成本動態(tài)控制作業(yè)指引

成本動態(tài)控制作業(yè)指引編制日期審核日期批準日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修訂內(nèi)容修訂人審核人批準人1、流程概況流程目的及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目標的偏離，通過預(yù)警等措施使項目結(jié)算成本控制在成本目標的范圍內(nèi)。流程范圍1、不可預(yù)見的事項范圍：發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標準；發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標成本預(yù)測時不準確；發(fā)生設(shè)計變更；其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。2、管理不善的范圍：作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質(zhì)量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配；工期拖延造成的費用增加。定義1、結(jié)算成本目標預(yù)測值：在合同價基礎(chǔ)上，考慮補充預(yù)算及其他對合同造價有影響因素后，對合同結(jié)算造價的預(yù)測。2、成本預(yù)警：項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項，或者因管理不善，導(dǎo)致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本或調(diào)整后的目標成本時，由預(yù)警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊的一種行為。流程主導(dǎo)及參與部門成本管理部（主導(dǎo)）、相關(guān)部門部門流程中相關(guān)職責(zé)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核和批準《成本動態(tài)控制表》、《項目動態(tài)成本月報》、《項目成本細項超支預(yù)警表》。成本管理部編制《成本動態(tài)控制表》、《項目動態(tài)成本月報》；編制《項目成本細項超支預(yù)警表》。相關(guān)部門1、配合成本動態(tài)信息收集并根據(jù)要求控制責(zé)任成本。2、工作程序2.1成本監(jiān)控總體操作方法2.1.1成本管理部是成本超支的預(yù)警責(zé)任部門，負責(zé)成本超支預(yù)警的管理。2.1.2只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很可能超支（如已訂經(jīng)濟合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支等）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。除非公司總經(jīng)理書面明確授權(quán)成本責(zé)任部門可在某個成本科目細項內(nèi)挪項使用。經(jīng)授權(quán)細項挪用時，某細項超支可不預(yù)警。2.1.3由于某些成本細項數(shù)是在一個項目周期內(nèi)逐年逐月漸漸開支掉的，到真正突破該細項成本目標時，都已到了項目的后期，若在項目后期出現(xiàn)許多細項突破而預(yù)警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此本流程將分別對過程中的成本突破實行控制。2.1.4工程成本細項，針對每一開發(fā)項目由成本管理部按施工計劃分解設(shè)置階段控制目標，這些控制目標將反映在年、季、月工程成本計劃中，每個階段的成本目標之和就構(gòu)成該成本細項目標成本數(shù)，因此，只要第一個階段超該階段控制目標，就等于超成本細項，會發(fā)生預(yù)警，而不必等到項目后期。2.1.5其余非工程成本細項，由各成本責(zé)任部門控制（參見責(zé)任成本分解列表），成本管理部按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制總成本目標，這些控制目標將反映在年、季、月非工程成本計劃中，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，成本管理部負責(zé)預(yù)警。2.1.6所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫《項目成本細項超支預(yù)警表》并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補辦書面審批文件。2.2初步設(shè)計階段2.2.1《初步設(shè)計任務(wù)書》與方案設(shè)計有變化或者在初步設(shè)計過程中有重大變更，規(guī)劃設(shè)計部應(yīng)及時與成本管理部溝通，估算變更對項目成本的影響，并報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱。2.2.2初步設(shè)計完成后，成本管理部負責(zé)對“項目工程成本概算修正”中超成本目標部分提出預(yù)警，編制“初步設(shè)計階段成本分析報告”，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫。2.3施工圖設(shè)計階段2.3.1《施工圖設(shè)計任務(wù)書》在設(shè)計過程中有重大變更，規(guī)劃設(shè)計部應(yīng)及時與成本管理部溝通估算變更對項目成本的影響，報設(shè)計、成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批。2.3.2施工圖設(shè)計完成后，成本管理部負責(zé)對“項目工程成本預(yù)算”中超成本目標部分提出預(yù)警，編制“施工圖設(shè)計階段項目建安成本分析報告”，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫，必要時調(diào)整相應(yīng)設(shè)計。2.4施工階段2.4.1成本管理部在每月5日前，根據(jù)當(dāng)月的《動態(tài)成本控制表》，對合同的結(jié)算成本目標進行預(yù)測，并填寫《項目成本細項超支預(yù)警表》，對超成本目標的合同進行分析、預(yù)警，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫。2.4.2成本管理部每年1月10日和7月10日前，根據(jù)各部門分別提供的各自負責(zé)的成本統(tǒng)計情況，匯編成《項目成本細項超支預(yù)警表》，對超成本目標的子目進行預(yù)警，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫。2.4.3成本管理部在項目實施的各階段中，發(fā)現(xiàn)造成超成本目標的文件（如設(shè)計變更等），應(yīng)及時記錄、預(yù)警，及時報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，采取相應(yīng)措施。2.5預(yù)警處理。成本細項的超支預(yù)警一般情況可以分別選擇以下三種方式：2.5.1不同意使用不可預(yù)見費調(diào)整目標成本，要求采取有效的降低成本措施解決。如：與要價更低的合作方簽訂經(jīng)濟合同或要求項目部門再作努力，降低政府收費，以確保不超支。2.5.2對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預(yù)見費調(diào)整目標成本，并控