基于績效的企業(yè)培訓體系

基于績效的企業(yè)培訓體系基于績效的企業(yè)培訓體系1公司出巨資培訓員工，問題是員工自己怎么心氣兒不高呢？培訓要用效果說話的，問題是效果是怎么評估出來的呢？搞培訓經(jīng)常是聽時沖動，為什么聽后沒行動呢？關(guān)于培訓，我被頻繁問到的問題技術(shù)工人一培訓完，旁邊工廠就出兩倍工資挖走了怎么辦？公司出巨資培訓員工，培訓要用效果說話的，搞培訓經(jīng)常是關(guān)于培訓2內(nèi)

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紹引子：績效考核分數(shù)低—扣錢還是培訓？關(guān)于培訓的一些“雜談〞培訓體系的建立培訓需求調(diào)查體系培訓預(yù)算控制體系內(nèi)訓師隊伍建立體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系〔略〕培訓行政支持體系〔略〕培訓效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織開展體系新員工培訓經(jīng)歷分享中層管理者如何成為合格的教練內(nèi)

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紹引子：績效考核分數(shù)低—扣錢還是培訓？3培訓的使命

人力資源管理專家O.GleenStahl對新員工的引導 inductionandorientation改善員工績效 performanceimprovement提升員工價值 broadeningstaffusefulness開發(fā)高層管理者的指導技能 developingtopleading培訓的使命

人力資源管理專家O.GleenStahl對4HumanResources人力資源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力資源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力資源開展HumanResourcesHumanResourc5HRM〔HumanResourcesManagement〕

整體包含如下內(nèi)容：HumanResourceManagement人力資源管理〔HRM〕Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利EmployeeRelations員工關(guān)系管理PerformanceManagement績效管理HRM〔HumanResourcesManagemen6HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整體包含如下內(nèi)容：HumanResourceDevelopment人力資源開展〔HRD〕CareerDevelopment員工職業(yè)開展Training員工培訓OrganizationDevelopment組織開展EmployeeEducation員工教育EmployeeDevelopment員工開展HRD〔HumanResourcesDevelopme7整合企業(yè)內(nèi)培訓需求，貫徹培訓循環(huán)PDCA的運作經(jīng)常與部門親密溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓觀念，以 激發(fā)參與和提升 培訓績效主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現(xiàn)，并提供給用的時機經(jīng)常施行OJT在崗訓練人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作經(jīng)營決策層提出企業(yè)將來的愿景與方向提出經(jīng)營目的，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預(yù)算支持整合企業(yè)內(nèi)培訓需求，貫徹培訓循環(huán)PDCA的運作主動提出培訓需8一個完好的培訓體系包含如下內(nèi)容培訓需求調(diào)查體系培訓預(yù)算控制體系內(nèi)訓師隊伍建立體系培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系〔略〕培訓行政支持體系〔略〕培訓效果評估與效果跟蹤體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織開展體系一個完好的培訓體系包含如下內(nèi)容培訓需求調(diào)查體系9培訓需求調(diào)查體系培訓需求10看看某公司的培訓需求分析體系戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學員需求調(diào)查參加公司會議與高層經(jīng)理直接面談研究會議紀要和通訊問卷調(diào)查小組訪談工作跟蹤直接面談問卷調(diào)查績效考評看看某公司的培訓需求分析體系戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管11人員分析決定誰應(yīng)該承受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因搜集和分析關(guān)鍵事件進展培訓需求調(diào)查任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目的、短期目的、經(jīng)營方案來斷定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目的進展比較制定人力資源方案評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略人員分析決定誰應(yīng)該承受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分12將來1-2年企業(yè)是否打算---上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？組織分析：只有依靠“老大〞的分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目的、短期目的、經(jīng)營方案來斷定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目的進展比較制定人力資源方案評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略將來1-2年企業(yè)是否打算---組織分析：只有依靠“老大〞的分13崗位職責他該干什么所需能力他該會什么能力排序最該會什么目前能力評估現(xiàn)在會什么確定培訓需求現(xiàn)在最該學什么任務(wù)分析決定培訓內(nèi)容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務(wù)所需的知識，技術(shù)，行為和態(tài)度分析目的具體方法舉例崗位職責所需能力能力排序目前能力評估確定培訓需求任務(wù)分析決定14試試看：培訓專員主要工作職責主要任務(wù)可能涉及的能力負責培訓方案的設(shè)計組織培訓需求調(diào)查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設(shè)計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調(diào)查如何制定計劃負責培訓實施及相關(guān)培訓行政基礎(chǔ)工作確定培訓講師與場地培訓講師服務(wù)負責培訓資料、教材管理、教學設(shè)備、儀器的保管對培訓結(jié)果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設(shè)計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調(diào)查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識試試看：培訓專員主要工作職責主要任務(wù)可能涉及的能力負責培訓方15對各項才能進展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）對各項才能進展重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）16列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）17對任職人重要的技能工程進展評估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）對任職人重要的技能工程進展評估可能涉及的能力技能掌握程度（518確認最需要進步的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培訓課程確認最需要進步的技能可能涉及的能力技能掌握程度可能的培訓課程19工作績效不佳的原因分析職業(yè)開展分析人員分析決定誰應(yīng)該承受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因搜集和分析關(guān)鍵事件進展培訓需求調(diào)查分析目的具體方法舉例員工缺乏技能時設(shè)計/施行培訓設(shè)計/施行在崗幫助給理論時機/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進展為表現(xiàn)反響提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接工作績效不佳的原因分析人員分析決定誰應(yīng)該承受培訓和他們需要什20年度培訓需求評估常用方法訪談法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法小組研討法個案研究法標桿分析法專家指導法資料信息分析法自我評估法年度培訓需求評估常用方法訪談法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法小組研討法21培訓預(yù)算控制體系培訓預(yù)算22傳統(tǒng)預(yù)算法：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算本錢低，但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是∶上年度的每個支出工程均為必要，而且是必不可少的，因此在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和工程等本錢方面有所調(diào)整而已零基預(yù)算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，獲得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么終究什么是零基預(yù)算法呢？ 定義：

在每個預(yù)算年度開場時，將所有還在進展的管理活動都看作重新開場，即以零為根底，根據(jù)組織目的，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目的的意義和效果，并在費用--效益分析的根底上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為根底的，而不是采取過去那種外推的方法。培訓預(yù)算控制體系：傳統(tǒng)預(yù)算法：承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種方法23培訓本錢：人員本錢薪水，培訓者和老師的工資管理者/督導消耗在培訓上的工資外部的培訓提供者的費用外部的參謀的費用內(nèi)部的課程審定的費用練習生和培訓者的差旅費設(shè)備本錢培訓設(shè)備培訓，建筑物和設(shè)備的折舊管理本錢薪水/管理的工資，后備人員費和郵資辦公室消費系統(tǒng)和過程費用〔如郵件-培訓調(diào)查表〕租用的房間材料本錢影片和磁帶遠程學習工具在練習中使用的材料書籍等培訓本錢：人員本錢管理本錢24培訓預(yù)算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數(shù)和費用，增加或者減少培訓預(yù)算的使用假如包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用30%企業(yè)內(nèi)部培訓30%派員工參加外訓10%作為機動假如不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)：50%企業(yè)內(nèi)部培訓40%派員工參加外訓10%作為機動培訓預(yù)算的提留培訓預(yù)算的使用25內(nèi)訓師隊伍建立體系內(nèi)訓師隊伍26

內(nèi)部培訓師培養(yǎng)確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證資格證書

內(nèi)部培訓師培養(yǎng)確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認27培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓課程28培訓的“漢堡〞體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務(wù)管理系列人力資源系列客戶服務(wù)系列行政管理系列技術(shù)開發(fā)系列生產(chǎn)作業(yè)管理物流管理系列中、高級經(jīng)理者培訓初級經(jīng)理人培訓決策者與領(lǐng)導者課程管理技能根本技能崗位技能培訓的“漢堡〞體系核心能力課程新員工入職培訓銷市財人客行技生29課程舉例：

銷售人員培訓階梯銷售/市場專員銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關(guān)系行銷優(yōu)質(zhì)客戶效勞一線人員的客戶效勞時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預(yù)測渠道管理客戶關(guān)系營銷銷售會談技巧商務(wù)會談技巧經(jīng)銷商管理技巧媒體管理工程銷售銷售/市場經(jīng)理高階市場管理產(chǎn)品經(jīng)營管理客戶效勞策略銷售財務(wù)管理國際商務(wù)溝通區(qū)域管理價格策略工程管理銷售團隊管理策略分析市場調(diào)研分析銷售/市場總監(jiān)經(jīng)營遠景與經(jīng)營理念戰(zhàn)略市場營銷經(jīng)營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越指導藝術(shù)財務(wù)控制摘抄自某知名培訓公司課程舉例：

銷售人員培訓階梯銷售/市場專員銷售/市場主管銷售30員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯開展規(guī)劃優(yōu)質(zhì)客戶效勞時間管理商務(wù)禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神初級管理層人際關(guān)系管理新經(jīng)理管理技巧任務(wù)及工作管理工程管理團隊管理與指導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程課程舉例：

管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧指導藝術(shù)與風范績效評估與考核目的管理供給鏈管理提升指導力受權(quán)管理員工鼓勵技巧非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織開展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建立人力資源管理長期投資管理企業(yè)內(nèi)部控制員工初級管理層課程舉例：

管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公31培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系建立培訓課程模板，并將每門課程完32培訓效果評估與轉(zhuǎn)化體系培訓效果評估33衡量受訓者反響反響目的

衡量受訓者的學習程度學習目的

衡量受訓者的行為行為目的

衡量組織的投資報酬率結(jié)果目的唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四階層評估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕對培訓結(jié)果的評估通常分為四個層次：第5層ROI投資回報分析被KevinCruise,e-learning專家加上衡量受訓者反響反響目的34培訓效果評估第一級：反映reaction評估學員對課程及課程施行的方案的反映搜集資料：1，問卷；2，課程完畢后面談/；3，選定的小組；4，教室里討論何時搜集1，每個模塊完畢后；2，每天完畢后3，每個課程完畢后；4，幾周后只用于：根據(jù)反響修改課程培訓效果評估第一級：反映reaction評估學員對課程及課35培訓效果評估二級：學習learning評估學員對課程的知識掌握多少搜集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時搜集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步開展課程目的知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導致經(jīng)濟損失需要頒發(fā)證書培訓效果評估二級：學習learning評估學員對課程的知識36確定有多少學到的知識轉(zhuǎn)化到工作中搜集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經(jīng)理3，工作中觀察何時搜集1，幾個月內(nèi)衡量工作中的技能；2，小組學習〔比較兩組〕只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目的相連時客戶想確認所學技能轉(zhuǎn)為工作理論培訓的結(jié)果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估三級：行為behavior確定有多少學到的知識轉(zhuǎn)化到工作中培訓效果評估三級：行為b37確定培訓對公司運作的影響搜集資料：1，問卷；2，操作結(jié)果分析何時搜集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目的相連時，第三級的評估結(jié)果被跟蹤操作結(jié)果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估四級：結(jié)果result確定培訓對公司運作的影響培訓效果評估四級：結(jié)果resu38培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我開展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的進步。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓的效果。

3.本錢節(jié)約。本錢的節(jié)約反映了管理程度的進步和過失率的降低，這部分的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期開展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比方客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工才能的進步。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工才能上的進步可以在組織類考核指標上反映出來，這部分價值很難用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工39評估后HR做什么？三個循環(huán)往復(fù)的過程：針對反響表的三天內(nèi)改進針對行動方案的兩個月內(nèi)的改進針對年底審核的年度改進評估后HR做什么？40如何針對反響表進展改進？課程完畢后3天內(nèi)，針對課程反響表，培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓老師組成3人質(zhì)量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進方法如何針對行動方案進展改進？課程完畢后2個月內(nèi)，針對行動方案施行情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經(jīng)理反響，由培訓主管、人力資源經(jīng)理、培訓老師、員工代表、經(jīng)理代表組成質(zhì)量改進小組，針對施行過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進方法如何針對年底審核進展改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經(jīng)理反響，由培訓主管、人力資源經(jīng)理討論本年度整體培訓改進方法，經(jīng)理辦公會上交給所有部門經(jīng)理討論，總經(jīng)理批準。如何針對行動方案進展改進？41起止時間內(nèi)容跟進9月28日--10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司/XX公司管理層/學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務(wù)公司--內(nèi)訓后的學員行動方案看個小案例：起止時間內(nèi)容跟42610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體會議)XX公司各部門根據(jù)時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結(jié)交流總結(jié)會議組與組會議（各小組間進行改善經(jīng)驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結(jié)大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結(jié)大會培訓后學員改善活動小組及交流610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體43增進培訓后行為轉(zhuǎn)移的二十種方式挑出至少五種合適您公司的增進培訓后行為轉(zhuǎn)移44WHY為什么培訓？WHAT做什么培訓？WHEN何時培訓？WHERE哪里培訓？WHO誰參加？HOW怎么做？采用的詳細形式詳細課程安排講師或參謀組織工作的分工和標準詳細日程資源的詳細使用培訓支援的落實培訓效果的評價實例：培訓方案的制定—

方案工作做失敗了，就是方案著失敗WHY為什么培訓？采用的詳細形式實例：培訓方案的制定—

方45一個詳細的培訓方案包括工程名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預(yù)算說明一個詳細的培訓方案包括工程名稱46員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系員工職業(yè)生涯47職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃-確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃個人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊方案48職業(yè)方案中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：人一生中從事的工作CAREERPATH職業(yè)生涯途徑：職業(yè)的連續(xù)性CAREERGOALS職業(yè)目的：將來要到達的職位；是途徑中的里程碑CAREERPLANNING職業(yè)生涯方案一步一步到達目的的程序CAREERDEVELOPMENT職業(yè)開展通過個人努力向上進取到達職業(yè)方案的頂峰職業(yè)方案中的術(shù)語CAREER職業(yè)生涯：49人才梯隊方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進展360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無指導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等外聘參謀或HR面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工程小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補缺乏。至少半年左右的時間再面談及測評一次。交換〔如無時機交換可考慮掛副職鍛煉〕人才梯隊方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：HR負責人員50人才交換表人才交換表51組織開展體系〔OrganizationDevelopment〕以人員優(yōu)化