企業(yè)管理：理論、案例與實訓（第四版）課件 第6章組織結構的設計

企業(yè)管理學：

理論、案例與實訓（第4版）第6章組織結構的設計及創(chuàng)新導入案例美的的組織結構變革組織結構的定義組織結構設計的基本原則影響組織結構的環(huán)境因素組織結構的評估標準6.1組織結構概述

2024/4/1041.組織結構的定義組織結構是指組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標而進行分工協(xié)作，從而在機構設置（崗位、職位設置）、職責范圍、權力安排、業(yè)務流程及績效評估等方面所形成的有機的結構體系。2024/4/1052.組織結構設計的基本原則目標一致原則分工協(xié)作原則責權對等原則有效管理幅度原則精簡效率原則統(tǒng)一指揮原則集權與分權相結合的原則穩(wěn)定性與適應性相結合的原則執(zhí)行與監(jiān)督分設原則2024/4/1063.影響組織結構的環(huán)境因素環(huán)境的不確定性與組織結構特征低度不確定性中低度不確定性1.機械性結構；規(guī)范，集權化1.機械性結構；規(guī)范，集權化2.部門很少2.部門很多，某些跨越邊界3.無整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.當前經(jīng)營導向5.某些計劃中高度不確定性高度不確定性1.有機結構，團隊：參與性,分權化1.有機結構，團隊：參與性、分權化2.部門很少，邊界跨度大2.很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.廣泛的模仿5.計劃性導向5.廣泛的計劃，預測環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境的復雜性簡單復雜性2024/4/1072.組織結構的評估標準效率速度響應性適應性責任心6.2組織結構的層次化管理幅度與管理層次的關系管理幅度設計的影響因素2024/4/1091.管理幅度與管理層次的關系（1）定義管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。管理層次亦稱組織層次，是指組織中最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。2024/4/1010它們具有反比例的數(shù)量關系。同樣規(guī)模的組織，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，則是由于管理幅度的有限性所決定的。（2）管理幅度與管理層次的關系2024/4/10112.管理幅度設計的影響因素管理工作的內容和性質。人員素質狀況。授權的明確程度。計劃的明確程度。信息溝通的方法和效率。組織變革的速度。下級人員和單位空間分布的狀況。6.3組織結構的部門化■組織部門化的基本原則■組織部門化的基本方法2024/4/10131.組織部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則組織結構的部門化，就是按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內，然后配以專職的管理人員并授予相應的職權來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。因此部門設計，實質是進行管理業(yè)務的組合。管理個案七個和尚分粥的故事2024/4/1014（1）按職能劃分部門2.組織部門化的基本方法定義按職能劃分部門，就是按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類。組織結構圖總裁財務副總裁研究開發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁運營副總裁人事副總裁

按職能劃分部門的組織2024/4/1015優(yōu)點能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了人力和物質資源的重復配置。缺點由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓的市場或按照目標顧客的需求組織分工，使組織的靈活性降低；可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合，部門利益高于組織整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)；由于職權過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才的成長。2024/4/1016（2）按產(chǎn)品或服務劃分部門定義按產(chǎn)品或服務劃分部門，就是按照產(chǎn)品或服務的要求對組織活動進行分組、劃分部門，就是一種典型的結果劃分法。組織結構圖總裁電視付總裁冰箱付總裁空調付總裁營銷計劃與財務營銷制造采購計劃與財務營銷制造采購計劃與財務制造采購按產(chǎn)品或服務劃分部門的組織2024/4/1017優(yōu)點有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭；有助于比較不同部門對組織的貢獻；有助于組織決策部門加強對產(chǎn)品與服務的指導和調整；為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點組織需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到組織中目標的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構的重疊會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。2024/4/1018（3）按地區(qū)劃分部門定義按地區(qū)劃分部門，就是按照地區(qū)的分散化程度劃分組織的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。組織結構圖全球總部太平洋分公司歐洲分公司美國分公司法國西歐北歐南歐加拿大遠東澳大利亞日本拉美按地區(qū)劃分部門的組織2024/4/1019（4）按顧客劃分部門定義按顧客劃分部門就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動的部門化劃分方法。組織結構圖市場部經(jīng)理批發(fā)商部零售商部政府機構部按顧客劃分部門的組織2024/4/1020優(yōu)點組織可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于組織不斷改進自己的工作；組織能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉移，可能使組織無法時時刻刻都能明確顧客的需求，結果會造成產(chǎn)品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。2024/4/1021（5）按流程劃分部門定義按業(yè)務流程劃分部門就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動的部門化劃分形式。組織結構圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務部人事部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部按流程劃分部門的組織2024/4/1022優(yōu)點組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變化能夠快速敏捷地反應。按流程安排組織結構是目前組織創(chuàng)新的趨勢，但是，這種劃分部門的方法要求組織對其業(yè)務流程進行再造。6.4組織權力■職權的種類■集權與分權2024/4/1024（1）直線職權1.職權的種類定義直線職權是上級指揮下級的權力，也就是擁有命令權的職權。職權關系圖廠長生產(chǎn)副廠長工人車間主任工段長班組長直線職權形成的指揮鏈特點上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行，不允許自行其是；下級對自己的直線上級負責并報告工作。2024/4/1025（2）參謀職權定義參謀職權是一種提出建議或提供服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力職權關系圖特點它不能向其他部門或人員發(fā)號施令，不能決定而只能影響他人或部門的行為；在職權范圍內執(zhí)行參謀職權，不是去指揮其他部門或人員，而是幫助工作，發(fā)揮助手作用。參謀職權直線職權廠長生產(chǎn)科技術安全科車間主任核算員計劃員工段長班組長工人廠長助理生產(chǎn)副廠長直線與參謀的職權關系2024/4/1026（3）職能職權定義職能職權是指參謀人員或部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。職權關系圖總裁生產(chǎn)副總裁財務副總裁總經(jīng)理（部門C）總經(jīng)理（部門B）總經(jīng)理（部門A）市場經(jīng)理人事經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理

職能職權虛線即指參謀對于直線管理人員所負有的職能職權2024/4/10272.集權與分權含義集權是指把較多和較重要的決策權集中于組織系統(tǒng)中較高層次上。分權則是指把較多和較重要的決策權分散下放到組織的中下層次上。衡量集權與分權程度的標志特點決策的數(shù)量。決策的范圍。決策的重要性。決策的審核。集權制的特點：決策權大多集中于組織上層，中下層只有日常的業(yè)務決策權限；對下級的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。分權制的特點：決策權大多集中在組織的中下層；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；實行獨立核算，有一定的財務支配權。2024/4/1028集權與分權的確定代理理論決策權的最佳位置分權集權代理成本信息成本交易成本成本決策權分配所產(chǎn)生的交易成本資料鏈接布萊姆的糖果實驗6.5組織結構的基本類型2024/4/10301.職能式組織結構定義該種組織結構是按分工原則，將同類的工作劃分在同一職能部門里，即部門是按職能劃分的。組織結構圖總經(jīng)理研究與開發(fā)采購制造營銷財務

最簡單的職能式組織結構2024/4/1031優(yōu)點能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟性，避免組織資源的重復配置，減少組織資源的浪費；從事類似工作的人員被組合起來，管理者更易于監(jiān)督和評估他們的表現(xiàn)。缺點它不能對變化的環(huán)境和那些要求對不同產(chǎn)品和顧客做出不同反應的公司環(huán)境做出響應，組織對環(huán)境變化的響應能力較弱；不同職能部門的協(xié)調困難，部門管理者往往強調部門利益，由此犧牲組織整體利益。適應于外部環(huán)境穩(wěn)定，為顧客提供的產(chǎn)品或服務簡單時采用2024/4/10322.事業(yè)部式組織結構定義該種組織結構是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品、市場或顧客，實行獨立核算。組織結構圖總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D

事業(yè)部式組織結構職能部門職能部門2024/4/1033優(yōu)點能夠對市場需求做出較快的反應。因為每個事業(yè)部都有完整的職能資源，所以它可以對產(chǎn)品、市場、顧客或地區(qū)的需求做出響應。缺點無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟性。由于機構重復布置，造成組織物質資源和人力資源的浪費。由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，使之各事業(yè)部之間協(xié)調困難。適應規(guī)模較大、從事多元化經(jīng)營、產(chǎn)品較復雜的一些公司或組織2024/4/10343.矩陣式組織結構定義該種組織結構就是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目，或服務）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務聯(lián)系，又參與產(chǎn)品或項目小組的工作。組織結構圖總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C銷售（S）生產(chǎn)（M）研發(fā)（R&D）產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理2024/4/1035特點事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有同樣的權威。員工要同時接受兩者的雙重領導。分派到產(chǎn)品（項目）小組的職能員工隨著時間的推移而變換。產(chǎn)品小組得到授權，小組成員負責制定產(chǎn)品開發(fā)中大多數(shù)重要決策。2024/4/1036優(yōu)點能滿足環(huán)境的多種需求；資源被靈活地分配；組織結構具有較大彈性，從而提高了組織對環(huán)境的反應和響應能力；加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系；有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點責權關系不明，職能經(jīng)理與產(chǎn)品（項目）經(jīng)理之間的責權關系不明。資源分配困難。員工受兩個上司領導，會左右為難，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企業(yè)組織中用的較多2024/4/1037不同組織結構的相對優(yōu)點與缺點項目職能式事業(yè)部式矩陣式資源效率優(yōu)差中時間效率差良中響應效率差中良適應效率差良中責任感良優(yōu)差最適合的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境復雜的環(huán)境復雜且有多種需求的環(huán)境最適合的戰(zhàn)略集中/低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略快速響應戰(zhàn)略6.6信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新組織結構的演化信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性6.6.1信息時代企業(yè)組織創(chuàng)新的必要性2