2第十七章控制工作概述（重點）

第一節(jié)控制的含義第二節(jié)控制工作的類型第三節(jié)控制工作的要求第四節(jié)控制工作原理4/2/202486第十七章控制工作概述（重點）

4/1/202486

控制是一個信息反饋過程

兩個前提：1、控制標準2、控制結構

控制步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差4/2/202487控制是一個信息反饋過程4/1/202487第一節(jié)控制的含義一、控制工作

(識記）P371

管理者根據(jù)事先確定的標準，或根據(jù)組織內外部環(huán)境的變化和組織發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價，并采取相應糾正措施的過程。

4/2/202488第一節(jié)控制的含義4/1/202488二、控制工作的重要性P371（領會）㈠任何組織、任何活動都需要進行控制

㈡控制工作可以維持或改變其它管理職能活動控制工作通過糾正偏差的行動與其他4個職能緊密地結合在一起，使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。P3724/2/202489二、控制工作的重要性P371（領會）4/1/202489三、控制工作與一般控制的共同之處P373(基本活動過程相同）㈠都是一個信息反饋過程。㈡控制工作也有兩個前提條件：1、計劃指標在控制工作中轉化為控制標準2、有相應的監(jiān)督機構和人員。㈢控制工作也包含三個基本步驟：

擬訂標準、衡量成效和糾正偏差4/2/202490三、控制工作與一般控制的共同之處P3734/1/202四、控制工作與一般控制的不同之處

㈠一般控制是簡單的信息反饋，其糾正措施可以立即實施，而在控制工作中，主管人員面臨的是一個社會系統(tǒng)，其信息反饋、識別偏差原因、制定和糾正措施的過程比較復雜；㈡一般控制中的反饋信息是一個簡單信息，而管理控制中的信息種類繁多、數(shù)量巨大；4/2/202491四、控制工作與一般控制的不同之處4/1/202491㈢一般控制的目的在于使系統(tǒng)運行的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上?？刂乒ぷ鞑粌H要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標。P3734/2/2024924/1/202492五、管理突破㈠在現(xiàn)代管理活動中，無論采取哪種方法來進行控制工作的兩個目的：P3741、“維持現(xiàn)狀”:即通過有效控制，實現(xiàn)既定目標。2、“打破現(xiàn)狀”:即通過有效的控制，使組織適應環(huán)境的新變化、新趨勢，開創(chuàng)組織發(fā)展的新局面。P3744/2/202493五、管理突破4/1/202493㈡在一個組織中，往往存在兩類問題P3741、一類是經常產生的、可迅速而直接影響組織發(fā)展的“急性問題”；

解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀2、另一類是長期存在于組織中、影響組織素質和發(fā)展?jié)摿Φ摹奥詥栴}”。

打破現(xiàn)狀，就必須解決慢性問題

4/2/202494㈡在一個組織中，往往存在兩類問題P3744/1/2024㈢管理突破:P374(識記）

通過解決慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程。管理突破就是要實現(xiàn)控制工作的第二個目的。

通過有效的控制，使組織適應環(huán)境的新變化、新趨勢，開創(chuàng)組織發(fā)展的新局面。4/2/202495㈢管理突破:P374(識記）4/1/202495第二節(jié)控制工作的類型一、按糾正措施的環(huán)節(jié)劃分㈠現(xiàn)場控制㈡反饋控制㈢前饋控制P3764/2/202496第二節(jié)控制工作的類型4/1/202496㈠現(xiàn)場控制1、其糾正措施用于正在進行的計劃執(zhí)行過程?，F(xiàn)場控制是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬的活動。4/2/202497㈠現(xiàn)場控制4/1/2024972、現(xiàn)場控制主要的控制行為有：P377①向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；②監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)；③發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施。

4/2/2024982、現(xiàn)場控制主要的控制行為有：P3774/1/2024983、現(xiàn)場控制是控制工作的基礎。⑴一個管理者的管理水平和領導能力常常會通過這種工作表現(xiàn)出來。⑵控制工作的標準來自于計劃工作所確定的目標、政策、戰(zhàn)略、規(guī)范和制度。⑶在現(xiàn)場控制中，控制工作的有效性取決于管理者的個人素質、個人作風、指導的表達能力以及下屬對這些指導的理解程度。其中，管理者的“言傳身教”具有很大意義。4/2/2024993、現(xiàn)場控制是控制工作的基礎。4/1/202499㈡反饋控制（糾正式的控制）1、將注意力集中于組織活動的歷史結果方面，即通過分析工作的執(zhí)行結果，將其與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。P3774/2/2024100㈡反饋控制（糾正式的控制）4/1/2024100反饋控制并非最好的控制，但它目前仍被廣泛地使用著。2、目前，在組織中應用最廣泛的反饋控制方法有如下四種：P378①財務報告分析；②標準成本分析；③質量控制分析；④工作人員成績評定。

最重要、最困難的是“工作人員成績評定”。4/2/2024101反饋控制并非最好的控制，但它目前仍被廣泛地使用著。4/1/㈢前饋控制（預防式的控制）1、一種預先控制，是在活動開始之前實施控制，即管理者運用最新信息，包括上一控制循環(huán)中的經驗教訓，對可能出現(xiàn)的結果進行預測，然后將其與計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素以確保目標的實現(xiàn)。P378-P379

前饋控制面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲所到來的弊病。4/2/2024102㈢前饋控制（預防式的控制）4/1/20241022、前饋控制的常見的工作內容：P380①人力資源的前饋控制②原材料的前饋控制③資金的前饋控制④財政資源的前饋控制4/2/20241032、前饋控制的常見的工作內容：P3804/1/202410二、按控制原因或結果分類㈠直接控制㈡間接控制P3804/2/2024104二、按控制原因或結果分類4/1/2024104㈠間接控制指根據(jù)計劃和標準考核工作的實際結果，分析出現(xiàn)偏差的原因，并追究責任者的個人責任以使其改進未來工作的一種控制方法，多見于上級管理者對下級人員工作過程的控制。間接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在著許多不完善的地方。4/2/2024105㈠間接控制4/1/2024105㈡直接控制通過提高管理者素質，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果的一種控制方式。P384其特點是通過培訓等形式，著力提高管理者的素質和責任感，并在控制過程中實施自我控制。4/2/2024106㈡直接控制4/1/2024106第三節(jié)控制工作的要求1、控制系統(tǒng)應切合管理者的個別情況控制系統(tǒng)和信息是為了協(xié)助管理者行使其管理職能的，因此，建立控制系統(tǒng)必須符合管理者的情況及其個性。2、控制工作應確立客觀標準有效的控制工作要求有客觀的、準確的和適當?shù)臉藴省?/2/2024107第三節(jié)控制工作的要求4/1/20241073、控制工作應具有靈活性4、控制工作應講究經濟效益5、控制工作應有糾正措施6、控制工作應具有全局觀點7、控制工作應面向未來P3884/2/20241083、控制工作應具有靈活性4/1/2024108

第四節(jié)控制工作原理（重點識記）1、反映計劃要求的原理控制標準要反映計劃要求，控制標準越能明確、全面、完整地反映計劃要求，控制工作就越有效。P3884/2/2024109第四節(jié)控制工作原理（重點識記）4/1/202、組織適宜性原理

控制系統(tǒng)設計越合理、崗位職責越明確，控制工作就越有效。3、控制關鍵點原理控制標準越是能夠體現(xiàn)計劃的關鍵點，控制工作就越有效。4/2/20241102、組織適宜性原理4/1/20241104、例外控制原理管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。

5、控制關鍵點原理意味著必須注意那些需要觀察的點，而例外原理則強調必須觀察在這些點上所發(fā)生的偏差的大?。ㄌ貏e好或特別差）。4/2/20241114、例外控制原理4/1/20241115、直接控制原理

管理者及其下屬素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。P3914/2/20241125、直接控制原理4/1/2024112第十八章控制的技術與方法第一節(jié)

預算控制第二節(jié)

傳統(tǒng)的非預算控制第三節(jié)

計劃評審技術

第四節(jié)綜合控制第五節(jié)平衡計分卡4/2/2024113第十八章控制的技術與方法4/1/2024113第一節(jié)

預算控制

一、預算的含義P3291、預算的概念（識記）

用數(shù)字編制未來某一時期的計劃，即用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來表明預期的成果。

預算控制是管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。4/2/2024114第一節(jié)

預算控制4/1/20241142、預算的含義⑴預算是一種計劃（多少、為什么、何時）⑵預算是一種預測P329對未來一段時期內收支情況的預計

確定預算數(shù)字的方法包括

統(tǒng)計方法、經驗方法和工程方法4/2/20241152、預算的含義4/1/2024115⑶預算是一種控制手段P392-393預算實際上是控制過程的第一步，即擬定標準。預算是數(shù)量化的，因此具有可考核性，有助于發(fā)現(xiàn)偏差和消除偏差。預算可以到處更好的計劃和協(xié)調，并為控制提供基礎，這也是編制預算的基本目的。4/2/2024116⑶預算是一種控制手段P392-3934/1/20241二、預算的種類預算在形式上是一整套預計的財務報表和其他附表?？梢詣澐譃槿箢悾?/p>

⑴運營預算⑵投資預算⑶財務預算4/2/2024117二、預算的種類4/1/2024117⑴運營預算A、企業(yè)日常發(fā)生的各種基本活動的預算。包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。B、最基本和最關鍵的是銷售預算。C、銷售預算是預算控制的基礎。4/2/2024118⑴運營預算4/1/2024118⑵投資預算P394在可行性研究基礎上，對企業(yè)固定資產購置、擴建、改造、更新等編制的預算。投資預算應當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略計劃以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起4/2/2024119⑵投資預算P3944/1/2024119⑶財務預算P394企業(yè)在計劃期內反映現(xiàn)金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括現(xiàn)金預算、預計收益表和預計資產負債表。4/2/2024120⑶財務預算P3944/1/2024120三、預算的不足之處（了解）P396

⑴容易導致控制過細，束縛管理者的手腳；⑵容易導致本位主義，以預算目標取代組織目標；⑶管理者傾向于根據(jù)過去的費用來編制預算，并習慣于使預算費用申請數(shù)大于實際需要，這容易掩蓋效能的低下⑷缺乏靈活性，這是預算最大的缺陷。4/2/2024121三、預算的不足之處（了解）P3964/1/202412四、傳統(tǒng)預算缺陷的糾正P397采用可變預算和零基預算有助于克服預算的不足⑴可變預算這種預算通常隨著銷售量的變化而變化，主要應用于費用預算。在實際中，可變預算主要用來控制固定費用（成本）。⑵零基預算（識記）即在每個預算年度開始時，將所有還在進行的活動都看作重新開始，即以零為基礎。4/2/2024122四、傳統(tǒng)預算缺陷的糾正P3974/1/2024122第二節(jié)

傳統(tǒng)的非預算控制

一、深入現(xiàn)場二、報告三、比率分析四、盈虧平衡分析4/2/2024123第二節(jié)

傳統(tǒng)的非預算控制4/1/2024123一、深入現(xiàn)場P398-399

一種最古老最直接的控制方法，基本作用在于獲得第一手資料，這有助于管理者保持和不斷更新自己對組織的感覺，發(fā)現(xiàn)人才并激勵下屬，創(chuàng)造良好組織氣氛。當然，管理者深入現(xiàn)場也可能使下屬認為這是對他們工作的干涉和不信任。4/2/2024124一、深入現(xiàn)場P398-3994/1/2024124二、報告控制報告的主要目的是提供一種如有必要，即可用作糾正措施的依據(jù)的信息。

對控制報告的基本要求是：適時、突出重點、指出例外情況、簡明扼要。4/2/2024125二、報告4/1/2024125三、比率分析⑴財務比率資本金利潤率銷售利潤率成本費用利潤率資產負債率流動比率速動比率應收賬款周轉率存貨周轉率⑵經營比率4/2/2024126三、比率分析4/1/2024126⑴財務比率，主要說明企業(yè)的財務情況。①資本金利潤率(=利潤總額/資本金總額)。說明一定時期企業(yè)投入資本的獲利水平，是直接衡量企業(yè)經營成果的尺度。資本金利潤率高于銀行存款利率或債券利率，企業(yè)才能繼續(xù)經營下去；②銷售利潤率（銷售收入利潤率=利潤/產品銷售收入）、營業(yè)收入利潤率（=[利潤+銷售稅金]/營業(yè)收入）；4/2/2024127⑴財務比率，主要說明企業(yè)的財務情況。4/1/2024127③成本費用利潤率（=利潤/產品銷售成本或營業(yè)成本）。銷售利潤率、成本費用利潤率屬于收益性指標，不受生產規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時期的經濟效益；以上三項指標屬于評價企業(yè)盈利能力的比率指標。④資產負債率。反映企業(yè)長期償債能力，負債比例越地表明企業(yè)的償債能力越強；4/2/2024128③成本費用利潤率（=利潤/產品銷售成本或營業(yè)成本）。4/1/③成本費用利潤率（=利潤/產品銷售成本或營業(yè)成本）。銷售利潤率、成本費用利潤率屬于收益性指標，不受生產規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時期的經濟效益；以上三項指標屬于評價企業(yè)盈利能力的比率指標。④資產負債率。反映企業(yè)長期償債能力，負債比例越地表明企業(yè)的償債能力越強；4/2/2024129③成本費用利潤率（=利潤/產品銷售成本或營業(yè)成本）。4/1/⑤流動比率。流動資產與流動負債的比率，用來衡量企業(yè)短期償債能力。流動資產大于流動負債，說明企業(yè)償還短期債務的能力強。403經驗表明，2：1左右的流動比率對于大多數(shù)企業(yè)是比較合適的；速動比率。速動資產（流動資產-存貨等流動性較差的資產）與流動負債的比率。是一個比流動比率更為敏感的衡量企業(yè)短期償債能力的指標，反映流動資產可立即用于償付流動負債的能力。速動比率又稱“酸性試驗率”。404在美國，這個比率一般認為在100%為好，低于0.6說明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4則接近破產邊緣。以上三種比率是用于評價企業(yè)償債能力的指標；

4/2/2024130⑤流動比率。流動資產與流動負債的比率，用來衡量企業(yè)短期償債能⑦應收賬款周轉率；⑧存貨周轉率⑵經營比率包括市場占有率、相對市場占有率、投入-產出比率。

4/2/2024131⑦應收賬款周轉率；4/1/2024131四、盈虧平衡分析（量本利分析）P408一種根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利狀況的變化進行分析的方法4/2/2024132四、盈虧平衡分析（量本利分析）P4084/1/202413第三節(jié)

計劃評審技術計劃評審技術一種計劃和控制方法，它把工程項目作為一個系統(tǒng)，用網絡圖表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴格控制，以