招聘與人才測評課件

招聘規(guī)劃1.1招聘概述1.1.1招聘的含義所謂招聘，是指企業(yè)採取一些科學(xué)的方法，尋找、吸引具備資格的個體，並從中選出適宜人員予以錄用的管理過程。招聘是一個企業(yè)人力資源的獲取和準備階段，包括吸引、甄選和錄用三個相對獨立又密切相關(guān)的過程。招聘工作是企業(yè)人力資源管理中最基本的日常管理活動，它在人力資源管理中具有重要意義。1.1招聘概述1.1.2招聘的目的1.招聘的直接目的（1）適當?shù)臅r間（righttime）。（2）合適的管道（rightsource）。（3）合適的人員（rightpeople）。（4）適當?shù)穆毼唬╮ightjob）。（5）適當?shù)某杀荆╮ightcost）。（6）合理的比率（rightrate）。1.1招聘概述1.1.2招聘的目的2.招聘的間接目的（1）塑造良好的企業(yè)形象。（2）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。（3）適應(yīng)和推動組織變革。1.1招聘概述1.1.3招聘的原則1.公平公正2.因事?lián)袢?.雙向選擇4.注重效率5.依法招聘1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織責(zé)任1.用人部門的角色與責(zé)任（1）提出增補員工的需求，填寫申請表，與應(yīng)聘者面談。（2）確定人員需求，參與制定招聘計畫和報批。（3）草擬招聘職位的工作說明書及任職資格。（4）對職位候選人的專業(yè)技術(shù)水準進行評價。（5）確定面試和復(fù)試的人員。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織責(zé)任1.用人部門的角色與責(zé)任（6）參與測試內(nèi)容（包括筆試考卷）的設(shè)計和測試工作。（7）參與正式錄用決策。（8）參與員工培訓(xùn)決策並負責(zé)新員工基本技能的訓(xùn)練輔導(dǎo)。（9）負責(zé)錄用人員的績效評估並參與招聘評估。（10）參與人力資源規(guī)劃的修訂。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織責(zé)任2.人力資源部的角色與責(zé)任（1）分析外部環(huán)境影響因素。（2）選擇合適的招聘管道和方式，設(shè)計人員招聘中選拔、測試、評價的方法、工具以及內(nèi)容。（3）策劃製作招聘廣告和招聘網(wǎng)頁，並辦理相關(guān)審批手續(xù)，聯(lián)繫資訊發(fā)佈。（4）負責(zé)簡歷等求職者資料的登記、篩選和背景調(diào)查。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織責(zé)任2.人力資源部的角色與責(zé)任（5）通知參加面試人員，主持面試和具體實施人才測評。（6）為用人部門的錄用決策提供諮詢服務(wù)。（7）寄發(fā)通知並幫助被錄用的人員辦理體檢、檔案轉(zhuǎn)移、簽訂試用或正式勞動合同等各項手續(xù)，並為員工崗前培訓(xùn)服務(wù)。（8）向未被錄用的落選者表達誠意並委婉地拒絕，進行招聘評估並負責(zé)人力資源規(guī)劃的制定。1.1招聘概述1.1.5招聘的意義（1）成功招聘可以給企業(yè)提供所需要的人才以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（2）成功招聘能夠增強企業(yè)員工的穩(wěn)定性。（3）招聘能為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。1.1招聘概述1.1.6目前招聘中存在的問題1.關(guān)鍵崗位人才難求2.忽視應(yīng)聘者與企業(yè)的適應(yīng)性3.新聘員工短期流動率較高4.招聘成本高目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設(shè)計招聘效果的評估與回饋12341.2招聘需求分析1.2.1人力資源規(guī)劃1.招聘的環(huán)境分析內(nèi)部因素外部因素1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，會採用不同的招聘戰(zhàn)略，也會需要不同的員工。2.發(fā)展階段：企業(yè)處於不同的發(fā)展階段，需要不同數(shù)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)的人員，也會採取不同的招聘策略。3.財務(wù)預(yù)算：財務(wù)狀況影響著薪酬總額、不同職位員工的薪酬，從而影響企業(yè)的吸引力、計畫招聘的人數(shù)以及可支付的工資水準。4.企業(yè)文化及管理風(fēng)格：企業(yè)文化及管理風(fēng)格要求員工的認可及價值觀的趨同，這影響著企業(yè)對員工個性特點的要求。1.經(jīng)濟：市場環(huán)境的變化導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。2.勞動力市場：勞動力市場上勞動力的數(shù)量和品質(zhì)決定著企業(yè)能否招聘到適合的人員。3.技術(shù)：技術(shù)的變化影響著企業(yè)對勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)和水準的需求。4.競爭者：競爭者對人員的需求以及其競爭實力影響著企業(yè)是否能夠招聘到足夠的合適人才。5.法律法規(guī)：企業(yè)的招聘是在國家法律法規(guī)的限定下進行的，企業(yè)必須遵守相關(guān)的法律法規(guī)，以避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。1.2招聘需求分析1.2.1人力資源規(guī)劃2.人員需求的預(yù)測方法（1）經(jīng)驗預(yù)測法。（2）模型法。（3）德爾菲法。1.2招聘需求分析1.2.1人力資源規(guī)劃3.人力資源供給預(yù)測方法（1）馬爾可夫分析法。（2）人員核查法。（3）人員替換法。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析1.人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)係是否匹配，即多少事要多少人做。2.人與事結(jié)構(gòu)配置分析人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，即把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才、才盡其用。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析3.人與事品質(zhì)配置分析人與事品質(zhì)配置是指人與事之間的品質(zhì)關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水準的關(guān)係。4.人與工作負荷狀況分析人與事的關(guān)係還體現(xiàn)在工作負荷是否與人的承受能力相適應(yīng)，是否能夠保證人力資源的身心健康。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析5.人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看崗位上員工的使用效果，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的確定當企業(yè)人力資源出現(xiàn)供求不平衡時，一般不可能所有的崗位和部門都是供大於求或者供小於求的情況，而是不同部門、不同崗位的情況會有所不同。當企業(yè)中人力資源總量不能滿足需求時，應(yīng)該分析原因，而不是盲目進行招聘活動。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的確定當企業(yè)中人力資源在總量上平衡，但因人員結(jié)構(gòu)不合理造成某些職位空缺或人員不足時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況制定有針對性的業(yè)務(wù)計劃。特定崗位工作量臨時加大、企業(yè)的業(yè)務(wù)量季節(jié)性增加、突發(fā)事件等因素都會導(dǎo)致臨時性崗位的出現(xiàn)。目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設(shè)計招聘效果的評估與回饋12341.3招聘流程設(shè)計1.3.1招聘流程的制定步驟（1）分析企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置和職位許可權(quán)；（2）分析企業(yè)現(xiàn)行各項行政、人事管理制度、規(guī)定及工作流程；（3）總結(jié)分析現(xiàn)有的招聘程式，並明確初試、復(fù)試和錄用決策人；（4）分析各崗位不同的任職資格；（5）將上述內(nèi)容歸納、整理，起草招聘流程初稿；1.3招聘流程設(shè)計1.3.1招聘流程的制定步驟（6）將初稿與相關(guān)人員進行討論，徵求他們的建議和意見；（7）將這些建議和意見進行整理，確定招聘流程試行稿；（8）公佈招聘流程試行稿；（9）在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據(jù)實際情況進行修改；（10）試行期結(jié)束後，正式確定企業(yè)招聘流程。1.3招聘流程設(shè)計1.3.2招聘的一般流程1.3招聘流程設(shè)計1.3.2招聘的一般流程1.招聘準備階段（1）確定招聘需求。（2）明確待招聘崗位的特點和要求。（3）制定招聘計畫和招聘策略。1.3招聘流程設(shè)計1.3.2招聘的一般流程2.招聘實施階段（1）招募階段。（2）選擇階段。（3）錄用階段。1.3招聘流程設(shè)計1.3.2招聘的一般流程3.招聘評估階段現(xiàn)在許多企業(yè)招聘的經(jīng)驗還不夠豐富，招聘又是企業(yè)一項經(jīng)常性工作，所以應(yīng)該及時總結(jié)招聘工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為以後的招聘工作積累經(jīng)驗。企業(yè)要不斷改進招聘方法，進而提高招聘工作的品質(zhì)，降低招聘工作的成本。對招聘工作的評估有助於從戰(zhàn)略角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的深層次原因，如薪酬、人力資源戰(zhàn)略、激勵機制、競爭能力、企業(yè)文化與企業(yè)形象等方面存在的不足。目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設(shè)計招聘效果的評估與回饋12341.4招聘效果的評估與回饋1.4.1招聘結(jié)果的效果評估1.錄用人員數(shù)量與品質(zhì)的評估（1）錄用比分析。（2）應(yīng)聘比分析。（3）招聘完成比分析。（4）錄用成功比分析。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.1招聘結(jié)果的效果評估2.招聘的成本效用評估（1）招聘成本評估。（2）招聘成本效用評估。（3）招聘收益-成本比。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.2招聘方法的效果評估對所使用的選聘方法應(yīng)該從下麵幾個方面進行評價。（1）有效性。（2）可靠性。（3）客觀性。（4）廣博性。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.3招聘過程的效果評估1.招聘管道效益分析就招聘管道效益的評估而言，企業(yè)可以從以下五個指標進行分析：每種管道所吸引的申請者數(shù)目；每位申請者的招聘成本，用每種管道的花費與其申請者數(shù)目的比值表示；每種管道吸引合格申請者的數(shù)目；每個合格申請者的成本，用每種管道的花費與此管道吸引的合格申請者數(shù)目的比值表示；每種管道來源的申請者中成功者數(shù)目。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.3招聘過程的效果評估2.招聘的時間效益分析招聘的時間效益也是招聘評估的一個重要方面，尤其是在人才競爭日益激烈的今天，招聘時間效益的高低直接關(guān)係著招聘工作的成敗。招聘部門的反應(yīng)時間、職位平均空缺時間是衡量招聘時間效益的主要指標。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.4招聘效果的反饋1.招聘總結(jié)報告的撰寫原則要真實反映招聘的全過程。招聘總結(jié)報告要由招聘主要負責(zé)人撰寫。在招聘總結(jié)報告中還要明確指出工作的成功和失敗之處，這是整個評估工作價值的最好體現(xiàn)。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.4招聘效果的反饋2.招聘總結(jié)報告的主要內(nèi)容招聘總結(jié)報告首先要簡要闡述招聘計畫。另外還要以時間表的形式描述招聘與選用的時間安排與落實，即招聘的進程。最後根據(jù)以上資訊對整個招聘工作進行總結(jié)評價，這是招聘總結(jié)報告最有意義的一部分內(nèi)容。思考題1.簡述招聘的幾項重要原則。2.描述招聘的一般過程。3.如何進行招聘需求分析？4.從哪幾個方面可以對招聘的效果進行評估？

招聘實施2.1招聘渠道的選擇2.1.1招聘渠道1.內(nèi)部招聘（1）內(nèi)部招聘的優(yōu)勢。1）招募風(fēng)險比較低，成功概率高。2）可鼓舞士氣，激勵員工。3）員工可更快適應(yīng)工作。4）招聘選擇成本低。5）使企業(yè)的培訓(xùn)投資得到回報。2.1招聘渠道的選擇2.1.1招聘渠道1.內(nèi)部招聘（2）內(nèi)部招聘的劣勢。1）使企業(yè)喪失活力，缺乏創(chuàng)新性。2）未被提升的人可能士氣低落。3）容易引起內(nèi)部矛盾。4）招聘到的員工水準有限。5）容易導(dǎo)致“近親繁殖”。2.1招聘渠道的選擇2.1.1招聘渠道2.外部招聘（1）外部招聘的優(yōu)勢。1）有助於帶來新思想、新方法，提高企業(yè)的創(chuàng)新性。2）來源廣，選擇餘地大，利於招到一流人才。3）人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。4）可平息和緩解內(nèi)部競爭者之間的矛盾。2.1招聘渠道的選擇2.1.1招聘渠道2.外部招聘（2）外部招聘的劣勢。1）對招聘到的人員瞭解少，風(fēng)險高。2）進入角色慢。3）可能未選到適應(yīng)該職位或企業(yè)需要的人。4）影響內(nèi)部員工積極性。5）可能引來窺探者。2.1招聘渠道的選擇2.1.2招聘的途徑1.內(nèi)部招聘的途徑（1）內(nèi)部提拔。（2）內(nèi)部調(diào)用。（3）工作輪換。（4）返聘。（5）公開招聘。2.1招聘渠道的選擇2.1.2招聘的途徑2.外部招聘的途徑（1）廣告招聘。（2）校園招聘。（3）借助仲介機構(gòu)招聘。（4）員工推薦。（5）網(wǎng)路招聘。2.1招聘渠道的選擇2.1.3招聘的方法1.內(nèi)部招聘的方法（1）工作公告法。（2）檔案記錄法。（3）主管推薦法。2.1招聘渠道的選擇2.1.3招聘的方法2.外部招聘的方法（1）廣告招聘。（2）校園招聘。（3）借助仲介機構(gòu)招聘。（4）利用招聘會招聘。（5）員工推薦。（6）網(wǎng)路招聘。2.1招聘渠道的選擇2.1.4招聘管道的選擇1.影響招聘管道選擇的因素（1）企業(yè)的實際情況。（2）企業(yè)空缺職位的特點。（3）勞動力市場等外部影響因素。2.1招聘渠道的選擇2.1.4招聘管道的選擇2.招聘管道的選擇原則（1）目的性。（2）經(jīng)濟性。（3）可行性。目錄招聘管道的選擇招聘中的文案資料及規(guī)範格式2網(wǎng)路招聘1232.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.1人員招聘管理文案及格式1.人員招聘管理制度人員招聘管理制度大多以條目的形式編寫，需根據(jù)人員招聘的特點、目的、注意事項等具體編寫條目的內(nèi)容。在編寫中要注意以下幾個方面：明確制定制度的目的；劃分制度實施的範圍；確定招聘計畫與考試計畫；明確招聘的程式。2.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.1人員招聘管理文案及格式2.人員招聘管理表單人力資源部要按照人員招聘管理制度進行招聘，並針對具體的程式、方法等編制一系列應(yīng)用性較強的表單文本。人力資源部在填寫運用表單時，務(wù)必做到認真準確。2.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.2人員甄選管理文案及格式1.人員甄選管理制度甄選就是從大量申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或企業(yè)認為最合適的人員的過程。人員甄選管理制度是在甄選的過程中應(yīng)該遵循的工作規(guī)程。2.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.2人員甄選管理文案及格式2.人員甄選管理表單人員甄選管理表單是人力資源部在甄選人才時所使用的具體工具，它幫助人力資源部將個人資料整理歸類，使之易於掌握、瞭解，從而有效地對應(yīng)聘人員進行篩選。人員甄選管理表單有許多，包括面試表、資料表、調(diào)查表、評定表等，用人單位要根據(jù)需求和特點選擇使用。2.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.3人員錄用管理文案及格式1.人員錄用制度一般人員錄用制度包括制定制度之目的、崗位編制原則、錄用人員條件規(guī)定、人員錄用程式、違約處理規(guī)定事項等內(nèi)容。2.2招聘中的文案資料及規(guī)范格式2.2.3人員錄用管理文案及格式2.人員錄用管理表單人員錄用管理表單是人力資源部在錄用新員工時使用的工具，一般有試用表、調(diào)查表、通知單等。人員錄用管理主要涉及新員工的報到、職前介紹、試用期內(nèi)的考核等內(nèi)容，人力資源部運用一系列表單對這一環(huán)節(jié)進行規(guī)範化管理。在編制相關(guān)表單時要注意注明試用期限、工資標準，設(shè)置考勤記錄欄，設(shè)置考核評定欄。目錄招聘管道的選擇招聘中的文案資料及規(guī)範格式2網(wǎng)路招聘1232.3網(wǎng)路招聘2.3.1網(wǎng)路招聘的優(yōu)缺點1.網(wǎng)路招聘的優(yōu)點（1）成本低。（2）反應(yīng)速度快。（3）減少了工作量。（4）收集招聘數(shù)據(jù)更方便。2.3網(wǎng)路招聘2.3.1網(wǎng)路招聘的優(yōu)缺點2.網(wǎng)路招聘的局限（1）獲取資訊有限。（2）簡歷數(shù)量過多。（3）加劇人才競爭。2.3網(wǎng)路招聘2.3.2網(wǎng)路招聘的實現(xiàn)渠道1.註冊成為人才網(wǎng)站的會員2.建立自己的網(wǎng)站來招聘3.在其他網(wǎng)站上發(fā)佈招聘資訊4.自己在網(wǎng)上搜尋人才2.3網(wǎng)路招聘2.3.3對招聘網(wǎng)站的選擇1.信譽度2.網(wǎng)站的功能3.網(wǎng)站的服務(wù)水準思考題1.分析和比較內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)勢和劣勢。2.分析網(wǎng)路招聘的優(yōu)點和缺點。3.簡述人員招聘制度所包含的內(nèi)容。

甄選規(guī)劃3.1甄選概述3.1.1甄選的含義人員甄選是指通過運用各種科學(xué)的方法和手段，系統(tǒng)客觀地測量、評價和判斷他們與工作相關(guān)的知識和技能、能力水準及傾向、個性特點和行為特徵、職業(yè)發(fā)展取向及工作經(jīng)驗等，根據(jù)既定的標準對申請人進行選擇，從而做出錄用決策的過程。3.1甄選概述3.1.1甄選的含義人員甄選活動涉及社會學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)以及統(tǒng)計學(xué)等多門學(xué)科的知識，必須綜合利用各學(xué)科的理論、方法和技術(shù)對應(yīng)聘者進行系統(tǒng)、客觀的測評，判斷應(yīng)聘者的任職資格和對工作的勝任程度，做出最終的錄用決策。3.1甄選概述3.1.2甄選的內(nèi)容1.知識2.能力3.工作技能4.性格和氣質(zhì)特點5.個性傾向性6.身體素質(zhì)3.1甄選概述3.1.3甄選的意義1.降低人員招聘的風(fēng)險2.增強企業(yè)核心競爭力3.有助於人員的安置和管理4.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)5.影響人力資源管理的其他職能活動3.1甄選概述3.1.3甄選的意義3.1甄選概述3.1.4甄選的原則1.合法2.寧缺毋濫3.因事?lián)袢?.德才兼?zhèn)?.用人所長3.1甄選概述3.1.4甄選的原則6.公平競爭7.雙向8.市場化9.注重樹立與維護企業(yè)形象3.1甄選概述3.1.5甄選的發(fā)展1.更加注重應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)及學(xué)習(xí)能力2.更加重視人與組織匹配度的考核3.甄選方法的有效性開始受到重視4.重視測評方法的本土化目錄甄選概述甄選測評標準體系的設(shè)計2甄選流程的設(shè)計123網(wǎng)路招聘基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選5基於企業(yè)文化的甄選6網(wǎng)路招聘甄選技術(shù)的選擇43.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.1甄選測評標準體系的含義甄選測評標準體系由一群組合特定、彼此間相互聯(lián)繫的測評指標組成，其中每項測評指標都具有獨立性，一項指標只代表人員素質(zhì)的某一側(cè)面。整個測評標準體系反映出崗位所要求員工具備的所有素質(zhì)，在測評中起著“尺規(guī)”作用，應(yīng)聘者的素質(zhì)只有通過測評標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)相對水準與內(nèi)在價值。3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.1甄選測評標準體系的含義3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.1甄選測評標準體系的含義1.內(nèi)容結(jié)構(gòu)測評內(nèi)容主要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻分析等方法確定。測評內(nèi)容的選擇要符合以下原則：相關(guān)原則；明確原則；科學(xué)原則；獨立原則；實用原則。3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.1甄選測評標準體系的含義2.指標構(gòu)成（1）測評要素。測評要素是測評內(nèi)容層層分解細化的結(jié)果，它確定了測評內(nèi)容的具體資訊，是測評目標操作化的表現(xiàn)形式。（2）測評標誌。測評標誌是對測評要素關(guān)鍵性特徵的描述，要求可辨別、易操作，通常一個測評要素要由多個測評標誌說明。（3）測評標度。測評標度是對測評要素或要素標誌的程度差異與狀態(tài)水準的描述和度量。3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.2甄選測評標準體系的設(shè)計原則1.科學(xué)性2.針對性3.完備性4.可操作性5.精練性3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.3甄選測評標準體系的設(shè)計步驟1.明確測評的客體和目的2.確定測評專案3.篩選與表述測評指標4.確定測評指標權(quán)重5.規(guī)定測評指標的計量方法6.試測並完善測評標準體系3.2甄選測評標準體系的設(shè)計3.2.4設(shè)計甄選測評標準體系的意義1.有利於將人員和崗位連接起來2.有利於提高甄選測評的科學(xué)性和客觀性3.有利於統(tǒng)一觀點、深化認識4.有利於測評主體對任職資格和崗位深入瞭解目錄甄選概述甄選測評標準體系的設(shè)計2甄選流程的設(shè)計123網(wǎng)路招聘基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選5基於企業(yè)文化的甄選6網(wǎng)路招聘甄選技術(shù)的選擇43.3甄選流程的設(shè)計3.3.1有效的甄選流程的特征1.標準化2.高效性3.經(jīng)濟性4.完備性3.3甄選流程的設(shè)計3.3.2甄選流程的設(shè)計1.根據(jù)申請初步篩選2.甄選測試3.面試4.背景核查3.3甄選流程的設(shè)計3.3.2甄選流程的設(shè)計5.體檢6.試用期考察7.正式錄用3.3甄選流程的設(shè)計3.3.3甄選的派生模式1.淘汰式在這種模式中，應(yīng)聘者不用參加全部甄選測試內(nèi)容，每一甄選環(huán)節(jié)都是一個決策點，只有通過的候選人才能進入下一測試，沒有通過就會被淘汰。3.3甄選流程的設(shè)計3.3.3甄選的派生模式2.補償式這種模式下，每個應(yīng)聘者必須接受所有甄選測評，每一步驟都能瞭解應(yīng)聘者的具體情況，積累相關(guān)資訊，在全部測試考察結(jié)束後，根據(jù)應(yīng)聘者在各步驟的表現(xiàn)或成績進行綜合評價和比較，做出取捨決定。3.3甄選流程的設(shè)計3.3.3甄選的派生模式3.綜合式顧名思義，綜合式甄選模式綜合了淘汰式和補償式的特點，在人員甄選過程中，有些環(huán)節(jié)的通過與否決定應(yīng)聘者是否能夠進入下一輪競爭，有些環(huán)節(jié)需要和其他環(huán)節(jié)一起決定應(yīng)聘者的去留。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設(shè)計2甄選流程的設(shè)計123網(wǎng)路招聘基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選5基於企業(yè)文化的甄選6網(wǎng)路招聘甄選技術(shù)的選擇43.4甄選技術(shù)的選擇3.4.1甄選技術(shù)概述1.申請表申請表是一種比較傳統(tǒng)且運用非常廣泛的初步篩選工具。使用申請表對應(yīng)聘者進行初步篩選能夠彌補個人簡歷不利於篩選和比較的缺陷，獲得企業(yè)所需要的資訊，提高篩選效率。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.1甄選技術(shù)概述2.筆試筆試是通過試卷來測試的一種方法，即由應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然後由主考人根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評定成績。筆試主要用於測量人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)知識及綜合分析能力、文字表達能力等。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.2甄選技術(shù)的評價維度1.甄選技術(shù)的適用范圍素質(zhì)結(jié)構(gòu)測評方法筆試面試考核體檢政治素質(zhì)政治立場··√·政治理論水準√√√·政治思想水準··√·品德素質(zhì)世界觀、人生觀··√·思想作風(fēng)··√·勤奮精神····工作態(tài)度····知識素質(zhì)通用基礎(chǔ)知識√···專業(yè)知識√√··相關(guān)知識√···能力素質(zhì)一般能力√√··特殊能力·√√·專業(yè)能力√√√√3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.2甄選技術(shù)的評價維度2.甄選技術(shù)的信度和效度比較評價方法信度效度普遍適用性面試如果面試為非結(jié)構(gòu)化的或所評價的是不可觀察的特徵，則信度較低如果面試為非結(jié)構(gòu)化的、非行為性的，則效度較低低認知能力測試高效標關(guān)聯(lián)效度中等；不適用於內(nèi)容效度較高，可對大多數(shù)工作進行預(yù)測，最適合複雜的工作人格測試高對於大多數(shù)人格特徵來說，效標關(guān)聯(lián)效度較低；不適用於內(nèi)容效度較低，只有少數(shù)特徵適用於對多種工作進行預(yù)測履歷性資訊再測信度高，尤其當資訊證據(jù)確鑿時效標關(guān)聯(lián)效度較高；但內(nèi)容效度較低通常針對特定工作，已成功地為多種工作設(shè)計出收集方法3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.2甄選技術(shù)的評價維度3.甄選技術(shù)的公平度、可用性及成本的比較專案效度公平度可用性成本智力測驗中中高低性向和能力測定中高中低個性與興趣測驗中高中低面試低中高中工作樣品高高低高試用體驗中—低中個人履歷資料高中高低同行評價高中低低自我介紹低高中低證明信低—高低評價中心高高低高3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.3甄選技術(shù)的組合1.甄選技術(shù)組合的含義甄選技術(shù)的組合是指根據(jù)特定崗位的素質(zhì)要求，選擇各種適合的測評方法，組成一組或一套測驗，以滿足人員選拔的需要。根據(jù)具體的工作要求對甄選技術(shù)進行組合運用，應(yīng)該符合兩個標準：第一，選擇足夠多的甄選技術(shù)，以保證能夠測量崗位所要求的全部素質(zhì)；第二，甄選技術(shù)的數(shù)量及組合方式要經(jīng)濟、高效。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.3甄選技術(shù)的組合1.甄選技術(shù)組合的含義崗位考察要素考評核心工具生產(chǎn)系列個性特徵、組織協(xié)調(diào)能力、綜合分析能力、興趣取向、行為風(fēng)格、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗興趣偏好測驗價值觀評定面試（結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）行銷系列人際敏感性、溝通能力、個性特徵、動機需求模式、言語表達、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗敏感性與溝通能力測驗需求測試生活特性問卷無領(lǐng)導(dǎo)小組討論面試（結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.3甄選技術(shù)的組合1.甄選技術(shù)組合的含義崗位考察要素考評核心工具財務(wù)系列個性特徵、思維分析能力和綜合決策能力、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗數(shù)量分析能力測驗面試（結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）行政人事系列個性特徵、人際技巧、事務(wù)處理能力、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗無領(lǐng)導(dǎo)小組討論領(lǐng)導(dǎo)行為評定面試技術(shù)系列創(chuàng)造性、推理能力、個性特徵、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗邏輯推理測驗抽象推理測驗面試（結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.3甄選技術(shù)的組合2.甄選技術(shù)的組合程式甄選技術(shù)的組合設(shè)計一般包括三個步驟：確定考評素質(zhì)、選擇甄選技術(shù)、對技術(shù)加以組合。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.3甄選技術(shù)的組合3.甄選技術(shù)的組合原則（1）先易後難。（2）先成本低後成本高。（3）先淘汰後選取。（4）注意前後測驗的干擾。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例1.斯科特程式（1）接見應(yīng)聘者。（2）初步面試，填寫申請表格。（3）心理測驗。（4）第二次面試並在申請表上評分。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例1.斯科特程式（5）核查應(yīng)聘者的履歷情況。（6）比較選擇。（7）主管部門批準錄用。（8）身體檢查。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例2.弗蘭希程式（1）填寫申請表。（2）測驗。（3）面試。（4）體檢。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例2.弗蘭希程式（5）履歷核查。（6）研究批準。（7）提出工作要求。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例3.美國管理協(xié)會程式（1）初步面試。（2）填寫申請表。（3）審核有關(guān)資料。（4）測驗。3.4甄選技術(shù)的選擇3.4.4組合程式示例3.美國管理協(xié)會程式（5）雇用面試。（6）主管核準。（7）體檢。（8）引見、認識新環(huán)境及工作要求。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設(shè)計2甄選流程的設(shè)計123網(wǎng)路招聘基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選5基於企業(yè)文化的甄選6網(wǎng)路招聘甄選技術(shù)的選擇43.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.1企業(yè)戰(zhàn)略的意義企業(yè)戰(zhàn)略具有複雜性、風(fēng)險性、全面性、未來性以及指導(dǎo)性，是指引企業(yè)各項活動的行動綱領(lǐng)，指導(dǎo)著企業(yè)各種資源的配置和利用活動，並保證生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、市場行銷、人力資源管理、財務(wù)管理等各個經(jīng)營模組都對企業(yè)戰(zhàn)略有共同理解，進而採取協(xié)調(diào)一致的行動，實現(xiàn)長期目標。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，也是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的行動綱領(lǐng)。企業(yè)面對的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不同，因此會採用不同的公司層戰(zhàn)略，以保證實現(xiàn)長遠發(fā)展目標。常見的公司層戰(zhàn)略有增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。這四種戰(zhàn)略並無優(yōu)劣之分，在特定的內(nèi)外部環(huán)境下，它們都有可能是最優(yōu)選擇。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱事業(yè)層戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，是公司層戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，也是公司層戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。各個事業(yè)部根據(jù)公司層戰(zhàn)略制定的目標確定本部門的競爭方式，從而在所處領(lǐng)域獲得優(yōu)勢地位。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出的適應(yīng)戰(zhàn)略也屬於業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，主要有防禦者、探索者、分析者和反應(yīng)者四種類型。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次3.職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為了支撐、落實公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而為特定的職能管理工作制定的戰(zhàn)略。公司最基本的職能層戰(zhàn)略包括行銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、開發(fā)戰(zhàn)略等。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在人員管理、人員選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、員工培訓(xùn)與開發(fā)等方面所制定的全局性、長期性思路和謀劃。人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)、協(xié)調(diào)組織的人力資源管理活動，使之能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標方向保持一致，互相配合。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.人力資源戰(zhàn)略的分類按時限，人力資源戰(zhàn)略可分為長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略。五年以上的人力資源總體戰(zhàn)略是長期戰(zhàn)略，中短期戰(zhàn)略是指三到五年的戰(zhàn)略決策，也稱人力資源策略。按層級和內(nèi)容，人力資源戰(zhàn)略可分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源甄選戰(zhàn)略、人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略、人力資源使用戰(zhàn)略、人才激勵戰(zhàn)略、考評戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、勞動關(guān)係管理戰(zhàn)略等。按在企業(yè)發(fā)展中的時效，人力資源戰(zhàn)略可分為累積型戰(zhàn)略、效用型戰(zhàn)略、協(xié)助型戰(zhàn)略。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.人力資源戰(zhàn)略的分類按企業(yè)變革程度的不同，人力資源戰(zhàn)略可分為家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定，微小調(diào)整指令式管理為主家長式循序漸進，不斷變革諮詢式管理為主，指令式管理為輔發(fā)展式局部變革指令式管理為主，諮詢式管理為輔任務(wù)式整體變革指令式管理與高壓式管理並用轉(zhuǎn)型式3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.人力資源戰(zhàn)略的分類按性質(zhì)，人力資源戰(zhàn)略可分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評目標注重短期目標注意長期目標注重中短期目標行為/結(jié)果導(dǎo)向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果個人/小組導(dǎo)向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用範圍有限的知識和技能應(yīng)用範圍廣泛的知識和技能應(yīng)用範圍適中的知識和技能薪酬原則對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平基本薪酬水準水準較低水準很高水準適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)係只有人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略很好地配合，才能幫助企業(yè)更好地利用市場所提供的機遇，提升內(nèi)在優(yōu)勢，實現(xiàn)長足發(fā)展。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)要求人力資源戰(zhàn)略防禦者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限的環(huán)境監(jiān)測集中化的控制系統(tǒng)標準化的動作程式累積型戰(zhàn)略：基於最大化員工參與與技能培訓(xùn)獲取員工的最大潛能，開發(fā)員工的能力、技能和知識分析者戰(zhàn)略：追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴密全面的規(guī)劃提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助型戰(zhàn)略：基於新知識和新知識的創(chuàng)造，獲取自我激勵的員工，鼓勵及支持能力、技能和知識的自我發(fā)展，在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團體之間協(xié)調(diào)探索者戰(zhàn)略：持續(xù)尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者不斷改變使命廣泛的環(huán)境監(jiān)測分權(quán)控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低資源配置快速效用型戰(zhàn)略：基於極少員工承諾及高技能利用，雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工，使員工的能力、技能、知識與特定的工作相配合3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)特徵人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴密監(jiān)督員工嚴密、經(jīng)常、詳細的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計以製造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細的工作規(guī)劃強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能強調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的工資用績效評估作為控制機制3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.3人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)特徵人力資源戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略行銷能力強產(chǎn)品戰(zhàn)略和設(shè)計基本研究能力強組織以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)者著稱組織的環(huán)境可吸引高科技員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣鬆散的工作規(guī)劃外部招聘團隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資用績效評估作為發(fā)展的工具聚焦戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，具有特定的戰(zhàn)略目標綜合了上述人力資源戰(zhàn)略3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.4人員甄選與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在進行人員甄選時，首先要仔細分析企業(yè)戰(zhàn)略，進而確定人力資源戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上明確人員甄選的工作思路以支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。招聘到企業(yè)所需人才的關(guān)鍵是明確對人才的要求及確定甄選標準。當企業(yè)採用不同的戰(zhàn)略時，同一崗位的甄選標準就會不同。3.5基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選3.5.4人員甄選與企業(yè)戰(zhàn)略人員甄選標準的確定要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。在企業(yè)採取不同的競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)該調(diào)整人員甄選標準，為企業(yè)提供合適的人才，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設(shè)計2甄選流程的設(shè)計123網(wǎng)路招聘基於企業(yè)戰(zhàn)略的甄選5基於企業(yè)文化的甄選6網(wǎng)路招聘甄選技術(shù)的選擇43.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.1企業(yè)文化一般而言，企業(yè)文化由三個層次組成：精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。這三個層次由內(nèi)向外，形成企業(yè)文化系統(tǒng)的框架。3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.1企業(yè)文化最內(nèi)層是精神文化，包括企業(yè)的價值觀念、行為規(guī)範、經(jīng)營哲學(xué)、道德理念、企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)尚等。中間層是制度文化，是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的仲介，具有固定、傳遞功能，體現(xiàn)精神文化和物質(zhì)文化對員工行為和組織行為的要求。最外層是物質(zhì)文化，是企業(yè)中凝聚精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營過程和產(chǎn)品的總和以及實體性文化設(shè)施。3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.2企業(yè)文化的維度3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.3人員甄選與企業(yè)文化1.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在培育企業(yè)文化時，要考慮發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的制定也要重視企業(yè)文化的類型。實際上，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇、人力資源戰(zhàn)略的確定與企業(yè)文化存在極為密切的聯(lián)繫。企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略廉價競爭戰(zhàn)略官僚式+市場式吸引戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略家族式+市場式參與戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展式+市場式投資戰(zhàn)略3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.3人員甄選與企業(yè)文化2.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、機制之間的關(guān)係從4E文化模型中可以看到文化容力的四條邊線，這四條線不只是代表四個關(guān)鍵的關(guān)係，同時分別體現(xiàn)出文化與戰(zhàn)略、人力資源、機制和環(huán)境的高度相關(guān)性。3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.3人員甄選與企業(yè)文化2.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、機制之間的關(guān)系3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.3人員甄選與企業(yè)文化2.企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、機制之間的關(guān)系3.6基於企業(yè)文化的甄選3.6.3人員甄選與企業(yè)文化3.企業(yè)文化與甄選標準人力資源管理企業(yè)文化吸引戰(zhàn)略官僚式文化（低成本、低價格戰(zhàn)略）投資戰(zhàn)略發(fā)展式文化（獨創(chuàng)性戰(zhàn)略）參與戰(zhàn)略家族式文化（高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略）戰(zhàn)略人力資源管理招聘戰(zhàn)略招聘為企業(yè)發(fā)現(xiàn)符合企業(yè)文化需求的人才，豐富企業(yè)人力資本，增強企業(yè)向心力培訓(xùn)企業(yè)文化從物質(zhì)、精神、行為以及制度四個層面對企業(yè)的培訓(xùn)進行指導(dǎo)績效管理基於企業(yè)文化的績效管理，能夠從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)發(fā)展總績效，向組織創(chuàng)新提出合理性建議薪酬管理戰(zhàn)略薪酬管理能根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢制定員工的薪酬層次，並通過薪酬調(diào)整來提升員工對企業(yè)文化以及價值觀的認同溝通基於企業(yè)文化的人力資源管理溝通策略是通過企業(yè)溝通目標、溝通方法和溝通工具來增加員工對企業(yè)和企業(yè)願景的認同感，從而促使企業(yè)組織中成員之間關(guān)係融洽思考題1.甄選主要關(guān)注候選者的哪些方面？2.試分析甄選體系的主要構(gòu)成模組和內(nèi)容。3.論述甄選的一般流程。4.分析不同甄選技術(shù)的優(yōu)點和缺點。5.在進行不同工具的組合時，應(yīng)該注意哪些問題？6.試分析企業(yè)戰(zhàn)略與甄選之間的關(guān)係。7.試分析企業(yè)文化對甄選的影響。

什麼是人才測評4.1人才測評的概念4.1.1人才測評對人的假定1.個體差異心理學(xué)和其他一些行為科學(xué)的研究表明，我們所觀察到的這些人與人之間在行為方面的差異就是由人的內(nèi)在素質(zhì)決定的。如果人與人之間沒有差異，根本就不需要測評。4.1人才測評的概念4.1.1人才測評對人的假定2.差異有因差異有因是指人與人之間的差異是有規(guī)律，而不是隨機變化的。個體素質(zhì)的形成與大腦的生成過程有關(guān)，大腦內(nèi)在結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了先天的遺傳和後天的培養(yǎng)，到了一定年齡會穩(wěn)定成形，之後就不太容易改變了。個體內(nèi)在的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，而外在的行為表現(xiàn)反映了內(nèi)在的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。4.1人才測評的概念4.1.1人才測評對人的假定3.人心可知所謂人心可知，就是指我們可以通過某種方式將人的特徵用某種量化的方式描述出來。如果掌握了人與人在先天生理結(jié)構(gòu)和後天經(jīng)歷兩個方面的差異，我們就會對他們的素質(zhì)有更深的理解，進而可以更加準確地預(yù)測他們的行為。4.1人才測評的概念4.1.1人才測評對人的假定4.素質(zhì)可用所謂素質(zhì)可用，是指個體素質(zhì)會影響工作表現(xiàn)。個體的內(nèi)在素質(zhì)主要包括人格、智力、自我形象和價值觀、社會角色、知識、態(tài)度、技能和能力等，一個人的工作行為和工作結(jié)果是這些素質(zhì)要素的綜合外在表現(xiàn)。4.1人才測評的概念4.1.2人才測評的含義1.人才測評的基本定義人才測評是建立在測量學(xué)、心理學(xué)以及管理學(xué)等多學(xué)科基礎(chǔ)之上的一門交叉學(xué)科。它采用現(xiàn)代科學(xué)的心理測量技術(shù)，對個體個性特征、能力、知識水平、發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)取向等方面進行科學(xué)且客觀的測量與評價，并據(jù)此構(gòu)建科學(xué)、公正、公開的選人理念和用人機制，為企業(yè)提供支持。4.1人才測評的概念4.1.2人才測評的含義2.人才測評與人事測評、心理測驗和心理測量之間的關(guān)係人才測評又叫人事測評，在本書中二者基本通用。心理測驗是結(jié)合統(tǒng)計學(xué)和心理學(xué)的方法，根據(jù)一定的法則，用數(shù)量化手段對心理現(xiàn)象或行為加以確定和測定，以評價個體在特定素質(zhì)上的相對水準的方法。心理測量是心理學(xué)科體系中的一門重要學(xué)科，指的是關(guān)於人的個體心理差異的測量或診斷，是用科學(xué)、標準、客觀的測量手段對人的特定素質(zhì)進行測量、分析與評價的技術(shù)與方法。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用12344.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.1中國古代有關(guān)人才測評的思想與實踐《尚書》中記載：“知人則哲，能官人?！笨鬃樱骸拔ㄉ现桥c下愚不移”，“中人以上，可以語上也；中人以下，不可以語上也”。孟子：“權(quán)，然後知輕重；度，然後知長短，物皆然，心為甚”。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.1中國古代有關(guān)人才測評的思想與實踐墨子：“聽其言，跡其形，察其所能而慎予官，此謂‘事能’。故可使治國者，使治國，可使長官者，使長官，可使治邑者，使治邑?！眲③浚骸氨娙酥觳荒鼙M備”，只能“觀其感變以審常度”。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.2人才測評在西方的發(fā)展過程1.現(xiàn)代人才測評產(chǎn)生的歷史背景（1）沈幹的貢獻——創(chuàng)辦學(xué)校，出版專著。（2）馮特的貢獻——設(shè)立心理實驗室。（3）高爾頓的貢獻——心理測驗的嘗試。（4）比奈的貢獻——心理測驗的正式出現(xiàn)。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.2人才測評在西方的發(fā)展過程2.人才測評在第一次世界大戰(zhàn)與第二次世界大戰(zhàn)期間的發(fā)展（1）第一次世界大戰(zhàn)期間（1917—1918年）。第一次世界大戰(zhàn)強有力地推動了人才測評的發(fā)展，並使其擁有了一定的知名度。（2）第二次世界大戰(zhàn)期間（1941—1945年）。為解決部隊對人員進行配置和培訓(xùn)的需求，第二次世界大戰(zhàn)期間成立了有關(guān)軍事人員配置的諮詢委員會。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.2人才測評在西方的發(fā)展過程2.人才測評在第一次世界大戰(zhàn)與第二次世界大戰(zhàn)期間的發(fā)展兩次世界大戰(zhàn)對人才測評都有重大影響。第一次世界大戰(zhàn)促進了它的專業(yè)化並獲得了社會的認可，第二次世界大戰(zhàn)則促使其發(fā)展和完善。在下一個時代，人才測評將會朝著專業(yè)化方向發(fā)展，對技術(shù)性和科學(xué)性的要求更為嚴格。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.2人才測評在西方的發(fā)展過程3.人才測評在工業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展與應(yīng)用1921年，卡特爾、桑代克和伍德沃斯等著名心理學(xué)家創(chuàng)立了美國心理學(xué)公司。1922年，美國文官服務(wù)委員會將心理評價技術(shù)引入文官考試制度中。1924年，西方電氣公司開展了一系列被後世稱為霍桑實驗的研究。1927年，第一個職業(yè)興趣測驗——斯特朗職業(yè)興趣量表出版。1971年，美國聯(lián)邦法院要求在與工作相關(guān)的領(lǐng)域使用人才測評技術(shù)。4.2人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程4.2.3現(xiàn)代人才測評在中國的興起與發(fā)展樊炳清於1916年首次將比奈-西蒙量表介紹到中國，費培傑於1922年將比奈量表翻譯成中文，陸志偉於1924年修訂了斯坦福-比奈智力量表。1931年，由艾偉、陸志偉和陳鶴琴等人倡議並成立了中國測驗學(xué)會。新中國成立後，心理測量的研究與應(yīng)用在我國一度處於停滯狀態(tài)。改革開放之後，心理測量又獲得了快速發(fā)展，它在組織管理、教育、軍事等領(lǐng)域發(fā)揮著越來越重要的作用。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用12344.3人才測評的基本操作流程4.3.1測評準備1.確定測評的目的與內(nèi)容在這一步，我們首先需要思考為什麼要進行測評，目的何在。2.建立測評標準體系在以人事選拔為目的的測評中，建立測評標準體系就是確定一些具體的標準，這些標準可以告訴我們什麼樣的被測者是合格的、滿足組織和職位需求的。4.3人才測評的基本操作流程4.3.1測評準備3.選擇合適的測評方法測評的方法取決於測評的目的與內(nèi)容。4.建立專門的測評小組測評人員包括兩類：一類是企業(yè)外部的測評專家；另一類是企業(yè)內(nèi)部人員。4.3人才測評的基本操作流程4.3.2測評實施1.實施測評在進行測評的過程中必須做到標準化和客觀化，在測評過程中要詳細觀察並記錄被測者的回答和行為，測評實施的相關(guān)資訊和對結(jié)果有影響的一些細節(jié)都應(yīng)該記錄下來。4.3人才測評的基本操作流程4.3.2測評實施2.對測評數(shù)據(jù)進行分析並處理測評小組對測評過程記錄的資訊進行討論，並對被測者的表現(xiàn)進行深度分析，由行為表現(xiàn)得到被測者的素質(zhì)。4.3人才測評的基本操作流程4.3.3測評應(yīng)用人才測評的目的是為績效預(yù)測、問題診斷或人事選拔服務(wù)，以績效預(yù)測為目的的測評的最終結(jié)果是關(guān)於員工未來績效和行為表現(xiàn)的預(yù)測；以問題診斷為目的的測評的最終結(jié)果是被測者特長和不足的分析報告；以人事選拔為目的的測評的最終結(jié)果是人才分析報告，用來判斷被測者和目標崗位是否匹配。4.3人才測評的基本操作流程4.3.4測評評估評估的目的主要在於專案的持續(xù)改進，而不是對負責(zé)人進行“秋後算賬”。評估的內(nèi)容主要包括：測評技術(shù)的設(shè)計思路和操作細節(jié)是否需要調(diào)整？測評的程式是否合理？等等。通過這種複盤和評估，可以為下一次類似測評工作的開展提供有價值的資訊。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發(fā)展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用12344.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用1.人才測評在人力資源規(guī)劃中的作用人才測評可以讓企業(yè)掌握自己擁有的人力資源在品質(zhì)方面的現(xiàn)狀，並將人力資源素質(zhì)存量狀況與企業(yè)持續(xù)發(fā)展要求員工具備的素質(zhì)狀況進行對比，分析員工素質(zhì)在哪些方面還存在不足、有待提高，並針對測評結(jié)果開展人才吸納、培訓(xùn)、激勵等一系列提高員工素質(zhì)的人力資源管理工作。4.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用2.人才測評在招聘與配置中的作用企業(yè)必須把人才測評納入招聘選拔過程中，認真分析目標職位對任職者的素質(zhì)要求，並對候選人的素質(zhì)進行測評，確保候選人的素質(zhì)與目標職位的素質(zhì)要求相符合，確保人崗達到最佳匹配。4.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用3.人才測評在員工培訓(xùn)中的作用通過人才測評可以發(fā)現(xiàn)員工在素質(zhì)與能力方面存在的不足，為培訓(xùn)需求分析提供依據(jù)。在培訓(xùn)效果評估環(huán)節(jié)，也可以借助人才測評對員工在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)新知識、新技能的掌握情況進行考察，以確定實際的培訓(xùn)效果。4.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用4.人才測評在其他人力資源模組中的作用可以借助人才測評的方式對員工的外在行為和內(nèi)在素質(zhì)進行分析。有時不單單根據(jù)員工所處的崗位高低付酬，還會根據(jù)員工的素質(zhì)和能力付酬。通過對員工進行素質(zhì)測評，可以讓他們更好地瞭解自身的優(yōu)勢與不足，並知道崗位的素質(zhì)要求。4.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.2國內(nèi)人才測評在人力資源管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀搜索詞期刊論文數(shù)（篇）期刊論文起止年代期刊論文被引用頻次範圍博士學(xué)位論文數(shù)（篇）測評12601986—20170~5388效度6411987—20170~181913測驗8431982—20170~13312無領(lǐng)導(dǎo)小組討論1401998—20170~350公文筐/檔筐272003—20170~131角色扮演52007—20170~150評價中心921983—20170~1161面試13261986—20170~733合計4334

384.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.2國內(nèi)人才測評在人力資源管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀4.4人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的應(yīng)用4.4.2國內(nèi)人才測評在人力資源管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀總體上看，我國人才測評現(xiàn)階段主要存在如下問題。（1）缺少專業(yè)的人才測評人員。（2）人才測評的觀念和理論素養(yǎng)落後，對人才測評的定位缺乏正確認識。（3）人才測評技術(shù)落後。思考題1.如何理解人才測評的概念？2.人才測評所依據(jù)的幾個基本假定是什麼？3.如何區(qū)分人才測評中的素質(zhì)測量與素質(zhì)評價？4.請闡述人才測評的產(chǎn)生與發(fā)展歷程。5.請闡述人才測評在現(xiàn)代人力資源管理中的具體應(yīng)用。

人才測評的原理5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.1經(jīng)典測驗理論1.簡介真分數(shù)的操作定義是無限多次測量結(jié)果的平均值。相應(yīng)地，每次施測得到的實際數(shù)值則稱為觀測分數(shù)。觀測分數(shù)與真分數(shù)之間的差異越小，則認為測驗的準確度越高。從真分數(shù)的定義來看，真分數(shù)是一個理論上構(gòu)想的概念，在實際測量中是無法得到的，我們只能通過不斷改進測量工具、完善操作方法來使觀測分數(shù)盡可能地接近真分數(shù)。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論

5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.1經(jīng)典測驗理論3.評價經(jīng)典測驗理論建立了一個包含觀測分數(shù)、真分數(shù)和測驗誤差三個變數(shù)的線性模型，第一次將數(shù)學(xué)公式引入測評領(lǐng)域，並且該模型計算簡單，易於理解和接受，容易推廣。經(jīng)典測驗理論也存在一些缺陷。第一，它給出的線性模型是粗糙的。第二，線性模型的假設(shè)可能存在問題。第三，經(jīng)典測驗理論對平行測驗的假設(shè)受到很大質(zhì)疑。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.2專案反應(yīng)理論1.專案反應(yīng)理論簡介及其假設(shè)與模型專案反應(yīng)理論是用來分析考試成績或者問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的數(shù)學(xué)模型，這些模型的目標是確定潛在特質(zhì)是否可以通過測試題反映出來，以及測試題和被試之間的互動關(guān)係。專案反應(yīng)理論提出了以下四個基本假設(shè)：（1）能力單維性假設(shè)。（2）局部獨立性假設(shè)。（3）專案特徵曲線假設(shè)。（4）非速度限制假設(shè)。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.2專案反應(yīng)理論1.專案反應(yīng)理論簡介及其假設(shè)與模型5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.2專案反應(yīng)理論2.評價專案反應(yīng)理論最大的優(yōu)點是題目參數(shù)的不變性，即題目參數(shù)的估計獨立於被試組。專案反應(yīng)理論的缺陷：第一，專案參數(shù)估計的不變性在實踐中是難以達到的。第二，專案反應(yīng)理論的假設(shè)條件比較苛刻，必須有大樣本進行配合，且要對假設(shè)條件進行驗證。第三，在實際應(yīng)用上，由於專案反應(yīng)理論建立在比較深奧的數(shù)學(xué)理論基礎(chǔ)之上，其接受度和推廣度均受到一定限制。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.3概化理論1.概化理論簡介及其假設(shè)概化理論建立在對誤差的分解之上。它“結(jié)合測量的情境關(guān)係對真分數(shù)理論中的籠統(tǒng)誤差進行探查和分解，辨明誤差的不同來源，並且在一定範圍內(nèi)變動測量的情境，考察這種變動引起的誤差的相對變化，從而達到對誤差方差進行控制、提高測驗信度的目的”。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.3概化理論2.評價——優(yōu)勢第一，概化理論以隨機平行測驗為基礎(chǔ)，使?jié)M足平行的條件更容易達到，實際上隨機平行測驗更符合測量實踐的要求。第二，通過方差分析等統(tǒng)計工具，能夠?qū)傮w測驗誤差進行分解，使每個部分對應(yīng)於特定的誤差來源，從而更便於控制測驗誤差。第三，概化理論中所涉及的信度概念，既能估計出主效應(yīng)，也能估計出交互作用效應(yīng)，還能對各估計值的大小進行直接比較。5.1人才測評的三大基礎(chǔ)理論5.1.3概化理論2.評價——不足第一，概化理論將所測量的心理特徵看作單維度的、穩(wěn)定的。第二，在計量方法上，概化理論以方差分析為基本的分析工具，但在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的複雜性方差分量估計中，有時會出現(xiàn)負值，這是一個很難解釋的結(jié)果。第三，在測量應(yīng)用上，由於隨機抽樣的易變性，概化理論適用於實測數(shù)據(jù)的事後分析，而難以作為事前預(yù)測的工具。目錄人才測評的三大基礎(chǔ)理論統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識2專案分析123網(wǎng)路招聘效度5對測評分數(shù)的解釋6網(wǎng)路招聘信度45.2統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識

5.2統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識

5.2統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識

5.2統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識5.5.2利用Excel計算基本的統(tǒng)計指標5.2統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識5.2.3利用SPSS計算基本的統(tǒng)計指標目錄人才測評的三大基礎(chǔ)理論統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識2專案分析123網(wǎng)路招聘效度5對測評分數(shù)的解釋6網(wǎng)路招聘信度45.3專案分析5.3.1專案分析的含義專案分析就是以測驗結(jié)果為依據(jù)，對組成測驗的各個題目（專案）進行分析，評價題目的難易和好壞程度，進而對題目進行篩選和優(yōu)化。通過專案分析，可以檢驗測評工具的品質(zhì)，並有針對性地對各個專案進行篩選，必要時也可以進行補充，從而優(yōu)化題目，最終達到提高測驗信度和效度的目的。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法1.難度分析難度是指答對某個題目的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。專案的難度分析是對所有題目難易程度的分析。根據(jù)前面的介紹，為了使專案具有最大的區(qū)分度，難度為0.50最理想。5.3專案分析

5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法1.難度分析（2）多項選擇題的難度校正。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法2.區(qū)分度分析（1）效度分析。這裏用到的效度主要是效標關(guān)聯(lián)效度，即計算每個專案與效標的相關(guān)性，包括相關(guān)係數(shù)分析和鑒別指數(shù)分析。1）相關(guān)係數(shù)。2）鑒別指數(shù)。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法2.區(qū)分度分析（2）每個專案和總分的相關(guān)分析。1）點二列相關(guān)。2）二列相關(guān)。3）積差相關(guān)。4）因素分析。5.3專案分析5.3.3專案分析的步驟（1）選取有代表性的被試實施測驗。（2）計算每個被試的總分，然後按總分分組。（3）計算高分組和低分組通過每一題的比例。（4）分別求出每一測試題目的難度和鑒別指數(shù)。（5）進行選項分析。（6）修改或刪減測試題目或選項。目錄人才測評的三大基礎(chǔ)理論統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識2專案分析123網(wǎng)路招聘效度5對測評分數(shù)的解釋6網(wǎng)路招聘信度45.4信度

5.4信度5.4.1信度概述2.信度的定義信度是指測量結(jié)果的可靠性、一致性和穩(wěn)定性。信度高低的量化指標稱為信度係數(shù)。信度係數(shù)是指“測量的總變異中真分數(shù)造成的變異所占的比例”。用公式表示如下：5.4信度5.4.2信度的測量方法1.重測信度重測信度又稱再測信度，是指“以同樣的測評與選拔工具，按照同樣的方法，對於相同的對象再次進行測評和選拔，所得先後結(jié)果間的一致性程度”。其計算公式如下：5.4信度5.4.2信度的測量方法2.複本信度複本信度又稱等值性係數(shù)，是指“以兩個等值但題目不同的測驗（複本）來測量同一群體，然後求得的被試在兩個測驗上得分的相關(guān)係數(shù)”。5.4信度5.4.2信度的測量方法3.同質(zhì)性信度同質(zhì)性信度是指測驗內(nèi)部的各個題目在多大程度上考察的是同一內(nèi)容，表現(xiàn)為所有測驗題目得分的一致性。為了保證測驗只測量一種特質(zhì)或內(nèi)容，必須滿足同質(zhì)性條件。5.4信度

5.4信度5.4.2信度的測量方法3.同質(zhì)性信度（2）克倫巴赫α係數(shù)。計算公式為：5.4信度

5.4信度5.4.2信度的測量方法4.評分者信度5.4信度5.4.3信度的影響因素1.樣本特徵如果樣本團體同質(zhì)性較高，則分數(shù)分佈範圍較小，所得的信度係數(shù)就很??；反之，如果團體異質(zhì)性較高，則會得出很大的信度係數(shù)，造成假性高相關(guān)。除了受到團體異質(zhì)程度的影響，信度係數(shù)也受樣本團體平均水準的影響。5.4信度

5.4信度5.4.3信度的影響因素3.測驗的難度測驗的難度與信度沒有直接對應(yīng)關(guān)係。只有當測驗難度水準可以使測驗分數(shù)的分佈範圍最大時，測驗的信度才會最高，通常這個難度水準為0.50。5.4信度5.4.3信度的影響因素3.測驗的難度各類選擇題和判斷題的理想平均難度為：（1）五個選項的選擇題：0.70。（2）四個選項的選擇題：0.74。（3）三個選項的選擇題：0.77。（4）判斷題：0.85。目錄人才測評的三大基礎(chǔ)理論統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識2專案分析123網(wǎng)路招聘效度5對測評分數(shù)的解釋6網(wǎng)路招聘信度45.5效度

5.5效度5.5.1效度概述1.效度的定義效度具有以下特徵：第一，相對性。第二，連續(xù)性。第三，影響因素的複雜性。5.5效度5.5.1效度概述2.信度與效度的關(guān)係首先，信度低，效度不可能高。其次，信度高，效度未必高。最後，效度高，信度必然高。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法1.內(nèi)容效度內(nèi)容效度指的是測題取樣的適用性，是確定測量內(nèi)容是不是想要測量的行為領(lǐng)域的代表性取樣指標。分析內(nèi)容效度需要注意三個方面的問題。第一，應(yīng)該明確內(nèi)容的範圍。第二，測題應(yīng)是所確定內(nèi)容範圍的代表性取樣。第三，要注意區(qū)分測驗分數(shù)中無關(guān)因素的影響。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法1.內(nèi)容效度內(nèi)容效度的評估方法有以下幾種。（1）經(jīng)驗推斷法。（2）專家判斷法。（3）統(tǒng)計分析方法。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法2.構(gòu)念效度構(gòu)念效度是指測驗?zāi)軌驕y量到理論的特質(zhì)或者概念的程度。構(gòu)念效度的檢驗步驟通常包括：（1）根據(jù)已有的文獻、研究結(jié)果、實際經(jīng)驗等建立構(gòu)念的假設(shè)性理論。（2）根據(jù)構(gòu)念的假設(shè)性理論，進行測評工具的編制。（3）選取適當?shù)臉颖臼y。（4）以科學(xué)的統(tǒng)計方法來檢驗測評工具是否可以有效解釋構(gòu)念的理論。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法3.效標關(guān)聯(lián)效度效標關(guān)聯(lián)效度又稱為效標效度，是指測驗分數(shù)與外在標準（效標）之間的相關(guān)程度，這個相關(guān)係數(shù)也就是效標效度係數(shù)。5.5效度

5.5效度5.5.3效度的影響因素1.測驗本身效度的高低與隨機誤差和系統(tǒng)誤差有關(guān)，因此，凡是能造成測驗結(jié)果誤差的因素，都會影響效度，包括測驗專案的品質(zhì)、測驗的長度等。5.5效度5.5.3效度的影響因素2.樣本團體（1）團體的外部性質(zhì)，主要是指團體的類型，包括所從事的工作、背景等各方面的特點。（2）團體內(nèi)部的異質(zhì)性。（3）樣本容量。5.5效度5.5.3效度的影響因素3.實施過程（1）客觀環(huán)境。（2）施測者。（3）被試。5.5效度5.5.3效度的影響因素4.效標（1）效標必須能最有效地反映測量目標，即效標測量本身必須有效。（2）效標必須具有較高的信度，穩(wěn)定可靠，不隨時間等因素而變化。（3）效標可以客觀地測量，用數(shù)據(jù)或等級來表示。（4）效標測量的方法簡單，省時省力，經(jīng)濟實用。目錄人才測評的三大基礎(chǔ)理論統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識2專案分析123網(wǎng)路招聘效度5對測評分數(shù)的解釋6網(wǎng)路招聘信度45.6對測評分數(shù)的解釋5.6.1解釋的基本含義通過實施測評和對測評結(jié)果的計分，我們可以獲得測評的原始分數(shù)。所謂原始分數(shù)，是指通過將被試的反應(yīng)與標準答案相比較而直接獲得的分數(shù)，其本身並不具有多大的實用意義，只是一個客觀描述而已。一般而言，目前存在兩種對分數(shù)進行解釋的思路：常模參照解釋和效標參照解釋。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.2基於常模的解釋常模參照解釋分數(shù)通常將被試的分數(shù)與某個參照團體的分數(shù)進行比較，並以該分數(shù)在這個團體中的相對等級或相對高低位置來描述被試的素質(zhì)或特徵。常模是一組具有代表性的被測樣本的測評結(jié)果的分佈結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢（通常用平均數(shù)表明）和離散度（通常用標準差表示）。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.2基於常模的解釋1.常模樣本的選擇（1）常模樣本的構(gòu)成必須明確。（2）常模樣本必須是所測群體的代表性樣本。（3）樣本大小要適當。（4）注意常模的時效性。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.2基於常模的解釋2.常模的類型（1）百分位常模。百分位常模包括百分等級、四分位數(shù)和十分位數(shù)。（2）標準分數(shù)常模。標準分數(shù)常模有好幾種，每一種都基於特定的平均數(shù)和標準差轉(zhuǎn)換原始分數(shù)。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.2基於常模的解釋3.常模的表示方法（1）轉(zhuǎn)化表。（2）剖析圖。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.3基於效標的解釋1.內(nèi)容參照分數(shù)的解釋內(nèi)容參照分數(shù)的測量目的是確定被試對某項確定的材料內(nèi)容或技能的掌握和熟悉程度。由於比較的對象不是其他人，而是所掌握內(nèi)容的多少，所以稱為內(nèi)容參照測評。5.6對測評分數(shù)的解釋5.6.3基於效標的解釋2.結(jié)果參照分數(shù)的解釋結(jié)果參照分數(shù)是將效標材料直接結(jié)合到測評結(jié)果的解釋過程而進行評價的分數(shù)。結(jié)果參照分數(shù)解釋的常用表示方法是期望表。期望表說明了一個給定的原始分數(shù)或分數(shù)等級獲得不同效標分數(shù)或等級的可能性有多大。思考題1.如何理解經(jīng)典測驗理論的數(shù)學(xué)模型和假設(shè)？2.如何評價專案反應(yīng)理論？3.影響信度的因素有哪些？4.影響效度的因素有哪些？5.專案分析的步驟有哪些？6.測評分數(shù)的解釋方法有哪些？

人才測評的基礎(chǔ)6.1能力、人格與價值觀6.1.1能力與人格1.能力的概念及分類能力指的是個體順利完成某種活動所需具備的直接心理特徵。個體的能力各種各樣，通?？梢苑譃橐韵氯悾阂话隳芰χ浮⑻厥饽芰?、創(chuàng)造力。每個人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，有各自的長處和短處，重要的是瞭解每個人的能力差異，並根據(jù)他們的能力安排適合他們的工作，從而使每個人的能力在工作中得到充分發(fā)揮。6.1能力、人格與價值觀6.1.1能力與人格2.人格的定義與結(jié)構(gòu)（1）人格的含義。人格是指與工作相適應(yīng)的個人特質(zhì)的總和，具有獨特性、穩(wěn)定性、統(tǒng)合性、功能性。（2）人格的結(jié)構(gòu)。奧地利心理學(xué)家弗洛伊德認為，完整的人格由三大部分組成，即本我、自我和超我。6.1能力、人格與價值觀6.1.2價值觀價值觀代表了人們最基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。價值觀包括內(nèi)容和強度兩種屬性。內(nèi)容屬性告訴人們某種行為模式或存在狀態(tài)是重要的；強度屬性表明這種行為模式或存在狀態(tài)的重要程度。目錄能力、人格與價值觀工作分析2勝任特徵模型1236.2工作分析6.2.1工作分析的含義工作分析就是採用科學(xué)的手段和方法，全面分析目標職位，收集、分析與工作相關(guān)的資訊，確認組織中職位的定位、職責(zé)、許可權(quán)、業(yè)績標準和工作關(guān)係等基本要素，並對這一職位的工作內(nèi)容和相關(guān)因素做詳細、系統(tǒng)的描述和記載的過程。工作分析所收集、分析、形成的資訊是聯(lián)繫人力資源管理各職能模組的紐帶，為一系列組織和管理職能提供了理性基礎(chǔ)。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程工作分析的基本操作流程如下圖所示。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程1.明確工作分析的目標工作分析的第一步是要明確工作分析的目的。根據(jù)組織與人力資源管理實踐的客觀要求，思考為什麼要進行工作分析。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程2.確定工作分析系統(tǒng)一般來說，工作分析系統(tǒng)分為兩大類：人員導(dǎo)向型工作分析系統(tǒng)和工作導(dǎo)向型工作分析系統(tǒng)。