證券公司營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核問(wèn)題研究

從1990年上海證券交易所和深圳證券交易所成立開(kāi)始，我國(guó)證券交易市場(chǎng)發(fā)展至今已有30多年的發(fā)展歷程，隨著制度和體系的不斷完善，市場(chǎng)規(guī)模也在日益的壯大，現(xiàn)有上市公司四千多家，公募基金七千多只，這也標(biāo)志著單純的股票交易不再滿足中國(guó)投資者的投資需求，正逐步地轉(zhuǎn)向不同類(lèi)型的金融產(chǎn)品，以滿足多元的投資需求。同時(shí)由于原先單一的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)致券商為搶占市場(chǎng)，不斷降低證券交易傭金水平，擠壓了利潤(rùn)空間。從而推動(dòng)證券公司積極探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在此趨勢(shì)下，證券公司營(yíng)業(yè)部作為證券公司為客戶提供綜合金融服務(wù)的最前端，吸收、儲(chǔ)備和培養(yǎng)綜合營(yíng)銷(xiāo)人才是關(guān)鍵。但目前證券公司營(yíng)業(yè)部管理人員不夠重視績(jī)效考核管理工作，執(zhí)行過(guò)程中主觀評(píng)價(jià)因素較多，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效管理的基本原則，如何建立行之有效的績(jī)效考核制度是證券公司著重考了的問(wèn)題。一、證券公司營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核概述（一）績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核就是證券公司根據(jù)市場(chǎng)占有率情況設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)制定績(jī)效考核目標(biāo)，采用科學(xué)合理的評(píng)估手段，秉持公平、公開(kāi)、公正原則對(duì)業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果反饋于員工，達(dá)到引導(dǎo)作用的一系列推動(dòng)舉措?？?jī)效考核是過(guò)程管理的一種方法，并不是對(duì)員工以考核為目的，通過(guò)績(jī)效管理以提升員工的主觀能動(dòng)性，按照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，使員工和企業(yè)共同發(fā)展，發(fā)揮最大的效益動(dòng)能。（二）績(jī)效考核的流程證券公司營(yíng)業(yè)部設(shè)定績(jī)效考核的目的就是發(fā)揮員工的最大效益動(dòng)能，并將單一的員工績(jī)效轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)部的整體績(jī)效，績(jī)效考核的每一周期之間都具有承上啟下的關(guān)系，上一考核結(jié)果作為員工晉升晉級(jí)的依據(jù)，由此產(chǎn)生新的考核標(biāo)準(zhǔn)，并作為下一考核周期的開(kāi)始。其主要流程包含：第一，績(jī)效設(shè)定。證券公司營(yíng)業(yè)部根據(jù)總公司當(dāng)年下發(fā)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合營(yíng)業(yè)部自身業(yè)務(wù)開(kāi)展情況，進(jìn)行有效分解，并針對(duì)不同級(jí)別員工進(jìn)行有效的設(shè)定其個(gè)人當(dāng)年的業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二，績(jī)效實(shí)施。這一過(guò)程也是績(jī)效是否完成的關(guān)鍵性流程。在這流程中各營(yíng)銷(xiāo)小組或人員要確保按照相應(yīng)的時(shí)間進(jìn)度有效執(zhí)行績(jī)效設(shè)定計(jì)劃。第三，績(jī)效評(píng)估和分析。對(duì)特定時(shí)間周期內(nèi)或時(shí)間進(jìn)度內(nèi)的績(jī)效實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效的業(yè)績(jī)分析，去發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中不足的地方，根據(jù)分析結(jié)果，作為下一步績(jī)效實(shí)施方向的重要依據(jù)。二、證券公司營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核存在的問(wèn)題（一）績(jī)效管理機(jī)制不完善隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)都有建立全面的管理體制，同時(shí)也包括績(jī)效考核建立，希望通過(guò)量化的績(jī)效管理提升員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？?jī)效考核也是人力成本管理的關(guān)鍵，對(duì)于考核優(yōu)異的員工進(jìn)行晉級(jí)或加薪，對(duì)于考核較差的員工給予降薪或解聘，使人力資源的投入與人員業(yè)績(jī)產(chǎn)出成正比最大化。如將績(jī)效管理過(guò)程按照人員入司的工作任職周期進(jìn)行劃分的話，可劃分為前期招聘管理、中期任職考核管理和后期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定管理三個(gè)環(huán)節(jié)；前期招聘管理側(cè)重于根據(jù)員工一定時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)承諾完成情況對(duì)應(yīng)聘薪資進(jìn)行浮動(dòng)調(diào)整，中期任職考核管理側(cè)重于根據(jù)員工在任職期內(nèi)業(yè)績(jī)考核完成情況給予晉升晉級(jí)、獎(jiǎng)金激勵(lì)等，后期的人員績(jī)效考核管理側(cè)重于根據(jù)員工的業(yè)績(jī)考核完成情況給予留任或解除勞務(wù)合同。目前大部分證券公司只注重中期和后期的人員績(jī)效考核管理，對(duì)于人員前期招聘管理未能有效地與績(jī)效管理機(jī)制相銜接，把績(jī)效考核融入工資薪酬中去。證券公司業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，從客戶開(kāi)發(fā)到產(chǎn)生業(yè)績(jī)與傳統(tǒng)行業(yè)不同，傳統(tǒng)行業(yè)在將商品銷(xiāo)售給客戶的同時(shí)即完成了客戶的轉(zhuǎn)化，而證券公司的客戶開(kāi)發(fā)和轉(zhuǎn)化是兩個(gè)過(guò)程，有時(shí)周期較長(zhǎng)，且業(yè)績(jī)產(chǎn)出不確定。所以證券公司營(yíng)業(yè)部在招聘過(guò)程中對(duì)于應(yīng)聘人員無(wú)法即時(shí)檢驗(yàn)業(yè)績(jī)承諾，為控制人力成本，往往無(wú)法給予較高的薪酬，同時(shí)應(yīng)聘人員在工作變動(dòng)過(guò)程中會(huì)面臨大部分客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，如沒(méi)有較高的薪酬待遇對(duì)優(yōu)秀的人才也不具吸引力，由于無(wú)法引入優(yōu)秀的人才，這將制約著證券公司營(yíng)業(yè)部的發(fā)展。（二）績(jī)效考核無(wú)法有效實(shí)施績(jī)效考核的有效實(shí)施需要思想和行動(dòng)上的相互一致，管理者和員工在思想上對(duì)績(jī)效考核能夠有清晰的認(rèn)識(shí)和一致的思想理念，同時(shí)行動(dòng)上管理者在執(zhí)行績(jī)效管理時(shí)能充分體現(xiàn)績(jī)效管理的公平、公正、公開(kāi)的三大原則。在績(jī)效管理的思想認(rèn)識(shí)上，首先，目前大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理念仍停留在傳統(tǒng)的管理思維模式，側(cè)重于對(duì)人員的管理，績(jī)效考核成為企業(yè)管理者手中的一把武器，通過(guò)考核評(píng)估尋找出業(yè)績(jī)不合格的員工，對(duì)于業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的員工給予降薪或解除勞動(dòng)合同，懲罰成為管理者的最終目的。這是因?yàn)楣芾碚卟荒艹浞掷斫饪?jī)效管理是為激發(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動(dòng)性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的本質(zhì)，由于管理者的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，員工在面對(duì)績(jī)效考核時(shí)，認(rèn)為這是管理者對(duì)其的一種管控手段，產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致員工如機(jī)器搬無(wú)活力，無(wú)創(chuàng)造精神。員工無(wú)動(dòng)能，企業(yè)將會(huì)缺少生機(jī)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。其次，企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效管理考核過(guò)程中，大部分管理人員對(duì)績(jī)效考核重視程度不夠，在下達(dá)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，無(wú)法將公司設(shè)定的績(jī)效考核背后的市場(chǎng)戰(zhàn)略、工作重心等有效和準(zhǔn)確的傳達(dá)，導(dǎo)致管理者和員工之間沒(méi)有形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，致使員工對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的理解僅停留在量化數(shù)據(jù)上，員工在開(kāi)展工作的方向?qū)?huì)與企業(yè)階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生偏差，工作開(kāi)展缺乏指向性，業(yè)績(jī)完成也不夠理想。在績(jī)效管理的執(zhí)行上，證券公司營(yíng)業(yè)部的管理者在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在績(jī)效考核隨意性，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配主觀性，績(jī)效管理在執(zhí)行過(guò)程中的績(jī)效設(shè)定、績(jī)效評(píng)估、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)等每一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)充分體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)的原則。比如：在績(jī)效設(shè)定時(shí)，大部分管理者僅憑個(gè)人主觀意識(shí)進(jìn)行決策，下達(dá)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)無(wú)法充分體現(xiàn)不同級(jí)別員工的考核差異，員工只能被動(dòng)地接受業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。在進(jìn)行績(jī)效管理考核時(shí)，跟領(lǐng)導(dǎo)走得近的員工和領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工，獎(jiǎng)金就會(huì)多分一些，不喜歡的員工即使日常工作表現(xiàn)不錯(cuò)，也不會(huì)給予與考評(píng)相一致的獎(jiǎng)金，未能有效地將績(jī)效考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，由于管理者受個(gè)人情感和主觀意識(shí)影響較大，導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配存在較大的隨意性，致使績(jī)效考核出現(xiàn)了不公平、不公正、也不透明的結(jié)果。這主要是由于缺乏對(duì)管理者和管理行為進(jìn)行監(jiān)督和反饋的機(jī)制?？偣九c營(yíng)業(yè)部之間沒(méi)有形成統(tǒng)一的管理制度和模式，長(zhǎng)久以往會(huì)使員工難以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，甚至?xí)せ芾碚吲c員工間的矛盾，影響企業(yè)員工的穩(wěn)定性，直接影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。（三）未建立有效的績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效考核管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動(dòng)性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，那么得出績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果的目的就是為本質(zhì)服務(wù)的，獲得績(jī)效評(píng)估結(jié)果并加以分析有助于發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績(jī)開(kāi)展過(guò)程中的問(wèn)題，并及時(shí)提出建議與幫助，調(diào)整員工的狀態(tài)，以不斷提高員工的自主能動(dòng)性，不斷地朝績(jī)效目標(biāo)奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)效能的最大化，這是激發(fā)員工的助推劑。但大部分證券公司營(yíng)業(yè)部在績(jī)效反饋過(guò)程中只是單方向的進(jìn)行，簡(jiǎn)單地將考核結(jié)果告知管理人員和員工，被考核的員工只能被動(dòng)地接受考核結(jié)果，考核者只是簡(jiǎn)單反映考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，而沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行有效的分析，被考核者無(wú)法及時(shí)得到團(tuán)隊(duì)支持，動(dòng)能沒(méi)有有效激發(fā)，當(dāng)員工自身發(fā)現(xiàn)下一周期可能面臨被淘汰時(shí)，會(huì)產(chǎn)生消極的工作態(tài)度?？己私Y(jié)果由助推器演變成為阻尼器，完全埋沒(méi)了員工的潛能，消磨了員工的斗志和積極性，長(zhǎng)久以往，企業(yè)就猶如一潭死水，沒(méi)有一點(diǎn)漣漪，靜靜地等待市場(chǎng)的淘汰。三、提升證券公司營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核的對(duì)策（一）完善績(jī)效管理考核機(jī)制隨著證券公司的上市，體制的不斷變化，伴隨而來(lái)的是人才的流動(dòng)。而工資待遇是吸引人才的先決條件，工資對(duì)應(yīng)聘的證券從業(yè)者而言是對(duì)其工作能力的認(rèn)可，同時(shí)也包含著對(duì)其工作變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償；而對(duì)于擬招聘的證券公司來(lái)說(shuō)工資是對(duì)應(yīng)聘的證券從業(yè)人員未來(lái)價(jià)值展現(xiàn)的期望。如工資標(biāo)準(zhǔn)大于人員創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，對(duì)證券公司來(lái)說(shuō)是成本的增加，當(dāng)工資標(biāo)準(zhǔn)小于人員期望值時(shí)，無(wú)法吸引優(yōu)秀的人才。如何平衡工資與人員價(jià)值呢？證券公司應(yīng)完善績(jī)效考核管理機(jī)制，搭建與績(jī)效掛鉤的薪資架構(gòu)，在工資薪資中加入績(jī)效考核的變動(dòng)參數(shù)，將工資設(shè)置為基本薪酬和浮動(dòng)薪酬，浮動(dòng)薪酬結(jié)合績(jī)效考核方式，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)人員入職后的一定期間內(nèi)的完成情況進(jìn)行持續(xù)性的浮動(dòng)發(fā)放，工資待遇隨著業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而提高，當(dāng)員工完成入職時(shí)的業(yè)績(jī)承諾，證券公司營(yíng)業(yè)部業(yè)給予相應(yīng)的薪酬待遇，同時(shí)如超業(yè)績(jī)承諾完成時(shí)，可按一定比例給予超額工資。這樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，付出的成本獲得等額的價(jià)值回報(bào)，有利于企業(yè)的人力成本管控和吸引人才。而對(duì)于應(yīng)聘的從業(yè)人員來(lái)說(shuō)消除了其心理障礙，并在滿足其期望的薪酬待遇的同時(shí)通過(guò)其自身的努力還可獲得超額的薪酬回報(bào)，能力和待遇成正比，無(wú)時(shí)間差，這對(duì)于優(yōu)秀的人才是挑戰(zhàn)也是動(dòng)力，人才的潛能被激活，企業(yè)也將充滿無(wú)限活力。充分體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值管理理念，當(dāng)企業(yè)的管理理念與具有開(kāi)拓精神人才的價(jià)值追求產(chǎn)生共鳴，人才有了歸屬感，企業(yè)就可以吸引人才，留住人才，激發(fā)人員的創(chuàng)造力，為企業(yè)開(kāi)疆?dāng)U土，創(chuàng)造價(jià)值。（二）樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念當(dāng)企業(yè)的管理理念被員工所接受時(shí)，企業(yè)和員工就被擰成一股繩，朝共同的目標(biāo)奮進(jìn)。證券公司應(yīng)定期組織營(yíng)業(yè)部管理人員和員工共同學(xué)習(xí)企業(yè)管理，了解企業(yè)文化，形成正確的價(jià)值理念，使管理人員和員工深刻認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的本質(zhì)。通過(guò)學(xué)習(xí)，樹(shù)立營(yíng)業(yè)部管理人員正確的績(jī)效管理理念，使其深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是一項(xiàng)特權(quán)，有了深刻認(rèn)識(shí)，才能加大對(duì)績(jī)效管理的重視，不斷提高自身的管理水平，促進(jìn)績(jī)效管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，減少個(gè)人主觀因素的判斷，引導(dǎo)員工積極參與到績(jī)效管理工作中，充分體現(xiàn)績(jī)效管理的公平、公正、公開(kāi)的原則。員工通過(guò)學(xué)習(xí)，獲得正向的引導(dǎo)，深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展與自身的創(chuàng)新能力密不可分，讓其意識(shí)到績(jī)效管理是企業(yè)與員工一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，是企業(yè)和員工共同進(jìn)步的過(guò)程，績(jī)效管理工作不是管理人員一個(gè)人的事情，員工將積極參與到績(jī)效管理工作中來(lái)，結(jié)合自身的工作情況，對(duì)績(jī)效考核的設(shè)定、評(píng)估等指標(biāo)提出合理化建議，使績(jī)效管理工作更加的科學(xué)，由于其自身的參與，能充分感受到績(jī)效考核的公平、公正和公開(kāi)。（三）建立有效的績(jī)效考核反饋機(jī)制1．建立績(jī)效評(píng)估小組，完善績(jī)效組織架構(gòu)證券公司營(yíng)業(yè)部績(jī)效反饋不暢通主要是由于人員機(jī)制不健全導(dǎo)致的，目前證券公司營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)規(guī)模主要往輕型營(yíng)業(yè)部發(fā)展，輕型營(yíng)業(yè)部降低了運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)也減少了后臺(tái)人員成本開(kāi)支，減少了后臺(tái)人員數(shù)量。直接導(dǎo)致沒(méi)有獨(dú)立的行政管理部門(mén)，往往一人身兼數(shù)職，承擔(dān)薪酬核算的員工無(wú)法做到及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估，更無(wú)法深入分析評(píng)估結(jié)果。由人員的減少如何建立績(jī)效評(píng)估小組呢？可將營(yíng)業(yè)部柜臺(tái)人員納入進(jìn)來(lái)，因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)在證券開(kāi)戶不再像以前傳統(tǒng)模式需要臨柜開(kāi)戶，大部分都是手機(jī)操作，柜臺(tái)人員相對(duì)空閑時(shí)間較多，為了最大限度發(fā)揮人員效能，應(yīng)把柜臺(tái)人員納入進(jìn)來(lái)，積極調(diào)動(dòng)柜臺(tái)人員能動(dòng)性，可利用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，將經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)估小組反饋、跟蹤輔導(dǎo)并明顯取得增長(zhǎng)的那部分業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化為一定金額的績(jī)效獎(jiǎng)金予以獎(jiǎng)勵(lì)，增加柜臺(tái)人員創(chuàng)收的同時(shí)提高其持續(xù)服務(wù)的積極性。成立績(jī)效評(píng)估小組，完善績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的同時(shí)，解決了營(yíng)業(yè)部柜臺(tái)人員薪資與人員工作量不對(duì)等的難題，同時(shí)由于創(chuàng)收空間的增加也減少后臺(tái)人員的流動(dòng)性，保證營(yíng)業(yè)部的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。2．充分利用互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)技術(shù)，讓績(jī)效考核更加科學(xué)和便捷證券公司如今都采用互聯(lián)網(wǎng)+的營(yíng)銷(xiāo)模式，客戶開(kāi)戶、信息變更、股票交易、投資理財(cái)都是通過(guò)手機(jī)APP來(lái)完成，所以客戶信息、交易信息、產(chǎn)品銷(xiāo)售信息在前端都是以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)的，證券公司可以通過(guò)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和研究，設(shè)計(jì)出一套信息管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，深度挖局?jǐn)?shù)據(jù)背后的信息，并將該信息系統(tǒng)和人員績(jī)效考核系統(tǒng)相結(jié)合，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將績(jī)效考核情況和客戶分析數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)展現(xiàn)到員工手機(jī)，使其在績(jī)效考核的后端數(shù)據(jù)能充分體現(xiàn)。比如信息系統(tǒng)將客戶的基本信息、交易數(shù)據(jù)、產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)情況等綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，測(cè)算出客戶的交易習(xí)慣、風(fēng)險(xiǎn)偏好以及營(yíng)銷(xiāo)人員客戶群體的年齡層次、職業(yè)類(lèi)別、地區(qū)分布等相關(guān)信息，當(dāng)員工通過(guò)智能手機(jī)查詢自己的績(jī)效考核完成情況時(shí)，就可以結(jié)合信息系統(tǒng)的相關(guān)客戶分析數(shù)據(jù)，有針對(duì)性地將自己評(píng)估較弱的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)。利用互聯(lián)網(wǎng)信息智能技術(shù)，可以有助于企業(yè)大幅提高績(jī)效考核的管理水平。同時(shí)也幫助員工時(shí)時(shí)調(diào)整自己的工作目標(biāo)與營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差距，并推動(dòng)其積極營(yíng)銷(xiāo)的主觀