企業(yè)流程管理中的常見(jiàn)問(wèn)題

企業(yè)流程管理中的常見(jiàn)問(wèn)題這篇文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對(duì)本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性請(qǐng)讀者僅作參考，并請(qǐng)自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容下面請(qǐng)看內(nèi)容。流程管理是企業(yè)從粗放型管理過(guò)渡到規(guī)范化管理直至精細(xì)化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作以及優(yōu)化企業(yè)流程，最終實(shí)現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力，讓中層管理人員不用事事請(qǐng)示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰(shuí)做、怎么做以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)清楚明了、一目了然，使企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。這里的闡述既有來(lái)自A企業(yè)的真實(shí)呼聲，也有在這些聲音背后我們的思索。目的是希望能夠從A企業(yè)的個(gè)性問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)一些普遍的規(guī)律性。在正式闡述這個(gè)問(wèn)題，首先分析一下由此探討而可能引起的一種錯(cuò)誤傾向，那就是：既然流程管理存在這么多的問(wèn)題，那么我們?yōu)槭裁催€要進(jìn)行流程管理呢？我們知道，流程管理是相對(duì)于傳統(tǒng)的部門(mén)/職能導(dǎo)向管理而言的；我們還知道，流程管理方式在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中尚還沒(méi)有得到普遍認(rèn)識(shí)和推廣。所以，在這里談流程管理的諸多“不是”，一方面對(duì)尚未認(rèn)知流程管理的企業(yè)可能是隔靴搔癢，另一方面還會(huì)給它們帶來(lái)一種“早知今日，何必當(dāng)初”的感覺(jué)，于是更加對(duì)流程管理“望而卻步”了。事實(shí)上，這里有杞人憂(yōu)天之嫌。因?yàn)?，在AMT咨詢(xún)連續(xù)開(kāi)展的多個(gè)流程管理咨詢(xún)項(xiàng)目、研討、培訓(xùn)中，我們已經(jīng)欣慰地看到：流程管理模式正在為越來(lái)越多的人所接受，流程管理的客戶(hù)導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造方式也為越來(lái)越多的人所認(rèn)同。但是，還是要談?wù)勔呀?jīng)開(kāi)展流程管理的企業(yè)中在流程管理上可能存在的問(wèn)題，這里并不是要挑流程管理的刺，而是要從問(wèn)題中來(lái)探究為什么流程沒(méi)有得到很好的管理。那么，實(shí)施了流程管理的企業(yè)都會(huì)有哪些問(wèn)題呢？或許，A企業(yè)不同人員對(duì)于流程管理的各種聲音會(huì)帶給我們對(duì)流程管理的初步印象：有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)：“流程的責(zé)任應(yīng)該封閉”……業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)說(shuō)：“流程不是自己的”，“流程不實(shí)用”，“流程太復(fù)雜”，“流程滯后于業(yè)務(wù)”……流程管理部門(mén)會(huì)說(shuō)：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡(jiǎn)化”，“業(yè)務(wù)部門(mén)在流程管理中的主動(dòng)性如何發(fā)揮”……在出現(xiàn)各種各樣的說(shuō)法的同時(shí)，也會(huì)有背離于流程管理原則的做法：工作中將流程放在一邊，等到要檢查時(shí)才突擊一下；流程優(yōu)化工作沒(méi)有得到真正的重視和及時(shí)的落實(shí)，原有的流程又不能很好地指導(dǎo)部門(mén)的工作，如此造成惡性循環(huán)；部門(mén)間發(fā)生沖突時(shí)，流程通常被搬出作為保護(hù)自己的工具，很少有人從公司利益的角度來(lái)考慮如何通過(guò)優(yōu)化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部門(mén)來(lái)推動(dòng)，對(duì)于涉及公司各個(gè)領(lǐng)域和部門(mén)的流程優(yōu)化工作來(lái)說(shuō)，阻力很大綜合上述的各種說(shuō)法和做法，梳理一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題大都是：主體不清責(zé)任意識(shí)、流程意識(shí)雖然建立了，但落實(shí)不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時(shí)，流程成為部門(mén)之間推卸責(zé)任的借口。流程過(guò)細(xì)大多數(shù)流程過(guò)細(xì)，沒(méi)有分級(jí)概念，不利于監(jiān)控和維護(hù)；過(guò)細(xì)的同時(shí)又不能窮舉，描述過(guò)粗，不能有效解決實(shí)際問(wèn)題。審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時(shí)間長(zhǎng)，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高。推動(dòng)不足推動(dòng)力量單一，主要來(lái)自于流程管理部門(mén)；流程接口人不穩(wěn)定，對(duì)流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等等。以上只是對(duì)流程管理的一種定性認(rèn)識(shí)，帶有很強(qiáng)的主觀性。為了能夠?qū)α鞒坦芾碛袀€(gè)接近其本來(lái)面貌的客觀認(rèn)識(shí)，我們引入了對(duì)流程管理的定量分析方法，相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么樣了？”已有詳盡介紹。這里，舉出幾個(gè)對(duì)A企業(yè)流程管理進(jìn)行定量分析的實(shí)例，讓我們換一種角度來(lái)看流程。圖1是對(duì)流程管理提升可能性指標(biāo)的分析，包括流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)能力、企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三大類(lèi)指標(biāo)。具體深入到企業(yè)決策層對(duì)流程管理的態(tài)度，可以發(fā)現(xiàn)：他們對(duì)于流程管理的態(tài)度和認(rèn)識(shí)較高，但對(duì)切實(shí)貫徹的推動(dòng)不足。這從各項(xiàng)指標(biāo)的平均得分就可以看出。那么，對(duì)于流程管理現(xiàn)狀這個(gè)大指標(biāo)，又有什么樣的表現(xiàn)呢？圖2給出了具體的定量分析，可以發(fā)現(xiàn)：大家對(duì)于流程缺乏靈活優(yōu)化的能力的看法比較一致，因此需要引起特別關(guān)注。流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能夠得出更有說(shuō)服力的評(píng)價(jià)結(jié)論之外，還可以提供一種改進(jìn)流程管理的參考思路，如在圖2中，現(xiàn)狀評(píng)估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共識(shí)的做得不夠的地方，從該處著手改進(jìn)，不僅提升空間大，而且障礙也會(huì)比較小。如何透過(guò)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)本質(zhì)？以上，我們分析了企業(yè)流程管理中可能存在的問(wèn)題，并用定性和定量?jī)煞N不同的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但這只是解決問(wèn)題的第一步——“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，即認(rèn)識(shí)到事情出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的情況。在“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”時(shí)不要匆忙地下結(jié)論，出現(xiàn)的情況常常是癥狀而不是原因，要像醫(yī)生那樣去處理問(wèn)題。事實(shí)上，問(wèn)題永遠(yuǎn)比產(chǎn)生問(wèn)題的原因更復(fù)雜，復(fù)雜的問(wèn)題常常只來(lái)自于幾個(gè)簡(jiǎn)單的原因。同樣，對(duì)于流程管理來(lái)說(shuō)，我們也需要撥開(kāi)籠罩在諸多問(wèn)題上的迷霧。同樣一件事情，給不同的人來(lái)做，可能會(huì)有截然不同的結(jié)果。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确?，比如投擲鉛球，甲和乙都沒(méi)什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得遠(yuǎn)，可見(jiàn)力量是必要條件；但丙力量不比乙差，但還兼有技巧，這時(shí)丙扔的距離可能遠(yuǎn)超過(guò)乙，我們說(shuō)，技巧就是建立在力量這個(gè)必要條件基礎(chǔ)之上的充分條件。類(lèi)比到流程管理，不同的企業(yè)可能在相關(guān)的必要條件和充分條件各善其長(zhǎng)，而這導(dǎo)致了截然不同的流程管理結(jié)果。我們應(yīng)該明確，流程管理的實(shí)施不是一個(gè)單純的流程問(wèn)題，或者一個(gè)純粹的技術(shù)問(wèn)題，而是一種復(fù)雜的變革項(xiàng)目。托馬斯.J.彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架(圖3)。7S要素模型顯示了影響一個(gè)組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性，在一個(gè)卓越的組織中，每一個(gè)要素都與其它要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7個(gè)方面有什么樣的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，而這7個(gè)方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。共享價(jià)值觀該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標(biāo)，是企業(yè)流程變革的指導(dǎo)思想。結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級(jí)還是扁平？企業(yè)推動(dòng)流程管理時(shí)的組織準(zhǔn)備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿(mǎn)足各類(lèi)干系人的需求？戰(zhàn)略為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？風(fēng)格具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開(kāi)放？員工實(shí)際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵(lì)措施來(lái)促進(jìn)流程管理的深入人心？技能員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理培訓(xùn)？系統(tǒng)流程是否E化？有無(wú)支撐組織運(yùn)營(yíng)、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺(tái)？其中，“共享價(jià)值觀”、“結(jié)構(gòu)”和“戰(zhàn)略”更多是作為一種必要條件，而“風(fēng)格”、“員工”、“技能”以及“系統(tǒng)”則反映為一種充分條件。前者決定了流程管理的基本表現(xiàn)，而后者則反映了流程管理能在多大程度獲得更高的提升。事實(shí)上，很多我們所分析的造成流程管理現(xiàn)狀的原因，都可以反映在以上七個(gè)方面。如“缺乏層次，流程過(guò)細(xì)”、“業(yè)務(wù)部