海爾全面班組建設(shè)

決勝在終端

海爾全面班組建設(shè)1精品PPT·值得借鑒第一頁，共一百一十九頁?；ヂ?lián)網(wǎng)＋時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實(shí)踐李克強(qiáng)總理在2016年政府工作報(bào)告提到：1、互聯(lián)網(wǎng)+2、中國制造20253、大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新2精品PPT·值得借鑒第二頁，共一百一十九頁。1、互聯(lián)網(wǎng)＋互聯(lián)網(wǎng)＋××傳統(tǒng)行業(yè)＝互聯(lián)網(wǎng)××產(chǎn)業(yè)例如：互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)集市＝淘寶互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)商場＝京東互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)銀行＝支付寶互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)出租車＝滴滴、快的、優(yōu)步等互聯(lián)網(wǎng)＋是對傳統(tǒng)行業(yè)的升級(jí)模式，不是顛覆傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代的到來，解決了信息不對稱的問題3精品PPT·值得借鑒第三頁，共一百一十九頁。2、中國制造2025實(shí)業(yè)回歸美國：工業(yè)化制造業(yè)復(fù)興德國：工業(yè)4.0英國：工業(yè)2050美國GE回歸實(shí)業(yè)：伊梅爾特為GE指明了前進(jìn)的方向：成為一家純粹的工業(yè)制造企業(yè)。到2018年，工業(yè)領(lǐng)域?qū)檫@家公司貢獻(xiàn)90%的利潤，而2014年這一比例為58%。4精品PPT·值得借鑒第四頁，共一百一十九頁。3、大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新創(chuàng)新不僅限于公司，而且也存在于公司內(nèi)部稻盛和夫的阿米巴：組織獨(dú)立核算海爾的人單合一：員工自己面對市場，自己去創(chuàng)造用戶需求“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命”5精品PPT·值得借鑒第五頁，共一百一十九頁。海爾減員：一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人；二是累計(jì)一定時(shí)間、達(dá)不到業(yè)績指標(biāo)的人；三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾三種人：平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客6精品PPT·值得借鑒第六頁，共一百一十九頁。班組建設(shè)的必要性企業(yè)管理三個(gè)層次：最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策性管理、中間管理層的監(jiān)督性管理、終端作業(yè)層的執(zhí)行性管理(生產(chǎn)、營銷）企業(yè)縱向的三個(gè)管理層次：

經(jīng)營層管理層執(zhí)行層企業(yè)縱向的管理層次市場競爭決勝在終端7精品PPT·值得借鑒第七頁，共一百一十九頁。海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型海爾的發(fā)展1專業(yè)化（1984-1991）同行上產(chǎn)量海爾抓質(zhì)量，以提高人員素質(zhì)生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品2多元化（1991-1998）低成本擴(kuò)張OEC管理法3國際化（1998-2005）出國創(chuàng)牌市場鏈再造，每個(gè)人都是盈利單元8精品PPT·值得借鑒第八頁，共一百一十九頁。4全球化（2005-2012）人單合一雙贏模式5網(wǎng)絡(luò)化（2012－2019）網(wǎng)絡(luò)化的市場用戶網(wǎng)絡(luò)化，營銷體系網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)按需設(shè)計(jì)、制造、配送。每個(gè)人變成一個(gè)個(gè)自治的小公司，人人都是CEO9精品PPT·值得借鑒第九頁，共一百一十九頁。

當(dāng)前企業(yè)管理學(xué)中企業(yè)界、管理學(xué)界、培訓(xùn)界的五大誤區(qū)：第一大誤區(qū)：都把重點(diǎn)放在了對企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略和決策的研究與培訓(xùn)上，各種各樣的企業(yè)管理培訓(xùn)班、學(xué)說、書刊都是對針對總裁、CEO而設(shè)計(jì)的，卻鮮有對終端班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)內(nèi)容。第二大誤區(qū)：研究執(zhí)行力時(shí)由把執(zhí)行力的大小歸在中層，即高層是戰(zhàn)略，中層是執(zhí)行。實(shí)際上，執(zhí)行力在終端作業(yè)層，而非中間管理層，中間管理層是監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)的一個(gè)層級(jí)，只有終端作業(yè)層才是最終的執(zhí)行者。第三大誤區(qū):

高層只管戰(zhàn)略決策，不管基層具體工作方法。實(shí)際上應(yīng)該端對端，要親自定出工作思路和工作標(biāo)準(zhǔn)，并抓出模式和樣板，再推廣。第四大誤區(qū)：對終端作業(yè)層的研究與培訓(xùn)主題主要是“班組長訓(xùn)練”、“杰出班組長”等，忽視了整個(gè)班組建設(shè)的研究與培訓(xùn)，欠全面。實(shí)際上“班組建設(shè)”要比“班組長訓(xùn)練”內(nèi)容要豐富的多。

第五大誤區(qū)：對班助長培訓(xùn)或者班組建設(shè)的內(nèi)容還是圍繞者生產(chǎn)現(xiàn)場的專業(yè)知識(shí)如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、6S管理、現(xiàn)場改善等而缺乏對班組進(jìn)行現(xiàn)代化的、系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)。10精品PPT·值得借鑒第十頁，共一百一十九頁。班組建設(shè)的必要性

“市場競爭決勝在終端”：班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)、多少管理層次，都離不開班組，企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場活動(dòng)最終都要通過班組來進(jìn)行。對企業(yè)總裁、CEO們來說，不論他們有多么正確的戰(zhàn)略決策，都必須通過終端班組來執(zhí)行、完成。11精品PPT·值得借鑒第十一頁，共一百一十九頁。海爾班組建設(shè)課程提綱第一章海爾班組建設(shè)概論第二章海爾班組建設(shè)目標(biāo)第三章海爾班組建設(shè)觀念創(chuàng)新第四章海爾班組建設(shè)的組織人事第五章海爾班組建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新第一節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)第二節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容三:市場鏈機(jī)制第四節(jié)海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一第六章海爾班組建設(shè)的手法和技巧第七章海爾班組建設(shè)的小結(jié)12精品PPT·值得借鑒第十二頁，共一百一十九頁。第一章：海爾班組建設(shè)概論一、班組：企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。1．班組的概念班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元。2．班組的特點(diǎn)班組是制造企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。

(1)、班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)：小

(2)、班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：細(xì)

(3)、班組工作的特點(diǎn)：全

(4)、班組工作的特點(diǎn)：實(shí)3．班組的分類

企業(yè)班組大致可分為四類：生產(chǎn)班組、輔助班組（職能班組、服務(wù)性班組）。班組在不同的企業(yè)設(shè)置不同，由此班組長的叫法也不同。如：班長、組長、線長、工段長、車間主任、分廠廠長。13精品PPT·值得借鑒第十三頁，共一百一十九頁。第一章：海爾班組建設(shè)概論二、班組管理（建設(shè)）

主要內(nèi)容：以現(xiàn)場為平臺(tái)，以現(xiàn)場管理為主要內(nèi)容

1、班組現(xiàn)場管理主要內(nèi)容：班組的生產(chǎn)管理；班組技術(shù)和工藝管理；班組質(zhì)量管理；

班組設(shè)備管理；班組工具管理；班組物流管理；班組安全管理班組成本管理（班組經(jīng)濟(jì)核算）

2、班組現(xiàn)場管理主要方法：

6S管理；定置管理；目視管理；看板管理；ABC管理法

目標(biāo)管理(MBO)等

3、班組管理理念提升：需要層次與雙因素激勵(lì)理論；非正式組織理論；人本管理；團(tuán)隊(duì)精神；企業(yè)文化；知識(shí)管理；學(xué)習(xí)型組織

4、班組長(員工）職業(yè)素質(zhì)提升（十大職業(yè)素養(yǎng)）：

積極心態(tài)，企業(yè)認(rèn)同感，優(yōu)秀職業(yè)人，職業(yè)生涯規(guī)劃，高效執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)制勝，有效溝通技巧，高效時(shí)間管理，人際和諧技巧，職業(yè)禮儀禮節(jié)14精品PPT·值得借鑒第十四頁，共一百一十九頁。

第一章:海爾班組建設(shè)概論三、海爾班組與班組建設(shè)

海爾班組分班（白班，早班，中班，晚班），每個(gè)班一個(gè)班長，沒有工段長，上級(jí)就是車間主任三班四運(yùn)轉(zhuǎn)(四班三運(yùn)轉(zhuǎn)）：主要有二種

1、甲乙丙三個(gè)班，六小時(shí)一班，三天轉(zhuǎn)一圈

2、甲乙丙丁四個(gè)班，八小時(shí)一班，三天休息一天班組長統(tǒng)籌全班，全面負(fù)責(zé)。海爾班組建設(shè)，既有傳統(tǒng)的一面，也有創(chuàng)新的一面。對傳統(tǒng)的一面，有益的、需要保留和應(yīng)用的，海爾通過其強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證其執(zhí)行。同時(shí)不斷創(chuàng)新，在班組建設(shè)方面，取得了及大的效果，為我們提供了寶貴的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

15精品PPT·值得借鑒第十五頁，共一百一十九頁。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)一、以個(gè)人為單位:

一句話：人單合一式（制度約束下）的全員自主管理有三層含義：1、自主管理是目標(biāo)：由強(qiáng)制性管理向自主管理邁進(jìn)94年以前，以強(qiáng)制性管理為主從十三條的原始管理到OEC的強(qiáng)制性管理，希望通過強(qiáng)制性管理形成習(xí)慣，進(jìn)而達(dá)到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年－99年，強(qiáng)化過渡期，逐漸走向自主管理自主管理的理念和措施力度越來越大，如：人人是老板，評(píng)選基層老板明星等99年以后，實(shí)施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一個(gè)人都是一個(gè)SBU、MMC。05年底，提出人單合一，走向人單合一式的自主創(chuàng)新管理。16精品PPT·值得借鑒第十六頁，共一百一十九頁。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)2、自主管理的前提：市場與用戶制約下（制度約束下）的自主管理，直至人單合一對自主管理不能理解為完全憑自己的自覺進(jìn)行管理，而是指直接把外部市場壓力傳遞給職工，由員工自己直接把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，而不是靠上級(jí)的壓力來工作，，也就是人與市場、訂單結(jié)合到一體，每一個(gè)人都圍繞訂單開展工作，每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”。3、自主管理的的最高境界：自主創(chuàng)新創(chuàng)新已成為海爾企業(yè)文化的核心，創(chuàng)新的基因已根植于每一個(gè)海爾人的心中。

自我核算，自負(fù)盈虧，自我管理17精品PPT·值得借鑒第十七頁，共一百一十九頁。第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)二、以班組為單位：

建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)1、什么是聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的班組建設(shè)：松散的基層管理，現(xiàn)場管理，勞動(dòng)競賽等，而海爾（現(xiàn)代企業(yè)）的班組建設(shè)：變傳統(tǒng)松散的基層管理為基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè)，即“聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)”聯(lián)合艦隊(duì)模式：一個(gè)組織（團(tuán)隊(duì)）不應(yīng)該是一個(gè)火車頭，加掛的車廂越多，火車阻力越大，而應(yīng)該是一個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)，每一個(gè)艦只都能獨(dú)立作戰(zhàn)，聯(lián)合起來又能實(shí)現(xiàn)1＋1大于2的功能，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，軍隊(duì)打仗：既可化整為零，也可化零為整；即可為軍，也可為民；既可戰(zhàn)，也可耕18精品PPT·值得借鑒第十八頁，共一百一十九頁。松散的基層管理基層團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)建設(shè)

第二章：海爾班組建設(shè)的目標(biāo)

2、為什么要建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)大企業(yè)的優(yōu)勢:規(guī)模和實(shí)力，小企業(yè)的優(yōu)勢：速度和靈活，因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)SBU主體：必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體，所以，就要把每個(gè)員工都變成一個(gè)“戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU，一個(gè)獨(dú)立的公司。SBU團(tuán)隊(duì)：每個(gè)人都成為創(chuàng)造市場、創(chuàng)造訂單的主體，同時(shí)聯(lián)合起來又能實(shí)現(xiàn)1＋1大于2的功能，創(chuàng)造更大的市場和更大的訂單。19精品PPT·值得借鑒第十九頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念觀念先行，融會(huì)貫通

——江澤民觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為海爾文化的核心是創(chuàng)新，而排在第一位的創(chuàng)新就是觀念創(chuàng)新海爾的班組建設(shè)首先是觀念創(chuàng)新20精品PPT·值得借鑒第二十頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念

一.企業(yè)源頭論

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”。企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。企業(yè)是大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。問渠哪得清如許，唯有源頭活水來…

因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性。因此處于最基層的班組及其員工就成為企業(yè)的源頭，所以“源頭論”的提出為班組建設(shè)奠定了思想基礎(chǔ)。21精品PPT·值得借鑒第二十一頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念

二.企業(yè)圍墻論

在市場經(jīng)濟(jì)下，在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部之間隔著一座圍墻，企業(yè)外部是市場經(jīng)濟(jì)，而企業(yè)內(nèi)部仍是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。企業(yè)面對市場風(fēng)險(xiǎn)，對市場客戶負(fù)責(zé)。而企業(yè)內(nèi)部卻是每一個(gè)人都對上級(jí)負(fù)責(zé)。而不是對市場和用戶負(fù)責(zé)。致使企業(yè)無法面對市場和用戶的變化。因此要打破這座圍墻，把市場經(jīng)濟(jì)引入企業(yè)內(nèi)部：讓每一個(gè)人不僅對上級(jí)負(fù)責(zé)，而同時(shí)對市場和用戶負(fù)責(zé)。22精品PPT·值得借鑒第二十二頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念三.人人是CEO

德魯克：如果一個(gè)人以貢獻(xiàn)為宗旨，對成果負(fù)責(zé)，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實(shí)的高層次管理者。外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化下道工序就是用戶,每個(gè)人都有一個(gè)市場每個(gè)人都是老板,挑戰(zhàn)自我，經(jīng)營自我人才定義：經(jīng)營自我的能力，創(chuàng)新的能力。每一個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)新的SBU把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來23精品PPT·值得借鑒第二十三頁，共一百一十九頁。三.人人是CEO自主管理自主經(jīng)營自主創(chuàng)新自主驅(qū)動(dòng)第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念24精品PPT·值得借鑒第二十四頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念四、負(fù)債經(jīng)營論：每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，每個(gè)人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員工都應(yīng)該通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，以追求最大效益。達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的資源。通過確立負(fù)債經(jīng)營機(jī)制，把企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表分解成幾萬個(gè)負(fù)債表，落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，讓每一個(gè)人都負(fù)債經(jīng)營，每一個(gè)人都是老板，都與市場零距離，他的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營機(jī)制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨(dú)立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。25精品PPT·值得借鑒第二十五頁，共一百一十九頁。26精品PPT·值得借鑒第二十六頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念五、賽馬不相馬：

過去是伯樂相馬，海爾認(rèn)為應(yīng)是賽馬，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，去研究機(jī)制而不是研究具體的人，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即賽馬不相馬，提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種人才競爭機(jī)制來選拔人才、創(chuàng)造人才。

能者上、平者讓、庸者下六、端對端、零距離：

即零管理層理論，就是要讓每個(gè)人直接面對市場，企業(yè)、市場便成了兩個(gè)面，直接全面接觸，形成端對端、零距離。也有高端（層）對低端（基層）的意思27精品PPT·值得借鑒第二十七頁，共一百一十九頁。第三章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新觀念七、其他創(chuàng)新觀念人人都管事、事事有人管市場鏈決勝在終端高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的兵隨將轉(zhuǎn)、無不可用之才終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題海豚潛下去越深，跳的也就越高

當(dāng)一個(gè)干部可以負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。28精品PPT·值得借鑒第二十八頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新一、海爾班組建設(shè)組織架構(gòu)最具代表性的三種組織架構(gòu)直線職能制矩陣式扁平式海爾的組織架構(gòu)

直線職能制扁平化29精品PPT·值得借鑒第二十九頁，共一百一十九頁?？偨?jīng)理質(zhì)監(jiān)部廠長計(jì)劃部人力資源部車間主任車間主任班組長工人直線職能制組織架構(gòu)30精品PPT·值得借鑒第三十頁，共一百一十九頁。工會(huì)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處車間班組海爾某事業(yè)部班組建設(shè)組織架構(gòu)圖班組班組班組

31精品PPT·值得借鑒第三十一頁，共一百一十九頁。工會(huì)班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)勞工處設(shè)備處分廠質(zhì)管處計(jì)劃處車間班組班組班組班組32精品PPT·值得借鑒第三十二頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新二、分工、職責(zé)和權(quán)限高層領(lǐng)導(dǎo)：提出創(chuàng)新觀念和指導(dǎo)思想，抓出標(biāo)竿和樣板工會(huì)，班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：牽頭部門，工會(huì)委員會(huì)干事兼任委員會(huì)主任職能部門：分別從不同的角度對班組進(jìn)行考核廠長、車間主任：監(jiān)控、審核和復(fù)審班組長：兵頭將尾，承上啟下，全面負(fù)責(zé)工管員（四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員）：由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作班組成員：自主管理、自主經(jīng)營、三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換33精品PPT·值得借鑒第三十三頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新34精品PPT·值得借鑒第三十四頁，共一百一十九頁。35精品PPT·值得借鑒第三十五頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長

5W3H1S:Why——目的；What——內(nèi)容；Where——地點(diǎn)；Who——責(zé)任人；When——進(jìn)度；How——方法；Howmuch——數(shù)量；Howmuchcost——成本；Safety——安全

海爾具體表現(xiàn)在《二書一表》：《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》、《工序操作指導(dǎo)書》、《日清表》36精品PPT·值得借鑒第三十六頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長6、班組長的素質(zhì)要求：職業(yè)道德素質(zhì)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)組織管理素質(zhì)文化知識(shí)素質(zhì)7、海爾班組長：

7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：

7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求37精品PPT·值得借鑒第三十七頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長7.1海爾班組長上崗資格管理規(guī)定：

a）、班組長應(yīng)掌握本班組所有工序的操作技能和工藝要求，熟知《班組長作業(yè)指導(dǎo)書》和《工序操作指導(dǎo)書》內(nèi)容并按兩書開展工作。

b)、班組長上崗須經(jīng)過理論考試和操作技能考核合格后持“資格證書”方可上崗，由工會(huì)根據(jù)理論考核和現(xiàn)場操作技能考核成績頒發(fā)上崗資格證書。

c)、未取得上崗資格證書的班組長可試用并在一個(gè)月內(nèi)參加補(bǔ)考，試用期間享受80％工資待遇，試用期滿考試不及格者免去班長職務(wù)下崗，優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工。

d)、班組長上崗后對班組長連續(xù)跟蹤考核三個(gè)月，工作無創(chuàng)新無上升趨勢則試用不合格，免去班組長職務(wù)。38精品PPT·值得借鑒第三十八頁，共一百一十九頁。

第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新三、班組長

e)、班組長上崗后，因班組長作風(fēng)問題導(dǎo)致投訴累計(jì)三次或連續(xù)三個(gè)月排序?yàn)楦鞣謴S的后兩名，作下崗處理。

f)、班組長上崗后，管理不到位，所管理班組出現(xiàn)連續(xù)降級(jí)現(xiàn)象，按《班組升遷管理規(guī)定（升級(jí)達(dá)標(biāo)規(guī)定）》考核。7.2海爾班組長（中層干部）素質(zhì)要求對顧客：顧客永遠(yuǎn)是對的，內(nèi)部顧客對企業(yè)：企業(yè)利益第一，敢于為工作得罪人對領(lǐng)導(dǎo)：同心同德，獨(dú)擋一面對部下：以身作則，以才服人對同事：矜而不爭，群而不黨對其他：在公司外，維護(hù)公司形象39精品PPT·值得借鑒第三十九頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新四、班組成員（一線員工）

包括：1、班組四大員：技術(shù)質(zhì)量員，統(tǒng)計(jì)、計(jì)量員，安全設(shè)備員，經(jīng)濟(jì)核算員由骨干員工兼任，從不同的角度去協(xié)助班長開展工作。

2、一般員工40精品PPT·值得借鑒第四十頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃:根據(jù)“人人是人才，賽馬不相馬”理念，海爾為員工統(tǒng)一做了職業(yè)生涯規(guī)劃：三類人員：三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)管理人員發(fā)展方向：管理職務(wù)升遷技術(shù)人員發(fā)展方向：技術(shù)等級(jí)升遷車間工人發(fā)展方向：1、三工（試用、合格、優(yōu)秀）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

2、技能等級(jí)明星升遷等

3、SBU明星等每一類員工都有一個(gè)自己升遷的方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化。41精品PPT·值得借鑒第四十一頁，共一百一十九頁。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃：班組長與工人也有升遷方向，而且可以相互轉(zhuǎn)化（張瑞敏、牛根生）管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷試用員工合格員工優(yōu)秀員工工人管理人員一星見習(xí)二星三級(jí)三星二級(jí)四星明星一級(jí)主任科員員級(jí)助級(jí)中級(jí)高級(jí)班組長車間主任（科長）處長廠長職能部長本部長M模式開道，分類管理第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新42精品PPT·值得借鑒第四十二頁，共一百一十九頁。第四章：海爾班組建設(shè)組織人事創(chuàng)新六、海爾員工培訓(xùn)培訓(xùn)方針清出目標(biāo)，找出差距、需什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用急學(xué)，立竿見影。43精品PPT·值得借鑒第四十三頁，共一百一十九頁。第五章：海爾班組建設(shè)創(chuàng)新內(nèi)容第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OEC管理法第三節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容三:模擬市場機(jī)制第四節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容四:人單合一機(jī)制44精品PPT·值得借鑒第四十四頁，共一百一十九頁。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：班組升級(jí)達(dá)標(biāo)一、2003年前四個(gè)等級(jí)：合格班組：最基本，最初級(jí)的級(jí)別信的過班組：比合格班組更好一點(diǎn)免檢班組：不必專檢，自主管理班組：互檢、專檢都不用四個(gè)等級(jí)的主評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)：七大項(xiàng)：產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律、文明生產(chǎn)（6S、安全等）（詳見附表4）

，每個(gè)項(xiàng)目都有數(shù)個(gè)具體的指標(biāo)，如質(zhì)量指標(biāo)中的一次下線合格率：合格班組：95％信的過班組：96％免檢班組：98％自主管理班組：99％其中安全為否決項(xiàng)，只要安全出了問題，就一律否決，取消任何評(píng)比的資格。

45精品PPT·值得借鑒第四十五頁，共一百一十九頁。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)四個(gè)等級(jí)的其他評(píng)比項(xiàng)目和指標(biāo)：基層老板明星合理化建議課題攻關(guān)揭榜小改小革：職工名字命名四個(gè)等級(jí)的評(píng)比頻次：每月評(píng)比，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

在原等級(jí)的基礎(chǔ)上穩(wěn)定三個(gè)月，且達(dá)到考核指標(biāo)，可上升一個(gè)等級(jí)。一年累計(jì)三個(gè)月是免檢以上班組，且12月是免檢班組，可評(píng)為全年免檢班組一年連續(xù)三個(gè)月或累計(jì)六個(gè)月是自主管理班組，且12月是自主管理班組，可評(píng)為全年自主管理班組班組建設(shè)中福利待遇薪酬：

自主管理班組以班長名字命名，班長為集團(tuán)先進(jìn)，薪水加300元，成員為事業(yè)部先進(jìn)，薪水加200元。46精品PPT·值得借鑒第四十六頁，共一百一十九頁。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)二、2003年后加一個(gè)：自主創(chuàng)新管理班組，又稱SBU班組，與前四個(gè)分稱一星、二星、三星、四星、五星級(jí)班組。SBU班組指在自主管理班組的基礎(chǔ)上，班組成員具有創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新效果明顯并被企業(yè)認(rèn)可的班組，顯然SBU班組強(qiáng)調(diào)了“創(chuàng)新”，后來又提出SBU團(tuán)隊(duì)、人單合一等等由“簡單的基層組織”到“SBU經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”；SBU(StrategicalBusinessUnite的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)47精品PPT·值得借鑒第四十七頁，共一百一十九頁。第一節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容一：升級(jí)達(dá)標(biāo)三、案例冰箱二廠門封條班：成為自主管理班組后，特點(diǎn)：

1、一人兼任數(shù)職，既是操作工、維修工、工藝員、質(zhì)管員、衛(wèi)生管理員，

2、員工輪崗、相互監(jiān)督，一專多能、有發(fā)展前景的員工脫穎而出。

3、井然有序，沒有領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和質(zhì)檢員把關(guān)，班長只是上傳下達(dá)，無須管理監(jiān)督，每個(gè)人都是自己的管理者，知道自己每天應(yīng)該干什么，如何干，干到什么程度，符合什么標(biāo)準(zhǔn)。

4、產(chǎn)品合格率達(dá)到100％總裝前排班創(chuàng)新的實(shí)行“25分鐘班長制”，每天上午10分鐘，下午10分鐘，班后會(huì)5分鐘，輪流當(dāng)班長48精品PPT·值得借鑒第四十八頁，共一百一十九頁。第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC簡介

OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法

O—Overall全方位

E—Every每人、每天、每件事

C—Control—clear控制和清理即全方位的對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。

49精品PPT·值得借鑒第四十九頁，共一百一十九頁。第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理法DE基本內(nèi)容即：一二三、三六九

1、一個(gè)核心：所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標(biāo)，根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，瞄準(zhǔn)國際最先進(jìn)水平，以變制變，不斷提高工作的目標(biāo)。

2、兩個(gè)基本工作方法：

現(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S）

3、三個(gè)構(gòu)成體系：

目標(biāo)控制體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制

4、六個(gè)典型管理方法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵(lì)管理

50精品PPT·值得借鑒第五十頁，共一百一十九頁。第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理兩個(gè)基本工作方法：

1、現(xiàn)場日清工作法（從時(shí)間上控制）日清工作法包括三個(gè)方面：當(dāng)日工作當(dāng)日清班中控制班后清員工自清與組織清理相結(jié)合

51精品PPT·值得借鑒第五十一頁，共一百一十九頁。第二節(jié)創(chuàng)新內(nèi)容二：OECOEC管理兩個(gè)基本工作方法：

1、區(qū)域管理工作法（從空間上控制）即根據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進(jìn)行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進(jìn)行標(biāo)識(shí)，指定專門用途和責(zé)任人，確保廠內(nèi)的所有區(qū)域都有用途和責(zé)任人，從而從空間上消滅死角、盲點(diǎn)和真空。區(qū)域管理法之6S管理法

52精品PPT·值得借鑒第五十二頁，共一百一十九頁。

班組6S管理

整理:*將有用的和無用的物品分開*將無用的物品清理走,將有用的物品留下

整頓:*有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊*定位.歸位.標(biāo)識(shí)

清掃:*打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程*對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設(shè)備2

次,12:00.14:00各一次等)

清潔:*清掃的必然結(jié)果,要有明確的標(biāo)準(zhǔn),使環(huán)境保持干凈亮麗,一塵不染.如“漆見本色、鐵見光”等*維護(hù)成果，根絕一切污染源

素養(yǎng)：*每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工*變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高

安全：*人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下*有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制53精品PPT·值得借鑒第五十三頁，共一百一十九頁。54精品PPT·值得借鑒第五十四頁，共一百一十九頁。班組6S管理四、什么是6S大腳印?

6S大腳印是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

6S大腳印的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場.6S大腳印的使用方法是：當(dāng)天的優(yōu)、劣典型站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法（優(yōu)),或?qū)Ξ?dāng)天的問題作出反思和檢查(劣),班長作出講評(píng),以便共同提高.55精品PPT·值得借鑒第五十五頁，共一百一十九頁。班組6S管理管理的提升是一個(gè)積累的過程，沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，許多高深的管理成為空中樓閣，6S管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)無疑為國內(nèi)企業(yè)指明了起步的方向。實(shí)施6S，就是要克服不良習(xí)慣，要有良好的修養(yǎng)。全身心投入工作中去，養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，養(yǎng)成遵守時(shí)間的習(xí)慣，用心做好整理、整頓、清掃、安全、清潔各項(xiàng)工作。6S成功的要素之一，就是制定規(guī)則。就像游戲一樣，大家都按游戲規(guī)則進(jìn)行。例如:通道只能作為通道來用，不能當(dāng)作倉庫來占用?！?S”活動(dòng)總結(jié)出，在各項(xiàng)活動(dòng)中，提高員工素養(yǎng)這項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓?！八仞B(yǎng)”所包含的內(nèi)容有很多，但最基本的是按規(guī)章辦事和自我規(guī)范行為的良好習(xí)慣，進(jìn)而延伸到儀表美、行為美。56精品PPT·值得借鑒第五十六頁，共一百一十九頁。OEC管理三個(gè)原則至閉環(huán)原則凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。57精品PPT·值得借鑒第五十七頁，共一百一十九頁。閉環(huán)的原則PDCA循環(huán)58精品PPT·值得借鑒第五十八頁，共一百一十九頁。OEC之間三個(gè)構(gòu)成體系

目標(biāo)控制體系

日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)制二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用59精品PPT·值得借鑒第五十九頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標(biāo)控制體系：目標(biāo)的作用：

1、確定方向和考核基準(zhǔn)

2、最重要的激勵(lì)方法：不是因?yàn)橛辛斯ぷ鞑庞心繕?biāo)，而是因?yàn)橛辛四繕?biāo)才有工作。目標(biāo)的提出：根據(jù)比較分析的原則，高度必須根據(jù)市場競爭的需求，而且是有競爭力的目標(biāo)。60精品PPT·值得借鑒第六十頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用1、目標(biāo)控制體系：目標(biāo)的實(shí)施：首先根據(jù)公司總目標(biāo)運(yùn)用方針目標(biāo)管理的方法，分解到各部門的子目標(biāo)，再有子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。班組及其成員的目標(biāo)是跟據(jù)公司的目標(biāo)逐級(jí)分解下來的，具體分解體現(xiàn)在“三E卡”上。

3E卡:指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（詳見附表）61精品PPT·值得借鑒第六十一頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2、日清控制體系：每天每人每件事日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)2.1生產(chǎn)班組的一天2.2.“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行程序62精品PPT·值得借鑒第六十二頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2、日清控制體系：2.1、班前會(huì)：

1、班前會(huì)準(zhǔn)備：

1）、班前檢查：

檢查組員著裝是否整潔，上崗證是否齊全，檢查勞動(dòng)安全保護(hù)和事故隱患，檢查設(shè)備狀態(tài)是否達(dá)標(biāo)，檢查物料是否配齊；檢查班組看板內(nèi)容更換及時(shí)，檢查出勤及組員的精神面貌，掌握組員的情緒變化，便于及時(shí)溝通解決。

2）、班長喊口令，列隊(duì)整齊。

2、班前會(huì)內(nèi)容：

1）、班長公布昨日的各項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況（質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備等）；

2）、

班長公布6S最優(yōu)最劣及考評(píng)點(diǎn)；

3）、最優(yōu)或最劣人員站在6S腳印上自評(píng)；

4）、

班長布置當(dāng)日工作；

5）、

班組全體人員喊口號(hào)(早訓(xùn)詞：人單合一、速?zèng)Q速勝）

3、班前會(huì)結(jié)束：

班組長宣布結(jié)束，保存好班前會(huì)記錄。63精品PPT·值得借鑒第六十三頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)

根據(jù)市場訂單、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝要求開展生產(chǎn)工作.

根據(jù)七項(xiàng)控制要求:(1)產(chǎn)量（訂單）(2）質(zhì)量（3）工藝（4）設(shè)備（5）物耗（6）文明生產(chǎn)（6S）（7）勞動(dòng)紀(jì)律，進(jìn)行班中過程控制。職能部門二小時(shí)一巡檢,及時(shí)糾偏.

通過控制過程來控制結(jié)果64精品PPT·值得借鑒第六十四頁，共一百一十九頁。PPT內(nèi)容概述決勝在終端

海爾全面班組建設(shè)。精品PPT·值得借鑒。用戶網(wǎng)絡(luò)化，營銷體系網(wǎng)絡(luò)化。三班四運(yùn)轉(zhuǎn)(四班三運(yùn)轉(zhuǎn)）：主要有二種。在市場經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”。職能部長本部長。合格班組：最基本，最初級(jí)的級(jí)別。四個(gè)等級(jí)的評(píng)比頻次：每月評(píng)比，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)場日清工作法、區(qū)域管理工作法（6S）。海爾對一線員工推行了計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu)。職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)。上下工序相互索賠、索酬，相互咬和。說明：1、本總帳每人一份，年底總情況做為本人年底考核的主要依據(jù)。年度排序以按照年底累加進(jìn)行（年底累計(jì)加值最小，。3、不良品處理過程中所產(chǎn)生的責(zé)任價(jià)值均按“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。6、違反其它規(guī)定按相應(yīng)規(guī)定處理第六十五頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（1）產(chǎn)量（生產(chǎn)計(jì)劃、交貨期、訂單）按分廠、車間、班組生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行JIT準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)量的按單生產(chǎn)，及人單合一模式下的生產(chǎn)。（2）質(zhì)量

開工首件：對開工首件的每一項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格后，由操作者進(jìn)行確認(rèn)，檢驗(yàn)員閘口確認(rèn)。

50件一檢：通過《50件檢查表》進(jìn)行控制，班長每兩小時(shí)檢查一次。

三檢體系：自檢、互檢、專檢

不良品控制：不良品要貼上標(biāo)識(shí)《不良品卡》，寫明初判，送不良品區(qū)，有檢驗(yàn)員終判，按照“一級(jí)上溯”的原則兌現(xiàn)責(zé)任人。66精品PPT·值得借鑒第六十六頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（2）質(zhì)量質(zhì)量回訪：每日及時(shí)回訪下到工序，將質(zhì)量信息及時(shí)傳遞至班組內(nèi)，使質(zhì)量問題得到及時(shí)解決，滿足用戶需求。產(chǎn)品審核：半成品、成品67精品PPT·值得借鑒第六十七頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（3）工藝：例行工藝培訓(xùn)：由班長先對新員工進(jìn)行工藝技術(shù)培訓(xùn)，然后安排相應(yīng)工位的老員工進(jìn)行幫促，簽訂師徒合同。變動(dòng)工藝培訓(xùn)：工藝員對班長培訓(xùn)完后，由班長對變動(dòng)的相應(yīng)工位進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工對工藝進(jìn)行復(fù)述，復(fù)述完后，班長、員工在宣貫書上簽字認(rèn)可。工藝紀(jì)律糾偏：工人根據(jù)工藝、作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操作，質(zhì)檢員根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)指導(dǎo)書進(jìn)行檢驗(yàn)，工藝員到現(xiàn)場進(jìn)行檢查與指導(dǎo)，對過程進(jìn)行自查、糾偏和總結(jié)，優(yōu)化工藝，改善質(zhì)量。68精品PPT·值得借鑒第六十八頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（4）物耗：

物料數(shù)量準(zhǔn)確，帳卡物相符，每日檢查、核對不良頻判罰：返修品、廢品，責(zé)任到人（5）設(shè)備管理：持證上崗，愛護(hù)設(shè)備，文明作業(yè)，定期潤滑設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)到位，無跑、冒、滴、漏清理及時(shí)，達(dá)到漆見本色，鐵見光69精品PPT·值得借鑒第六十九頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.2、班中控制(過程控制)（6）文明生產(chǎn)：區(qū)域清晰，對材料接收、清退準(zhǔn)確及時(shí)，避免現(xiàn)場死角呆滯班后嚴(yán)格執(zhí)行6S日清，達(dá)標(biāo)后方可離開現(xiàn)場。（7）勞動(dòng)紀(jì)律：生產(chǎn)系統(tǒng)工人按照七項(xiàng)控制要求進(jìn)行生產(chǎn)和日清，車間主任、班長等縱向控制，進(jìn)行班中過程控制。職能部門針對七項(xiàng)日清，每兩小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問難及時(shí)糾偏，從事瞬間狀態(tài)控制。兩者結(jié)合形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系，通過控制過程來控制結(jié)果。70精品PPT·值得借鑒第七十頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用2.3、班后會(huì):

1、會(huì)前準(zhǔn)備：做好交接班工作

2、會(huì)議內(nèi)容：

1)、列隊(duì)：同班前會(huì)；

2)、班長面對班組員工做簡短的工作總結(jié)；

3)、考核當(dāng)日優(yōu)劣并記錄；

3、會(huì)議結(jié)束

1）、

準(zhǔn)確記錄當(dāng)日班產(chǎn)量；

2）、填寫《3E卡》，自計(jì)日薪，交班長審核

3）、班長填寫《班組日清表》

4、

帶隊(duì)下班。

71精品PPT·值得借鑒第七十一頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行程序：分三段九步

第一階段：班前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，班中開展工作及控制，包含三個(gè)步驟：

1、召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)計(jì)要求。

2、針對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作，生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能部門針對七項(xiàng)日清，每兩小時(shí)巡檢一次，從事瞬間控制。

3、填寫日清欄，由車間主管、職能巡檢員公布巡檢中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。72精品PPT·值得借鑒第七十二頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用第二階段：班后清理：分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

4、自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按照日清的要求進(jìn)行逐項(xiàng)清理。生產(chǎn)崗位工人填寫“3E卡”交班組長，管理崗位填寫“日清工作紀(jì)錄表”交科長。

5、考核。生產(chǎn)崗位的“3E卡”由班組長根據(jù)一天對每日個(gè)方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主管。

6、審核。有車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，符合班組長的“3E卡”。然后返回班組，自己填寫“日清工作紀(jì)錄表”交分廠廠長。73精品PPT·值得借鑒第七十三頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用第二階段：班后清理：分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。

7、分廠廠長審核各車間的“日清工作紀(jì)錄表”，簽字后返回車間，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總填寫一份自己的“日清工作紀(jì)錄表”報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員的“日清工作紀(jì)錄表”，簽字后返回，并將每天職能工作情況匯總填寫一份自己的日清工作紀(jì)錄表”報(bào)事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)。

8、事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總填寫一份自己的“日清工作紀(jì)錄表”報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理。

9、由各職能部門、分廠會(huì)同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日清中反映出來的問題進(jìn)行分類分析，74精品PPT·值得借鑒第七十四頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用9、由各職能部門、分廠會(huì)同相關(guān)部門、崗位根據(jù)日清中反映出來的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，指定和晚上相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。整個(gè)三段九步實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)人的PDCA循環(huán)日清和組織體系PDCA循環(huán)日清有機(jī)的結(jié)合體。75精品PPT·值得借鑒第七十五頁，共一百一十九頁。

二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：

日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)行的保證條件。激勵(lì)方法：

根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有特色的有：點(diǎn)數(shù)工資制（工人），崗位工資制（管理人員）、項(xiàng)目承包制（研發(fā)）、主副指標(biāo)考核制（銷售人員）、市場鏈工資制（全員）

76精品PPT·值得借鑒第七十六頁，共一百一十九頁。

二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3.1海爾工人薪酬體系海爾對一線員工推行了計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。(薪酬體系:計(jì)點(diǎn)到位)

鏈接：點(diǎn)數(shù)法是目前國際上公司應(yīng)用最普遍的一種工作評(píng)價(jià)方法。應(yīng)用點(diǎn)數(shù)方法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的步驟一般是：第一步：進(jìn)行工作分析；第二步：準(zhǔn)備工作說明書第三步：選擇報(bào)酬因素第四步：為各種報(bào)酬因素建立結(jié)構(gòu)化量表第五步：根據(jù)結(jié)構(gòu)量化表建立公司薪酬結(jié)構(gòu)

77精品PPT·值得借鑒第七十七頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系海爾的點(diǎn)數(shù)工資制就是以點(diǎn)數(shù)來計(jì)量勞動(dòng)消耗的一種工資形式。具體有三個(gè)概念：點(diǎn)、點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值“點(diǎn)”：指員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元?！包c(diǎn)數(shù)”是指工作崗位點(diǎn)的多少，點(diǎn)數(shù)越多說明體力和腦力消耗越大，薪酬就應(yīng)越高。這個(gè)點(diǎn)數(shù)是從以下十個(gè)方面對各崗位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)來確定的。：

1、定額節(jié)拍要求

2、操作復(fù)雜程度

3、上崗技能要求

4、上崗體力要求

5、對產(chǎn)品成本所負(fù)的責(zé)任

6、對產(chǎn)品質(zhì)量所負(fù)的責(zé)任

7、所負(fù)設(shè)備責(zé)任

8、工作環(huán)境

9、人心流向

10、工作安全程度78精品PPT·值得借鑒第七十八頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.1海爾工人薪酬體系

“點(diǎn)值”是由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和本企業(yè)的具體情況，確定員工工資總額和增長總額，然后根據(jù)預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和再確定每個(gè)點(diǎn)的價(jià)值，實(shí)際上就是每個(gè)點(diǎn)的價(jià)格。在確定了崗位的點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值以后，就可算出崗位計(jì)件工資額:

崗位計(jì)件工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X崗位產(chǎn)量+/-各種獎(jiǎng)罰。一線員工的工資就是運(yùn)用上述公式通過3E卡算出的。79精品PPT·值得借鑒第七十九頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

3、有效激勵(lì)機(jī)制：

3.2海爾工人的績效考核（績效聯(lián)酬）：

工人3E卡，日清考評(píng)，月度考評(píng)，優(yōu)劣考評(píng)、專項(xiàng)考評(píng)，年度考評(píng)，是以市場、目標(biāo)、效果為導(dǎo)向的精細(xì)化考評(píng)。例如：對班組成員的優(yōu)劣考評(píng)：貫穿始終（每日、每月）

1）、每日對班組成員按照班組人數(shù)至少10％比例評(píng)出優(yōu)劣，優(yōu)劣價(jià)值按正負(fù)10元兌現(xiàn)。

2）、優(yōu)劣考評(píng)要注明角度及典型事例，從質(zhì)量、成本（物耗）、訂單（產(chǎn)量）、工藝、現(xiàn)場、安全、設(shè)備七個(gè)角度進(jìn)行分析。

3）、每月月底根據(jù)平日排序?qū)嘟M成員匯總按ABC分類反饋工會(huì)存檔。80精品PPT·值得借鑒第八十頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

管理人員：崗位工資制

崗位工資＋各類補(bǔ)貼通過OEC控制臺(tái)賬計(jì)算出來注意：工資要以有競爭力的剛性目標(biāo)為導(dǎo)向和基準(zhǔn)。81精品PPT·值得借鑒第八十一頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

OEC管理的特征：

OEC以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，通過“日事日清（畢）、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾偏，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，確保企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。它消除了企業(yè)管理的所有死角，兵將過去每月對結(jié)果的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人事時(shí)空物等各個(gè)要素不斷優(yōu)化，是一種全方位的、毫無遺漏的管理。82精品PPT·值得借鑒第八十二頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

OEC管理的特征：

OEC管理的高壓性、強(qiáng)制性、被動(dòng)性以PDCA循環(huán)的C為重點(diǎn)，重點(diǎn)抓各級(jí)管理人員的一級(jí)級(jí)檢查，檢查出現(xiàn)問題，就要負(fù)激勵(lì)，檢查不出問題，就要提高目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。既有強(qiáng)制性，又有被動(dòng)性，基層員工處于被檢查、被強(qiáng)制的被動(dòng)狀態(tài)，有效但不是目的，要逐漸向自主管理過渡。83精品PPT·值得借鑒第八十三頁，共一百一十九頁。二、三個(gè)體系在班組建設(shè)中應(yīng)用

通過十幾年的OEC管理，海爾的管理水平和員工素質(zhì)不斷提高，開始逐步走向員工的自主管理。因此在1999年以O(shè)EC管理為基礎(chǔ)和平臺(tái)開始了它的又一次管理革命－－流程再造。又在2007年修正流程再造，并最終形成了：人單合一雙贏模式84精品PPT·值得借鑒第八十四頁，共一百一十九頁。人單合一雙贏模式互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代下企業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾實(shí)踐一、人單合一雙贏模式的含義二、人單合一雙贏模式的發(fā)展和形成三、人單合一雙贏模式的內(nèi)容四、人單合一雙贏模式在班組中的應(yīng)用85精品PPT·值得借鑒第八十五頁，共一百一十九頁。人單合一

要想真正消滅庫存與應(yīng)收兩大“頑疾”，要想真正使企業(yè)能夠滿足市場的有效需求而滿足之，要想真正學(xué)到豐田、戴爾的精髓而超越之，唯有讓每個(gè)員工都面對市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場，進(jìn)而持續(xù)地?fù)碛惺袌?！唯有?shí)現(xiàn)“人單合一”！這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設(shè)計(jì)

海爾精神：創(chuàng)造資源

美譽(yù)全球海爾作風(fēng)：人單合一

速?zèng)Q速勝

“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個(gè)人都是一個(gè)SBU”理念在廣度和長度上的延伸。張瑞敏賦予了這簡單四個(gè)字以一種相當(dāng)高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

86精品PPT·值得借鑒第八十六頁，共一百一十九頁。一、什么是人單合一人單合一雙贏模式：“人”是企業(yè)員工；“單”是訂單，市場目標(biāo)，用戶資源；“合一”就是將員工利益和用戶需求融合在一起，讓員工與用戶融為一體。人單合一的目的:

“雙贏”就是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。87精品PPT·值得借鑒第八十七頁，共一百一十九頁。一、什么是人單合一人單合一雙贏模式的含義:

人單合一雙贏模式改變了員工和管理者的角色，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，從原來被動(dòng)接收組織的指令到每個(gè)人都是自己CEO的經(jīng)營者，形成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體，員工可以自創(chuàng)造，自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。也即自主管理、自主經(jīng)營。由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個(gè)新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。由最了解一線需求信息的的員工出創(chuàng)意，原來的管理者則從“下指令者”變?yōu)椤百Y源提供者”。人單合一雙贏模式的實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)圍墻論的情況下，推倒圍墻，將外部市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行模擬市場經(jīng)濟(jì)，讓每個(gè)人都直接面對市場為企業(yè)、為自己創(chuàng)造、獲取有價(jià)值的訂單，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。從而實(shí)現(xiàn)人單合一雙贏：員工贏、用戶贏、企業(yè)贏88精品PPT·值得借鑒第八十八頁，共一百一十九頁。人單合一雙贏模式的發(fā)展和形成:

起源于企業(yè)圍墻論的思想開始于以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

2003年提出SBU2006年提出人單合一

2009年提出人單合一雙贏模式

2010年提出人人都是自己的CEO2011年提出企業(yè)的倒三角組織機(jī)構(gòu)

2012年提出自主經(jīng)營體

2014年提出創(chuàng)客時(shí)間有先后，名稱有不同，但大體含義和目的都一致：就是要實(shí)現(xiàn)全員自主管理、自主經(jīng)營

89精品PPT·值得借鑒第八十九頁，共一百一十九頁。人單合一雙贏模式的內(nèi)容:

它的主要內(nèi)容兩大部分：

1、市場鏈流程再造

2、人人都是SBU（CEO,自主經(jīng)營體）90精品PPT·值得借鑒第九十頁，共一百一十九頁。市場鏈流程再造張瑞敏：中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確，但實(shí)體企業(yè)特別是制造類企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談。91精品PPT·值得借鑒第九十一頁，共一百一十九頁。

“市場鏈”的定義定義：主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。

解釋二點(diǎn)：

1、計(jì)劃體制關(guān)系：即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)，下級(jí)只服從上級(jí)，只對上級(jí)負(fù)責(zé)信息的傳遞是垂直的，自上而下一級(jí)級(jí)傳達(dá)，自下而上一級(jí)級(jí)反饋

2、市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系:把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達(dá)，自后而前的一層層反饋

92精品PPT·值得借鑒第九十二頁，共一百一十九頁?！笆袌鲦湣钡哪康氖袌鲦湹暮诵木褪墙鉀Q員工責(zé)任心和創(chuàng)新能力的動(dòng)力問題，使員工從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，其理論基礎(chǔ)就是“企業(yè)源頭論”、“負(fù)債經(jīng)營論”。每個(gè)流程和員工都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程和獨(dú)立的經(jīng)營單位，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營單位都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一個(gè)流程和員工的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)算。通過建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場機(jī)制，將外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我。93精品PPT·值得借鑒第九十三頁，共一百一十九頁。市場鏈的表現(xiàn)形式SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。

SST：分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從市場中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。94精品PPT·值得借鑒第九十四頁，共一百一十九頁。以市場鏈為紐帶的流程再造

市場鏈流程再造，就是以市場鏈為紐帶。對企業(yè)直線職能制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行顛覆性重組，變職能為流程。以流程為中心，而不是以職能為中心。建立扁平化的組織機(jī)構(gòu)。流程識(shí)別與梳理訂單信息流、商流、物流、資金流，首尾相結(jié)和完整連貫的業(yè)務(wù)流程。95精品PPT·值得借鑒第九十五頁，共一百一十九頁。流程識(shí)別與梳理六大支持流程：創(chuàng)新訂單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&D－產(chǎn)品研究開發(fā)

HR－人力資源開發(fā)

CR－客戶管理開發(fā)保證訂單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCMTPMTQM96精品PPT·值得借鑒第九十六頁，共一百一十九頁。流程識(shí)別與梳理每個(gè)核心流程和支持流程都包含若干子流程，這些子流程又都分核心流程和支持流程。97精品PPT·值得借鑒第九十七頁，共一百一十九頁。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)流程而不是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)；海爾集團(tuán)對機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。第一步，根據(jù)三大核心流程，把原來分屬于每個(gè)事業(yè)本部的銷售、采購、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部。實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一結(jié)算。（后來又有的信息流推進(jìn)本部）第二步，根據(jù)支持流程，把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，內(nèi)部交事業(yè)部。第三步，把這些部門通過“SST”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成內(nèi)部模擬市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系。98精品PPT·值得借鑒第九十八頁，共一百一十九頁。全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)物流本部JIT定單加速流HRCRTCMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流四、海爾市場鏈流程圖創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&D保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TPM職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)99精品PPT·值得借鑒第九十九頁，共一百一十九頁。五、市場鏈的市場鏈的階段與內(nèi)容第一階段，以市場鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建部門（業(yè)務(wù)流程）之間的經(jīng)營關(guān)系第二階段，以市場鏈（SST）為紐帶，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部市場資源之間的經(jīng)營關(guān)系第三階段，以市場鏈（SST）為紐帶，構(gòu)建員工（崗位與工序）之間的經(jīng)營關(guān)系即市場鏈流程再造進(jìn)入第三階段：高級(jí)階段，關(guān)于開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體（包括所有科室與車間員工）

1、什么是SBU2、為什么要成為SBU3、如何成為SBU4、SBU的特點(diǎn)

5、SBU的目標(biāo)100精品PPT·值得借鑒第一百頁，共一百一十九頁。核心流程內(nèi)部子流程的建立商流、物流、資金流、訂單信息流支持流程內(nèi)部子流程的建立直至每一個(gè)班組都是一個(gè)個(gè)子流程，直接面對市場，自主經(jīng)營、自主管理。以SST為紐帶，構(gòu)建部門(流程)間的經(jīng)營關(guān)系建立流程之間的內(nèi)部價(jià)值分配體系，在流程與各部門之間形成自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)的市場經(jīng)營體系。二次流程再造海爾設(shè)定的再造期限是10年，從1998年到2008年海爾在內(nèi)部進(jìn)行了大大小小40多次的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)單元梳理，旨在打破以前的金字塔，以市場為導(dǎo)向?qū)嵭斜馄交芾怼?007年4月26日開始，海爾用1000天的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000－2500個(gè)流程的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)信息化革命目標(biāo)。

2011年，海爾又提出正三角、倒三角。

101精品PPT·值得借鑒第一百零一頁，共一百一十九頁。人人都是SBU:SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的Business事業(yè)的Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。即：每一個(gè)員工都成為一個(gè)MMC，每個(gè)員工都是一個(gè)公司的老板，這個(gè)公司就是你所經(jīng)營的工位，這里有企業(yè)提供的品牌、設(shè)備等資源，也有你自己的人力資源，與普通公司不同的是，這個(gè)公司只有你一個(gè)人，是一個(gè)微型公司。102精品PPT·值得借鑒第一百零二頁，共一百一十九頁。2、為什么要成為SBU“每個(gè)員工都是一個(gè)公司”。流程再造就是再造人滿足二部分人的需求，對外滿足用戶個(gè)性化的需求，對內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價(jià)值的需求。因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，所以，就要把每個(gè)員工都變成一個(gè)“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個(gè)獨(dú)立的公司。103精品PPT·值得借鑒第一百零三頁，共一百一十九頁。3、如何成為SBU:SBU四要素

即市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報(bào)酬。

這實(shí)際上是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上。（1）市場目標(biāo)，指的是用速度體現(xiàn)競爭力。換言之，就是率先把用戶資源搶到手的速度。（2）市場定單，指的是在實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)的前提下，要?jiǎng)?chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)造出有附加值的定單。（3）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求，必須有可衡量的效果。（4）市場報(bào)酬，指的是根據(jù)獲得市場效果的大小得到應(yīng)得的報(bào)酬。通俗地講，這種市場報(bào)酬是從市場“掙工資”，而不是領(lǐng)導(dǎo)“發(fā)工資”。

它們之間的關(guān)系是，有競爭力的市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為市場定單，完成市場定單獲得市場效果，由市場效果決定市場報(bào)酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個(gè)雇員再造為SBU，這就是SBU機(jī)制。104精品PPT·值得借鑒第一百零四頁，共一百一十九頁。3、如何成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表企業(yè)三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。SBU要做的就是把每一個(gè)人都按照一個(gè)公司來經(jīng)營，讓每一個(gè)人都成為創(chuàng)新的主體，每一個(gè)人都是一個(gè)MMC，衡量每一個(gè)SBU經(jīng)營效果的報(bào)表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。它是通過將每一個(gè)人的市場目標(biāo)進(jìn)行量化來確定該SBU的經(jīng)營收入，并且通過將費(fèi)用和SBU經(jīng)營占用資源計(jì)量到人，計(jì)算最終的經(jīng)營效果以及盈虧，最終SBU的市場報(bào)酬根據(jù)經(jīng)營效果來確定和考核。105精品PPT·值得借鑒第一百零五頁，共一百一十九頁。

3、如何成為SBU:SBU的層次根據(jù)SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個(gè)層次：S級(jí)SBU，B級(jí)SBU和U級(jí)SBU。

S級(jí)SBU指戰(zhàn)略級(jí)SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級(jí)SBU，即具有“將才”和“帥才”的經(jīng)營者。

B級(jí)SBU指事業(yè)級(jí)SBU，事業(yè)部部長級(jí)管理者屬于B級(jí)SBU。

U級(jí)SBU指單元級(jí)SBU，指事業(yè)部部長級(jí)以下的（S級(jí)和B級(jí)以外的）都屬于U級(jí)SBU。

這幾級(jí)SBU的關(guān)系是，集團(tuán)公司為S級(jí)、S級(jí)為B級(jí)、B級(jí)為U級(jí)的各級(jí)SBU提供市場空間和資源平臺(tái)，提供的資源平臺(tái)主要包括幫助下屬準(zhǔn)確診斷現(xiàn)狀水平、提供先進(jìn)標(biāo)桿信息、分析問題解決渠道、設(shè)計(jì)和整合支持流程，每一級(jí)SBU在企業(yè)和上一級(jí)SBU為自己提供的的平臺(tái)上創(chuàng)新