企業(yè)管理：理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第四版）課件 第6章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

企業(yè)管理學(xué)：

理論、案例與實(shí)訓(xùn)（第4版）第6章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及創(chuàng)新導(dǎo)入案例美的的組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)6.1組織結(jié)構(gòu)概述

2024/4/1041.組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)是指組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，從而在機(jī)構(gòu)設(shè)置（崗位、職位設(shè)置）、職責(zé)范圍、權(quán)力安排、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效評(píng)估等方面所形成的有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。2024/4/1052.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)一致原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則有效管理幅度原則精簡(jiǎn)效率原則統(tǒng)一指揮原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則2024/4/1063.影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)特征低度不確定性中低度不確定性1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2.部門(mén)很少2.部門(mén)很多，某些跨越邊界3.無(wú)整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向5.某些計(jì)劃中高度不確定性高度不確定性1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性,分權(quán)化1.有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)：參與性、分權(quán)化2.部門(mén)很少，邊界跨度大2.很多不同的部門(mén)，廣泛的邊界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.廣泛的模仿5.計(jì)劃性導(dǎo)向5.廣泛的計(jì)劃，預(yù)測(cè)環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的復(fù)雜性簡(jiǎn)單復(fù)雜性2024/4/1072.組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)效率速度響應(yīng)性適應(yīng)性責(zé)任心6.2組織結(jié)構(gòu)的層次化管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素2024/4/1091.管理幅度與管理層次的關(guān)系（1）定義管理幅度也稱(chēng)為組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理層次亦稱(chēng)組織層次，是指組織中最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。2024/4/1010它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的組織，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，則是由于管理幅度的有限性所決定的。（2）管理幅度與管理層次的關(guān)系2024/4/10112.管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)。人員素質(zhì)狀況。授權(quán)的明確程度。計(jì)劃的明確程度。信息溝通的方法和效率。組織變革的速度。下級(jí)人員和單位空間分布的狀況。6.3組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)化■組織部門(mén)化的基本原則■組織部門(mén)化的基本方法2024/4/10131.組織部門(mén)化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)化，就是按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員并授予相應(yīng)的職權(quán)來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。因此部門(mén)設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的組合。管理個(gè)案七個(gè)和尚分粥的故事2024/4/1014（1）按職能劃分部門(mén)2.組織部門(mén)化的基本方法定義按職能劃分部門(mén)，就是按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類(lèi)。組織結(jié)構(gòu)圖總裁財(cái)務(wù)副總裁研究開(kāi)發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁運(yùn)營(yíng)副總裁人事副總裁

按職能劃分部門(mén)的組織2024/4/1015優(yōu)點(diǎn)能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置。缺點(diǎn)由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓的市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，使組織的靈活性降低；可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合，部門(mén)利益高于組織整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；由于職權(quán)過(guò)分集中，部門(mén)主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才的成長(zhǎng)。2024/4/1016（2）按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門(mén)定義按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門(mén)，就是按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分組、劃分部門(mén)，就是一種典型的結(jié)果劃分法。組織結(jié)構(gòu)圖總裁電視付總裁冰箱付總裁空調(diào)付總裁營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)制造采購(gòu)計(jì)劃與財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)制造采購(gòu)計(jì)劃與財(cái)務(wù)制造采購(gòu)按產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門(mén)的組織2024/4/1017優(yōu)點(diǎn)有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；有助于比較不同部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)；有助于組織決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)組織需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)；各個(gè)部門(mén)有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到組織中目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。2024/4/1018（3）按地區(qū)劃分部門(mén)定義按地區(qū)劃分部門(mén)，就是按照地區(qū)的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)圖全球總部太平洋分公司歐洲分公司美國(guó)分公司法國(guó)西歐北歐南歐加拿大遠(yuǎn)東澳大利亞日本拉美按地區(qū)劃分部門(mén)的組織2024/4/1019（4）按顧客劃分部門(mén)定義按顧客劃分部門(mén)就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門(mén)化劃分方法。組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部政府機(jī)構(gòu)部按顧客劃分部門(mén)的組織2024/4/1020優(yōu)點(diǎn)組織可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿(mǎn)足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于組織不斷改進(jìn)自己的工作；組織能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使組織無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿(mǎn)足。2024/4/1021（5）按流程劃分部門(mén)定義按業(yè)務(wù)流程劃分部門(mén)就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門(mén)化劃分形式。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部按流程劃分部門(mén)的組織2024/4/1022優(yōu)點(diǎn)組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變化能夠快速敏捷地反應(yīng)。按流程安排組織結(jié)構(gòu)是目前組織創(chuàng)新的趨勢(shì)，但是，這種劃分部門(mén)的方法要求組織對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。6.4組織權(quán)力■職權(quán)的種類(lèi)■集權(quán)與分權(quán)2024/4/1024（1）直線(xiàn)職權(quán)1.職權(quán)的種類(lèi)定義直線(xiàn)職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力，也就是擁有命令權(quán)的職權(quán)。職權(quán)關(guān)系圖廠(chǎng)長(zhǎng)生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)工人車(chē)間主任工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線(xiàn)職權(quán)形成的指揮鏈特點(diǎn)上級(jí)有指揮命令權(quán)，下級(jí)必須貫徹執(zhí)行，不允許自行其是；下級(jí)對(duì)自己的直線(xiàn)上級(jí)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。2024/4/1025（2）參謀職權(quán)定義參謀職權(quán)是一種提出建議或提供服務(wù)，協(xié)助其他部門(mén)或人員做好工作的權(quán)力職權(quán)關(guān)系圖特點(diǎn)它不能向其他部門(mén)或人員發(fā)號(hào)施令，不能決定而只能影響他人或部門(mén)的行為；在職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行參謀職權(quán)，不是去指揮其他部門(mén)或人員，而是幫助工作，發(fā)揮助手作用。參謀職權(quán)直線(xiàn)職權(quán)廠(chǎng)長(zhǎng)生產(chǎn)科技術(shù)安全科車(chē)間主任核算員計(jì)劃員工段長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人廠(chǎng)長(zhǎng)助理生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)直線(xiàn)與參謀的職權(quán)關(guān)系2024/4/1026（3）職能職權(quán)定義職能職權(quán)是指參謀人員或部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線(xiàn)主管的那部分權(quán)力。職權(quán)關(guān)系圖總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁總經(jīng)理（部門(mén)C）總經(jīng)理（部門(mén)B）總經(jīng)理（部門(mén)A）市場(chǎng)經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理

職能職權(quán)虛線(xiàn)即指參謀對(duì)于直線(xiàn)管理人員所負(fù)有的職能職權(quán)2024/4/10272.集權(quán)與分權(quán)含義集權(quán)是指把較多和較重要的決策權(quán)集中于組織系統(tǒng)中較高層次上。分權(quán)則是指把較多和較重要的決策權(quán)分散下放到組織的中下層次上。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志特點(diǎn)決策的數(shù)量。決策的范圍。決策的重要性。決策的審核。集權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中于組織上層，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng)一核算。分權(quán)制的特點(diǎn)：決策權(quán)大多集中在組織的中下層；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。2024/4/1028集權(quán)與分權(quán)的確定代理理論決策權(quán)的最佳位置分權(quán)集權(quán)代理成本信息成本交易成本成本決策權(quán)分配所產(chǎn)生的交易成本資料鏈接布萊姆的糖果實(shí)驗(yàn)6.5組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型2024/4/10301.職能式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是按分工原則，將同類(lèi)的工作劃分在同一職能部門(mén)里，即部門(mén)是按職能劃分的。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)

最簡(jiǎn)單的職能式組織結(jié)構(gòu)2024/4/1031優(yōu)點(diǎn)能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，避免組織資源的重復(fù)配置，減少組織資源的浪費(fèi)；從事類(lèi)似工作的人員被組合起來(lái)，管理者更易于監(jiān)督和評(píng)估他們的表現(xiàn)。缺點(diǎn)它不能對(duì)變化的環(huán)境和那些要求對(duì)不同產(chǎn)品和顧客做出不同反應(yīng)的公司環(huán)境做出響應(yīng)，組織對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)能力較弱；不同職能部門(mén)的協(xié)調(diào)困難，部門(mén)管理者往往強(qiáng)調(diào)部門(mén)利益，由此犧牲組織整體利益。適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定，為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)簡(jiǎn)單時(shí)采用2024/4/10322.事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)或顧客，實(shí)行獨(dú)立核算。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)職能部門(mén)職能部門(mén)2024/4/1033優(yōu)點(diǎn)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出較快的反應(yīng)。因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部都有完整的職能資源，所以它可以對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、顧客或地區(qū)的需求做出響應(yīng)。缺點(diǎn)無(wú)法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)布置，造成組織物質(zhì)資源和人力資源的浪費(fèi)。由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使之各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。適應(yīng)規(guī)模較大、從事多元化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品較復(fù)雜的一些公司或組織2024/4/10343.矩陣式組織結(jié)構(gòu)定義該種組織結(jié)構(gòu)就是把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目，或服務(wù)）劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，同一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，又參與產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C銷(xiāo)售（S）生產(chǎn)（M）研發(fā)（R&D）產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理2024/4/1035特點(diǎn)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理在組織中擁有同樣的權(quán)威。員工要同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。分派到產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組的職能員工隨著時(shí)間的推移而變換。產(chǎn)品小組得到授權(quán)，小組成員負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中大多數(shù)重要決策。2024/4/1036優(yōu)點(diǎn)能滿(mǎn)足環(huán)境的多種需求；資源被靈活地分配；組織結(jié)構(gòu)具有較大彈性，從而提高了組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)和響應(yīng)能力；加強(qiáng)了各職能部門(mén)間的橫向聯(lián)系；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)責(zé)權(quán)關(guān)系不明，職能經(jīng)理與產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)關(guān)系不明。資源分配困難。員工受兩個(gè)上司領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)左右為難，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企業(yè)組織中用的較多2024/4/1037不同組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)項(xiàng)目職能式事業(yè)部式矩陣式資源效率優(yōu)差中時(shí)間效率差良中響應(yīng)效率差中良適應(yīng)效率差良中責(zé)任感良優(yōu)差最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復(fù)雜的環(huán)境復(fù)雜且有多種需求的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略6.6信息時(shí)代企業(yè)組織創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的演化信息時(shí)代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性6.6.1信息時(shí)代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性2