戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

戰(zhàn)略管理培訓(xùn)通過閱讀報刊，我們能增長見識，擴(kuò)大自己的知識面。戰(zhàn)略管理培訓(xùn)通過閱讀報刊，我們能增長見識，擴(kuò)大自己的知識面。1“大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。”---1999<Fortune財富>“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。--柳傳志

把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。--張瑞敏引言“大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力?！睉?zhàn)略三駕馬車戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略報告戰(zhàn)略管理我們的思考我們的方案我們的行動戰(zhàn)略三駕馬車戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略報告戰(zhàn)略管理我們的思考策略觀念模式計劃定位戰(zhàn)略5P策略觀念模式計劃定位戰(zhàn)略5P戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略是企業(yè)全局性的最重要的工作戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁，是填補現(xiàn)實與愿景的差距的手段戰(zhàn)略是培養(yǎng)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略是明確重點工作戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)內(nèi)部利益一致戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略是企業(yè)全局性的最重要的工作戰(zhàn)略思維未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：做正確的事戰(zhàn)略管理：正確的做事戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：做正確的事降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技術(shù)技術(shù)論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗制定戰(zhàn)略經(jīng)驗論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動不變論忽視內(nèi)部能動性外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān)無關(guān)論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略制定了但不實施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略誤區(qū)——十偽論降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技戰(zhàn)略管理與其歷史戰(zhàn)略管理就是一個組織對戰(zhàn)略職能進(jìn)行計劃、組織、實施、監(jiān)控的過程，或者說是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略保障、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略總結(jié)的過程，圍繞這些活動企業(yè)同時也要建立戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略流程、戰(zhàn)略制度、戰(zhàn)略績效評價體系。預(yù)算長期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場的不同發(fā)展?公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的戰(zhàn)略管理與其歷史戰(zhàn)略管理就是一個組織對戰(zhàn)略職戰(zhàn)略管理的必要性

如果企業(yè)不建立完整的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)內(nèi)部的其他職能管理，比如人才管理、流程管理都會受到影響，長期下去，甚至直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。沒有完整的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的重大決策可能會出現(xiàn)失誤，企業(yè)的發(fā)展方向可能難以明確，企業(yè)無法制訂一個較好的戰(zhàn)略方案。沒有戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的戰(zhàn)略方案成為擺設(shè)，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解下去，戰(zhàn)略行動不能落實。規(guī)范化的戰(zhàn)略管理有助于辨識重要戰(zhàn)略議題，有助于公司目標(biāo)形成，有助于有限戰(zhàn)略資源的分配，有助于指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運作活動，有助于預(yù)測組織的未來業(yè)績，有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展，有助于高級和中級管理人員的評估。戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)定位，對象顧客群，地點，競爭分析，財務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績評估管理業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務(wù)發(fā)展，營銷管理，人事，財務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)，供應(yīng)，渠道管理，銷售管理，服務(wù)管理信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理中西方企業(yè)戰(zhàn)略管理對比戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經(jīng)驗等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展。中西方企業(yè)戰(zhàn)略管理對比戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年大多只制定短期經(jīng)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計計劃和分配資源綜合戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料了解公司戰(zhàn)略資源配置收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及企業(yè)的經(jīng)營管理資料建立模型進(jìn)行分析結(jié)合企業(yè)提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案研究、分析備選方案明確外部機(jī)會與威脅,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點提出企業(yè)基本發(fā)展方向與基本使命制定客戶的發(fā)展戰(zhàn)略建立模型,確定資源配置方案確定客戶戰(zhàn)略實施的內(nèi)容建立模型,評價戰(zhàn)略實施的效果確定實施效果以及改進(jìn)的措施明確當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢識別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略實施外部分析實施內(nèi)部分析

制定、評價、選擇戰(zhàn)略

戰(zhàn)略展望建立目標(biāo)體系配置企業(yè)資源

度量和評價業(yè)績

反饋主要活動最終成果綜合戰(zhàn)略管理模型收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料收集有關(guān)政策、行業(yè)與競爭者的資料以及一、使命與愿景是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)愿景體系與描述一、使命與愿景是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公：愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來使命愿景我們想要我們能夠我們可能我們應(yīng)該我們需要我們應(yīng)當(dāng)未來策略：愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來使命愿景我們想企業(yè)需要為之奮斗的理想使命愿景提供潔凈生命之源，創(chuàng)造優(yōu)美生活環(huán)境成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)企業(yè)需要為之奮斗的理想使命愿景提供潔凈生命之源，創(chuàng)造優(yōu)美生活愿景與使命的宣傳公司介紹網(wǎng)站領(lǐng)導(dǎo)講話員工征文近日，珠海水務(wù)集團(tuán)被評為中國城鎮(zhèn)供排水行業(yè)突出貢獻(xiàn)單位.據(jù)悉，這是我國供水企業(yè)的最高榮譽。愿景與使命的宣傳公司介紹近日，珠海水務(wù)集團(tuán)被評為中國城鎮(zhèn)供排二、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價二、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)珠水集團(tuán)的目標(biāo)成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)到2025年成為全國知名的水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)用5年時間（2014年）成為具有核心競爭力的區(qū)域性大型綜合水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)中小型城市水務(wù)集團(tuán)，規(guī)模較小，在供水業(yè)務(wù)方面有一定優(yōu)勢，在珠海本地經(jīng)營愿景中期目標(biāo)近期目標(biāo)目前地位珠水集團(tuán)的目標(biāo)成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)到2025年成為戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定謹(jǐn)慎還是冒進(jìn)？案例：京東方戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定謹(jǐn)慎還是冒進(jìn)？戰(zhàn)略目標(biāo)將分解到年度目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)能力目標(biāo)相關(guān)利益群體目標(biāo)中期目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)市場開發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)質(zhì)量安全環(huán)境目標(biāo)隊伍建設(shè)目標(biāo)機(jī)械配置目標(biāo)多種經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)精神文明建設(shè)目標(biāo)2004年度目標(biāo)能力目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)能力目標(biāo)相關(guān)利益群體目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)把公司的愿景具體化！職能目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步員工福利社會責(zé)任規(guī)模型企業(yè)戰(zhàn)略控股型企業(yè)少業(yè)績目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)將分解到年度目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)中期目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)2004年度三、戰(zhàn)略制訂制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價三、戰(zhàn)略制訂制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略既是預(yù)先性外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化否否否繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)部能力是否發(fā)生重大變化企業(yè)期望是否發(fā)生重大變化是是企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)情況及時調(diào)整是行業(yè)變化市場變化市場能力能否發(fā)展分包能力提高投資能力與人才增加外部環(huán)境是否否否否繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)部能力是否企業(yè)期戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實施和監(jiān)督質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司制訂總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年初半年年底年度計劃執(zhí)行分析與改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃每年進(jìn)行制訂，形成制度一般來說，企業(yè)制訂未來5年的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實施和監(jiān)督質(zhì)詢/業(yè)務(wù)單元公董事會總經(jīng)理/管理委員會經(jīng)營發(fā)展部財務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財務(wù)信息提供投資項目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析某企業(yè)戰(zhàn)略管理流程董事會總經(jīng)理/經(jīng)營財務(wù)中心投資依據(jù)提出整理分析初審核修改分析戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子公司負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過程是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到?jīng)Q策層面公司領(lǐng)導(dǎo)層污水處理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人供水業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人固廢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人水產(chǎn)業(yè)鏈負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子公司負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過程是一內(nèi)外部分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境行業(yè)分析市場分析競爭分析關(guān)鍵的成功要素風(fēng)險和機(jī)遇核心能力優(yōu)勢與缺點能力分析運作分析綜合資源分析增長空間增長率競爭結(jié)構(gòu)利潤率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)域市場分布市場結(jié)構(gòu)分銷渠道商業(yè)模式合作方式內(nèi)外部分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏行業(yè)分析-行業(yè)報告結(jié)構(gòu)分析框架一、行業(yè)簡介(一)

行業(yè)定義及范圍界定(二)

發(fā)展歷史回顧二、宏觀環(huán)境分析（一）政策法律分析（法律、法規(guī)、政策）（二）經(jīng)濟(jì)分析（經(jīng)濟(jì)增長、貨幣與財政政策、利率、匯率、消費投資、就業(yè)）（三）技術(shù)分析（技術(shù)變革速度、技術(shù)發(fā)展階段、新技術(shù)）（四）社會人口分析（人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、環(huán)境保護(hù)）三、市場分析（一）市場總量變化（國內(nèi)、國際）（二）各產(chǎn)品容量及變化（三）各地區(qū)容量及變化（四）各消費群容量及結(jié)構(gòu)變化（五）消費者購買因素及變化（六）消費者購買行為的變化四、行業(yè)分析（一）集中度分析1、行業(yè)前十名市場占有率2、

集中度狀態(tài)描述及趨勢（二）價值鏈分析（三）成功要素分析（四）產(chǎn)品生命周期分析（五）產(chǎn)品創(chuàng)新分析（六）價格--市場份額分析（價格彈性）（七）渠道分析（八）供應(yīng)鏈分析（九）替代品分析五、主要廠商分析（一般選前十名，至少五名）（一）主要廠商市場份額（二）主要廠商各產(chǎn)品市場份額（三）主要廠商各區(qū)域市場份額（四）主要廠商各客戶群市場份額（五）主要廠商該業(yè)務(wù)占總收入比例，主要廠商該業(yè)務(wù)占總利潤比例行業(yè)分析-行業(yè)報告結(jié)構(gòu)分析框架一、行業(yè)簡介為什么？為什么同是在信息產(chǎn)業(yè)大興其道的時代，做芯片和做軟件的企業(yè)賺錢，而做個人電腦組裝的企業(yè)不太賺錢？（微笑曲線）同是芯片，為什么做8寸線和12寸線的企業(yè)賺了多數(shù)的錢，而做6寸線以下的芯片企業(yè)只能賺到少數(shù)的錢（技術(shù)含量）？同是在通訊行業(yè)，為什么手提電話的運營商大都賺錢，而手機(jī)的生產(chǎn)組裝商卻不太賺錢？（前者是寡頭壟斷，后者是自由競爭）為什么在一端上，固網(wǎng)的運營商市場份額被移動運營商拿去了不少，而在另一端，3G電話在世界范圍內(nèi)推動這么久之后，還是很少運營商有利可得？（市場導(dǎo)入期）為什么在中國電視機(jī)產(chǎn)量很低時電視機(jī)是高利潤產(chǎn)品，而當(dāng)中國大量生產(chǎn)電視機(jī)，成了世界電視機(jī)大國后，電視機(jī)利潤變得很低了（進(jìn)入成熟期）？

為什么同是在航空業(yè)，生產(chǎn)飛機(jī)的企業(yè)大都盈利，而提供服務(wù)的航空公司大都很少盈利？（前者是寡頭壟斷，后者是自由競爭）為什么美國70%的航空公司都破產(chǎn)保護(hù)，而且這個行業(yè)歷史上統(tǒng)計是虧損的？（行業(yè)毛利率）可又為什么香港的國泰航空一直都有很好的利潤？為什么大家都說航空業(yè)在美國幾乎一定要賠本，可西南航空在油價大幅上升時仍然賺錢？（具體企業(yè)和內(nèi)部運營有關(guān)，這家公司優(yōu)化的流程，同時牢牢吸引經(jīng)濟(jì)型客戶）

為什么同是在海運行業(yè)，貨柜碼頭一直都有很好的利潤，而航運的船公司利潤常常大幅波動？（前者成本是固定的，后者受經(jīng)濟(jì)等因素較多，環(huán)境復(fù)雜，盈利模式不一樣）為什么旅游的消費越來越大，可世界上卻沒有出現(xiàn)大的旅游集團(tuán)？（市場集中度低，資源分散）

為什么在地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展商大都賺錢，而建筑公司利潤不多？（價值鏈）為什么搞建材的公司利潤也不錯？（毛利不高，市場增長速度快）為什么家庭裝修是個大產(chǎn)業(yè)，可很少有大的家庭裝修公司出現(xiàn)？（市場分散）與此相聯(lián)系，為什么世界上有幾家規(guī)模不小的辦公家具公司，可幾乎沒有大的家庭家具公司？（行業(yè)尚未整合完成）為什么世界上有不少大的服裝銷售的公司，可沒有與之相近的服裝生產(chǎn)企業(yè)（價值鏈與企業(yè)定位不同）？

為什么有品牌的企業(yè)找人加工產(chǎn)品那么容易，而生產(chǎn)企業(yè)想創(chuàng)立自己的品牌那么難？（品牌產(chǎn)生需要過程，加工是因為分工不同，前者有壁壘）為什么發(fā)展中國家的生產(chǎn)企業(yè)多少年前就明白要創(chuàng)立自己的國際的品牌，可多少年后這種現(xiàn)象改變很少？（品牌是受多重因素影響，文化很重要）為什么大家都知道農(nóng)業(yè)和食品是人類的基本需求，可全世界的農(nóng)業(yè)幾乎都要靠政府補貼？（未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)）而與此同時，為什么沒有特別大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)企業(yè)產(chǎn)生，可有很大的糧食加工貿(mào)易企業(yè)存在？（價值鏈）為什么各種各樣的餐館遍地都是，也有不少百年老店，可只有麥當(dāng)勞等幾家餐廳變成了世界級的企業(yè)？（管理模式）為什么？為什么同是在信息產(chǎn)業(yè)大興其道的時代，做芯片和為什么？為什么同是在保險行業(yè)，財產(chǎn)險的公司波動很大，而人壽險的公司發(fā)展穩(wěn)定變成了保險業(yè)的主流？（人比物值錢，人本觀念）為什么銀行業(yè)中商業(yè)信貸的盈利在減少，而消費信貸的比例在增加？（個人財富增加超過集體財富）為什么中國經(jīng)濟(jì)成長那么快，經(jīng)濟(jì)環(huán)境很好，可銀行業(yè)仍然有那么多壞賬？（政府來回答）為什么中國已成為世界上主要的經(jīng)濟(jì)體，可中國企業(yè)的平均規(guī)模沒有與此共同成長？（實際上在共同成長）為什么物流行業(yè)發(fā)展這樣快，大家說物流說了很多年，可除了UPS、Fedex等幾家企業(yè)外，沒有真正的大型企業(yè)冒出來？（基礎(chǔ)不同，中遠(yuǎn)等正在成為大企業(yè)）為什么同是在娛樂行業(yè)，發(fā)行人、制片人和演員都利益很大，而那個很重要的故事的作者卻好像讓人忘了？（傳播途徑）為什么世界級的零售企業(yè)越來越大，消費品的生產(chǎn)商越來越無奈？（零售商掌握終端）為什么零售商在不遺余力地推動自有品牌？（價值鏈轉(zhuǎn)移）

如果說這一兩年石油公司賺了大錢，可賺錢主要是采油的和賣油的，煉油企業(yè)的狀況并沒有太大改變？（前者是資源型的，與后者盈利模式不同）這些環(huán)節(jié)中，你應(yīng)該怎么選？

為什么互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)在經(jīng)過了大淘汰后最近又繁榮起來，大有卷土重來之勢？（市場需求存在）可為什么這一次沒有像上次互聯(lián)網(wǎng)熱一樣有很多人跟風(fēng)進(jìn)入？（投資理性化）雖然網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)營狀況改善很大，可為什么給它提供硬件的企業(yè)卻受惠不多（其實不少）？

為什么這樣一些問題可以隨著思緒而又沒有次序地不斷寫下去？為什么答案也總是不清晰而且是不斷變化的？為什么馬克思一百多年前可以證明資本不斷轉(zhuǎn)移，各行業(yè)利潤趨于平均化？為什么今天看來資本轉(zhuǎn)移是越來越容易了，可各行業(yè)利潤平均化卻離我們越來越遠(yuǎn)了？（有行業(yè)壁壘，同時市場形態(tài)不同）為什么？為什么？為什么同是在保險行業(yè)，財產(chǎn)險的公司波動很大，而人企業(yè)內(nèi)部分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務(wù)分析市場分析競爭分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡(luò)市場地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況企業(yè)內(nèi)部分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務(wù)分SWOT分析SWOT分析在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制定組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門制定本單元的戰(zhàn)略計劃人力資源部門業(yè)務(wù)經(jīng)營單元企劃部門牽頭總體組織協(xié)調(diào)匯總信息組織撰寫召開會議指導(dǎo)經(jīng)營單元財務(wù)部門總體領(lǐng)導(dǎo)和審批企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定工作小組戰(zhàn)略制定領(lǐng)導(dǎo)小組業(yè)務(wù)經(jīng)營單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制定組織相關(guān)業(yè)務(wù)制四、戰(zhàn)略實施建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價四、戰(zhàn)略實施建立保障體系，實施戰(zhàn)略計劃提高公司的戰(zhàn)略和組織能戰(zhàn)略落實過程《戰(zhàn)略報告》組織調(diào)整人員到位學(xué)習(xí)戰(zhàn)略清晰部門職責(zé)和任務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略完成目標(biāo)戰(zhàn)略落實過程《戰(zhàn)略組織調(diào)整人員到位學(xué)習(xí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施實施因素（1）建立—個有能力、實力和資源力量以成功推行戰(zhàn)略的組織；（2）制定預(yù)算，將主要的資源轉(zhuǎn)移到對取得戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的價值鏈活動中；（3）建立支持戰(zhàn)略的政策和程序；（4）培養(yǎng)核心競爭能力；（5）推行最佳實踐活動，促進(jìn)價值鏈活動運作的持續(xù)改進(jìn)；（6）將獎勵和刺激手段和達(dá)到業(yè)績目標(biāo)很好地與實施戰(zhàn)略相聯(lián)系；（7）創(chuàng)建—種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化；（8）發(fā)揮帶動實施工作向前進(jìn)展和不斷改善戰(zhàn)略執(zhí)行狀況所需的領(lǐng)導(dǎo)作用。戰(zhàn)略措施實施因素（1）建立—個有能力、實力和資源力量以成功推根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑內(nèi)部因素企業(yè)的資源（人、財、能力等）企業(yè)文化員工期望與承受能力改制的考慮現(xiàn)有的問題業(yè)務(wù)增減客戶要求的變化同行業(yè)的經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)總體建議結(jié)構(gòu)管理模式關(guān)鍵績效指標(biāo)職責(zé)制定組織備選方案根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)評估備選方案高層認(rèn)可具體計劃公司宣講人員任命外部因素制訂戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略組織方案組織分析組織調(diào)整根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑內(nèi)部因素企業(yè)的資源業(yè)務(wù)增減集團(tuán)處在業(yè)務(wù)整合過程中，還沒有搭建有效的集團(tuán)管理體系，存在“集而不團(tuán)”問題人力資源部技術(shù)部黨群工作部機(jī)關(guān)經(jīng)營發(fā)展部財務(wù)部工程部辦公室生產(chǎn)管理部客戶關(guān)系部城區(qū)制水分公司對澳門供水公司城區(qū)供水服務(wù)分公司斗門西城供水有限責(zé)任公司珠海市供水工程公司港區(qū)供水有限責(zé)任公司珠海市供水機(jī)械工程公司金灣西城供水有限責(zé)任公司海島供水有限責(zé)任公司董事會總經(jīng)理監(jiān)事會直屬中心新設(shè)及劃轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)珠津防腐有限責(zé)任公司珠海市鳳凰山飲用水有限公司碧泉水業(yè)科技有限責(zé)任公司珠海市大鏡山水庫管理處珠海市河提管理珠海市環(huán)境科技有限公司珠海市排水設(shè)施管理站西坑尾垃圾填埋處理場珠海市垃圾發(fā)電廠水務(wù)管養(yǎng)籌建辦公室物流中心信息中心資產(chǎn)管理中心固廢項目籌建辦公室水質(zhì)檢測研究中心水利設(shè)施建設(shè)管理中心污水處理項目籌建辦供水稽查部審計部安全保衛(wèi)部法務(wù)部珠海市城市排水有限公司對產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，疏于管理，放任發(fā)展，還在梳理中對新業(yè)務(wù)：成立籌建辦，新整合業(yè)務(wù)還沒有和原有業(yè)務(wù)有效整合對供水業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過局部優(yōu)化整合成立了集團(tuán)，供水總部行使集團(tuán)總部職能，新的集團(tuán)總部還未有效構(gòu)建集團(tuán)管控模式還未確定：管控定位、管控重點沒有明確供水業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)還沒有效整合集團(tuán)處在業(yè)務(wù)整合過程中，還沒有搭建有效的集團(tuán)管理體系，存在“集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循行業(yè)價值鏈特征要求，因此按照水務(wù)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)去設(shè)計組織架構(gòu)比較合理水資源自來水污水水務(wù)設(shè)備技術(shù)服務(wù)地表水地下水水庫河道堤圍其它等制水供水管網(wǎng)收集處理管網(wǎng)設(shè)計生產(chǎn)制造銷售零配件檢維修技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)工程設(shè)計與施工監(jiān)測與分析咨詢服務(wù)信息服務(wù)技術(shù)認(rèn)證與評估中水及再生水水的收集水的回用和處理水的銷售管網(wǎng)投資規(guī)劃設(shè)計建設(shè)運營管理管網(wǎng)銷售售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)投資項目投資布局規(guī)劃項目設(shè)計項目建設(shè)物資采購原水調(diào)度制水生產(chǎn)污水收集污水處理水質(zhì)檢測管網(wǎng)維護(hù)自來水水銷售費用收取客戶服務(wù)糾紛處理集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循行業(yè)價值鏈特征要求，因此按照水務(wù)企業(yè)建立珠水集團(tuán)的內(nèi)部價值鏈業(yè)務(wù)活動是實現(xiàn)企業(yè)價值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程采購運輸存貯交貨營銷銷售服務(wù)行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經(jīng)營計劃邊際利潤邊際利潤財務(wù)會計管理人力資源管理審計合同管理市場研究管理活動是為業(yè)務(wù)活動提供支撐服務(wù)決策活動是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展企業(yè)的所有活動建立珠水集團(tuán)的內(nèi)部價值鏈業(yè)務(wù)活動是實現(xiàn)企業(yè)價值增值決策流程管進(jìn)一步的研究迅速的實現(xiàn)花大量的時間討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行力度決定了戰(zhàn)略的實施效果，企業(yè)性質(zhì)也是如此花一些時間責(zé)成職能部門對職能部門要求少不遺余力的推行考慮情況再實施有情況再處理花很少時間無要求不得已再實施協(xié)調(diào)型強力型適應(yīng)型觀念上認(rèn)為需要調(diào)整觀念上認(rèn)為需要變革觀念上是被動調(diào)整進(jìn)一步的研究迅速的實現(xiàn)花大量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置現(xiàn)有資源選派優(yōu)秀人才到營銷、投資、規(guī)劃部門從外部招聘所需人員加大培訓(xùn)力度人力資源市場開發(fā)費用增加新項目投資資本籌資研發(fā)費用財務(wù)資源增加設(shè)備充分調(diào)度現(xiàn)有設(shè)備現(xiàn)有廠房實物資源公司品牌、形象渠道資源等其他資源圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置現(xiàn)有資源選派優(yōu)秀人才到營銷、投資、規(guī)劃部門有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具激勵手段的多樣性物質(zhì)激勵：薪水、獎金、期權(quán)、保險等；精神激勵：公開表揚、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等；激勵體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)把戰(zhàn)略需求的職能作為激勵的重點激勵體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主激勵體系的設(shè)計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標(biāo)完成相聯(lián)系提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場導(dǎo)向有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具激勵手段的多樣性戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)營銷策略與目標(biāo)營銷計劃經(jīng)營與運作管理運作計劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)價值鏈預(yù)算計劃形成與完成監(jiān)控企業(yè)支持流程（人力資源、財務(wù)、IT）計劃與管理層面戰(zhàn)略層面核心流程層面支持流程層面計劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)營銷策略與目標(biāo)營銷計劃經(jīng)營與運作1、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質(zhì)量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應(yīng)；⑥國際化；⑦制造可見的能力。2、持續(xù)的改善

①小步前進(jìn)——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學(xué)習(xí)熱愛錯誤；⑤學(xué)習(xí)遺忘；⑥讓全體員工進(jìn)行市場研究。3、員工的整體性

①網(wǎng)絡(luò)化組織；②取消等級制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；③樹立個人責(zé)任心；④集體領(lǐng)導(dǎo)；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚/認(rèn)可；⑦拿出些時間給員工；⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個人發(fā)展計劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；⑩通過更好的培訓(xùn)形成競爭優(yōu)勢。4、理念和價值

①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級結(jié)構(gòu)方案；⑦計劃就是用來改動的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場營銷。5、執(zhí)行的堅決性

①共同制定目標(biāo)；②目標(biāo)是成功的前提；③目標(biāo)表述；④可操作化；⑤讓員工參與；⑥目標(biāo)視覺化；⑦想像力的力量；⑧實現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。戰(zhàn)略實施成功的五要素1、始終如一的顧客取向戰(zhàn)略實施成功的五要素戰(zhàn)略實施不佳的原因制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機(jī)會或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預(yù)期目標(biāo)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略計劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。其三，中層管理者管理者。他們傾向于上報那些被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案。他們都從自身利益出發(fā)來評價方案，因而評價各不相同。

戰(zhàn)略實施不佳的其他原因包括：缺乏有針對性的實施計劃／預(yù)算缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法獎懲與業(yè)績不甚相關(guān)；重點在控制投入而不是產(chǎn)出。戰(zhàn)略實施不佳的原因制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了現(xiàn)象后果諸多原因評價執(zhí)行力不夠，工作效率不高戰(zhàn)略難以落地，組織目標(biāo)難以實現(xiàn)組織決策執(zhí)行效果難以實現(xiàn)再好的制度、方案，都是空中樓閣；戰(zhàn)略規(guī)劃也可能成紙面機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，干好干壞一個樣勞動生產(chǎn)率降低，企業(yè)效益降低，員工收入下降，工作積極性缺乏，企業(yè)效益難增加，惡性循環(huán)體制問題：國資委管控過細(xì)，考核導(dǎo)向僵化需進(jìn)行體制創(chuàng)新國企的企業(yè)文化：大鍋飯思想、平均主義思想、市場競爭意識不強倡導(dǎo)適合集團(tuán)發(fā)展的企業(yè)文化，文化引領(lǐng)發(fā)展機(jī)制原因：績效考核機(jī)制不完善，監(jiān)督反饋機(jī)制不健全；薪酬機(jī)制激勵性不夠；用人機(jī)制：進(jìn)人控制難，不合格人淘汰難機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)建有市場競爭力的約束與激勵機(jī)制集團(tuán)管控方式：管控重點和權(quán)責(zé)不明晰，授權(quán)體系不清晰部門職責(zé)和崗位職責(zé)不明晰：部門職責(zé)有交叉、總部下屬單位間層級權(quán)限界定不清，崗位職責(zé)不清無崗位說明書流程制度：流程存在不順暢，審批環(huán)節(jié)多；制度執(zhí)行不到位現(xiàn)有管理模式不適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展要求構(gòu)建高效的集團(tuán)管控體系，權(quán)責(zé)合理、明晰，流程制度順暢規(guī)范構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保障戰(zhàn)略落地的組織執(zhí)行力珠水集團(tuán)執(zhí)行力不夠的核心原因在于組織和管控體系存在諸多問題現(xiàn)象后果諸多原因評價執(zhí)行力不夠，工作效率不高戰(zhàn)略難以落地，組五、戰(zhàn)略控制與評價業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價五、戰(zhàn)略控制與評價業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行集團(tuán)將通過以下四個途徑實現(xiàn)集團(tuán)的有效管控管控模式建立權(quán)限控制、信息控制兩大方面的框架管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制運行管理框架管理明晰集團(tuán)總部高層、職能部門運營部門及委派人員(董事監(jiān)事)相應(yīng)職責(zé)組織保障明確職能部門在母分（子）公司之間的歸口管理工作；建立有效的縱向、橫向溝通機(jī)制；明晰集團(tuán)總部和下屬分/子之間的權(quán)限界定，形成“集而又團(tuán)，分而又整”集團(tuán)管理模式；建立戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的運行管理機(jī)制。激勵子公司完成業(yè)績激勵約束確定子公司經(jīng)營者激勵的力度、與子公司業(yè)績考核掛鉤的長期激勵計劃、外派董事、監(jiān)事的業(yè)績獎勵與子公司效益適度掛鉤的激勵機(jī)制。集團(tuán)將通過以下四個途徑實現(xiàn)集團(tuán)的有效管控管控模式建立權(quán)限控制一般來說，集團(tuán)公司都是通過七項職能完成對分、子公司的控制

戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理技術(shù)質(zhì)量管理對審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌等的管理控制對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資產(chǎn)投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用財務(wù)管理人員任免績效考核、薪酬管理等對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的技術(shù)管理、科研管理和質(zhì)量管理制度，制定規(guī)劃、實施和控制方案一般來說，集團(tuán)公司都是通過七項職能完成對分、子公司的控制戰(zhàn)戰(zhàn)略評估與控制根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。績效監(jiān)控與偏差評估以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。設(shè)計并采取糾正偏差的措施外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控制與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體戰(zhàn)略評估與控制根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力戰(zhàn)略控制行動計劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月檢討會議工作要點責(zé)任時間計劃和實際結(jié)果差異分析建議解決/補救行動反饋企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略及經(jīng)營量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制計劃制訂職能活動經(jīng)營活動解決方法原因分析差異實際結(jié)果計劃結(jié)果行動項目并制訂和執(zhí)行控制表（樣本）戰(zhàn)略控制行動計劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月工作要點計劃和實企業(yè)戰(zhàn)略議題報告市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動主要競爭對手、供應(yīng)商、銷售商的重大策略變化主要經(jīng)營指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）主要財務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷售額、利潤、流動資金等）新產(chǎn)品/市場拓展問題生產(chǎn)、財務(wù)、人事等部門內(nèi)部重大問題……附件：企業(yè)經(jīng)營分析報告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人×××完成時間：4/7月15日提交對象：總經(jīng)理抄送對象：總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各副總經(jīng)理

企業(yè)戰(zhàn)略問題研討會時間：4/7月18-20日召集人：總經(jīng)理參加人：跨部門工作小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總經(jīng)理決議抄送：財務(wù)部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人企業(yè)可每季度舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策企業(yè)戰(zhàn)略議題報告企業(yè)戰(zhàn)略問題研討會解決問題時間、程序）決議提隨著集團(tuán)的整合發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，珠水集團(tuán)的管控模式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變尚不明晰規(guī)模：原有供水主業(yè)規(guī)模在擴(kuò)展，又新增污水、固廢處理、水利建管業(yè)務(wù)，規(guī)模上快速擴(kuò)大，管控難度和復(fù)雜程度以及管控的工作量進(jìn)一步加大地域：隨著珠水集團(tuán)未來區(qū)域化發(fā)展，異地業(yè)務(wù)會逐漸增加，集團(tuán)控制的范圍不斷擴(kuò)大，這也大大加大了管控的難度業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化，涉及供、排水業(yè)務(wù)、水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)，固廢環(huán)保產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化、跨行業(yè)發(fā)展企業(yè)特點：下屬企業(yè)數(shù)量增加了不少，且這些企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模不同，各有各的特點，如何針對這些企業(yè)的特點，采取針對性的管控措施，也是一個問題面臨的管控挑戰(zhàn)珠水集團(tuán)還沒有理清應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變管控模式，如何調(diào)整管控內(nèi)容、管控力度和管控手段等以適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展，從而造成了“集而不團(tuán)、大而不強、管而不順”的問題集團(tuán)化整合：新成立了集團(tuán)公司，并開始運作；原有供水業(yè)務(wù)：規(guī)模擴(kuò)大新增業(yè)務(wù)污水業(yè)務(wù)：發(fā)展建設(shè)快速增加，污水處理量急速增固廢業(yè)務(wù)水利建管成立了多家子公司珠水集團(tuán)快速整合發(fā)展隨著集團(tuán)的整合發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，珠水集團(tuán)的管控模式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變珠水集團(tuán)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的管控更多的延續(xù)了以前的管理模式，還沒有建立適合未來發(fā)展的新的集團(tuán)管理模式單一企業(yè)管理直線管理模式：更多的是橫向職能分工，縱向的層級分工不明顯，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常直接管理到具體事務(wù)“金字塔”型管理模式：不僅注重橫向職能分工，同時注重縱向?qū)蛹壏止?，不同的層級扮演的角色不同單純的公司自身管理：只有一個公司，管理主要是管具體事務(wù)?？毓尚凸竟芾恚汗芾聿皇枪芤粋€公司，而是管一個集團(tuán)，集團(tuán)下有幾個子公司?？偣拘凸芾恚好總€部門不是一個獨立的實體，最多有總分公司之分，每個部門是平行部門，接受總裁領(lǐng)導(dǎo)母子型管理：將下屬子公司當(dāng)作是一個獨立的法人實體，而不是一個部門，母公司以整個集團(tuán)（包括總裁和職能部室）都參與對子公司的管理，而不是簡單的總裁層人員參與管理集團(tuán)型管理隨著珠水集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，需要逐步建立和形成“集團(tuán)型管理”思想珠水集團(tuán)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的管控更多的延續(xù)了以前的管理模式，還沒有建偏差分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營管理計劃預(yù)算未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)和實施計劃當(dāng)年的經(jīng)營管理目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算差距的具體經(jīng)營措施當(dāng)年現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位實事求是扎扎實實的預(yù)算經(jīng)營偏差分析戰(zhàn)略偏差分析每年一次滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營管理計劃的偏差，每季度匯報分析研討一次，并修訂剩余的年度經(jīng)營管理計劃預(yù)算偏差分析每月度匯報分析一次，實行滾動預(yù)算偏差分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營管理計劃預(yù)算未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略外部評價由不同機(jī)構(gòu)推出的不同企業(yè)評價體系，會對企業(yè)標(biāo)出一個分?jǐn)?shù)及排名。如中國企業(yè)500強，中國民營企業(yè)500強等等。企業(yè)家可參照這些評價標(biāo)準(zhǔn)，對自己的企業(yè)進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)和排名領(lǐng)先企業(yè)的差距，發(fā)尋找原因，提出改進(jìn)措施。如中國最受尊敬企業(yè)的評價指標(biāo)為：

管理創(chuàng)新：考察管理創(chuàng)新成果的數(shù)量和效果，以及管理創(chuàng)新能力；

財務(wù)績效：考察企業(yè)歷年財務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定性、增長性；

發(fā)展?jié)摿Γ嚎疾旃镜目沙掷m(xù)發(fā)展能力和長期的投資價值回報，包括行業(yè)地位、規(guī)模實力、品牌成長性等；人才競爭力：包括人力資本的高能量級、穩(wěn)定性、每單位產(chǎn)出的有效性；

社會責(zé)任感：包括對環(huán)境可持續(xù)性發(fā)展的貢獻(xiàn)、社區(qū)與股東的關(guān)系、員工的薪酬福利培訓(xùn)、產(chǎn)品或服務(wù)中的商業(yè)倫理；

國際化：考察國際化程度與有效性。戰(zhàn)略外部評價由不同機(jī)構(gòu)推出的不同企業(yè)評價體系，會六、戰(zhàn)略組織保障、制度和流程六、戰(zhàn)略組織保障、制度和流程不同戰(zhàn)略參與者的職責(zé)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與宣貫企業(yè)高層各部門確定集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合以及集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃；明確和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)；審核和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，決定集團(tuán)整體的資源分配和對其的支持力度。為總部的整體戰(zhàn)略制定、子公司戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)確定提供信息支持和反饋意見；根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位，制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確子公司的戰(zhàn)略舉措；接受公司領(lǐng)導(dǎo)層（子公司董事會）對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢。為公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持；為公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同提供協(xié)調(diào)機(jī)制；收集相關(guān)外部宏觀信息，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略的決策支持；提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反饋和指導(dǎo)。不同戰(zhàn)略參與者的職責(zé)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制企業(yè)各部門確定集團(tuán)的發(fā)戰(zhàn)略管理職能、組織與人員市場競爭日趨激烈，戰(zhàn)略理論開始流行，世界變化越來越快，態(tài)勢越來越不確定。怎么辦？單靠少數(shù)高層的精力，已難以同時應(yīng)付企業(yè)日常運營與創(chuàng)新發(fā)展兩個方面，于是戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)運而生。戰(zhàn)略發(fā)展部的使命是確立某集團(tuán)集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，保證集團(tuán)下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致，保持集團(tuán)對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)。

我們來分析一下它的理想定位。戰(zhàn)略發(fā)展部通常的部門職能說明，都是“分析行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭對手情況，擬定公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，為公司高層決策提供戰(zhàn)略分析建議，為新業(yè)務(wù)制定經(jīng)營策略”等等。在這些定位中，核心的價值和貢獻(xiàn)應(yīng)該是，給高層決策提供了多少“意想不到”的思考和啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)了多少行業(yè)和市場的變革跡象，提供了多少潛在變動趨勢的前瞻觀點，提示高層化解了多少內(nèi)部的潛在危機(jī)等等。其工作的價值，絕對不在于撰寫了多少年的發(fā)展規(guī)劃，提供了多少頁的分析報告。戰(zhàn)略管理職能、組織與人員市場競爭日趨激烈，戰(zhàn)略理論開戰(zhàn)略管理的職能使命確立某集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致保持集團(tuán)對各事業(yè)部的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展部信息分析行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)控制建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤對集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對市場重大變化和競爭對手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤建立集團(tuán)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析制定集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實施措施對集團(tuán)戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估對集團(tuán)今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案建議，評估風(fēng)險審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核事業(yè)部的年度計劃對各事業(yè)部業(yè)務(wù)信息匯總、編制建立健全事業(yè)部的評價體系，定期進(jìn)行評估和分析對事業(yè)部的信息進(jìn)行匯總對集團(tuán)與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評估，提出調(diào)整方案建議戰(zhàn)略管理的職能使命確立某集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展部信息很多企業(yè)在并購中常犯的一個錯誤就是把并購活動的主要階段分裂開來(戰(zhàn)略評價、目標(biāo)公司評價、并購方按設(shè)計、談判與簽約、以及并購之后的整合)，而實際上，這些階段總是相互關(guān)聯(lián)的。為了保持并購活動中各個階段的連續(xù)性，從尋求并購對象到實施并購企業(yè)的整合措施，整個過程應(yīng)是一