2023年析解ERP-SAP的設計模型

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一、ERP的管理思想5

MRP是ERP的核心功能5

MRPH是ERP的重要組成5

ERP的核心管理思想7

二、業(yè)務流程重組8

流程重組的類型______________________________________________________________________8

流程重組的原則10

面向企業(yè)流程--BPR的要點之一12

面向顧客與信息技術--BPR的要點之二13

BPR失敗的原因14

BPR失敗的原因和忠告15

BPR固有的缺陷16

三、采購管理19

MRPH/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用20

重組同供貨商的業(yè)務流程_____________________________________________________________21

MRPII/ERP對采購管理職能帶來的變化21

四、銷售管理23

銷售訂單管理23

銷售統(tǒng)計和分析25

銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系27

五、生產(chǎn)計劃28

完整的應用組織構架28

綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)30

跨公司業(yè)務流程的事務處理31

A、人力資源管理32

人力資源規(guī)劃的輔助決策32

招聘管理32

工資核算33

工時管理33

差旅核算33

新技術與人力資源系統(tǒng)33

七、財務管理35

財務系統(tǒng)在ERP中的演進____________________________________________________________35

財務系統(tǒng)的新特點36

財務系統(tǒng)的結構37

人、成本管理39

成本管理涉及的主要方面40

九、供應鏈管理44

供應鏈管理的基本內(nèi)容44

實施供應鏈管理的原則和步驟46

供應鏈管理在我國的發(fā)展47

游戲規(guī)則的不斷變化49

十、客戶關系管理53

CRM方案的實現(xiàn)54

共同的特性_________________________________________________________________________56

企業(yè)的反應__________________________________________________________________________59

CRM方案的漸進式實現(xiàn)59

十一，知識鏈管理61

什幺是知識管理61

知識管理的內(nèi)容及企業(yè)知識鏈管理62

十二、風險管理63

ERP項目的風險63

風險管理機制65

風險管理的基本條件66

十三,實施ERP系統(tǒng)的風險分析.________________________________68

一、軟件風險69

二、實施風險70

三、轉變風險72

十四、ERP系統(tǒng)的用戶化和二次開發(fā)75

十五、ERP實施方法和流程78

十六、ERP中的隱含成本83

一、培訓83

二、集成和測試84

三、資料轉換84

四、資料分析85

五、謹慎聘用你的顧問85

十七、ERP項目的實施監(jiān)理87

十八、ERP實施評價標準91

巨大的風險性_______________________________________________________________________91

項目評價方式91

項目評價標準91

項目總評的指針體系及其量化92

一、ERP的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業(yè)"，就必然要從供應方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這

也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活

動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)

藥、化工行業(yè)則為“配方"）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成-一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結構：其頂層是出廠

產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務;底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務;介乎

其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先級，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的”銷產(chǎn)

供”信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產(chǎn)品結構上，反映了各個物料之

間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的聯(lián)機反映了工藝流程和時間周期;換句話說，通過一個產(chǎn)品結構就能

夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的“期量標準"。MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工

序、設備或裝置）同產(chǎn)品結構集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種

保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件

都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRPII是ERP的重要組成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRP1I同MRP的主要區(qū)別

就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信

息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結

構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）

累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPII

把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈-例

如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供貨商或客戶的業(yè)績或信譽

集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義"事務處理（Transaction）

”，使與生產(chǎn)相關的財務信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸

關系，自動轉帳登錄，保證了”資金流（財務帳）“同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯

后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRP1［系統(tǒng)主要包

括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPH的信息集成內(nèi)容既

然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPII。形象地說，MRPII已經(jīng)"融化"在ERP之中，而

不是"不再存在”。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPU再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展

和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。

那幺，ERP同MRPH的區(qū)別是什幺呢？

世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信

息集成為主的MRPH系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管

理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡通信技術迅速發(fā)展和廣泛應用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝

著更高的管理信息系統(tǒng)層次-ERP邁進。需要再次指出的是-MRPII不是“過時了"，而是"不夠了"，不能滿

足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，

還只是根據(jù)計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;

當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有

三方面特點，也是ERP同MRPH的主要區(qū)別：

1.ERP是一個面向供需鏈管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRP

II系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈

上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題)；支持在線分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,

OLAP)、售后服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管

理、設備維修和備品備件管理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多任務廠、多語種、多幣制需求;支持多種生

產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點;支持遠程通信、

Web/Internet/Intranet/Extranet電子商務(E-commerce、E-business)、電子資料交換(EDI);支持工作流(業(yè)

務流程)動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及

標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能己經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應用范圍，成為一種適應性強、

具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應用對象。

2.采用計算機和網(wǎng)絡通信技術的最新成就。網(wǎng)絡通信技術的應用是ERP同MRPH的又一個主要區(qū)別。

ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶接口技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據(jù)庫管理系

統(tǒng)(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數(shù)據(jù)處

理系統(tǒng)等等技術之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡技術的編程軟件，加強了用

戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以

實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

3.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密切相關的。信息技

術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處

理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的

內(nèi)外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全

球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，

為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，

已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP

系統(tǒng)應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)

MRPH系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對內(nèi)外環(huán)境變化的"能動性

（Proactive）BPR的概念和應用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流

程和組織機構的重組。

ERP側重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側重于技術信息的集成，它們之

間在內(nèi)容上有重迭但又是互補的關系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什幺時候實現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質、規(guī)

模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要.但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作

為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實施MRPI1入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是“供應鏈”，但實質上鏈上的每

一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，“供“與“需"總是相對而言、相伴而生的；國外也稱

Demand/SupplyChain。在市場經(jīng)濟下，供應總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應?因此，譯

為供需鏈更為確切。作為供應系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是”從采購到銷售”，

而供需鏈是”從需求市場到供應市場”。

以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管

理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，

JIT,主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四

個方面：

1.經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素;運作環(huán)境;財務基礎;制造資源計劃（MRPII）;準時制生產(chǎn)（JIT）;

全面質量管理（TQM）;MRPII>JIT及TQM之間的關系。

2.需求計劃：市場驅動;客戶期望與價值的定義;客戶關系;需求管理。

3.需求與供應的轉換：設計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績評價

4.供應：庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供“與“需“兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質量和技術含量，

必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供貨商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供貨商的關系，已不

再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴

關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)（LeanProduction）”的核心思想。當遇到有特定的市場和產(chǎn)

品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定

的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成“動態(tài)聯(lián)盟"(或稱"虛擬工廠”)，把供應和協(xié)作單位

(包括產(chǎn)品研究開發(fā))看成是企業(yè)的一個組成部分，運用”同步工程”，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，

這是"敏捷制造(AgileManufacturing)"的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)

的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競

爭形勢的需求發(fā)展起來的。

在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的”物流""資金流""信息流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工

作流"。就是說，供需鏈上有5種基本“流”在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質上，客

戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或

附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈(Value-Ad

dedChain)的含義。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模

的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企

業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的

業(yè)務活動——工作流(WorkFlow)或業(yè)務流程(BusinessProcess),它們才能流動起來。工作流決定了各

種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組(BPR)研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務

流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流(業(yè)務流程)的改革在應用程序的操作上作出相應

的調整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現(xiàn)，乂同信息

技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然

要結合，，門用，TQM以保證質量和客戶滿意度;結合k，JIT'以消除一切無效勞動與浪

費、降低庫存和縮短交貨期;它還要"'為":口論＜TOC.TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術OPT的發(fā)

展)來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

二、業(yè)務流程重組

企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想

的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，ERP與業(yè)務流程重組的結合是

必然趨勢。

流程重組的類型

1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的概

念。但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，

流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平

來選擇實施不同類型的BPR。

根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類:

1.功能內(nèi)的BPR

通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重迭、中間層次多，而這些中間

管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取

消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重迭、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管

理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多

級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、

車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取

消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)

機構重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破

部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機

動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周

期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面

適當簡化專業(yè)分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人

去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設

置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供貨商之間的

購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術，將公司的經(jīng)營活

動與配件供貨商的經(jīng)營活動連接起來。配件供貨商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計

劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收

到貨物的同時，通過EDI自動向供貨商付款。這樣，使GM與其零部件供貨商的運轉像一個公司似的，實

現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工

作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。

由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡等信息技術的支持。

ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了

全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：

1.以企業(yè)目標為導向調整組織結構

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一

部分。而BPR打破了職能了門的界他由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的加

劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對

執(zhí)行者有激勵作用。

3.取得高層領導的參與和支持

高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，

是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著

權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很

難推行。

4.選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組

在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所

以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目

標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣

氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機

會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決

措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可

能的威脅成為現(xiàn)實。

BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：

*組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成

流程中的所有步驟。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。

*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只

做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能

求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能

得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是

對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟

會超過所購產(chǎn)品的成本。

現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)

勢的條件下，自己作出采購計劃。

當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管

理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需

要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。

*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們

的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒

有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組

織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關于貨物到達的信息，但卻無權處理

它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的

收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效

率，使得精簡75%員工的目標成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益,

而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之

帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)路以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為

”魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。總公司與各制造

單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握

全公司的需求狀況，并派出采購部與供貨商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供

貨商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從

事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬

于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但

是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了

新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨

立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。

*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和

決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同

時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，信

息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建

立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時

候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。

*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于

不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外

費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

面向企業(yè)流程“BPR的要點之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造HI顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，經(jīng)理們將精力集中于個別任務效率的

提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR,就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)

的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1,企業(yè)的作業(yè)流程可分為：

?核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制

作加工、包裝發(fā)運、結帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確

地運行。

3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

?支持作業(yè)流程

包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。

面向顧客與信息技術“BPR的要點之二

除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR,還必須面向顧客，并合理運用信息技術。

面向顧客

BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的

核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。回顧歷史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏

競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術推動型道路。而日本則相反，科研為生

產(chǎn)服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢

行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐

步奪回優(yōu)勢。

正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決”個性化(Customization)

提高"和"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同”

白紙上作畫"，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、

質量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成

功的關鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸

納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調整重建方向，以避免BPR

的結果與意愿相違背。

合理運用信息技術

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(IT)的緊密關系，但是兩者決非是等同的。它們

的關系可以歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術;

2、BPR可以獨立于IT而存在;

3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。

實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過

程中，他們想的是"如何運用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有從根本上考慮"我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”

而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。

那幺，有沒有不需要IT的BPR項目呢?理論上應該是可以的，但由于：

1、全球范圍看,隨著國際互聯(lián)網(wǎng)(Internet)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)和電子商務(ElectronicBusiness)的

飛速發(fā)展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，

想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學反應，那幺IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結

果。正因為此，合理運用信息技術成為BPR的難點和要點所在。

BPR失敗的原因

在BPR短短的兒年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說：”伴隨著巨大的

成功與巨大的失敗”。

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世

界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR,更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜

人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，

此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司

這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不

鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這幺高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的

標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象:

?生產(chǎn)不穩(wěn)定

?產(chǎn)量下將

?員工士氣消沉

?人力資源管理成本上升

?企業(yè)的近期利潤不足

那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。

BPR失敗的原因和忠告

1、誤擇重建的時機和條件

企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企

業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

?企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配

合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。

?趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標竿。

?企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競

爭優(yōu)勢。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建,

而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題:

?這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？

?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

?這項流程重建成功的概率有多大？

?這項流程重建失敗的后果有多嚴重？

3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革

企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要

有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。

4、錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具

和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在

機理和本質規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。

方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立

BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體

系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。

BPR固有的缺陷

BPR最大的特點是“根本性"和”徹底性"，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管

理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

實時管理(JIT,Justintime),其實質是保持物質流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，

在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤剑a(chǎn)出恰當質量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，

提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)

帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT認

為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調在

現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、

浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。

其實，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。它們的關系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT,因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)

性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：

1.流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質

的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。

2.JIT的作用不可低估。

盡管在一個特定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改進只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的“持續(xù)性”，這種看似

不起眼的改進，經(jīng)過一次次的積累，其結果將是驚人的。

3.一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策

層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設計(Large-scaleRedesign),而對于企業(yè)的多數(shù)員工而

言，BPR思想則轉化為小規(guī)模的逐步改進(Small-scaleImprovement)?

總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也

正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來

促成BPR由理論到實際的轉變。

三、采購管理

走進一家企業(yè)的供應科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像"哈達"一樣的大表。表的左方是

各種產(chǎn)品名稱，上方是供應科負責采購的各種材料名稱。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產(chǎn)變動的消息,

幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格資料，進行不厭其煩地計算和修改。年復一年,

做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效率，更要效益

實施了MRP,通過產(chǎn)品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項主要業(yè)

務信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千

種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務中徹底得到了解放。圖1是時間坐標上的產(chǎn)品結構，

X是銷售件（成品），0、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益,

首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購的材

料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套件的采購任務，歸根到底，是由產(chǎn)品開

發(fā)部門定的基調。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調上，起了主要的作

用。

有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm>3.0mm三種規(guī)格十分相近的

花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組

技術，標準化工作不力，設計工程師信息不溝通，這類現(xiàn)像是極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采

購人員必須同設計人員和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提

下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購成本同時影

響材料費和庫存價值，圖2例中材料費和庫存值下降5%,企業(yè)的銷售利潤率增加28%,資本收益率（ROD

增力口30%。

MRPII/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用

MRPH/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如：

通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一

定批量，爭取優(yōu)惠。

周密計劃。MRPII/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保

證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。

設置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準

成本，也就是必須嚴格控制的成本限額。邯鋼的”市場模擬，成本否決”就是MRPH/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場

可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產(chǎn)品成本。

控制采購權限。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。MRPII/ERP系統(tǒng)要設置每一個采購員的采

購物料范圍和支付權限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權限，以規(guī)范采購管理。

控制庫存量。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)

出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。

供貨商認證。根據(jù)ISO9000的要求，為了保證產(chǎn)品質量，首先要保證進廠材料的質量。各種物料的供

貨商都必須經(jīng)過認證，建立供貨商主文件。向沒有建立主文件的供貨商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供貨商號、采購員代碼、交貨

日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。

嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期

是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制不良資

金流出。

重組同供貨商的業(yè)務流程

產(chǎn)品的質量首先取決于原材料的質量。對供貨商進行認證是質量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地

位、信譽、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術、質量、成本、服務、運輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨

商。

傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供貨商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢是減少供貨商，

并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。好處是：簡化采購計劃及調配；可以形成經(jīng)濟采購批

量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質量，降低成

本。圖3說明了同供貨商建立合作伙伴關系前后的業(yè)務流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了

響應速度。

當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之

間的競爭。同供貨商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，把各個供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一

種”虛擬”的企業(yè)或“動態(tài)聯(lián)盟"，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精

神。通過信息技術的應用，提高供貨商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供貨商對物料供應的預

見性，是當前競爭形勢下的需要。

隨著市場全球化和經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)

展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。

MRPII/ERP對采購管理職能帶來的變化

MRPI1/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質的變化。對采購供應部門的員工提出了更高的素質

要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供貨商一起研究如何降低成本上，主要有：

1.從降低成本和保證質量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；

2.同設計和工藝部門一起，參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求;

3.統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務，控