IT項(xiàng)目管理案例分析大全

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第1章項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動(dòng)過(guò)程。項(xiàng)目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過(guò)有機(jī)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目各個(gè)要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿(mǎn)足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。1．1案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜合管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4。1.1.1案例場(chǎng)景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬(wàn)元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過(guò)了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說(shuō)明書(shū)以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。合同生效后，小丁開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計(jì)劃出來(lái)了，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工?！締?wèn)題1】(6分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。【問(wèn)題2】(6分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問(wèn)題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？【問(wèn)題3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以?xún)?nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締?wèn)題4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)你對(duì)本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？1．1．2案例分析【問(wèn)題1】項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。(3)確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃：闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫(xiě)以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說(shuō)明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說(shuō)明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開(kāi)展順序、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴(lài)銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過(guò)程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過(guò)程，包括識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過(guò)程。(7)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃：項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程就是識(shí)別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過(guò)從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來(lái)得到滿(mǎn)足。(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法保證一開(kāi)始就預(yù)測(cè)得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)?！締?wèn)題2】根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對(duì)《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解?！締?wèn)題3】軟件配置管理是貫穿軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程始終的一項(xiàng)工作。對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容：(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。(2)配置庫(kù)文件目錄結(jié)構(gòu)。(3)角色和權(quán)限定義。(4)配置項(xiàng)變更流程。(5)配置項(xiàng)發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線；另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對(duì)工作產(chǎn)品而言)，一般來(lái)說(shuō)都要避免變更基線。對(duì)這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶(hù)代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對(duì)發(fā)布的里程碑類(lèi)基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布；而對(duì)于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。【問(wèn)題4】作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述對(duì)本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問(wèn)題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會(huì)帶來(lái)成本、進(jìn)度方面的變更。1．1．3參考答案【問(wèn)題1】(6分)小丁在接到任務(wù)后開(kāi)始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：(l)項(xiàng)目總計(jì)劃(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃)。(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等)。【問(wèn)題2】(6分)根據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。【問(wèn)題3】(6分)本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒(méi)有經(jīng)過(guò)評(píng)審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對(duì)其所做的變更，以及這些變更對(duì)成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(2)建立變更請(qǐng)求流程。(3)組建變更控制委員會(huì)?！締?wèn)題4】(7分)(1)從項(xiàng)目管理9大知識(shí)點(diǎn)出發(fā)簡(jiǎn)單闡述本項(xiàng)目。(2)從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對(duì)法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。1．2案例二：項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。1.2.1案例場(chǎng)景A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開(kāi)始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。【問(wèn)題1】(7分)請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？【問(wèn)題2】(9分)作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問(wèn)題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以?xún)?nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？1.2.2案例分析【問(wèn)題1】項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：1．識(shí)別需求從投資方角度，識(shí)別需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書(shū)的撰寫(xiě)提供基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問(wèn)題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開(kāi)始準(zhǔn)備需求建議書(shū)。從承建方的角度而言，識(shí)別需求就是得到客戶(hù)的需求建議書(shū)，或得到客戶(hù)初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)別客戶(hù)的實(shí)際存在的問(wèn)題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶(hù)有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問(wèn)題，為制定可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清晰的需求分析說(shuō)明書(shū)，請(qǐng)客戶(hù)予以確定，形成需求共識(shí)。2.解決方案的確定解決方案類(lèi)似于向投資方(客戶(hù))提交的項(xiàng)目建議書(shū)。承建方在研究、分析投資方客戶(hù)的需求建議書(shū)后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶(hù)交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含三個(gè)部分：(1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問(wèn)題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。(2)管理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。(3)項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書(shū)所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶(hù)需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。3．項(xiàng)目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。4.項(xiàng)目立項(xiàng)經(jīng)過(guò)項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過(guò)程。5.項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選?！締?wèn)題2】(1)甘特圖法甘特圖(GanttChart)也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開(kāi)始之前完成，哪些活動(dòng)可以同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。(2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以下因素：①項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度；②對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度；③項(xiàng)目的時(shí)限性；④項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。對(duì)于問(wèn)題2，把項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表(表1-1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-2.根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。甘特圖能夠從時(shí)間上整體把握進(jìn)度，很清晰地標(biāo)識(shí)出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與結(jié)束時(shí)間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識(shí)別。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。【問(wèn)題3】該問(wèn)題主要考查項(xiàng)目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理要靠項(xiàng)目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會(huì)使項(xiàng)目成本上升。譬如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會(huì)使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也影響項(xiàng)目工期。項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)．量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就必須返工，這樣又拖延了項(xiàng)目的工期。項(xiàng)目成本的降低也直接影響質(zhì)量問(wèn)題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)階段與開(kāi)發(fā)階段存在3天時(shí)間的空缺，因此，可把任務(wù)D,E,F,G提前三天完成，此外，D,E,F,G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D,E,F,G的部分人員到任務(wù)H。1.2.3參考答案【問(wèn)題1】(7分)本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開(kāi)始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求。(2)解決方案的確定。(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。(5)項(xiàng)目章程的確定?！締?wèn)題2】(9分)項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-1所示。項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整?！締?wèn)題3】(9分)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實(shí)際處理的過(guò)程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來(lái)提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。1．3案例三：項(xiàng)目管理部門(mén)職能閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目管理部門(mén)職能問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。1.3.1案例場(chǎng)景小王參加希賽網(wǎng)的CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門(mén)，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個(gè)項(xiàng)目組，對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話(huà)，對(duì)項(xiàng)目管理部門(mén)提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門(mén)要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往拖延，定期組織的匯報(bào)會(huì)也往往缺席。項(xiàng)目管理部門(mén)由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無(wú)法及時(shí)知道各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無(wú)法做出正確的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和決策，也無(wú)法正確指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對(duì)各個(gè)項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項(xiàng)目管理部向上級(jí)提交的材料和各個(gè)項(xiàng)目組向上級(jí)提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)目管理部遭到項(xiàng)目組和主管上級(jí)兩方面的反感，處境極其被動(dòng)。為此小王要求項(xiàng)目管理部門(mén)人員深入項(xiàng)目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級(jí)的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認(rèn)為項(xiàng)目管理部成員挑錯(cuò)是故意找事，在錯(cuò)誤是否應(yīng)該修改這個(gè)問(wèn)題上和項(xiàng)目管理部成員爭(zhēng)執(zhí)十分激烈，有時(shí)差點(diǎn)要大打出手。小王把這些情況反映給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部沒(méi)有存在的價(jià)值，決定要撤銷(xiāo)這個(gè)部門(mén)。小王有些想不通，通過(guò)CMM項(xiàng)目過(guò)程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個(gè)不容置疑的事實(shí)，可是到了這里怎么行不通了呢？【問(wèn)題1】(8分)在軟件企業(yè)中，項(xiàng)目管理部門(mén)究竟有沒(méi)有存在的價(jià)值，試說(shuō)明原因，以300字以?xún)?nèi)回答。【問(wèn)題2】(8分)如果想使公司項(xiàng)目管理部門(mén)繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請(qǐng)250字以?xún)?nèi)講述小王應(yīng)該怎么做?！締?wèn)題3】(9分)項(xiàng)目管理部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右回答。1.3.2案例分析【問(wèn)題1】本題考查考生整體把握組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要了解項(xiàng)目管理部門(mén)在組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用。企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門(mén)極其重要，具有十分重要的存在價(jià)值。從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門(mén)的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開(kāi)發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，就軟件項(xiàng)目是否正遵循已制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程給開(kāi)發(fā)人員和管理層提供反映產(chǎn)品和過(guò)程質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)，提高項(xiàng)目透明度，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。主要工作包括以下四個(gè)方面：(1)通過(guò)監(jiān)控軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。(2)保證開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件和軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程。(3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過(guò)程中存在的不符合問(wèn)題得到處理，必要時(shí)將問(wèn)題反映給高級(jí)管理者。(4)確保項(xiàng)目組制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程適合項(xiàng)目組需要，同時(shí)滿(mǎn)足評(píng)審和審計(jì)需要。除此之外，該部門(mén)還要收集項(xiàng)目中好的實(shí)施方法和發(fā)現(xiàn)實(shí)施不利的原因，為修改企業(yè)內(nèi)部軟件開(kāi)發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項(xiàng)目組的開(kāi)發(fā)過(guò)程實(shí)施提供先進(jìn)方法和樣例。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力的角度而言，在當(dāng)代企業(yè)中，項(xiàng)目的成敗直接影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織內(nèi)部項(xiàng)目管理與執(zhí)行能力直接影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。雖然從項(xiàng)目目標(biāo)和執(zhí)行層面上看，這些項(xiàng)目好像是孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的，但實(shí)際上，這些項(xiàng)目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性：(1)這些項(xiàng)目的最終目標(biāo)都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。(2)這些項(xiàng)目共享組織的資源，資源的調(diào)配會(huì)在項(xiàng)目之間產(chǎn)生影響。(3)共享項(xiàng)目的最佳實(shí)踐將會(huì)提高整個(gè)組織實(shí)施項(xiàng)目的能力。由此可以意識(shí)到，這些看似孤立的項(xiàng)目需要在組織層面上以某種方式進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項(xiàng)目管理部門(mén)實(shí)現(xiàn)。所以，項(xiàng)目管理部門(mén)是跨接在組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一座橋梁，可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，確保組織在項(xiàng)目選擇、計(jì)劃、實(shí)施，以及在處理項(xiàng)目間沖突和問(wèn)題時(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而保證組織內(nèi)部活動(dòng)大方向一致性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終整體提升軟件產(chǎn)品質(zhì)量。由此可知，管理部門(mén)通過(guò)科學(xué)管理，可以提高軟件質(zhì)量，提升企業(yè)的組織級(jí)項(xiàng)目管理能力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大企業(yè)沒(méi)有意識(shí)項(xiàng)目管理的重要性，很多軟件企業(yè)中還沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的人員和工作方法，整套關(guān)注軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的軟件質(zhì)量保證體系還沒(méi)有建立起來(lái)，加之管理部門(mén)人員經(jīng)驗(yàn)不足、方法不當(dāng)，實(shí)施過(guò)程明顯帶有試驗(yàn)性，所以效果還不是太明顯，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生沖突，這些都是難免的。但是建立項(xiàng)目管理部門(mén)是項(xiàng)目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過(guò)程改進(jìn)不可缺少的部分。過(guò)了開(kāi)始的不穩(wěn)定階段，當(dāng)廣大員工樹(shù)立項(xiàng)目管理意識(shí)后，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)立該部門(mén)所帶來(lái)的效益。【問(wèn)題2】本題考查考生在組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理中解決常見(jiàn)問(wèn)題，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理部門(mén)權(quán)威的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門(mén)開(kāi)展日常工作的特點(diǎn)、常用手段和技巧。如果想使公司項(xiàng)目管理部門(mén)繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)該采取下述措施：(1)找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。(2)因?yàn)樾乱?guī)范的執(zhí)行需要一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，所以項(xiàng)目管理規(guī)范材料要應(yīng)該結(jié)合公司現(xiàn)狀逐步推行，這樣效果逐步顯現(xiàn)，公司員工逐步接受，最終全面接受。千萬(wàn)不可操之過(guò)急，否則員工接受不了，引起抵觸情緒，效果不僅無(wú)法顯現(xiàn)，反而會(huì)影響日常工作效率，而被認(rèn)為沒(méi)有價(jià)值、束之高閣。(3)對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)。只有他們從思想上接受項(xiàng)目管理，行動(dòng)上才能采用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，而不是應(yīng)付了事。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)，因?yàn)樨?zé)權(quán)不對(duì)等也是項(xiàng)目管理中一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。在本案例中，各個(gè)項(xiàng)目管理組的成員只聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話(huà)，而項(xiàng)目管理部只有監(jiān)督權(quán)，沒(méi)有執(zhí)行權(quán)，但是案例中項(xiàng)目管理部的工作開(kāi)展需要一定的執(zhí)行權(quán)，所以需要按照責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，請(qǐng)求高層領(lǐng)導(dǎo)給予一定的權(quán)利，便于工作開(kāi)展。如果高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法給予所需的權(quán)利，那么只能退而求其次，扮演項(xiàng)目支持辦公室的角色，任務(wù)是收集項(xiàng)目實(shí)施信息，提供決策需要的支持信息，而不需要做出決定。(5)項(xiàng)目管理部門(mén)的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問(wèn)題并督促項(xiàng)目組解決。對(duì)于項(xiàng)目組內(nèi)部存在的問(wèn)題，除非十分有把握，一般不要輕易去管，那樣極易使問(wèn)題越搞越亂，從而招致項(xiàng)目組反感。(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，成為項(xiàng)目組的嚴(yán)師，有錯(cuò)必糾，但不要有錯(cuò)就上報(bào)，以保障自身的獨(dú)立性和評(píng)價(jià)的客觀性；而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組，做他們的朋友，了解他們的語(yǔ)言、思想和行為，更真實(shí)、更深入地評(píng)價(jià)他們與既定規(guī)范之間的偏差，并逐步引導(dǎo)他們走向正軌?！締?wèn)題3】本題考查考生進(jìn)行組織級(jí)項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容。企業(yè)項(xiàng)目管理部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分：(1)決策階段的質(zhì)量管理主要內(nèi)容是在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。(2)項(xiàng)目實(shí)施前的質(zhì)量管理①對(duì)項(xiàng)目組的能力重新審查，包括各個(gè)成員資質(zhì)的審查。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對(duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。如圖紙是否完備，有無(wú)錯(cuò)漏空缺，各個(gè)設(shè)計(jì)文件之間有無(wú)矛盾之處，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否齊全，等等。③審閱進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施方案。④對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審核，核查鑒定書(shū)和分析報(bào)告。⑤對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行檢查，檢查采購(gòu)是否符合規(guī)定的要求。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對(duì)各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。⑧根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。⑨組織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險(xiǎn)工作。⑩簽訂發(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書(shū)。⑩全面檢查開(kāi)工條件。(3)項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量管理①參與項(xiàng)目的階段性評(píng)審。該評(píng)審從保證評(píng)審過(guò)程有效性方面入手，如參與評(píng)審的人是否具備一定資格，是否規(guī)定的人員都參與了評(píng)審，是否對(duì)評(píng)審對(duì)象每個(gè)部分都進(jìn)行了評(píng)審，是否給出了明確的結(jié)論等。②參與項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計(jì)。該審計(jì)通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計(jì)劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項(xiàng)目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。③對(duì)項(xiàng)目日?；顒?dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。在兩個(gè)階段點(diǎn)之間設(shè)置若干小的跟蹤點(diǎn)，來(lái)監(jiān)督項(xiàng)月的進(jìn)行情況，以便能及時(shí)反映出項(xiàng)目組中存在的問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行追蹤。④對(duì)配置管理一工作的檢查和審計(jì)。主要監(jiān)督項(xiàng)目過(guò)程中的配置管理工作是否按照項(xiàng)目最初制定的配置管理計(jì)劃實(shí)施。⑤跟蹤問(wèn)題的解決情況。在項(xiàng)目組內(nèi)一可以解決的問(wèn)題就在項(xiàng)目組內(nèi)部解決，對(duì)于在項(xiàng)目組內(nèi)部無(wú)法解決的一問(wèn)題，或是在項(xiàng)目組中催多次也沒(méi)有得到解決的問(wèn)題，可以利用其獨(dú)立匯報(bào)的渠道報(bào)告給高層經(jīng)理。⑥收集新方法，提供過(guò)程改進(jìn)的依據(jù)，便于下一步對(duì)規(guī)程進(jìn)行修改和完善。(4)項(xiàng)目完成后的質(zhì)量管理①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。②協(xié)助項(xiàng)目組完成項(xiàng)目驗(yàn)收。③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。④進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施后審計(jì)。⑤總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1.3.3參考答案【問(wèn)題1】(8分)從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門(mén)的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開(kāi)發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門(mén)可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可知，項(xiàng)目管理部門(mén)具有十分重要的存在價(jià)值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但這只是暫時(shí)現(xiàn)象，過(guò)了這段不穩(wěn)定期，該部門(mén)的存在價(jià)值就會(huì)發(fā)揮出來(lái)?！締?wèn)題2】(8分)(1)找一個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。(2)項(xiàng)目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過(guò)急。(3)對(duì)公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識(shí)。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。(5)項(xiàng)目管理部門(mén)的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問(wèn)題并督促項(xiàng)目組解決，而不是解決項(xiàng)目組的問(wèn)題，那樣會(huì)招致項(xiàng)目組反感。(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組?！締?wèn)題3】(9分)企業(yè)項(xiàng)目管理部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分：(1)決策階段在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、‘比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。(2)項(xiàng)目實(shí)施前①對(duì)項(xiàng)目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對(duì)所有的合同和技術(shù)文件、報(bào)告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。③審閱進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施方案。④對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。⑤對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購(gòu)進(jìn)行檢查。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對(duì)各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。⑧根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定與其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。⑨組織質(zhì)量管理計(jì)劃的評(píng)審，并形成評(píng)審報(bào)告。⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡(jiǎn)歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險(xiǎn)工作。⑩簽發(fā)動(dòng)員預(yù)付款支付證書(shū)。⑩全面檢查開(kāi)工條件。(3)項(xiàng)目實(shí)施中①參與項(xiàng)目的階段性評(píng)審。②參與項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計(jì)。③對(duì)項(xiàng)目日?；顒?dòng)與規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。④對(duì)配置管理工作的檢查和審計(jì)。⑤跟蹤問(wèn)題的解決情況。⑥收集新方法，提供過(guò)程改進(jìn)的依據(jù)。(4)項(xiàng)目完成后①監(jiān)督檢查項(xiàng)目測(cè)試情況。②協(xié)助項(xiàng)目組完成項(xiàng)目驗(yàn)收。③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。④進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施后審計(jì)。⑤總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1．4案例四：可行性研究問(wèn)題閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中可行性研究問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。1.4.1案例場(chǎng)景在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過(guò)程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來(lái)組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過(guò)程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)，或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過(guò)程中?？尚行匝芯康姆秶赡芨采w很廣泛的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、執(zhí)行、環(huán)境等各種需要評(píng)估的因素，但它并不是最后的精細(xì)計(jì)劃(例如：項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度及人員安排)。通常在進(jìn)行可行性研究的階段，甚至項(xiàng)目的目標(biāo)或產(chǎn)品的最終方向也是高度易變化的。但可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出項(xiàng)目最終的精細(xì)計(jì)劃和方向，但可行性研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價(jià)識(shí)別出錯(cuò)誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來(lái)更多的資源投入的損失(時(shí)間、資金、人力、機(jī)會(huì))，或者因遭遇到無(wú)法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。對(duì)于那些可行性研究表明可執(zhí)行的軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，可行性研究的結(jié)果也不承諾系統(tǒng)的收益一定很巨大，或技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和資源投入就一定很低，但可行性研究的結(jié)果設(shè)立了一個(gè)“底線”，即：“如果實(shí)施什么，則風(fēng)險(xiǎn)和收益是什么”這樣的控制范圍。這些評(píng)估結(jié)果給了未來(lái)的項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有計(jì)劃有重點(diǎn)地削減功能、重定義項(xiàng)目開(kāi)發(fā)范圍，或者選擇項(xiàng)目實(shí)施的方式提供了非常有價(jià)值的方向性指引?！締?wèn)題1】(7分)可行性研究的步驟是什么？請(qǐng)使用列舉的形式，不超過(guò)100字回答。【問(wèn)題2】(8分)可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請(qǐng)使用列舉的形式，不超過(guò)150字回答，可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？【問(wèn)題3】(10分)在可行性研究的基礎(chǔ)上，還需要請(qǐng)第三方根據(jù)國(guó)家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度出發(fā)，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行各方面的評(píng)估。請(qǐng)用不超過(guò)50字的文字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？1.4.2案例分析【問(wèn)題1】信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的目的，就是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)確定以下問(wèn)題：項(xiàng)目有無(wú)必要？能否完成？是否值得去做？(1)項(xiàng)目的必要性分析首先應(yīng)確定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)，即本項(xiàng)目想解決哪些問(wèn)題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，如果目前已經(jīng)有一個(gè)(或幾個(gè))信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無(wú)缺的，完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰(shuí)都不會(huì)提出開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)仔細(xì)分析現(xiàn)有系統(tǒng)對(duì)于新系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)的原因是什么，經(jīng)過(guò)改進(jìn)性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒(méi)必要重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開(kāi)發(fā)新的信息系統(tǒng)。①原有系統(tǒng)開(kāi)發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開(kāi)發(fā)人員跳槽，新接手的開(kāi)發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近甚至超過(guò)新開(kāi)發(fā)的成本。②原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計(jì)技術(shù)或因設(shè)計(jì)人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò)充和修改。③原系統(tǒng)設(shè)計(jì)雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)的設(shè)想，量變引起質(zhì)變。④原系統(tǒng)開(kāi)發(fā)工具已過(guò)時(shí)，用落后的開(kāi)發(fā)工具繼續(xù)維護(hù)還不如用新的開(kāi)發(fā)工具重新開(kāi)發(fā)。⑤原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過(guò)時(shí)，在原有平臺(tái)繼續(xù)維護(hù)已無(wú)必要，需要開(kāi)發(fā)基于當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)。在分析新系統(tǒng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的必要性時(shí)，一定要注意識(shí)別是真的“必要”還是假的“必要”。某些開(kāi)發(fā)單位，由于重開(kāi)發(fā)、輕維護(hù)，新系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)人員，維護(hù)人員考慮到開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，極力夸大原有系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的對(duì)比分析(維護(hù)VS新開(kāi)發(fā))結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無(wú)利害關(guān)系的技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行項(xiàng)目必要性分析。當(dāng)然，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)人員和新系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員的收入差距。另外，某些信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商往往利用客戶(hù)(用戶(hù))“喜新厭舊”的心理，出于宣傳和經(jīng)營(yíng)的需要，每隔幾年，即使沒(méi)有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開(kāi)發(fā)新的系統(tǒng)。有時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出或即將推出新系統(tǒng)時(shí)，為保住自己的市場(chǎng)份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統(tǒng)。這些問(wèn)題，應(yīng)屬于市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略的范疇，在此不再贅述。(2)項(xiàng)目的可能性分析項(xiàng)目的可能性分析主要研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來(lái)實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)完成整個(gè)項(xiàng)目。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱(chēng)為技術(shù)可行性分析。項(xiàng)目可能性分析的主要內(nèi)容如下：①企業(yè)能力分析；②項(xiàng)目技術(shù)來(lái)源分析；③與項(xiàng)目相關(guān)的專(zhuān)利分析；④項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析；⑤項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析；⑥項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析；⑦項(xiàng)目技術(shù)可行性分析；⑧項(xiàng)目技術(shù)成熟性分析；⑨項(xiàng)目產(chǎn)品化分析等。(3)項(xiàng)目投資及效益分析明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng)目投資及效益分析，也稱(chēng)為經(jīng)濟(jì)可行性分析，主要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目進(jìn)行分析。該過(guò)程一般包括：①項(xiàng)目投資預(yù)算分析；②項(xiàng)目投資來(lái)源分析；③市場(chǎng)需求與產(chǎn)品銷(xiāo)售額分析；④產(chǎn)品成本、利潤(rùn)與盈虧平衡點(diǎn)分析；⑤投資回收期、投資收益率分析；⑥社會(huì)效益分析?？尚行匝芯康牟襟E包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫(xiě)可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告?！締?wèn)題2】可行性研究報(bào)告的編寫(xiě)目的是：說(shuō)明該信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件方面的可行性；評(píng)述為了合理地達(dá)到開(kāi)發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；說(shuō)明并論證所選定的方案?？梢詤⒖紘?guó)家標(biāo)準(zhǔn)《GBIT8567-1988計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)文件編制指南》?？尚行匝芯繄?bào)告的編寫(xiě)內(nèi)容要求如下。(1)引言：編寫(xiě)目的；背景；定義；參考資料。(2)可行性研究的前提：要求；目標(biāo)；條件、假定和限制；進(jìn)行可行性研究的方法；評(píng)價(jià)尺度。(3)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；費(fèi)用開(kāi)支；人員；設(shè)備；局限性。(4)所建議的系統(tǒng)：對(duì)所建議系統(tǒng)的說(shuō)明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進(jìn)之處；影響；局限性；技術(shù)條件方面的可行性。(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。(6)投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。(7)社會(huì)因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。(8)結(jié)論。在進(jìn)行可行性分析報(bào)告的編制時(shí)，必須有一個(gè)分析結(jié)論。結(jié)論可以是：(1)項(xiàng)目可以立即開(kāi)始實(shí)施。(2)需要推遲到某些條件(例如資金、人力、設(shè)備等)落實(shí)之后才能開(kāi)始實(shí)施。(3)需要對(duì)開(kāi)發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開(kāi)始實(shí)施。(4)不能實(shí)施或不必實(shí)施(例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等)?！締?wèn)題3】項(xiàng)目論證與評(píng)估是項(xiàng)目立項(xiàng)前的最后一關(guān)，“先論證，后決策”是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基本原則。項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、贏利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。根據(jù)論證執(zhí)行主體的不同，項(xiàng)目論證可分為內(nèi)部論證和外部論證。項(xiàng)目論證與評(píng)估可以分步進(jìn)行，也可以合并進(jìn)行。實(shí)際上，項(xiàng)目論證與評(píng)估的內(nèi)容、程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)稍有不同，論證的對(duì)象可以是未完成的或未選定的方案，而評(píng)估的對(duì)象一般需要正式的“提交”；論證時(shí)著重于聽(tīng)取各方專(zhuān)家意見(jiàn)，評(píng)估時(shí)更強(qiáng)調(diào)要得出權(quán)威的結(jié)論。與項(xiàng)目可行性研究類(lèi)似，項(xiàng)目論證與評(píng)估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析。但項(xiàng)目可行性研究一般是項(xiàng)目承擔(dān)單位的主觀性分析，往往是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，而項(xiàng)目論證與評(píng)估則是第三方的客觀性分析，可以從“橫”、“豎”、“遠(yuǎn)”、“近”、“高”、“低”等各種角度對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目論證與評(píng)估完成之后，應(yīng)編寫(xiě)正式的項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)項(xiàng)目概況。(2)評(píng)估目標(biāo)。(3)評(píng)估依據(jù)。(4)評(píng)估內(nèi)容。(5)評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專(zhuān)家。(6)評(píng)估過(guò)程。(7)詳細(xì)評(píng)估意見(jiàn)。(8)存在或遺漏的重大問(wèn)題。(9)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(10)評(píng)估結(jié)論。(11)進(jìn)一步的建議。因評(píng)估機(jī)構(gòu)并無(wú)決策權(quán)，評(píng)估結(jié)論一般以建議的方式給出，如“建立立項(xiàng)”“建議不立項(xiàng)”“建議補(bǔ)充材料，重新評(píng)估”等。1.4.3參考答案【問(wèn)題1】(7分)可行性研究的步驟包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫(xiě)可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告?！締?wèn)題2】(8分)可行性研究報(bào)告的編寫(xiě)內(nèi)容包括：(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。(4)所建議的系統(tǒng)。(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案。(6)投資及效益分析。(7)社會(huì)因素方面的可行性。(8)結(jié)論?！締?wèn)題3】(10分)項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)項(xiàng)目概況。(2)評(píng)估目標(biāo)。(3)評(píng)估依據(jù)。(4)評(píng)估內(nèi)容。(5)評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專(zhuān)家。(6)評(píng)估過(guò)程。(7)詳細(xì)評(píng)估意見(jiàn)。(8)存在或遺漏的重大問(wèn)題。(9)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(10)評(píng)估結(jié)論。(11)進(jìn)一步的建議。第2章項(xiàng)目范圍管理案例項(xiàng)目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成功。在實(shí)踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見(jiàn)的原因之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、甚至收尾時(shí)不斷加入新功能，無(wú)論是客戶(hù)的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對(duì)新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項(xiàng)目無(wú)論在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。2．1案例一：范圍定義閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3。2.1.1案例場(chǎng)景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI原本是一家專(zhuān)注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時(shí)候，開(kāi)始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開(kāi)發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開(kāi)放，開(kāi)放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶(hù)都可以訪問(wèn)到被授權(quán)的信息，訪問(wèn)的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過(guò)審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專(zhuān)門(mén)招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿(mǎn)足了保密性的要求，但用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)用戶(hù)界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70％的代碼重寫(xiě)，而第二版的用戶(hù)界面仍不能滿(mǎn)足最終用戶(hù)的要求，最終又重寫(xiě)的部分代碼才通過(guò)驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100％。【問(wèn)題1】(10分)請(qǐng)不超過(guò)300字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？【問(wèn)題2】(9分)請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主要管理問(wèn)題？不超過(guò)200字回答?！締?wèn)題3】(6分)請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類(lèi)似問(wèn)題？不超過(guò)200字回答。2.1.2案例分析這是一個(gè)失敗的項(xiàng)目，張工在項(xiàng)目管理中既有閃光點(diǎn)，也有失敗的地方。但項(xiàng)目管理中的任何差錯(cuò)都會(huì)影響項(xiàng)目的結(jié)果，而范圍管理的失誤對(duì)項(xiàng)目的影響更為明顯。模糊的項(xiàng)目范圍定義、錯(cuò)誤的工作分解、缺失的范圍確認(rèn)和無(wú)力的范圍控制都將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的結(jié)果。張工對(duì)項(xiàng)目范圍有一定的把握。在范圍定義中，張工發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點(diǎn)，電子政務(wù)行業(yè)對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境有著特殊的要求。根據(jù)國(guó)家對(duì)電子政務(wù)的要求，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)與政務(wù)外網(wǎng)是該行業(yè)一致的標(biāo)準(zhǔn)，這與企業(yè)信息化是完全不同的。張工捕獲到該需求，并對(duì)這個(gè)需求進(jìn)行了清晰的定義，根據(jù)瀑布模型的要求，對(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，因此在系統(tǒng)交付時(shí)完全滿(mǎn)足了用戶(hù)對(duì)保密性的要求。在這一點(diǎn)上，張工是成功的。如果在范圍定義時(shí)忽略了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目肯定會(huì)招致更大的失敗。但用戶(hù)界面的風(fēng)格和操作的便捷性也屬于系統(tǒng)范圍的一部分。與系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境一樣，我們通常稱(chēng)這類(lèi)需求為隱性需求。這類(lèi)需求往往不是由用戶(hù)直接提出，而且受行業(yè)特點(diǎn)決定的范圍所約束。對(duì)于電子政務(wù)來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)保持一致的風(fēng)格非常重要。作為政府對(duì)公眾開(kāi)放的窗口而言，并不需要很強(qiáng)的個(gè)性化，但一致的界面風(fēng)格可以體現(xiàn)出政務(wù)的嚴(yán)肅性?？紤]到全體民眾層次差異較大，大多數(shù)訪問(wèn)系統(tǒng)的用戶(hù)一般都沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)使用的培訓(xùn)，操作的便捷性也是政務(wù)系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)的功能之一。很明顯，對(duì)于這些系統(tǒng)的隱性需求張工沒(méi)有充分考慮，從而導(dǎo)致一而再，再而三的變更。對(duì)于軟件項(xiàng)目，所有的需求都必須經(jīng)過(guò)清晰的定義，這些需求都是項(xiàng)目范圍的一部分。張工僅僅注意了其中的一部分，而忽略了用戶(hù)界面，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。對(duì)于電子政務(wù)信息系統(tǒng)，尤其是面向公眾開(kāi)放的信息系統(tǒng)，范圍定義更加困難。這些系統(tǒng)的最終用戶(hù)幾乎不會(huì)參加需求開(kāi)發(fā)的工作，他們的需求都是間接的，通過(guò)政府部門(mén)的負(fù)責(zé)人傳遞到項(xiàng)目組。但最終用戶(hù)的意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果會(huì)有巨大的影響，這是就對(duì)范圍管理提出了更高的要求。除了在范圍定義方面的問(wèn)題外，張工在范圍確認(rèn)和范圍控制方面也存在不小的失誤。當(dāng)系統(tǒng)第一次更改時(shí)，就應(yīng)該意識(shí)到系統(tǒng)界面風(fēng)格和操作便捷性的重要性。這時(shí)應(yīng)該清晰地定義系統(tǒng)的界面風(fēng)格和操作風(fēng)格，并設(shè)法進(jìn)行確認(rèn)。如果采取了恰當(dāng)?shù)拇胧诙蔚淖兏峭耆梢员苊獾摹Ｔ趧倓傔M(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域的時(shí)候，其中充滿(mǎn)了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隱性的行規(guī)和行業(yè)特點(diǎn)都是項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，即使再細(xì)致的調(diào)研也無(wú)法完全避免，也不能完整定義系統(tǒng)的范圍。因此可以考慮采取原型法等方式來(lái)提前暴露風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。因此在案例中，張工也沒(méi)有進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)管理，采用嚴(yán)格的瀑布模型增加了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后帶來(lái)的損失。對(duì)于這個(gè)案例，缺乏良好的設(shè)計(jì)也是很明顯的缺陷。用戶(hù)界面中耦合了大量的業(yè)務(wù)邏輯，這必然增加變更的代價(jià)，從而導(dǎo)致大部分代碼重寫(xiě)。若在項(xiàng)目初期意識(shí)到界面變更的風(fēng)險(xiǎn)，隨之采用良好的設(shè)計(jì)，將表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯徹底分開(kāi)，系統(tǒng)變更的代價(jià)也會(huì)小得多。綜上所述，項(xiàng)目經(jīng)理張工在整個(gè)案例中，針對(duì)范圍管理做了一些工作，但不全面，在風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理上也都存在缺陷。有了上面的分析，這道題就很容易作答。項(xiàng)目的閃光點(diǎn)在于對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行了清晰的定義，并最終滿(mǎn)足了用戶(hù)的要求；但不充分的范圍定義和范圍確認(rèn)招致了項(xiàng)目的失敗，而采用了抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的瀑布模型和低質(zhì)量的設(shè)計(jì)又雪上加霜，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期100%.因此第一題答案的要點(diǎn)就很明確了：(1)張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿(mǎn)足了用戶(hù)的要求。(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶(hù)的潛在要求，在用戶(hù)界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付的重大變更。(3)張工在第一次問(wèn)題發(fā)生后仍沒(méi)有對(duì)范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(4)張工沒(méi)有對(duì)用戶(hù)界面是否能夠滿(mǎn)足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，而是采用了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開(kāi)發(fā)。(5)張工沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)。對(duì)于第二題，是在第一題的基礎(chǔ)上考察對(duì)范圍管理的理解，因此可以忽略在其他領(lǐng)域的問(wèn)題。在范圍管理中主要包括如下內(nèi)容：(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。在本案例中，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)到范圍管理計(jì)劃和工作分解的內(nèi)容。從表面上看，范圍定義存在明顯的缺陷。但案例中提到系統(tǒng)又發(fā)生了第二次變更，由此可見(jiàn)，張工在范圍確認(rèn)和范圍控制上也存在不足。若在問(wèn)題第一次出現(xiàn)時(shí)就進(jìn)行有效的范圍確認(rèn)和范圍控制，則完全可以避免第二次的變更。因此，第二題的答案要點(diǎn)如下：(1)張工沒(méi)有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時(shí)，張工仍沒(méi)有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說(shuō)明張工對(duì)系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。在完成第二題后，第三題就是水到渠成了，第三題的要點(diǎn)見(jiàn)參考答案，此處不再贅述。項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，沒(méi)有哪種單一的手段可以有效地改善項(xiàng)目，反之管理中的任何疏忽都可能招致嚴(yán)重的后果，造成項(xiàng)目的失敗。而軟件項(xiàng)目的復(fù)雜性又決定了項(xiàng)目中的工作環(huán)環(huán)相扣，問(wèn)題也總是相互關(guān)聯(lián)的。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，也需要采取多種手段才能徹底解決問(wèn)題。這對(duì)信息系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是重大的挑戰(zhàn)。2.1.3參考答案【問(wèn)題1】(10分)(1)張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿(mǎn)足了用戶(hù)的要求。(2分)(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶(hù)的潛在要求，在用戶(hù)界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時(shí)的重大變更。(2分)(3)張工在第一次問(wèn)題發(fā)生后仍沒(méi)有對(duì)范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(2分)(4)張工沒(méi)有對(duì)用戶(hù)界面是否能夠滿(mǎn)足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，而是采用了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開(kāi)發(fā)。(2分)(5)張工沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)。(2分)【問(wèn)題2】(9分)(1)張工沒(méi)有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(3分)(2)在發(fā)生第一次變更時(shí)，張工仍沒(méi)有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3分)(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說(shuō)明張工對(duì)系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。(3分)【問(wèn)題3】(6分)有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的。對(duì)于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時(shí)通過(guò)原型等方法來(lái)輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問(wèn)題。在發(fā)生需求變更時(shí)需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿(mǎn)足用戶(hù)需求的前提下縮小需求范圍，堅(jiān)決避免需求的再次變更。2．2案例二：工作要點(diǎn)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題2。2.2.1案例場(chǎng)景M集團(tuán)是希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)多年的客戶(hù)，CSAI已經(jīng)為其開(kāi)發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M又和CSAI簽訂了新的開(kāi)發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開(kāi)始不久，張工的高層經(jīng)理S找到張工。S表示，由于公司運(yùn)作的問(wèn)題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開(kāi)發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過(guò)仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過(guò)程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過(guò)加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶(hù)不滿(mǎn)意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開(kāi)發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿(mǎn)足公司的運(yùn)作要求，用戶(hù)也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒(méi)有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長(zhǎng)了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶(hù)對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿(mǎn)意，項(xiàng)目組的成員也沒(méi)有感受到很大的壓力。【問(wèn)題1】(10分)請(qǐng)不超過(guò)500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？【問(wèn)題2】(15分)請(qǐng)不超過(guò)500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？2.2.2案例分析這是一個(gè)成功的項(xiàng)目管理案例，項(xiàng)’目經(jīng)理張工有效的運(yùn)用范圍管理，在不同的項(xiàng)目干系人中達(dá)成一致，使項(xiàng)目的結(jié)果同時(shí)滿(mǎn)足了高層經(jīng)理、客戶(hù)和項(xiàng)目組成員的要求。作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，必須熟練掌握和應(yīng)用項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域涵蓋的知識(shí)與技能，對(duì)于進(jìn)行信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。軟件項(xiàng)目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的。軟件系統(tǒng)的需求來(lái)源于用戶(hù)需求，在軟件項(xiàng)目目標(biāo)是滿(mǎn)足用戶(hù)需求的情況下，對(duì)于相同的用戶(hù)價(jià)值可以定義出不同的系統(tǒng)需求。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，用戶(hù)的需求是“解決口渴的問(wèn)題”，那么最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)需求可以是遞上一杯水，復(fù)雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復(fù)雜的是遞上一杯經(jīng)過(guò)多層過(guò)濾的純凈水，當(dāng)然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龍井茶。用戶(hù)當(dāng)然希望用買(mǎi)礦泉水的錢(qián)換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項(xiàng)目范圍肯定會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。聰明的軟件項(xiàng)目經(jīng)理總是從范圍管理開(kāi)始，先界定系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)等的管理。在項(xiàng)目中，時(shí)間、成本和范圍構(gòu)成了一個(gè)穩(wěn)固的三角形，如圖2-1所示。對(duì)于該三角形來(lái)說(shuō)，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話(huà)說(shuō)，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實(shí)這也是很容易理解的問(wèn)題，如果項(xiàng)目需要做的東西已經(jīng)確定(項(xiàng)目范圍固定)，項(xiàng)目的人員也已經(jīng)確定(項(xiàng)目成本固定)，那么項(xiàng)目需要的時(shí)間就也是固定的。同理，已經(jīng)固定的項(xiàng)目投入和項(xiàng)目時(shí)間也只能做出固定的工作。對(duì)于這個(gè)三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長(zhǎng)短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，違反項(xiàng)目的客觀規(guī)律，最終招致失敗。因此有效的范圍管理更像一門(mén)藝術(shù)，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時(shí)間和成本下完成項(xiàng)目目標(biāo)。在本案例中，高層經(jīng)理S就提出了試圖打破這個(gè)三角形的要求。他要求，項(xiàng)目組可以增加部分資源，但要提前兩個(gè)月完成。初一看，并沒(méi)有在不增加投入的情況下要求項(xiàng)目提前完成，似乎合情合理，比起既要馬兒跑又不讓馬兒吃草的要求好得多，但細(xì)一想，增加的資源和提前的時(shí)間還是不成比例。項(xiàng)目經(jīng)理張工深知此中奧妙，因此在聽(tīng)到高層經(jīng)理的要求后，馬上意識(shí)到這是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。那么該如何解決這個(gè)矛盾呢？還是要從這個(gè)三角形入手。既然時(shí)間和資源的變化已經(jīng)打破了項(xiàng)目規(guī)律，那么不妨根據(jù)新的時(shí)間和資源來(lái)重新劃定合理的項(xiàng)目范圍，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作。于是，張工將這個(gè)項(xiàng)目拆分為兩部分，重新定義這兩部分的項(xiàng)目范圍，使每一部分的范圍都可以與已經(jīng)確定的資源和時(shí)間匹配起來(lái)，讓項(xiàng)目的運(yùn)作又重新滿(mǎn)足了項(xiàng)目的客觀規(guī)律，最終取得了成功。在案例中，還有一些細(xì)節(jié)需要考生注意。張工最初估算整個(gè)項(xiàng)目需要花費(fèi)60人月的總工作量，但如果考慮到拆分為兩個(gè)階段后會(huì)增加設(shè)計(jì)的復(fù)雜度，增加了額外的驗(yàn)收過(guò)程等因素，超出原計(jì)劃半個(gè)月是正常的。計(jì)劃在6個(gè)月內(nèi)完成。在把項(xiàng)目拆分后，實(shí)際是用了6個(gè)半月的時(shí)間，也就是花費(fèi)了65人月完成了項(xiàng)目。對(duì)于上面介紹的時(shí)間、成本和范圍的關(guān)系而言，僅是在理想情況下成立，即項(xiàng)目成員始終能以固定的成本完成固定的工作。而在實(shí)際情況下，項(xiàng)目的工期、復(fù)雜度等因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響。在案例中，雖然看似兩部分工作的總和等于沒(méi)有拆分前的項(xiàng)目，但這僅對(duì)于最終目標(biāo)而言，拆分后的項(xiàng)目增加了若干中間成果，項(xiàng)目的范圍實(shí)際上還是擴(kuò)大了。因?yàn)檐浖?xiàng)目的范圍直接與需求相關(guān)，所以，很多人誤認(rèn)為控制項(xiàng)目范圍就是控制需求，而控制的方法就是減少需求的內(nèi)容。這種理解是完全錯(cuò)誤的。范圍控制體現(xiàn)在軟件開(kāi)發(fā)的各個(gè)階段，很多范圍控制并非是針對(duì)客戶(hù)的要求而進(jìn)行的。例如，本案例中，范圍控制就是針對(duì)高層經(jīng)理的要求進(jìn)行的。再比如，在設(shè)計(jì)中，我們既可以設(shè)計(jì)剛剛夠用甚至略有欠缺，通過(guò)犧牲系統(tǒng)的擴(kuò)展性、維護(hù)性等方面來(lái)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，也可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行充分良好的設(shè)計(jì)，甚至可能是過(guò)度設(shè)計(jì)。采取哪一種設(shè)計(jì)策略也是軟件項(xiàng)目范圍管理的一部分。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)目前的項(xiàng)目的目標(biāo)與環(huán)境出發(fā)，綜合考慮質(zhì)量和成本的約束，制定明確的項(xiàng)目范圍，保證項(xiàng)目的成功。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，即時(shí)需求已經(jīng)確定，通過(guò)有效的范圍管理仍能給項(xiàng)目帶來(lái)很大的收益，可以在不犧牲軟件質(zhì)量的前提下通過(guò)范圍管理來(lái)降低項(xiàng)目成本，縮短項(xiàng)目工期。上面主要針對(duì)張工在范圍控制方面進(jìn)行了分析，實(shí)際在整個(gè)案例中，張工還進(jìn)行了其他的范圍管理工作。首先，在項(xiàng)目剛剛開(kāi)始，張工就對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行了定義，進(jìn)而劃分了WBS并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算和計(jì)劃。在S提出需要縮短工期的要求后，張工首先進(jìn)行了項(xiàng)目范圍的控制，縮小了第一步需要完成的項(xiàng)目范圍。緊接著張工又對(duì)兩階段需要完成的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了重新定義，制定了驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。最后，張工對(duì)重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶(hù)和高層經(jīng)理達(dá)成一致。對(duì)于項(xiàng)目而言，僅僅管理范圍仍不能保證項(xiàng)目的成功。在這個(gè)案例中，張工也運(yùn)用了其他的管理手段。其中包括，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，這屬于項(xiàng)目時(shí)間管理的范疇；張工協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾，這屬于溝通管理的范疇。有了上面的分析，這道考題的答案也就很清晰了。2.2.3參考答案【問(wèn)題1】(10分)(1)張工首先對(duì)最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了WBS。(2)張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)目工作量有量化的把握。(2分)(3)在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。(2分)(4)張工對(duì)重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶(hù)達(dá)成一致。(2分)(5)張工對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。(2分)【問(wèn)題2】(15分)項(xiàng)目范圍管理的要點(diǎn)：(1)范圍管理計(jì)劃。(2分)(2)范圍定義。(2分)(3)工作分解。(2分)(4)范圍確認(rèn)。(2分)(5)范圍控制。(2分)在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。(5分)2.3案例三：范圍確認(rèn)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題3.2.3.1案例場(chǎng)景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。升級(jí)后的系統(tǒng)可以滿(mǎn)足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請(qǐng)來(lái)了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開(kāi)發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒(méi)有足夠的時(shí)間投入到項(xiàng)目中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開(kāi)發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒(méi)有催促業(yè)務(wù)代表在需求說(shuō)明書(shū)中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開(kāi)項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒(méi)有人能夠清晰地解釋需求說(shuō)明書(shū)。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項(xiàng)目延期超過(guò)50%,M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿(mǎn)?！締?wèn)題1】(8分)請(qǐng)以400字對(duì)張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。【問(wèn)題2】(9分)請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，以500字內(nèi)回答?！締?wèn)題3】(8分)請(qǐng)結(jié)合你本人項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剳?yīng)如何避免類(lèi)似的問(wèn)題，以500字內(nèi)回答。2.3.2案例分析這是一個(gè)失敗的軟件項(xiàng)目，與很多失敗的軟件項(xiàng)目一樣，在系統(tǒng)需求上栽了跟頭。開(kāi)發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中是最重要的一環(huán)，這是每個(gè)從事信息系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理都清楚的事情，但往往又因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽而造成需求的重大缺陷，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。案例中的項(xiàng)目經(jīng)理張工就是既重視需求又沒(méi)有控制好需求的一個(gè)例子?！ぴ诎咐校瑥埞そ邮至艘粋€(gè)系統(tǒng)升級(jí)的軟件項(xiàng)目。對(duì)于這樣的項(xiàng)目，首先需要熟悉原有的系統(tǒng)，然后才能談升級(jí)的問(wèn)題。因此張工專(zhuān)門(mén)找到了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工來(lái)解決新系統(tǒng)的需求問(wèn)題。這無(wú)疑是一個(gè)很好的辦法，可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，張工是成功的，找到了合適的資源進(jìn)行需求的開(kāi)發(fā)與定義。李工也沒(méi)有讓張工失望，很快就整理出了新系統(tǒng)的需求，并進(jìn)入了設(shè)計(jì)和編碼階段，除了客戶(hù)太忙沒(méi)有時(shí)間確認(rèn)需求外，一切盡在張工的掌握之中。這是一個(gè)陽(yáng)光燦爛的開(kāi)端，如果一切順利的話(huà)，項(xiàng)目的成功也就是早晚的事情。就如同大多數(shù)經(jīng)典的悲劇故事一樣，故事的序幕是美好的。晴朗的天空飄來(lái)一塊烏云，李工要移民加拿大。不過(guò)僅僅是一片烏云而已，并沒(méi)有下起雨來(lái)。開(kāi)發(fā)出的需求都已經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，一些編碼工作也已經(jīng)開(kāi)始，李工的工作已近圓滿(mǎn)完成，畢竟，一些細(xì)枝末節(jié)的問(wèn)題還可以同客戶(hù)直接溝通。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組努力，項(xiàng)目終于完成開(kāi)發(fā)，準(zhǔn)備發(fā)布了。這時(shí)，烏云開(kāi)始下雨，問(wèn)題爆發(fā)了。客戶(hù)不認(rèn)可項(xiàng)目組的工作，認(rèn)為很多需求沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的功能也與需求不符。誰(shuí)是這個(gè)項(xiàng)目組的罪人呢？李工？還是張工？換一個(gè)思路考慮一下，如果李工沒(méi)有離開(kāi)項(xiàng)目組，結(jié)果又會(huì)是什么樣呢？客戶(hù)會(huì)因?yàn)槔罟み€在項(xiàng)目組就認(rèn)可這個(gè)系統(tǒng)嗎？很顯然，不會(huì)。至多可以在雙發(fā)的協(xié)商下少一些變更，項(xiàng)目延期不是50%,而是30％而已。如果非要區(qū)分50％和30％的區(qū)別，也不過(guò)是五十步笑百步而已。從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須管理項(xiàng)目的范圍。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍控制又是最核心的三項(xiàng)活動(dòng)，缺一不可。范圍定義是基礎(chǔ)的活動(dòng)，不進(jìn)行范圍定義就不能進(jìn)行范圍確認(rèn)和范圍控制。范圍確認(rèn)則是基線化已定義的范圍，是范圍控制的依據(jù)。范圍控制的作用在于減少變更，保持項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性。在案例中，由于張工沒(méi)有進(jìn)行范圍確認(rèn)，最后的范圍控制也就變成了無(wú)本之木，控制過(guò)程肯定變成了討價(jià)還價(jià)，失去本身的意義。在軟件系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)中，系統(tǒng)需求就是項(xiàng)目的范圍。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開(kāi)發(fā)的人都知道，無(wú)論哪種方法都不可能定義出完美無(wú)誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無(wú)法完全避免。因此需求確認(rèn)或者說(shuō)是范圍確認(rèn)就顯得更為重要。有人可能會(huì)說(shuō)，很難說(shuō)服客戶(hù)在需求上簽字，很難讓客戶(hù)為需求的缺陷負(fù)責(zé)。以現(xiàn)在軟件行業(yè)的情況，這種說(shuō)法是不無(wú)道理的。讓客戶(hù)在需求上簽字很困難，但并不等于就不需要進(jìn)行范圍確認(rèn)，而且范圍確認(rèn)的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。召集客戶(hù)的業(yè)務(wù)代表對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審、詳細(xì)記錄最原始的調(diào)研材料，讓客戶(hù)確認(rèn)調(diào)研報(bào)告、采用迭代開(kāi)發(fā)逐步確認(rèn)系統(tǒng)需求，都是可以采用的方法。這些方法雖然沒(méi)有直接確認(rèn)需求分析報(bào)告，但至少可以讓現(xiàn)有需求在項(xiàng)目組和客戶(hù)之間達(dá)成一致，提供范圍控制的基準(zhǔn)，一樣可以達(dá)到范圍確認(rèn)的目的。再回到這個(gè)案例，項(xiàng)目經(jīng)理張工樂(lè)觀認(rèn)為李工開(kāi)發(fā)的需求沒(méi)有什么問(wèn)題，也誤認(rèn)為雙方已經(jīng)有良好的合作，在不緊逼要求客戶(hù)代表簽字顯得不近人情，于是就抱著僥幸信息進(jìn)入了開(kāi)發(fā)。然而最終的結(jié)果是，項(xiàng)目延期嚴(yán)重，業(yè)務(wù)代表反而更不滿(mǎn)意，張工也要承擔(dān)項(xiàng)目延期造成的成本增加的