23277《人員招聘與甄選》(第2版)答案

第一章引導(dǎo)案例參考答案分析：招聘工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)工作和各個(gè)環(huán)節(jié)都有著聯(lián)系，H集團(tuán)既未對(duì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)，也沒有一個(gè)像樣的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更沒有一套完整的工作分析文件和一套系統(tǒng)規(guī)范的招聘制度，招聘工作處于盲目之中，這是該企業(yè)失敗的主要原因。這個(gè)案例同時(shí)告訴我們，招聘工作是企業(yè)的一項(xiàng)十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，也能決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡，企業(yè)管理者必須重視招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企業(yè)獲得所需人力資源，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.×2.×3.√4.√5.√6.×二、單選題1.B2.A3.C4.C5.B三、多選題1.AC2.ABCD3.ACD4.ABC四、練習(xí)與思考1.招聘的含義和作用：含義：所謂招聘是指企業(yè)為了生存和發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)規(guī)則和人力資源規(guī)劃、具體用人部門的職位要求，采用一定的方法和媒介，向目標(biāo)受眾發(fā)布招聘信息，吸納或?qū)ふ揖邆淙温氋Y格和條件的求職者，并按照一定標(biāo)準(zhǔn)采取科學(xué)的方法篩選出合適的人員予以聘用的工作過程。作用：（1）招聘是企業(yè)獲得人力資源的基本途徑。（2）招聘為人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)。（3）招聘直接影響企業(yè)的用工成本。（4）招聘有助于創(chuàng)造組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）招聘影響企業(yè)文化的整合。（6）招聘有助于企業(yè)形象的傳播。2.影響招聘的內(nèi)部因素：(1)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展前景（2）企業(yè)的技術(shù)裝備水平（3）企業(yè)文化和企業(yè)聲望（4）企業(yè)戰(zhàn)略（5）企業(yè)管理隊(duì)伍的素質(zhì)（6）招聘者的水平（7）企業(yè)的薪酬水平（8）企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)3.影響招聘的外部因素：（1）外部人力資源市場(chǎng)（2）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和行業(yè)特性（3）國(guó)家的政策法規(guī)（4）社會(huì)的科技發(fā)展水平4.一家紡織企業(yè)因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，擬招聘部分銷售人員，該企業(yè)招聘前應(yīng)考慮面的因素：外部：（1）國(guó)家的政策法規(guī)（2）人才市場(chǎng)上銷售人員的供給狀況（3）紡織行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況（4）同行業(yè)銷售人員的薪資水平（5）該企業(yè)所處的地理區(qū)位（6）所在地區(qū)人力資源市場(chǎng)的成熟程度等內(nèi)部：（1）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與發(fā)展前景（2）企業(yè)文化和企業(yè)聲望（3）企業(yè)的薪酬水平（4）企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)5．招聘工作和企業(yè)形象的關(guān)系：\o"test-skill,求職"求職者在進(jìn)入一家企業(yè)前，一般對(duì)企業(yè)的內(nèi)部信息知道的很少，只能通過企業(yè)的外部名聲來做決策。一個(gè)不知名的企業(yè)，可能管理水平很好，很有前景，薪酬也不低，但是由于求職者不了解，一般還是不太愿意進(jìn)入這樣的企業(yè)。而名氣大、形象好的企業(yè)一般較容易招到高素質(zhì)人才。企業(yè)的形象越好，越容易吸引人才的加盟。五、案例分析案例一分析：B公司遇到的是許多公司經(jīng)常感到頭疼的問題，就是應(yīng)急性招聘。其實(shí)這個(gè)問題的出現(xiàn)，根本原因是沒有做好人力資源規(guī)劃，沒有能對(duì)未來可能的需要作出科學(xué)的分析和預(yù)測(cè)，從而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，人力資源短缺成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的瓶頸。解決這個(gè)問題的唯一辦法就是做好人力資源規(guī)劃，按照規(guī)劃，做好各時(shí)期、各階段的招聘計(jì)劃，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行招聘，就不會(huì)再出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的局面。案例二1.分析：可能的原因：小企業(yè)可能缺少有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)的人力資源管理者，不能采用科學(xué)的甄選和識(shí)別的方法，只有依靠學(xué)歷進(jìn)行判斷；小企業(yè)可能起點(diǎn)低，人才少，企業(yè)主往往出于虛榮心而招聘高學(xué)歷人才裝點(diǎn)門面等。2.分析：不值得提倡。一個(gè)人是否是企業(yè)所需的人才受多種因素影響，如專業(yè)、能力、性格、價(jià)值觀、興趣、經(jīng)驗(yàn)、人脈等等，學(xué)歷只是其中的一個(gè)參考因素，可以證明一個(gè)人所具備的某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)以及程度，并不能說明一切問題。第二章引導(dǎo)案例參考答案D公司招聘失誤的原因分析：（1）缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃；（2）選擇招聘渠道草率；（3）缺少工作分析，面試人的主觀看法在評(píng)價(jià)中所占的比重大；（4）招聘程序不規(guī)范，篩選和錄用不科學(xué)，忽視求職者的背景資料情況。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.×2.√3.×4.√5.×二、單選題1.D2.B3.D4.A5.A三、多選題1.ABCD2.ABC3.ABC4.AB5.AB四、練習(xí)與思考1.答（1）保證企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化；（2）為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力支撐；（3）統(tǒng)籌人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)；（4）提高人力資源使用效能；（5）實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。2.答：（1）人員調(diào)配；（2）人員晉升；（3）人員補(bǔ)充；（4）人員培訓(xùn)。3.答：（1）收集信息；（2）分析人力資源現(xiàn)狀；（3）規(guī)劃未來組織結(jié)構(gòu)；（4）進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)；（5）選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；（6）組合人力資源發(fā)展對(duì)策；（7）人力資源規(guī)劃的實(shí)施與控制；（8）人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修訂。4.答：（1）為發(fā)布招聘信息提供依據(jù)；（2）為確定招聘面試方法提供依據(jù)；（3）為錄用標(biāo)準(zhǔn)的制定提供依據(jù)。5.答：（1）問卷調(diào)查法；（2）觀察法；（3）面談法；（4）工作日志法；（5）關(guān)鍵事件法。具體見課本。五、案例分析明年人員補(bǔ)充規(guī)劃①②③④生產(chǎn)及維修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838×3％13838-(38-1)=1銷售人員2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高層管理人員1010×1％01010-(10-0)=0合計(jì)1018731073128①——現(xiàn)有人員數(shù)量；②——可能離職人員數(shù)量；③——預(yù)測(cè)期人員總需求；④——必須增補(bǔ)人員數(shù)量。第三章引導(dǎo)案例參考答案分析：（1）招聘時(shí)間確定的不合理，沒有考慮車間設(shè)備何時(shí)到位（2）做電視廣告時(shí)忽略了公司在異地的知名度，對(duì)外縣市人員來說，他們對(duì)企業(yè)是陌生的，廣告應(yīng)該介紹詳細(xì)些。（3）人力資源部自身定位錯(cuò)誤。對(duì)招聘這一模塊來說，人力資源部更多的是服務(wù)功能，通過高效的服務(wù)為用人部門提供合適的人才。而A公司的人力資源部在實(shí)施此次招聘時(shí)。卻始終沒有與用人車間取得聯(lián)系。更沒有就錄用人員所必須達(dá)到的基本條件做一個(gè)討論；（4）缺乏一套完善的入職培訓(xùn)制度。入職培訓(xùn)對(duì)企業(yè)來說更是不缺少的，新員工剛到公司，對(duì)公司的一切都是陌生的，通過有效的入職培訓(xùn)，可幫助員工盡快適應(yīng)新的工作崗位，在短期內(nèi)進(jìn)入最佳工作狀態(tài)，同時(shí)，對(duì)公司的企業(yè)文化有一個(gè)深入的了解，以便于新員工可以正確理解公司的企業(yè)文化和認(rèn)可企業(yè)文化，真正成為公司大家庭中的一員。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.×2.√3.√4.×5.×二、單項(xiàng)選擇題1.D2.C3.B4.C5.B三、多項(xiàng)選擇題1.AD2.ABC3.ACD4.ABCD5.ABCD6.ABCD四、練習(xí)與思考1.答：（1）內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：①內(nèi)部招聘對(duì)員工是一種激勵(lì)；②內(nèi)部招聘降低了人力資源成本；③內(nèi)部招聘的人員適應(yīng)性更強(qiáng)；④內(nèi)部招聘，企業(yè)和候選人之間的信息是對(duì)稱的，企業(yè)對(duì)候選人的工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的了解和把握，一般不存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問題。（2）內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)：①內(nèi)部招聘受到內(nèi)部候選人的限制；②內(nèi)部招聘不利于企業(yè)創(chuàng)新；③內(nèi)部招聘可能會(huì)影響員工的積極性；④內(nèi)部招聘還可能形成企業(yè)內(nèi)部的利益群體，出現(xiàn)拉幫結(jié)派、徇私舞弊、官官相護(hù)的不良現(xiàn)象，敗壞企業(yè)風(fēng)氣，影響企業(yè)健康發(fā)展。內(nèi)部招聘的適合情形：可根據(jù)上述分析概括。2.答：（1）外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：①外部招聘可以樹立良好的外部形象；②新成員的加入，可以給企業(yè)帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思想、新方法，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新，防止思想僵化，甚至帶來新的人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系，從而給企業(yè)帶來新的活力。③根據(jù)“鯰魚效應(yīng)”，外聘人才的進(jìn)入無形之中給企業(yè)原有員工帶來壓力，從而可以激發(fā)他們的斗志和潛能。另外，通過與外聘員工的互相學(xué)習(xí)，有利于共同進(jìn)步，又避免了“近親繁殖”；④外部招聘可以有效緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑤外部招募的人才來源廣，挑選余地大，能招聘到許多優(yōu)秀的人才，尤其是一些較為稀缺的復(fù)合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)的費(fèi)用。（2）外部招聘的缺點(diǎn)：①由于信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大，成本高，容易被應(yīng)聘者的表面現(xiàn)象（如學(xué)歷、資歷）所蒙蔽，無法了解其真正才能，甚至因?yàn)椴涣私馇舐氄咭郧暗那闆r產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛；②外聘人員往往需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，從而可能影響企業(yè)的整體績(jī)效；③外部招聘還會(huì)使內(nèi)部勝任該職位的人員感到不公平，容易產(chǎn)生與外部招聘人員的不合作態(tài)度。外部招聘的適合情形：可根據(jù)上述分析概括。3、答：校園招聘的優(yōu)點(diǎn)是招聘的新員工年輕，富有朝氣，善于接受新知識(shí)，可塑性強(qiáng)；缺點(diǎn)是這些人員一般都沒有工作經(jīng)驗(yàn)，需經(jīng)培訓(xùn)才可以上崗工作。適合情形根據(jù)上述分析概括。4.答：招聘工作是一項(xiàng)人力資源管理中的窗口工作，常常要面對(duì)外部環(huán)境：求職者、相關(guān)機(jī)構(gòu)、相關(guān)人員，無論是在大眾傳播媒體上發(fā)布信息，還是在人才市場(chǎng)或校園直接招聘，都直接或間接展示了企業(yè)形象和企業(yè)文化，在招聘過程中使用各種手段擴(kuò)大宣傳，不僅能提高招聘質(zhì)量，還能影響到求職者及其周圍人對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同。除了在招聘過程中要注意企業(yè)形象的樹立和企業(yè)文化的宣傳之外，企業(yè)還要注意保持和求職者們的長(zhǎng)期良好的溝通與合作關(guān)系。5.略五、案例分析案例一：斯坦羅泰克公司的人員招聘答：斯坦羅泰克公司人員流動(dòng)與企業(yè)的招聘方法不當(dāng)有關(guān)，員工招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析得出的數(shù)量和質(zhì)量要求，通過科學(xué)甄選，獲得企業(yè)所需的合格人才，正常的員工招聘應(yīng)該先確定策略，是內(nèi)部招聘還是外部招聘，以及招聘所采用的形式等等。斯坦羅泰克公司的招聘計(jì)劃過于簡(jiǎn)單，未建立在人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，使招聘本身就不科學(xué)，未經(jīng)過職務(wù)分析的職位必定會(huì)引起相關(guān)的爭(zhēng)議，從而降低員工的滿意度，致使人員的流失。另外，斯坦羅泰克公司僅通過短暫的幾分鐘面談得出的個(gè)人判斷來選聘員工，這樣所招聘的員工極有可能是僅憑人的外貌或第一印象得到的，不科學(xué)。這樣的員工一般都外向，極有可能不適合工廠的崗位，這也是人才流失的原因之一。最后，對(duì)新員工不進(jìn)行培訓(xùn)，使其無法適應(yīng)工作崗位，這也是人才流失的原因之一。

綜上，改進(jìn)招聘程序方面，斯坦羅泰克公司應(yīng)該設(shè)立人力資源部門，聘請(qǐng)專業(yè)人才在招聘前做詳細(xì)的策劃，確定所需人數(shù)及職務(wù)，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的測(cè)評(píng)，保證員工質(zhì)量，及時(shí)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保其工作技能。案例二：W公司一次失敗的內(nèi)部招聘答：W公司此次內(nèi)部招聘失敗的原因主要有：1．公司缺乏人才儲(chǔ)備機(jī)制建設(shè)。所謂人才儲(chǔ)備機(jī)制是指企業(yè)基于降低人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的考慮，從企業(yè)內(nèi)部培育已有的人力資源，增強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的數(shù)量和質(zhì)量的制度和措施。W公司銷售主管的突然離職使公司高層震驚不已，內(nèi)部招聘活動(dòng)倉促進(jìn)行和小張不能勝任銷售主管的職位都說明了W公司缺乏人才儲(chǔ)備機(jī)制的建設(shè)。2．人職相宜的理念有待于深化。案例中銷售經(jīng)理從銷售隊(duì)伍中選拔銷售主管的合適人選，基本上考慮到了人事相宜的理念，但從錄用結(jié)果以及小趙的工作狀態(tài)、工作能力上看，銷售經(jīng)理對(duì)人職相宜理念的把握還是有對(duì)于進(jìn)一步深化。3．缺少必要的培訓(xùn)。雖然內(nèi)部招聘的錄用者對(duì)企業(yè)的軟工作環(huán)境和硬工作環(huán)境都有不同程度的了解，但部門之間、崗位之間的差異性不容忽視。對(duì)內(nèi)部招聘的員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)是不可或缺的，這一方面有利于讓錄用者加深對(duì)辦公環(huán)境和新崗位的了解，另一方面也有助于推動(dòng)錄用者盡快融入于新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。4.忽略了和諧有效的溝通。溝通在人力資源管理的各環(huán)節(jié)都有著十分重要的意義。在內(nèi)部招聘錄用決策做出之后，參與內(nèi)部招聘的員工就會(huì)分為兩大類：一類是成功應(yīng)聘者即錄用者，一類是應(yīng)聘失敗者即落聘者。對(duì)于落聘者需要多給予鼓勵(lì)，消除其心中的一些困惑和誤解，表達(dá)企業(yè)的人文關(guān)還，切忌不聞不問，使落聘者對(duì)此次招聘的誤解得不到及時(shí)的消除而產(chǎn)生擴(kuò)大化的負(fù)面影響。

綜上所述，內(nèi)部招聘不能從單純的簡(jiǎn)易化操作來考慮，而要仔細(xì)權(quán)衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關(guān)的制度和機(jī)制，堵住一切可能導(dǎo)致內(nèi)部招聘失敗的源頭。要使內(nèi)部招聘成功，必須做好下面工作：1．建立企業(yè)內(nèi)部的人才儲(chǔ)備機(jī)制。二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)防范人才流失危機(jī)，降低人力資源的風(fēng)險(xiǎn)的最好的方法就是建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，尤其是熱衷于內(nèi)部招聘的企業(yè)更是應(yīng)建立完善的人才儲(chǔ)備機(jī)制。一方面有利于減少人才突然流失給企業(yè)的發(fā)展帶來的不穩(wěn)定因素，另一方面也可通過人才儲(chǔ)備機(jī)制的建設(shè)樹立企業(yè)優(yōu)良的人力資源品牌，推動(dòng)企業(yè)的招才納賢工作。2．制定完備的崗位分析說明書。崗位分析是進(jìn)行招聘活動(dòng)的方向性基石，也是保證招聘經(jīng)濟(jì)、有效的根基。離開了完備的崗位分析，整個(gè)招聘活動(dòng)將會(huì)陷入一種極其混亂的狀態(tài)，內(nèi)部招聘也不例外。3．完善企業(yè)內(nèi)部招聘制度，優(yōu)化招聘技術(shù)和方法。正所謂“沒有規(guī)矩，不成方圓”，內(nèi)部招聘若是沒有完善的招聘制度作保障，其將有可能在"近親繁殖"或"派系"爭(zhēng)奪中陷入無序的發(fā)展模式中去。同時(shí)可以引進(jìn)現(xiàn)代化的測(cè)評(píng)技術(shù)和測(cè)評(píng)方法來輔助于內(nèi)部招聘活動(dòng)，提高內(nèi)部招聘的正確性、準(zhǔn)確性。4．堅(jiān)持人事相宜的根本理念。堅(jiān)持人事相宜的理念既有利于企業(yè)充分利用自身的人力資源，為企業(yè)的有序、協(xié)調(diào)發(fā)展起助推作用，也有利于員工個(gè)人的健康發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。做好人事相宜，一是要做好規(guī)范化的崗位分析工作，二是要做好人員考察和測(cè)評(píng)工作。5．建立基于內(nèi)部招聘策略的配套培訓(xùn)體系。建立配套的培訓(xùn)體系既有助于員工個(gè)體的健康發(fā)展，也有助于使基于內(nèi)部招聘的培訓(xùn)向制度化，規(guī)范化，程序化的軌道發(fā)展，提高內(nèi)部招聘的質(zhì)量和效果。6．建立內(nèi)部招聘溝通機(jī)制。內(nèi)部招聘溝通機(jī)制具有兩項(xiàng)重要的功能：第一，協(xié)調(diào)內(nèi)部招聘可能引發(fā)的矛盾，如錄用者與未錄用者之間的矛盾，未錄用者與企業(yè)的矛盾，錄用者在新的崗位和組織融入中產(chǎn)生的矛盾，這都需要運(yùn)用和諧、友善的溝通對(duì)這些矛盾進(jìn)行調(diào)和，避免矛盾激化給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。第二，傳遞組織的人文關(guān)懷。通過實(shí)施溝通有利于使員工感受到組織的溫情，增強(qiáng)組織的歸屬感，從而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

第四章引導(dǎo)案例參考答案1．豐田公司人員選拔的流程、內(nèi)容和方法：豐田公司招聘大體上可以分成6大階段。第1階段，豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的甄選。讓應(yīng)聘人員觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，了解豐田公司的招聘體系，讓應(yīng)聘人員初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過程，專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。第2階段，評(píng)估應(yīng)聘人員的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求應(yīng)聘人員進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試。第3階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)應(yīng)聘人員的人際關(guān)系能力和決策能力。選拔方法是小組討論，豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估。第4階段，應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田公司的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，以此了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好，以及應(yīng)聘人員的小組互動(dòng)能力。第5階段一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查，從而全面了解他們的身體狀況。第6階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，同時(shí)會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。2.豐田公司選拔計(jì)劃對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，借鑒意義：豐田公司選拔計(jì)劃體現(xiàn)了以下四方面特征：（1）豐田公司首先表現(xiàn)為對(duì)選拔非常重視，并為之付出極大努力。這體現(xiàn)了豐田對(duì)人才的重視，并力求符合公司需要的人才。（2）選拔過程體現(xiàn)了規(guī)范化、專業(yè)化水平，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)招聘以及公司的招聘專家共同對(duì)人才進(jìn)行選拔。（3）選拔內(nèi)容上，豐田對(duì)員工的知識(shí)、能力、職業(yè)興趣、價(jià)值觀等進(jìn)行了全方位的考察，特別注重員工的發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。（4）選拔方法多樣化。根據(jù)不同的選拔內(nèi)容開展多種選拔手段，如觀看錄像、心理測(cè)試、小組討論、現(xiàn)場(chǎng)模擬、集體面試等，以此獲取真實(shí)、全面的信息。對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒在于，我國(guó)企業(yè)應(yīng)重視選拔環(huán)節(jié)，并明確選拔計(jì)劃，獲取合適的人才；選拔過程應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化；選拔應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化和崗位要求進(jìn)行全方位考察；運(yùn)用多種選拔手段提高選拔的效果。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.√3.√4.ⅹ5.√6.ⅹ二、單選題1.C2.B3.C4.D5.C三、多選題1.ABD2.BCD3.ABC4.AC5.ABC四、練習(xí)與思考1．人員甄選應(yīng)遵循的原則是：（1）能崗匹配原則；（2）公平甄選原則；（3）科學(xué)甄選原則2．甄選過程中，人力資源部門主要承擔(dān)的任務(wù)有：（1）做好甄選前期準(zhǔn)備，包括選擇甄選策略、考官培訓(xùn)、試題的參與編制和準(zhǔn)備等。（2）對(duì)求職材料作初步篩選，后遞交用人部門。（3）安排入選人員的下一輪測(cè)試（筆試或面試）。（4）初步面試以及后續(xù)面試的參與，提供錄用建議。（5）甄選評(píng)估。3．人員甄選的程序包括甄選前期準(zhǔn)備、甄選實(shí)施、甄選評(píng)估三大步驟。甄選前期準(zhǔn)備包括甄選策略選擇、考官培訓(xùn)、試題的編制與準(zhǔn)備等內(nèi)容；甄選實(shí)施包括求職材料篩選、初試、復(fù)試、背景調(diào)查、體格和體能檢查以及初步錄用決策等環(huán)節(jié)；甄選評(píng)估包括對(duì)甄選過程和甄選結(jié)果的評(píng)價(jià)。4．背景調(diào)查中較難調(diào)查的項(xiàng)目有：離職的原因；是否有資格再次被雇用；工作表現(xiàn)的描述；與現(xiàn)在正在從事這一工作的人相比較；可靠或盡責(zé)的程度；證明其出色表現(xiàn)的實(shí)例；強(qiáng)項(xiàng)及發(fā)展要求；閱讀部分履歷或申請(qǐng)表并請(qǐng)證明人證實(shí)其準(zhǔn)確性；為雇用他（她）將會(huì)保留哪些條件？5．人員甄選除了能夠填補(bǔ)崗位空缺外，還在運(yùn)用于人員外派、人員評(píng)優(yōu)、人才庫建設(shè)以及人員辭退等領(lǐng)域。五、案例分析案例一：丹佛斯的電子招聘系統(tǒng)與傳統(tǒng)招聘相比的優(yōu)勢(shì)在于：1.電子招聘系統(tǒng)的運(yùn)用使得丹佛斯在全球范圍內(nèi)都能保證一個(gè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程。2.電子招聘系統(tǒng)保證所有的招聘過程均有記錄可以查詢，所有的數(shù)據(jù)都可以隨時(shí)被查詢。3.通過這個(gè)系統(tǒng)可以生成各種各樣的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，以滿足管理層對(duì)于招聘工作的各種數(shù)據(jù)要求。該系統(tǒng)使得丹佛斯的招聘負(fù)責(zé)人可以非常便捷地統(tǒng)計(jì)各種數(shù)據(jù)。4.這套系統(tǒng)保證所有的招聘中的職位在全球范圍內(nèi)共享，這樣促進(jìn)了丹佛斯全球范圍內(nèi)的人才流動(dòng)。案例二：sandra招聘失敗的主要問題是sandra在招聘中過于重視簡(jiǎn)歷資料和面試的考察結(jié)果，而忽視對(duì)候選人進(jìn)行背景調(diào)查。sandra招聘失敗對(duì)于她自己和其他招聘人員都是一個(gè)教訓(xùn)，背景調(diào)查應(yīng)是個(gè)必要的環(huán)節(jié)，特別是在公司中高層崗位人員的招聘中，必須要在做出錄用決策之前進(jìn)行背景調(diào)查。背景調(diào)查能夠客觀反映應(yīng)聘者的能力，為應(yīng)聘者的忠誠(chéng)度、職業(yè)態(tài)度等判定提供客觀依據(jù)。第五章引導(dǎo)案例參考答案1．從材料分析，STAR面試法的優(yōu)點(diǎn)：（1）STAR面試法提供了一種流程規(guī)范，“S”是situation，情景；“T”是task，目標(biāo)；“A”是action，行動(dòng)；“R”是result，結(jié)果。運(yùn)用STAR面試法時(shí)，先問情景，然后問目標(biāo)：接下來問行動(dòng)；最后問結(jié)果。（2）STAR面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情，通過情景獲取實(shí)質(zhì)性信息，并能夠深入探究原因，以及可以預(yù)見他進(jìn)入公司后的工作表現(xiàn)。（3）STAR面試法能夠提高面試的效率和效果。2.舉例說明STAR面試法的運(yùn)用。如求職的大學(xué)生說“我的組織能力很強(qiáng)”，那招聘人員可以運(yùn)用STAR面試法詢問，“你是在什么情景下表現(xiàn)出組織能力很強(qiáng)，你是怎么做的，做了哪些事情，這些事情能否體現(xiàn)出你的組織能力等等。”自測(cè)題參考答案一、判斷題1.√2.ⅹ3.√4.ⅹ5.√6.√二、單選題1.B2.C3.B4.C5.C6.D三、多選題1.ACD2.ABC3.ABCD4.ABCD5.ABD四、練習(xí)與思考1．筆試和面試技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)：筆試的優(yōu)點(diǎn)在于：一是企業(yè)可以同時(shí)對(duì)大批應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，成本相對(duì)較低，費(fèi)時(shí)少，效率高；二是考核的信度和效度較高，科學(xué)性強(qiáng)；三是試卷評(píng)判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確；四是應(yīng)聘者的心理壓力較小，較易發(fā)揮正常水平；五是筆試方法能涵蓋較多的考點(diǎn)，可以對(duì)應(yīng)試者的知識(shí)、能力進(jìn)行多方面的測(cè)試；六是筆試的試題和結(jié)果可作為一種檔案材料長(zhǎng)期保存，以備以后參考查詢。筆試的局限性在于：一是無法全面考察應(yīng)聘者的品質(zhì)、態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力等；二是可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，企業(yè)得不到真正需要的有能力的人才；三是應(yīng)聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；四是對(duì)應(yīng)試者表達(dá)不清的問題不能直接進(jìn)行詢問，以弄清其真實(shí)水平。面試是主試者與應(yīng)聘者之間面對(duì)面的信息交流過程，相比筆試等其他測(cè)試方式，具有直觀、靈活、深入的特點(diǎn)。通過面試，不僅可以評(píng)價(jià)出應(yīng)聘者的知識(shí)水平，還能評(píng)價(jià)出應(yīng)聘者的儀表舉止，動(dòng)機(jī)與態(tài)度，口頭語言表達(dá)能力，綜合分析能力，應(yīng)變反應(yīng)能力，人際交往的意識(shí)與技巧，自我控制能力等素質(zhì)。面試的缺點(diǎn)：耗時(shí)長(zhǎng)、成本高，而且由于面試是一種主觀性評(píng)價(jià)，面試的有效性和可信度很大程度取決于主試者的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和技巧，所以主試者若缺乏訓(xùn)練，就會(huì)影響面試的效率和效果。同時(shí)應(yīng)聘者的緊張心理也往往會(huì)導(dǎo)致其臨場(chǎng)表現(xiàn)與個(gè)人實(shí)際素質(zhì)的差異。2．編制筆試題應(yīng)注意的基本問題有：（1）試卷考察的范圍盡可能廣，考點(diǎn)多且分布合理，考察的內(nèi)容能很好的反映崗位所需的知識(shí)、能力，考試的廣度、難度、深度要符合考試大綱的要求。（2）試題要保持相對(duì)獨(dú)立，盡量避免試題之間的提示。（3）試題語言應(yīng)當(dāng)規(guī)范，含義明確。（4）試題的難易要有一定比例搭配。（5）試題應(yīng)當(dāng)新穎，要綜合考察應(yīng)試者的記憶、表述、應(yīng)用、構(gòu)思水平，問題的正確答案要有定論。（6）按題型由易到難排列，同類型試題之前應(yīng)扼要說明解答要求，使應(yīng)試者明確答案以什么形式出現(xiàn)，以提高應(yīng)試者的解題速度，更有利于其發(fā)揮水平。（7）試題應(yīng)按應(yīng)試者解答費(fèi)時(shí)的長(zhǎng)短，由少到多的順序排列。（8）試題中考察的項(xiàng)目和試題類型的比例要合理分布。3．面試的基本程序：（1）面試前的準(zhǔn)備。包括成立面試小組，制定面試實(shí)施方案，擬定面試內(nèi)容，印制面試所需要的各種表格及準(zhǔn)備其他材料，確定考場(chǎng)和候考室，培訓(xùn)面試考官和考務(wù)工作人員，熟悉應(yīng)聘者的基本情況等。（2）面試實(shí)施。分為三個(gè)階段。第一階段是導(dǎo)入階段。第二階段是提問階段（正式面試階段）。第三階段是結(jié)束階段。（3）面試結(jié)果評(píng)價(jià)。主要是對(duì)應(yīng)試者的面試情況進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)，確定每一位應(yīng)試者的素質(zhì)和能力特點(diǎn)，比照既定的工作標(biāo)準(zhǔn)或人員錄用標(biāo)準(zhǔn)做出錄用決定。4．評(píng)價(jià)中心技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）評(píng)價(jià)中心技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)。1）能全面考查應(yīng)試者的能力與態(tài)度。2）預(yù)測(cè)效度高。3）防止或減少管理人員的任用錯(cuò)誤。4）有助于個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。5）應(yīng)用廣泛。（2）評(píng)價(jià)中心技術(shù)的缺點(diǎn)。1）評(píng)價(jià)中心成本較高。2）使用難度大。3）要有專家指導(dǎo)。5．無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的特點(diǎn)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是在沒有任何組織領(lǐng)導(dǎo)的情況下，即不指定討論主持者，不布置議程和要求的情況下，讓一組應(yīng)試者根據(jù)一定素材或背景材料對(duì)與職務(wù)有關(guān)的一項(xiàng)典型任務(wù)進(jìn)行自由討論?？脊伲ㄈ藬?shù)一般與應(yīng)試者對(duì)等）通過對(duì)應(yīng)試者自由討論的觀察，完成對(duì)應(yīng)試者的評(píng)價(jià)。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要從以下方面對(duì)應(yīng)試者進(jìn)行評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)欲望、主動(dòng)性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、抵抗壓力的能力、經(jīng)歷、人際交往能力等。也可以要求應(yīng)試者在討論完后，寫一份討論記錄或是會(huì)議決議，從中分析應(yīng)試者的歸納能力、決策能力、分析能力、綜合能力和民主意識(shí)等。這種測(cè)試方法常用于高層經(jīng)營(yíng)管理人員的選拔錄用。五、案例分析案例一：1.上述案例中的人員測(cè)評(píng)包括紙筆測(cè)驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)價(jià)中心技術(shù)三種類型。2.人員測(cè)評(píng)對(duì)招聘工作的意義：（1）案例中高管人員的選拔必須運(yùn)用科學(xué)的人才測(cè)評(píng)方法才能獲得良好的效果。（2）高管工作的復(fù)雜性提高的招聘的難度，結(jié)合使用多種人才測(cè)評(píng)的方法能夠全方位的考察候選人的素質(zhì)。案例中結(jié)合了筆試、面試和評(píng)價(jià)中心技術(shù)三大類型的甄選技術(shù)，其中評(píng)價(jià)中心技術(shù)具有全面考查應(yīng)試者的能力與態(tài)度；預(yù)測(cè)效度高；防止或減少管理人員的任用錯(cuò)誤等優(yōu)點(diǎn)。（3）通過人才測(cè)評(píng)形成的評(píng)價(jià)報(bào)告全方面的對(duì)候選人進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，具有一定科學(xué)性和說服力，為錄用決策提供客觀依據(jù)。案例二：1.案例中跨國(guó)公司采用了管理游戲、心理測(cè)試、公文處理、競(jìng)選演說四種測(cè)試方式。2.（1）管理游戲主要考查應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、創(chuàng)造力、觀察力、學(xué)習(xí)力、責(zé)任擔(dān)當(dāng)力等個(gè)人能力。（2）心理測(cè)試主要考查應(yīng)聘者的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等心理動(dòng)機(jī)。（3）公文處理測(cè)驗(yàn)，可以觀察應(yīng)聘者處理文件的速度、效率以及處理方式和方法，從而對(duì)其分析判斷能力、文字表達(dá)能力、反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃能力和決策能力等進(jìn)行評(píng)價(jià)。（4）競(jìng)選演說測(cè)試應(yīng)聘者基本素質(zhì)和潛在能力，主要考查應(yīng)聘者的快速能力、理解能力、思維的發(fā)散性、語言的表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)等。第六章引導(dǎo)案例參考答案1．各公司外派經(jīng)理的選拔標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)：工程機(jī)械營(yíng)銷公司選拔外派經(jīng)理在年齡、家庭、身體健康、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力提出要求。建設(shè)集團(tuán)有限公司強(qiáng)調(diào)了外派經(jīng)理的“德、能、勤、績(jī)、廉”。工程有限公司選拔外派經(jīng)理在專業(yè)知識(shí)、職業(yè)操守、思維模式上提出要求。某集團(tuán)有限公司的選拔標(biāo)準(zhǔn)是有德、有專業(yè)知識(shí)、有管理知識(shí)、有信心以及工作經(jīng)驗(yàn)。從上述公司選拔外派經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)可以看出，公司都對(duì)職業(yè)道德、專業(yè)知識(shí)提出必不可少的要求?！吧礁呋实圻h(yuǎn)”，越遠(yuǎn)就越需考驗(yàn)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同等，企業(yè)對(duì)“德”的要求就越高。外派出去代表公司形象，為公司獲取利益，就需要外派經(jīng)理專業(yè)知識(shí)扎實(shí)，同時(shí)需要一定的工作經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)。此外，外派工作的性質(zhì)也使得某些公司考慮外派人員的“廉”或者是財(cái)務(wù)的權(quán)限，以及考慮員工家庭、年齡、健康等因素。2．外派經(jīng)理選拔應(yīng)側(cè)重職業(yè)道德、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)力等素質(zhì)。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.ⅹ3.√4.√5.ⅹ二、單選題1.C2.A3.B4.B5.A三、多選題1.ABCD2.ABCD3.ABCD4.AC5.ABCD四、練習(xí)與思考1．入人才庫的人員的甄選：（1）對(duì)企業(yè)人才現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析。（2）人才庫劃分和入庫資格設(shè)定。（3）對(duì)候選人進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。（4）將入選人員納入各個(gè)層次的人才庫中。（5）人才庫建設(shè)過程中的動(dòng)態(tài)調(diào)整。2．跨國(guó)外派需要外派人員應(yīng)具有的素質(zhì)：跨國(guó)外派需要外派人員的關(guān)鍵因素，包括職業(yè)／技術(shù)能力、交際能力、國(guó)際動(dòng)力、家庭狀況和語言技能五大方面。3．人員外派甄選的基本程序：（1）成立選拔委員會(huì)和標(biāo)定選拔的階段性目標(biāo)。（2）人員外派的計(jì)劃與預(yù)測(cè)。（3）指派任務(wù)并做出職位說明。（4）考察候選人的素質(zhì)和國(guó)際任職動(dòng)力。（5）選出外派人員并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果為外派人員定制職前培訓(xùn)計(jì)劃。4．人員評(píng)優(yōu)甄選的程序：（1）設(shè)立評(píng)優(yōu)考核小組；（2）公布評(píng)選范圍、評(píng)選時(shí)間和評(píng)選條件；（3）部門推薦；（4）人力資源部匯總、審核；（5）民主評(píng)議；（6）結(jié)果提交評(píng)優(yōu)考核小組終審，確定入選人員。5．除了本章涉及的領(lǐng)域，人員甄選技術(shù)還可運(yùn)用到人員晉升、人員發(fā)展、人員辭退等領(lǐng)域。五、案例分析1．案例中外派人員選拔中存在的問題：（1）外派人員選拔計(jì)劃不明確，外派選拔過于草率。（2）外派選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確，或未按實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔。如企業(yè)往往降低選派標(biāo)準(zhǔn)，或是選派剛加入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，考慮到其年紀(jì)輕，適應(yīng)力較強(qiáng)，并且無家庭方面的負(fù)擔(dān)，可以較長(zhǎng)時(shí)間留在海外，但他們實(shí)際缺乏專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，無法勝任。（3）選拔中忽視外派人員的道德素質(zhì)。（4）外派過程中存在企業(yè)的主觀偏見，使外派結(jié)果不理想。2．外派人員應(yīng)該具備的素質(zhì)或潛質(zhì)：（1）較強(qiáng)的專業(yè)技能和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；（2）對(duì)不同文化的較強(qiáng)適應(yīng)力，具體表現(xiàn)在語言適應(yīng)性、當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)性、人際關(guān)系適應(yīng)性；（3）良好的溝通能力和快速學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力（4）良好的個(gè)人道德素質(zhì)。第七章引導(dǎo)案例參考答案答：張先生錄用不當(dāng)?shù)脑蛟谟谒麤]有做好錄用人員的入職材料真實(shí)性審查。依據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，用人單位應(yīng)主動(dòng)了解勞動(dòng)者相關(guān)信息，在招錄勞動(dòng)者時(shí)做好入職材料真實(shí)性審查，這既是用人單位的權(quán)利也是其義務(wù)。如果用人單位怠于行使入職審查職責(zé)，最終構(gòu)成違法的，不僅要賠償由此給員工造成的額外損失，更要承擔(dān)行政處罰甚至更嚴(yán)重的法律責(zé)任。企業(yè)在錄用人員時(shí)的注意事項(xiàng)：做好入職材料真實(shí)性審查，包括基本信息審查、勞動(dòng)關(guān)系解除或終止的審查、競(jìng)業(yè)限制義務(wù)的審查、入職體檢的審查、其他信息審查等。自測(cè)題參考答案一、判斷題

1.×2.×3.×4.√5.×二、單選題1.A2.A3.C4.B5.D三、多選題1.ABCD2.AC3.ACD4.AB5.AD四、練習(xí)與思考1.略2.答：（1）發(fā)通知（2）新員工錄用面談（3）簽訂勞動(dòng)合同（4）辦理錄用手續(xù)3.略4.答：（1）以傳授知識(shí)為主的培訓(xùn)方法：①課堂講授法；②研討法；③視聽法。（2）以開發(fā)技能為主的培訓(xùn)方法：①游戲訓(xùn)練法；②工作教練法；③案例分析法。（3）以改變態(tài)度為主的培訓(xùn)方法：①角色扮演法；②考察法。5.（1）勞動(dòng)合同期限；（2）工作內(nèi)容；（3）勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；（4）勞動(dòng)報(bào)酬；（5）勞動(dòng)紀(jì)律；（6）勞動(dòng)合同終止的條件；（7）違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。五、案例分析1.分析：沒有對(duì)求職者黃某提供的自薦材料進(jìn)行深入的分析，并進(jìn)行背景調(diào)查。對(duì)于已經(jīng)有工作經(jīng)歷的求職者來說，提供與原單位解除關(guān)系的證明十分必要。2.分析：（1）對(duì)于這樣一個(gè)負(fù)有重要責(zé)任的崗位來說，對(duì)求職者提供的個(gè)人資料進(jìn)行深入了解和調(diào)查十分必要。該公司可能忽略了這一點(diǎn)，使得善于包裝和吹噓的沈某得以被聘用。（2）勞動(dòng)合同中對(duì)于報(bào)酬問題沒有詳細(xì)的約定，尤其是這樣一個(gè)銷售崗位，居然與業(yè)績(jī)沒有掛鉤，這是勞動(dòng)合同簽訂中的一個(gè)重要失誤。（3）對(duì)于外部招聘人員來說，完全可以實(shí)行試用期制度，這樣，可以給企業(yè)一個(gè)進(jìn)一步深入了解新員工的機(jī)會(huì)。如果該公司能對(duì)沈某進(jìn)行試用，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的情況了。第八章引導(dǎo)案例參考答案1.招聘對(duì)員工離職有影響。從招聘角度分析，員工離職的原因是：企業(yè)在招聘時(shí)宣導(dǎo)的公司基本政策出現(xiàn)不實(shí)或偏差的現(xiàn)象，未能如實(shí)的告知應(yīng)聘者其相應(yīng)的薪資福利待遇，未能客觀的介紹其公司的企業(yè)文化，向應(yīng)聘者夸大其詞或輕易的給予許諾。這些都對(duì)員工離職埋下隱患。應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)后，所聽到和所真正得知的事實(shí)（如發(fā)展機(jī)會(huì)、待遇等）的差異，讓他們有被欺騙的感覺，最終他們必然會(huì)選擇離職。2.企業(yè)招聘不只是企業(yè)單方面的事，而是企業(yè)和應(yīng)聘者兩方互相選擇的過程。企業(yè)在選擇崗位所需人員的同時(shí)，應(yīng)聘者也在選擇企業(yè)，他們從企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、薪資福利、培訓(xùn)等方面來衡量自己的選擇。招聘人員在招聘時(shí)，作為企業(yè)的代言人，一定要如實(shí)的告知應(yīng)聘者企業(yè)基本政策，薪資福利待遇，企業(yè)文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。招聘工作的改進(jìn)方法，一是通過培訓(xùn)加強(qiáng)招聘人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和理解，以及提高其對(duì)招聘工作重要性的認(rèn)識(shí)，提升招聘人員的業(yè)務(wù)能力；二是可以通過對(duì)招聘人員的考評(píng)來提升招聘效果，如在招聘人員的績(jī)效目標(biāo)中設(shè)定一條關(guān)于試用期人員流失率的績(jī)效，確保招聘的數(shù)量，同時(shí)保證質(zhì)量。自測(cè)題參考答案一、判斷題1.ⅹ2.√3.√4.ⅹ5.√二、單選題1.B2.C3.C4.A三、多選題1.ABD2.BCD3.ABD4.ABCD5.ACD四、練習(xí)與思考1．招聘評(píng)估時(shí)應(yīng)遵循的原則：標(biāo)準(zhǔn)化；客觀性；全面性；適合性；可靠性；有效性。2．目標(biāo)管理法在招聘評(píng)估中的運(yùn)用，主要有以下4個(gè)步驟：第一步，確定招聘目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃和工作分析制定需要招聘的新員工的數(shù)量、資格要求以及新員工的工作績(jī)效要求等。第二步，修訂招聘目標(biāo)。在人員招聘工作開始時(shí)，因?yàn)閷?shí)際情況的變化或其他原因，對(duì)招聘目標(biāo)進(jìn)行微小的調(diào)整和修訂。第三步，評(píng)估工作績(jī)效。將工作成果與招聘目標(biāo)相比較，做出客觀的評(píng)估。第四步，反饋評(píng)估結(jié)果。將評(píng)估結(jié)果反饋給招聘工作人員，招聘工作人員展開討論，研究并提出改進(jìn)招聘工作的計(jì)劃。3．評(píng)估招聘人員工作的主要指標(biāo)：包括平均職位空缺時(shí)間；用人單位對(duì)招聘人員工作滿意度；新員工對(duì)招聘人員工作滿意度；招聘渠道的吸引力。此外，還包括一些定性指標(biāo)，如招聘人員是否明確空缺崗位情況，是否與用人部門充分溝通，招聘計(jì)劃是否科學(xué)、有效，招聘過程中招聘人員反應(yīng)是否迅速；招聘流程是否流暢，招聘時(shí)間（周期）是否合理；用人部門主管是否有效地開展甄選工作，公司是否給予招聘工作資源或權(quán)限支持等。4．招聘成本評(píng)估的基本程序：招聘成本評(píng)估是指對(duì)招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。首先，在招聘工作開始之前，應(yīng)先制定招聘預(yù)算。招聘預(yù)算中主要包括：招聘廣告預(yù)算、招聘測(cè)試預(yù)算、體格檢查預(yù)算、其他測(cè)試預(yù)算等，其中招聘廣告占據(jù)相當(dāng)大的比例。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況擬定招聘預(yù)算。其次，進(jìn)行招聘核算。它是指對(duì)招聘經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行度量、計(jì)算、審計(jì)等。通過核算可以了解招聘中經(jīng)費(fèi)的使用情況，是否符合預(yù)算以及差異主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)上。核算過程實(shí)際上也是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控的過程。5．招聘渠道效益的評(píng)估：可用應(yīng)聘比來反映，應(yīng)聘比越大，說明組織的招聘信息發(fā)布效果越好，招聘渠道效益就越大；反之，該比率越小，說明招聘渠道效益越小。五、計(jì)算題1．計(jì)算招聘管理人員、銷售人員、生產(chǎn)工人的單位成本，并進(jìn)行比較分析。招聘管理人員的單位成本=（2400+2040+600）/6=840招聘銷售人員的單位成本=（2460+2640+600）/20=285招聘生產(chǎn)工人的單位成本=（2250+2230+600）/24=220管理人員的單位招聘成本最高，其次是銷售人員，生產(chǎn)工人的單位招聘成本最低。影響成本的因素有市場(chǎng)供求、工作性質(zhì)、工作復(fù)雜程度、任職資格要求以及工作衡量標(biāo)準(zhǔn)等。2．計(jì)算招聘收益成本比，并進(jìn)行招聘收益/成本分析。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值招聘總成本=3500000/（5040+5700+5280）=218六、案例分析案例一：1.該公司的招聘問題主要出在：一是招聘過程中，用人部門（案例中的市場(chǎng)部）缺乏參與。招聘前期，對(duì)于“到底需要怎樣的人”，市場(chǎng)部沒有提供相關(guān)信息，面試過程中市場(chǎng)部也沒有參與去了解候選人是否合適等問題。二是該公司用人部門對(duì)人力資源管理存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。用人部門認(rèn)為招聘只是人力資源部的事，部門有用人需求，管人力資源部要就行。三是人力資源部和用人部門缺乏良好溝通和協(xié)調(diào)。2.要處理好人力資源部和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，首先要公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門在理念上重新認(rèn)識(shí)人力資源部和人力資源管理事項(xiàng)。人力資源部和業(yè)務(wù)部門都承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，并且用人部門經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)將越來越凸顯和越來越重要。其次，對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行人力資源管理相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。第三，人力資源部和用人部門要加強(qiáng)溝通，互相配合。案例二：1.該公司決定通過外部招聘方式尋找人才后，選擇在大眾媒體上做招聘廣告，費(fèi)用為8500元，招聘廣告刊登后一周內(nèi)，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。公司錄用1人。可以計(jì)算得出應(yīng)聘比和錄用比都很大，說明招聘信息發(fā)布效