證券公司營業(yè)部績效考核問題研究

從1990年上海證券交易所和深圳證券交易所成立開始，我國證券交易市場發(fā)展至今已有30多年的發(fā)展歷程，隨著制度和體系的不斷完善，市場規(guī)模也在日益的壯大，現(xiàn)有上市公司四千多家，公募基金七千多只，這也標(biāo)志著單純的股票交易不再滿足中國投資者的投資需求，正逐步地轉(zhuǎn)向不同類型的金融產(chǎn)品，以滿足多元的投資需求。同時(shí)由于原先單一的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)致券商為搶占市場，不斷降低證券交易傭金水平，擠壓了利潤空間。從而推動(dòng)證券公司積極探索業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在此趨勢下，證券公司營業(yè)部作為證券公司為客戶提供綜合金融服務(wù)的最前端，吸收、儲(chǔ)備和培養(yǎng)綜合營銷人才是關(guān)鍵。但目前證券公司營業(yè)部管理人員不夠重視績效考核管理工作，執(zhí)行過程中主觀評價(jià)因素較多，無法體現(xiàn)績效管理的基本原則，如何建立行之有效的績效考核制度是證券公司著重考了的問題。一、證券公司營業(yè)部績效考核概述（一）績效考核的內(nèi)涵績效考核就是證券公司根據(jù)市場占有率情況設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)，通過制定績效考核目標(biāo)，采用科學(xué)合理的評估手段，秉持公平、公開、公正原則對業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果反饋于員工，達(dá)到引導(dǎo)作用的一系列推動(dòng)舉措?？冃Э己耸沁^程管理的一種方法，并不是對員工以考核為目的，通過績效管理以提升員工的主觀能動(dòng)性，按照企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)開展?fàn)I銷活動(dòng)，使員工和企業(yè)共同發(fā)展，發(fā)揮最大的效益動(dòng)能。（二）績效考核的流程證券公司營業(yè)部設(shè)定績效考核的目的就是發(fā)揮員工的最大效益動(dòng)能，并將單一的員工績效轉(zhuǎn)化為營業(yè)部的整體績效，績效考核的每一周期之間都具有承上啟下的關(guān)系，上一考核結(jié)果作為員工晉升晉級的依據(jù)，由此產(chǎn)生新的考核標(biāo)準(zhǔn)，并作為下一考核周期的開始。其主要流程包含：第一，績效設(shè)定。證券公司營業(yè)部根據(jù)總公司當(dāng)年下發(fā)的各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合營業(yè)部自身業(yè)務(wù)開展情況，進(jìn)行有效分解，并針對不同級別員工進(jìn)行有效的設(shè)定其個(gè)人當(dāng)年的業(yè)績指標(biāo)。第二，績效實(shí)施。這一過程也是績效是否完成的關(guān)鍵性流程。在這流程中各營銷小組或人員要確保按照相應(yīng)的時(shí)間進(jìn)度有效執(zhí)行績效設(shè)定計(jì)劃。第三，績效評估和分析。對特定時(shí)間周期內(nèi)或時(shí)間進(jìn)度內(nèi)的績效實(shí)施情況進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行有效的業(yè)績分析，去發(fā)現(xiàn)績效實(shí)施過程中不足的地方，根據(jù)分析結(jié)果，作為下一步績效實(shí)施方向的重要依據(jù)。二、證券公司營業(yè)部績效考核存在的問題（一）績效管理機(jī)制不完善隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)都有建立全面的管理體制，同時(shí)也包括績效考核建立，希望通過量化的績效管理提升員工工作效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？冃Э己艘彩侨肆Τ杀竟芾淼年P(guān)鍵，對于考核優(yōu)異的員工進(jìn)行晉級或加薪，對于考核較差的員工給予降薪或解聘，使人力資源的投入與人員業(yè)績產(chǎn)出成正比最大化。如將績效管理過程按照人員入司的工作任職周期進(jìn)行劃分的話，可劃分為前期招聘管理、中期任職考核管理和后期業(yè)績評定管理三個(gè)環(huán)節(jié)；前期招聘管理側(cè)重于根據(jù)員工一定時(shí)期內(nèi)業(yè)績承諾完成情況對應(yīng)聘薪資進(jìn)行浮動(dòng)調(diào)整，中期任職考核管理側(cè)重于根據(jù)員工在任職期內(nèi)業(yè)績考核完成情況給予晉升晉級、獎(jiǎng)金激勵(lì)等，后期的人員績效考核管理側(cè)重于根據(jù)員工的業(yè)績考核完成情況給予留任或解除勞務(wù)合同。目前大部分證券公司只注重中期和后期的人員績效考核管理，對于人員前期招聘管理未能有效地與績效管理機(jī)制相銜接，把績效考核融入工資薪酬中去。證券公司業(yè)務(wù)開展過程中，從客戶開發(fā)到產(chǎn)生業(yè)績與傳統(tǒng)行業(yè)不同，傳統(tǒng)行業(yè)在將商品銷售給客戶的同時(shí)即完成了客戶的轉(zhuǎn)化，而證券公司的客戶開發(fā)和轉(zhuǎn)化是兩個(gè)過程，有時(shí)周期較長，且業(yè)績產(chǎn)出不確定。所以證券公司營業(yè)部在招聘過程中對于應(yīng)聘人員無法即時(shí)檢驗(yàn)業(yè)績承諾，為控制人力成本，往往無法給予較高的薪酬，同時(shí)應(yīng)聘人員在工作變動(dòng)過程中會(huì)面臨大部分客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，如沒有較高的薪酬待遇對優(yōu)秀的人才也不具吸引力，由于無法引入優(yōu)秀的人才，這將制約著證券公司營業(yè)部的發(fā)展。（二）績效考核無法有效實(shí)施績效考核的有效實(shí)施需要思想和行動(dòng)上的相互一致，管理者和員工在思想上對績效考核能夠有清晰的認(rèn)識和一致的思想理念，同時(shí)行動(dòng)上管理者在執(zhí)行績效管理時(shí)能充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正、公開的三大原則。在績效管理的思想認(rèn)識上，首先，目前大部分企業(yè)對績效管理的理念仍停留在傳統(tǒng)的管理思維模式，側(cè)重于對人員的管理，績效考核成為企業(yè)管理者手中的一把武器，通過考核評估尋找出業(yè)績不合格的員工，對于業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工給予降薪或解除勞動(dòng)合同，懲罰成為管理者的最終目的。這是因?yàn)楣芾碚卟荒艹浞掷斫饪冃Ч芾硎菫榧ぐl(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動(dòng)性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值的本質(zhì)，由于管理者的錯(cuò)誤認(rèn)識，員工在面對績效考核時(shí)，認(rèn)為這是管理者對其的一種管控手段，產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致員工如機(jī)器搬無活力，無創(chuàng)造精神。員工無動(dòng)能，企業(yè)將會(huì)缺少生機(jī)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展。其次，企業(yè)在開展績效管理考核過程中，大部分管理人員對績效考核重視程度不夠，在下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，無法將公司設(shè)定的績效考核背后的市場戰(zhàn)略、工作重心等有效和準(zhǔn)確的傳達(dá)，導(dǎo)致管理者和員工之間沒有形成統(tǒng)一認(rèn)識，致使員工對業(yè)績指標(biāo)的理解僅停留在量化數(shù)據(jù)上，員工在開展工作的方向?qū)?huì)與企業(yè)階段性的經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生偏差，工作開展缺乏指向性，業(yè)績完成也不夠理想。在績效管理的執(zhí)行上，證券公司營業(yè)部的管理者在整個(gè)執(zhí)行過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)，存在績效考核隨意性，績效獎(jiǎng)勵(lì)分配主觀性，績效管理在執(zhí)行過程中的績效設(shè)定、績效評估、業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)等每一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)充分體現(xiàn)公平、公正、公開的原則。比如：在績效設(shè)定時(shí)，大部分管理者僅憑個(gè)人主觀意識進(jìn)行決策，下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)無法充分體現(xiàn)不同級別員工的考核差異，員工只能被動(dòng)地接受業(yè)績考核指標(biāo)。在進(jìn)行績效管理考核時(shí)，跟領(lǐng)導(dǎo)走得近的員工和領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工，獎(jiǎng)金就會(huì)多分一些，不喜歡的員工即使日常工作表現(xiàn)不錯(cuò)，也不會(huì)給予與考評相一致的獎(jiǎng)金，未能有效地將績效考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，由于管理者受個(gè)人情感和主觀意識影響較大，導(dǎo)致考評結(jié)果和績效獎(jiǎng)勵(lì)分配存在較大的隨意性，致使績效考核出現(xiàn)了不公平、不公正、也不透明的結(jié)果。這主要是由于缺乏對管理者和管理行為進(jìn)行監(jiān)督和反饋的機(jī)制?？偣九c營業(yè)部之間沒有形成統(tǒng)一的管理制度和模式，長久以往會(huì)使員工難以對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，甚至?xí)せ芾碚吲c員工間的矛盾，影響企業(yè)員工的穩(wěn)定性，直接影響企業(yè)未來的發(fā)展。（三）未建立有效的績效反饋機(jī)制績效考核管理的本質(zhì)是激發(fā)員工的創(chuàng)造力和提升自主能動(dòng)性幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，那么得出績效考核評估結(jié)果的目的就是為本質(zhì)服務(wù)的，獲得績效評估結(jié)果并加以分析有助于發(fā)現(xiàn)員工業(yè)績開展過程中的問題，并及時(shí)提出建議與幫助，調(diào)整員工的狀態(tài)，以不斷提高員工的自主能動(dòng)性，不斷地朝績效目標(biāo)奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)效能的最大化，這是激發(fā)員工的助推劑。但大部分證券公司營業(yè)部在績效反饋過程中只是單方向的進(jìn)行，簡單地將考核結(jié)果告知管理人員和員工，被考核的員工只能被動(dòng)地接受考核結(jié)果，考核者只是簡單反映考核結(jié)果的數(shù)據(jù)，而沒有對數(shù)據(jù)來源進(jìn)行有效的分析，被考核者無法及時(shí)得到團(tuán)隊(duì)支持，動(dòng)能沒有有效激發(fā)，當(dāng)員工自身發(fā)現(xiàn)下一周期可能面臨被淘汰時(shí)，會(huì)產(chǎn)生消極的工作態(tài)度?？己私Y(jié)果由助推器演變成為阻尼器，完全埋沒了員工的潛能，消磨了員工的斗志和積極性，長久以往，企業(yè)就猶如一潭死水，沒有一點(diǎn)漣漪，靜靜地等待市場的淘汰。三、提升證券公司營業(yè)部績效考核的對策（一）完善績效管理考核機(jī)制隨著證券公司的上市，體制的不斷變化，伴隨而來的是人才的流動(dòng)。而工資待遇是吸引人才的先決條件，工資對應(yīng)聘的證券從業(yè)者而言是對其工作能力的認(rèn)可，同時(shí)也包含著對其工作變動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償；而對于擬招聘的證券公司來說工資是對應(yīng)聘的證券從業(yè)人員未來價(jià)值展現(xiàn)的期望。如工資標(biāo)準(zhǔn)大于人員創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，對證券公司來說是成本的增加，當(dāng)工資標(biāo)準(zhǔn)小于人員期望值時(shí)，無法吸引優(yōu)秀的人才。如何平衡工資與人員價(jià)值呢？證券公司應(yīng)完善績效考核管理機(jī)制，搭建與績效掛鉤的薪資架構(gòu)，在工資薪資中加入績效考核的變動(dòng)參數(shù)，將工資設(shè)置為基本薪酬和浮動(dòng)薪酬，浮動(dòng)薪酬結(jié)合績效考核方式，根據(jù)營銷人員入職后的一定期間內(nèi)的完成情況進(jìn)行持續(xù)性的浮動(dòng)發(fā)放，工資待遇隨著業(yè)績的增長而提高，當(dāng)員工完成入職時(shí)的業(yè)績承諾，證券公司營業(yè)部業(yè)給予相應(yīng)的薪酬待遇，同時(shí)如超業(yè)績承諾完成時(shí)，可按一定比例給予超額工資。這樣，對于企業(yè)來說，付出的成本獲得等額的價(jià)值回報(bào)，有利于企業(yè)的人力成本管控和吸引人才。而對于應(yīng)聘的從業(yè)人員來說消除了其心理障礙，并在滿足其期望的薪酬待遇的同時(shí)通過其自身的努力還可獲得超額的薪酬回報(bào)，能力和待遇成正比，無時(shí)間差，這對于優(yōu)秀的人才是挑戰(zhàn)也是動(dòng)力，人才的潛能被激活，企業(yè)也將充滿無限活力。充分體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值管理理念，當(dāng)企業(yè)的管理理念與具有開拓精神人才的價(jià)值追求產(chǎn)生共鳴，人才有了歸屬感，企業(yè)就可以吸引人才，留住人才，激發(fā)人員的創(chuàng)造力，為企業(yè)開疆?dāng)U土，創(chuàng)造價(jià)值。（二）樹立正確的績效管理理念當(dāng)企業(yè)的管理理念被員工所接受時(shí)，企業(yè)和員工就被擰成一股繩，朝共同的目標(biāo)奮進(jìn)。證券公司應(yīng)定期組織營業(yè)部管理人員和員工共同學(xué)習(xí)企業(yè)管理，了解企業(yè)文化，形成正確的價(jià)值理念，使管理人員和員工深刻認(rèn)識績效管理的本質(zhì)。通過學(xué)習(xí)，樹立營業(yè)部管理人員正確的績效管理理念，使其深刻認(rèn)識到績效管理不是一項(xiàng)特權(quán)，有了深刻認(rèn)識，才能加大對績效管理的重視，不斷提高自身的管理水平，促進(jìn)績效管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，減少個(gè)人主觀因素的判斷，引導(dǎo)員工積極參與到績效管理工作中，充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正、公開的原則。員工通過學(xué)習(xí)，獲得正向的引導(dǎo)，深刻認(rèn)識企業(yè)發(fā)展與自身的創(chuàng)新能力密不可分，讓其意識到績效管理是企業(yè)與員工一個(gè)互動(dòng)的過程，是企業(yè)和員工共同進(jìn)步的過程，績效管理工作不是管理人員一個(gè)人的事情，員工將積極參與到績效管理工作中來，結(jié)合自身的工作情況，對績效考核的設(shè)定、評估等指標(biāo)提出合理化建議，使績效管理工作更加的科學(xué)，由于其自身的參與，能充分感受到績效考核的公平、公正和公開。（三）建立有效的績效考核反饋機(jī)制1．建立績效評估小組，完善績效組織架構(gòu)證券公司營業(yè)部績效反饋不暢通主要是由于人員機(jī)制不健全導(dǎo)致的，目前證券公司營業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模主要往輕型營業(yè)部發(fā)展，輕型營業(yè)部降低了運(yùn)營成本的同時(shí)也減少了后臺人員成本開支，減少了后臺人員數(shù)量。直接導(dǎo)致沒有獨(dú)立的行政管理部門，往往一人身兼數(shù)職，承擔(dān)薪酬核算的員工無法做到及時(shí)反饋績效評估，更無法深入分析評估結(jié)果。由人員的減少如何建立績效評估小組呢？可將營業(yè)部柜臺人員納入進(jìn)來，因?yàn)殡S著互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，現(xiàn)在證券開戶不再像以前傳統(tǒng)模式需要臨柜開戶，大部分都是手機(jī)操作，柜臺人員相對空閑時(shí)間較多，為了最大限度發(fā)揮人員效能，應(yīng)把柜臺人員納入進(jìn)來，積極調(diào)動(dòng)柜臺人員能動(dòng)性，可利用績效獎(jiǎng)勵(lì)制度，將經(jīng)過績效評估小組反饋、跟蹤輔導(dǎo)并明顯取得增長的那部分業(yè)績轉(zhuǎn)化為一定金額的績效獎(jiǎng)金予以獎(jiǎng)勵(lì)，增加柜臺人員創(chuàng)收的同時(shí)提高其持續(xù)服務(wù)的積極性。成立績效評估小組，完善績效評估系統(tǒng)的同時(shí)，解決了營業(yè)部柜臺人員薪資與人員工作量不對等的難題，同時(shí)由于創(chuàng)收空間的增加也減少后臺人員的流動(dòng)性，保證營業(yè)部的穩(wěn)定經(jīng)營。2．充分利用互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)技術(shù)，讓績效考核更加科學(xué)和便捷證券公司如今都采用互聯(lián)網(wǎng)+的營銷模式，客戶開戶、信息變更、股票交易、投資理財(cái)都是通過手機(jī)APP來完成，所以客戶信息、交易信息、產(chǎn)品銷售信息在前端都是以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)的，證券公司可以通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和研究，設(shè)計(jì)出一套信息管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，深度挖局?jǐn)?shù)據(jù)背后的信息，并將該信息系統(tǒng)和人員績效考核系統(tǒng)相結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將績效考核情況和客戶分析數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)展現(xiàn)到員工手機(jī)，使其在績效考核的后端數(shù)據(jù)能充分體現(xiàn)。比如信息系統(tǒng)將客戶的基本信息、交易數(shù)據(jù)、產(chǎn)品購買情況等綜合數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析，測算出客戶的交易習(xí)慣、風(fēng)險(xiǎn)偏好以及營銷人員客戶群體的年齡層次、職業(yè)類別、地區(qū)分布等相關(guān)信息，當(dāng)員工通過智能手機(jī)查詢自己的績效考核完成情況時(shí)，就可以結(jié)合信息系統(tǒng)的相關(guān)客戶分析數(shù)據(jù)，有針對性地將自己評估較弱的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行專項(xiàng)營銷。利用互聯(lián)網(wǎng)信息智能技術(shù)，可以有助于企業(yè)大幅提高績效考核的管理水平。同時(shí)也幫助員工時(shí)時(shí)調(diào)整自己的工作目標(biāo)與營業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)的差距，并推動(dòng)其積極營銷的主觀