優(yōu)化金融控股公司財務(wù)管理機制途徑探究

引言金融控股公司作為目前中國“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”的法律框架下的創(chuàng)新型公司形態(tài)，是在銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會分別監(jiān)管下的金融子公司和金融業(yè)務(wù)的組合。金融控股公司通過并購或參股形式進行了相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化和外延擴張，但市場體系不完善、金融監(jiān)管效率低下、市場分割嚴重等諸多挑戰(zhàn)促使金融控股公司不得不對其管理進行優(yōu)化，為了防止財務(wù)風(fēng)險對公司發(fā)展帶來負面挑戰(zhàn)，必須提高其風(fēng)險管理水平，對當前財務(wù)管理機制進行優(yōu)化勢在必行。一、金融控股公司與財務(wù)管理（一）金融控股公司的概念與特點金融控股公司指的是控股銀行類、證券類或保險類金融機構(gòu)中的兩類以上子公司，從事銀行、證券、保險三類業(yè)務(wù)中的兩類以上業(yè)務(wù)的法人主體。金融控股公司具有以下特點：一是集團控股，聯(lián)合經(jīng)營；二是法人分業(yè)，規(guī)避風(fēng)險；三是財務(wù)并表，各負盈虧。前述三個特點是“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”的典型表現(xiàn)，也是金融控股公司開展業(yè)務(wù)的基本形態(tài)和方式。（二）財務(wù)管理的概念與內(nèi)容財務(wù)管理是指根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理活動。財務(wù)管理既是一種經(jīng)濟管理，也是從事財務(wù)管理活動的根本性指導(dǎo)。企業(yè)的財務(wù)活動包括日常經(jīng)營、對外投資或融資、資金分配和運營等行為，由此而在企業(yè)內(nèi)部和外部所形成的關(guān)系稱之為財務(wù)關(guān)系，內(nèi)部財務(wù)關(guān)系主要指內(nèi)部企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工，企業(yè)各部門之間，企業(yè)員工之間，企業(yè)和員工之間等的財務(wù)關(guān)系；外部財務(wù)關(guān)系則主要是企業(yè)和投資者，企業(yè)和銷售商，企業(yè)和債務(wù)人，企業(yè)和客戶之間的財務(wù)關(guān)系。財務(wù)管理的主要內(nèi)容是科學(xué)、合理的預(yù)算，嚴格預(yù)算執(zhí)行，完整、準確、及時的財務(wù)決算的編制，對本單位財務(wù)狀況的真實反映，一個健全的財務(wù)管理制度的建立、預(yù)算績效管理的實施，對財務(wù)活動的控制和監(jiān)管的加強，以及資產(chǎn)管理和合理配置的加強。建立、有效利用和規(guī)范資產(chǎn)處置，防止資產(chǎn)流失；定期編制財務(wù)報告，進行財務(wù)活動分析，指導(dǎo)和監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟活動。（三）金融控股公司的財務(wù)管理從單個企業(yè)來看，其財務(wù)管理是以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標的，金融控股公司財務(wù)管理是多個企業(yè)財務(wù)管理的聯(lián)合體，從根本意義上講金融控股公司財務(wù)管理和企業(yè)財務(wù)管理的目標是一致的，但鑒于其控股形式及控制企業(yè)主體的特殊性，金融控股公司的財務(wù)管理具有不同于一般企業(yè)財務(wù)管理的特征。一是主體復(fù)雜。在金融控股公司里，其財務(wù)管理工作的主體是下屬各子公司與母公司或者子公司之間的經(jīng)濟活動，由于每個公司都是獨立法人，所以金融控股公司財務(wù)管理表現(xiàn)出了多層、復(fù)合結(jié)構(gòu)的特征。二是資合性特征明顯。金融控股公司以其投資入股的資本為限實現(xiàn)對子公司的控制，公司之間聯(lián)系的紐帶是資本，表現(xiàn)出極強的資合性特征，財務(wù)管理在母子公司之間也因此具有資合性特點，財務(wù)管理的重點也集中在資本管理上。三是戰(zhàn)略性特征突出。單個企業(yè)財務(wù)管理是對自身的資金收入、支出、分配進行管理，而在金融控股公司中，其財務(wù)管理工作是在匯總很多個子公司的基礎(chǔ)上進行的管理，這就需要把其財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，以更好更有效地控制公司財務(wù)風(fēng)險。二、當前金融控股公司財務(wù)管理機制的現(xiàn)狀及問題對當前金融控股公司財務(wù)管理工作進行梳理，常見的財務(wù)管理機制包含以下四個方面的內(nèi)容：動力機制，即財務(wù)人才管理；運行機制，即財務(wù)活動管理；監(jiān)督機制，即校正；評價機制，即審計。目前，這四個方面的機制均存在著一些影響財務(wù)管理工作的問題，需要引起重視并采取相關(guān)措施予以解決。（一）財務(wù)管理動力機制問題金融控股公司為實現(xiàn)更全面的財務(wù)管控建立了財務(wù)一體化財務(wù)管理模式，由控股母公司委派財務(wù)總監(jiān)到各子公司進行全面的財務(wù)管理，財務(wù)總監(jiān)對母公司股東大會與董事會負責(zé)，同時建立了后備財務(wù)人才培養(yǎng)和晉升體系，從薪酬待遇與目標獎金等形成長短期相輔相成的財務(wù)人才激勵機制。但在具體執(zhí)行過程中，動力機制仍然存在著以下兩個問題：一是委派的財務(wù)總監(jiān)的晉升機制獨立于其他高管，在子公司的發(fā)展會受到一定的限制，對其職業(yè)生涯和公司發(fā)展都會產(chǎn)生一定的影響；二是財務(wù)后備人才的選拔方式仍然主要采用考試的方式，選拔渠道過窄，且在實踐中，財務(wù)人員的晉升大多以其業(yè)績成效為主要參考標準，許多引進的財務(wù)人才處于“備而不用”的狀態(tài)，對其積極性產(chǎn)生了影響，違背了人才選拔的初衷和內(nèi)在價值。（二）財務(wù)管理運行機制問題目前金融控股公司財務(wù)管理的運行機制主要包括兩方面的內(nèi)容：全面預(yù)算管理和財務(wù)控制。首先，對全面預(yù)算管理機制分析發(fā)現(xiàn)，金融控股公司一般都建立了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)等部門或執(zhí)行相關(guān)職能工作的機構(gòu)組成的全面預(yù)算管理組織體系，遵循“自上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則執(zhí)行編制，經(jīng)金融控股公司審議批準后逐級下發(fā)到公司及子公司的各個部門執(zhí)行。但在全面預(yù)算執(zhí)行過程中面臨以下問題：一是預(yù)算編制基礎(chǔ)不夠科學(xué)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏時效性；二是預(yù)算指標調(diào)劑失衡，出現(xiàn)挪用指標預(yù)算額度，規(guī)避超預(yù)算現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果偏差較大。其次，對財務(wù)控制機制進行分析發(fā)現(xiàn)，目前在金融控股公司內(nèi)部存在著較為嚴重的信息割裂現(xiàn)象，影響內(nèi)部控制效果。一是財務(wù)信息橫向割裂問題，主要發(fā)生在母子公司及其財務(wù)、人事等各部門之間的數(shù)據(jù)信息采用的標準不統(tǒng)一，信息共享度不足；二是財務(wù)信息的縱向割裂問題，主要發(fā)生在母子公司的財務(wù)部門中，由于人員輪崗或變更、軟件系統(tǒng)更新等原因?qū)е仑攧?wù)信息交接過程中出現(xiàn)信息錯漏、遺失。（三）財務(wù)管理監(jiān)督機制問題內(nèi)部審計是金融控股公司對內(nèi)部經(jīng)營管理活動的監(jiān)督，也是公司財務(wù)內(nèi)部控制的最后防線，是保障公司投資安全的重要手段。目前大多數(shù)金融控股公司設(shè)立了獨立的集團法務(wù)部，建立起了一套“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的財務(wù)風(fēng)險管理體系，通過開展內(nèi)部審計持續(xù)加強風(fēng)險管控，落實風(fēng)險管控責(zé)任，對財務(wù)運行過程中的決策失誤、信息失真、動力失效等現(xiàn)象進行識別和校正的財務(wù)管理監(jiān)督機制。但伴隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，金融控股公司在經(jīng)營發(fā)展過程中會產(chǎn)生越來越多的數(shù)據(jù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)處理技術(shù)、審計手段、財務(wù)辦公軟件等已經(jīng)無法適應(yīng)大數(shù)據(jù)信息時代的要求，包括內(nèi)部審計在內(nèi)的財務(wù)管理效率受到了極大的影響。（四）財務(wù)管理評價機制問題目前大多數(shù)金融控股公司采取的是KPI績效考核體系，對控股公司及其子公司的經(jīng)營管理進行考核，以KPI績效考核結(jié)果作為公司員工職務(wù)升遷、工資調(diào)整、獎勵發(fā)放的重要參考指標。在KPI績效考核體系下，營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤率、資產(chǎn)負債率以及管理考核指標是進行部門績效考核、個人考核的主要參考指標，考核中兼顧了財務(wù)和非財務(wù)指標，評價機制相對科學(xué)合理。但在對財務(wù)管理進行考核時容易出現(xiàn)一些問題：財務(wù)考核指標重絕對指標而忽視了貢獻率等相對指標，重短期指標忽視長期戰(zhàn)略指標，重上級部門評價而忽視了權(quán)屬單位評價，導(dǎo)致財務(wù)的績效和管理考核存在片面性，不利于激發(fā)財務(wù)部門的工作熱情和效率，無法滿足金融控股公司在新時期的高質(zhì)量發(fā)展需求。三、優(yōu)化金融控股公司財務(wù)管理機制的措施（一）創(chuàng)新財務(wù)管理動力機制首先，要建立公平、公正、公開的財務(wù)人才培養(yǎng)機制，切實提高財務(wù)人員的待遇，增強其歸屬感，不斷強化財務(wù)人員技能學(xué)習(xí)與管理創(chuàng)新的主動性，為金融控股公司留住人才。要深化公司制度改革，引入人才競爭上崗制度，建構(gòu)“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的人才發(fā)展機制，并持續(xù)完善財務(wù)管理績效的獎懲制度，著力營造風(fēng)清氣正、積極向上的人才工作環(huán)境，充分調(diào)動財務(wù)人員的積極性，不斷地為公司發(fā)展注入新動力。其次，要轉(zhuǎn)變思維觀念，重視并加大管理會計人才建設(shè)力度，推動金融控股公司戰(zhàn)略會計發(fā)展。由于市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用，金融控股公司的發(fā)展需要從戰(zhàn)略協(xié)同層面對經(jīng)營管理活動進行全面的優(yōu)化，而人才建設(shè)則是基礎(chǔ)，對財務(wù)管理工作來說，選拔復(fù)合型財務(wù)人員已經(jīng)成為必然趨勢。金融控股公司要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，重點選拔并培養(yǎng)戰(zhàn)略型的管理會計，注重財務(wù)會計人員的理論知識考察的同時要對其專業(yè)知識應(yīng)用能力、技巧、經(jīng)驗等進行考核，確保財務(wù)工作能夠順利推進。此外，加強管理會計的選拔要求對會計人員的綜合知識技能進行考核，包括金融知識、管理學(xué)知識、信息化知識、技術(shù)應(yīng)用水平等，并持續(xù)對現(xiàn)有財會人員進行必要的培訓(xùn)以保持其綜合素質(zhì)處于一個較高的水平上。（二）創(chuàng)新財務(wù)管理運行機制首先，要基于金融控股公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要對財務(wù)預(yù)算機制進行創(chuàng)新。一是制定完備的預(yù)算定額標準體系，結(jié)合金融控股公司投資項目開展的實際情況與歷史數(shù)據(jù)，綜合運用多種分析方法，在母公司、子公司及其相關(guān)部門的配合下，對預(yù)算項目的標準層級、控制強度、標準值等進行全面科學(xué)的研判，共同制定各項費用的定額標準，進行動態(tài)維護。二是優(yōu)化金融控股公司的預(yù)算管理預(yù)警機制，在原機制的基礎(chǔ)上，做好以下兩個方面的預(yù)警機制建設(shè)：監(jiān)控核算經(jīng)濟業(yè)務(wù)和預(yù)算項目信息偏離情況、監(jiān)控資金收支與資金預(yù)算偏離情況，這就需要將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行整合，確保預(yù)警機制能全面發(fā)揮作用。其次，要加強財務(wù)數(shù)據(jù)的管理，對財務(wù)控制機制進行創(chuàng)新。需要金融控股公司基于自身投資發(fā)展的需要開展信息化建設(shè)，搭建溝通母公司與子公司、業(yè)務(wù)部門之間的財務(wù)信息共享平臺，推動業(yè)財融合發(fā)展，為公司財務(wù)管理提供更全面準確的基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)信息。要加強大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，打造信息化的集團公司業(yè)財融合管理系統(tǒng)，全面監(jiān)管包括子公司在內(nèi)的業(yè)務(wù)活動、財務(wù)信息、管理工作等，及時準確地收錄相關(guān)數(shù)據(jù)信息，在充分整合、篩選、挖掘之后為財務(wù)控制提供依據(jù)，確保在信息化系統(tǒng)下的財務(wù)數(shù)據(jù)信息、管理數(shù)據(jù)信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息等不出現(xiàn)斷層或割裂。（三）創(chuàng)新財務(wù)管理監(jiān)督機制首先，要優(yōu)化財務(wù)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部審計功能。在建構(gòu)業(yè)財融合的信息化管理系統(tǒng)時，對財務(wù)管理系統(tǒng)中的審計功能模塊要單獨進行優(yōu)化設(shè)計，深度開發(fā)和拓展內(nèi)部審計軟件系統(tǒng)的功能，使之可以與金融控股公司及其子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)庫進行全面對接，利用信息技術(shù)來進行數(shù)據(jù)研判；不斷豐富和擴展風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，建立內(nèi)部審計數(shù)據(jù)共享平臺，有條件地開放相關(guān)數(shù)據(jù)，切實發(fā)揮好內(nèi)部審計功能。其次，要加強部門聯(lián)動，強化內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，確保內(nèi)部審計全面發(fā)揮作用。內(nèi)部審計的功能和目的在于對公司經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，僅依靠審計機構(gòu)顯然無法落實好監(jiān)督職責(zé)，這就要求控股母公司與子公司的高級管理部門，如董事會、監(jiān)事會、巡查辦、紀委監(jiān)察等部門加強領(lǐng)導(dǎo)與聯(lián)系，明確各自的職責(zé)分工，協(xié)同推進審計工作，確保監(jiān)督有實效。最后，完善審計人員培養(yǎng)機制，強化審計工作隊伍力量。發(fā)揮公司內(nèi)部審計的監(jiān)督功能需要由專業(yè)素質(zhì)強的審計人員來執(zhí)行相關(guān)工作才能確保落實，這就要求必須持續(xù)完善審計人員培養(yǎng)機制，建立審計人員內(nèi)部選任制，對審計人員按照工作年限、工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)知識、工作評價等進行多元考核，健全其職務(wù)晉升、薪酬獎勵調(diào)整機制，不斷激發(fā)其工作積極性。同時，要對審計人員的技能學(xué)習(xí)培養(yǎng)提供制度和后勤保障，為其建立完善的履職保障機制，確保其具有履職必備的專業(yè)知識和技能，保證其獨立、公正、正確履職。（四）創(chuàng)新財務(wù)管理評價機制首先，對KPI績效考核指標進行優(yōu)化，建立信息化財務(wù)管理評價系統(tǒng)。一是要改變財務(wù)考核指標重絕對指標而忽視了貢獻率等相對指標、重短期指標忽視長期戰(zhàn)略指標、重上級部門評價而忽視了權(quán)屬單位評價等問題，重構(gòu)一種全面均衡、公正科學(xué)的財務(wù)考核評價指標體系。二是建立與考核結(jié)果相適應(yīng)的財務(wù)人員激勵機制，以科學(xué)公正的考核指標來評判財務(wù)工作開展的情況，對具體執(zhí)行財務(wù)管業(yè)務(wù)工作的部門、組織、成員進行公開、公正的獎懲，形成長效激勵效果。其次，重塑企業(yè)財務(wù)評價流程，建立外部決算審計與內(nèi)部經(jīng)營績效審計分歧平衡機制。鑒于金融控股公司經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的特殊性，單純依靠內(nèi)部審