管理案例分析期末復(fù)習(xí)資料

第5頁（共7頁）《管理案例分析》期末復(fù)習(xí)資料一、案例選擇題（一）忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3:30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。王廠長到達工廠的時間是7:15，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9:00，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算。于是他在10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務(wù)問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。現(xiàn)在是11點5分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議通常只需要1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。這次會議持續(xù)了3個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊?王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎?案例問題：1.王廠長在該分廠屬于（ C）。A.基層管理人員B.中層管理人員C.高層管理人員D.專業(yè)管理人員2.王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（BC ）。B.負責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（A ）更重要。A.概念技能比技術(shù)技能B.技術(shù)技能比概念技能C.技術(shù)技能比人際技能D.人際技能比概念技能4.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時所扮演的管理者角色是（D ）。A.掛名首腦B.談判者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.資源分配者5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當?shù)脑u價是（ B）。A.重效率、輕效果B.輕效率、重效果C.重效率、重效果D.輕效率、輕效果6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（D ）。A.充分體現(xiàn)了下級對上級高度負責(zé)的態(tài)度B.公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通D.沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則（二）惠普公司的組織文化惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1997年，其計算機產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的80％以上，僅次于IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有29000種各類電子產(chǎn)品?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國 28 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習(xí)慣來調(diào)整時間的機會。公司還實施了獨具特色的“實驗儀器完全開放政策”，這項政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實驗設(shè)備，而且還鼓勵他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強大的實力。正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。案例問題：7．根據(jù)本案例，休利特認為員工是（C ）。A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人8.惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（ C）。A.系統(tǒng)管理B.能級管理C.人本管理D.目標管理9.惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（B ）思想。A.系統(tǒng)管理B.權(quán)變管理C.行為科學(xué)D.管理科學(xué)10.按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（C ）。A.安全需求B.生理需求C.尊重需求D.自我實現(xiàn)需求11.按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（A）。A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。4.持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。可見歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。5.歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。6.綜合上述分析，藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵有力，管理卓有成效。（一）賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廣，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口……………請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：1．賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）A．經(jīng)濟人假設(shè)理論B.社會人假設(shè)理論C．自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D.復(fù)雜人假設(shè)理論2．如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B.恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C.執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領(lǐng)導(dǎo)威信D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3．請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式腐于哪種類型？（B）A.壓榨和權(quán)威式B.開明和權(quán)威式C.協(xié)商式D.集體參與式4.利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）A.連續(xù)流理論B.管理方格圖C.管理系統(tǒng)理論D.四分圖理論5．案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）A.原型啟發(fā)B.克服心理定勢C.克服功能固著D.發(fā)散思維（二）組織中的工作崗位職業(yè)應(yīng)該明確一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把酒掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工作是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。請你在認其讀完該案例后，對下列問題做出選擇：6．你認為出現(xiàn)這一分歧的根本原因是：（C）A．該車間的員工素質(zhì)不好B.車間主任缺乏人格魅力C.工作說明書不夠明確、具體和全面D.勤雜工僅在正常工人下班后才上崗7.對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？（D）A.辭退服務(wù)工B.駁回服務(wù)工的投訴C.對服務(wù)工要適當進行批評D.對服務(wù)工要進行表揚8.認為該公司在管理上不需任何改進之處的是（C）A.要根據(jù)實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書B.把操作工、服務(wù)工和勤雜工的崗位職責(zé)進一步明確C.要求員工必須無條件地服從領(lǐng)導(dǎo)D.該公司要注意培育和發(fā)揮團隊精神9.工作分析中常用的分析方法是（C）A.關(guān)鍵事件技術(shù)B.職能工作分析C.問題分析D.流程圖10.作為一名職工，我們可以將自己描述為：主動性的詞語是（D）A.從不B.較少C.較多D.總是二、案例分析題（一）中日合資潔麗日用化工公司十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進行技術(shù)合作，向國內(nèi)引進該公司麗斯品牌的化妝品，雙方各投資40%，另有20%由建廠當?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的個體戶出資建成。日本麗斯品牌在日本不出名，由于中國當時開放不久，日用化工品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。十幾年