綜合項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系的組成

1項目管理體系組成項目管理體系是指組成項目管理功效各要素集合，項目管理體系能夠從多個視角和多個角度來劃分其內(nèi)容，比如項目管理系統(tǒng)包含七個部分，人原因、文化、方法、組織、控制、計劃、信息等。不過從應(yīng)用層面，站在企業(yè)管理者角度來看，筆者認(rèn)為，一個較為完整項目管理體系要包含以下5個方面內(nèi)容：1、項目管理體制：即定義出從高層到實施層，從一線項目實施部門到后臺人、財、物支撐部門，在項目管理活動中任務(wù)和職能。2、項目管理規(guī)范：即立項和開啟、項目計劃、項目實施和監(jiān)控、項目評定步驟、制度、要求等等。3、項目考評和績效考評關(guān)系：考評范圍、考評形式、考評結(jié)果利用。4、項目管理平臺建設(shè)：目標(biāo)和作用。5、項目管理改善路線：近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。唯有定義清楚這五部分內(nèi)容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)可能。

2項目管理體制2.1什么是體制？體制這個詞匯，關(guān)鍵用于國家機(jī)關(guān)和機(jī)關(guān)，特指國家機(jī)關(guān)，企機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置，隸屬關(guān)系和權(quán)利劃分等方面具體體系和組織制度總稱。如經(jīng)濟(jì)體制則是指具體組織，管理和調(diào)整國民經(jīng)濟(jì)運行制度，方法，方法總稱。將這個詞套用在項目管理體系中，反應(yīng)了項目管理組織角色劃分和對應(yīng)職責(zé)和職能。從上至下，管理項目標(biāo)基礎(chǔ)方法和方法。具體來說，項目管理體制應(yīng)該能表現(xiàn)項目管理方針政策、人員組織及其職責(zé)、人員培養(yǎng)機(jī)制等。企業(yè)通常會有一份文件來說明其項目管理體制，是企業(yè)實施項目管理總則，這份文件可能叫《項目管理措施》，《項目管理方針政策》等等。2.2不一樣項目管理體制體制關(guān)鍵是組織形式，項目管理組織，正如已經(jīng)被總結(jié)出三種項目組織：職能式、矩陣式、和項目式，筆者曾經(jīng)在多家企業(yè)工作過，經(jīng)歷了這三種全部不一樣體制，深有體會。1、

職能式：所謂職能式在我看來，就是沒有明確項目經(jīng)理。全部工作，不管是項目標(biāo)，還是非項目標(biāo)工作，全部在一個部門完成。假如有項目，部門經(jīng)理、甚至更高級領(lǐng)導(dǎo)才真正對項目負(fù)責(zé)。不過因為她們不會只負(fù)責(zé)一個項目，所以實際上項目管理是很弱。我曾在一家企業(yè)應(yīng)聘PMO總監(jiān)，老板目標(biāo)是期望變革項目管理體制。因為很有意思，這家企業(yè)規(guī)模即使不大，項目管理卻處于“自治”模式，每個業(yè)務(wù)部門項目步驟、人員組成方法、考評方法均不一樣。名義上有項目經(jīng)理，不過實際上這些項目經(jīng)理根本就管不了什么事，一切全部是“部門主任”說了算，而企業(yè)層面并沒有專職項目管理人員，說是老板在管，而老板管從某種程度上來說就等于無人管。項目做得是亂七八糟，所以老板受不了了。

不過，職能式最大好處就是職員歸屬感強(qiáng)，因為有沒有項目，項目做得好不好，似乎全部不影響職員收益和地位。2、

矩陣式：有企業(yè)，專業(yè)分工很細(xì)致，一個部門負(fù)責(zé)一個項目全生命周期中某一階段工作。項目必得經(jīng)過多個部門傳輸才能完成。比如一個信息化產(chǎn)品和服務(wù)項目，從協(xié)議簽署開始到實施結(jié)束，要經(jīng)過咨詢調(diào)研、軟件設(shè)計、軟件開發(fā)、質(zhì)量測試、現(xiàn)場實施等部門。這是個組織架構(gòu)稍顯“極端”企業(yè)，但現(xiàn)在很多企業(yè)里，項目工作全部需要跨部門合作完成，所以，其項目管理組織大多是矩陣式，只是依據(jù)項目經(jīng)理權(quán)限，會產(chǎn)生強(qiáng)、弱、平衡矩陣而已。矩陣式管理標(biāo)志是“項目組員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理兩個領(lǐng)導(dǎo)”。相比職能式，有了很明確項目經(jīng)理和項目團(tuán)體。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調(diào)性工作，搞不好真是會焦頭爛額。前面說過，有企業(yè)，一個部門負(fù)責(zé)一個項目全生命周期中某一階段工作。筆者就曾在這么一家企業(yè)組建項目管理部，將項目經(jīng)理全部集中到這個部門，而且擁有了對全部項目標(biāo)考評權(quán)，建立起經(jīng)典強(qiáng)矩陣項目管理組織。確實加強(qiáng)和改善了項目管理，但同時，項目管理和部門管理之間矛盾和沖突也凸顯了起來。無數(shù)問題和事務(wù)被堆積到項目管理部，比如：項目和部門工作孰輕孰重？職員應(yīng)該由誰來考評？怎樣區(qū)分項目和非項目工作？3、項目式：書本上有很多介紹，但極少見到實例，我所經(jīng)歷過一家咨詢企業(yè)應(yīng)該算是吧？咨詢企業(yè)全部是由能力較強(qiáng)顧問組成，顧問不坐班，底薪很低，老板將咨詢顧問全部放在所謂“資源池”中，平時管理很松散。有項目來了，先確定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理到“資源池”中挑選團(tuán)體組員。項目經(jīng)理頂頭上司就是老板，企業(yè)純以項目形式運作，沒有項目，再牛咨詢顧問也拿不到多少錢。項目標(biāo)成本得到了控制，也確實比起前兩種管理組織運轉(zhuǎn)高效很多?？墒牵@么一來，又有新問題產(chǎn)生，職員歸屬感很差，人員流動率超高。筆者認(rèn)為，不管哪種項目管理體制，只要能和企業(yè)目前運行體制相輔相成，確保項目標(biāo)成功，就是好體制。項目管理規(guī)范，能夠用一句話來總結(jié)，就是一套規(guī)矩，實施項目和管理項目必需要遵守規(guī)則。3.1制訂項目管理規(guī)范關(guān)鍵點項目管理規(guī)范能夠說是多個多樣，每家企業(yè)全部有自己一套規(guī)章和制度，但作為項目管理規(guī)范，不管哪種體制框架下，項目標(biāo)“頭、尾、中間實施和變更”全部應(yīng)該是制訂項目管理規(guī)范關(guān)鍵點。3.2立項和開啟要上項目，肯定要動用資源，同意了一個項目就如同同意了一項投資。從企業(yè)治理機(jī)制和企業(yè)財務(wù)管理角度來說，投資全部是需要經(jīng)過論證、審批，不一樣投資規(guī)模需要不一樣權(quán)限管理者同意。這就是立項本質(zhì)。不夸張得說，在建立項目管理體系中，有許很多多管理思想和要求，全部會在立項過程中集中表現(xiàn)出來。所以，制訂一項立項規(guī)范是很關(guān)鍵，同時，也可能是很復(fù)雜。既然是“投資”，就會有很多個投資法，期望回報也各不相同。反應(yīng)到項目管理中，就會將項目分成很多類型，有根據(jù)層級劃分，如企業(yè)級項目、部門級項目等；有根據(jù)產(chǎn)品劃分，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等；有根據(jù)特征來分，如預(yù)研、開發(fā)、實施等等。這些全部應(yīng)該在立項規(guī)范中定義出來。另外，對任何一個申請立項項目進(jìn)行可行性分析是必不可少，筆者認(rèn)為最關(guān)鍵是對項目標(biāo)風(fēng)險分析和項目經(jīng)濟(jì)效益測算。很多企業(yè)不重視立項和開啟過程，立項時馬馬虎虎，不界定清楚項目范圍，對項目標(biāo)投資回報也稀里糊涂。卻指望在后面實施中降低成本，取得好收益，但這種不現(xiàn)實愿望我卻頻頻在企業(yè)高層中見到。

項目標(biāo)開啟可能只是一個形式，但卻是必需形式。通常全部會有個“Kick

off

meeting”,項目標(biāo)開啟規(guī)范里一定要定義出“Kick

off

meeting”怎么個開法：會前準(zhǔn)備、參與人員、會議議題等等。不管什么樣形式，其作用全部是將項目標(biāo)目標(biāo)、范圍、預(yù)算、要求等等讓項目團(tuán)體，尤其是關(guān)鍵組員及干系人全部了解，也便于提前給“各路人馬”打招呼，為未來需要配合和協(xié)調(diào)事情打個良好基礎(chǔ)。3.3變更控制我不想贅述相關(guān)項目計劃制訂，因為只要實施了立項和開啟規(guī)范，一定會有一個比較可行項目計劃，不過，編制項目計劃第一條標(biāo)準(zhǔn)就是做好準(zhǔn)備重新計劃！”，因為總會有預(yù)想不到問題出現(xiàn)，所以，指望計劃不變是不現(xiàn)實，這也符合項目本身一次性、獨特征特點。不過關(guān)鍵是不能沒有章法得變，要遵照一個標(biāo)準(zhǔn)變更控制程序，使得改變有序起來。假如不進(jìn)行變更控制，那么，項目就不能得到立即警告，常常會因為進(jìn)度超期、預(yù)算超支而陷入泥潭，成為“爛尾”工程。不過既然變更在所難免，不可能只要有變更就實施嚴(yán)格變更控制程序，這個過程也是有成本，所以，制訂一個好變更控制程序并非那么輕易。有這么幾條標(biāo)準(zhǔn)，是應(yīng)該掌握：1、只有重大變更時，才實施變更控制程序。重大變更通常見原始目標(biāo)來衡量；2、變更控制權(quán)限應(yīng)該分層級，不一樣層級變更由不一樣層次管理者同意；3、重視變更原因分析，統(tǒng)計成文，為以后項目作參考。3.4結(jié)項和項目后評定結(jié)項和立項一樣，是一個過程，是一個宣告項目結(jié)束過程。很多企業(yè)中，其結(jié)項步驟往往就是項目驗收步驟。但實際上，結(jié)項涵義并不是那么簡單，比如項目中止一樣也需要一個結(jié)項過程。不管項目是正常結(jié)束，還是中間停止，結(jié)項標(biāo)志和立項相對應(yīng)，全部是釋放資源，企業(yè)不再投入。需要對已完成工作進(jìn)行全方面總結(jié)，這就是結(jié)項本質(zhì)。結(jié)項和項目后評定是緊密相連，能夠?qū)㈨椖亢笤u定放在結(jié)項中進(jìn)行，也能夠等到結(jié)項以后單獨進(jìn)行。因為項目總結(jié)相對輕易和簡單，關(guān)鍵是總結(jié)項目過程中碰到問題、收獲經(jīng)驗，和進(jìn)度、交付物、成本、團(tuán)體協(xié)作等等。而項目后評定相對復(fù)雜多了。因為對項目成功和失敗定義并不那么輕易給出。我所經(jīng)歷這些企業(yè)，有很著名規(guī)模較大企業(yè)，也有幾十人小企業(yè)，大多會有一個結(jié)項步驟，對項目結(jié)束時項目經(jīng)理及其項目組要做工作全部會有很明確要求。不過我卻歷來未見到哪家企業(yè)有對項目成功明確說明。不過筆者認(rèn)為，這很關(guān)鍵，對項目成功怎樣定義是一個導(dǎo)向，將引導(dǎo)怎樣去做項目和管理項目，對項目管理策略、方法全部有影響。從大量項目實踐經(jīng)驗來看，我最推崇《項目經(jīng)理案頭手冊》中一書對項目成功定義：“假如合適和關(guān)鍵人物認(rèn)為這個項目是成功，那它就是成功?！北M管我們能夠列出很多評定指標(biāo)，很量化，也很科學(xué)，可是歸根到底還是關(guān)鍵干系人說了算，在20多年職業(yè)生涯中，經(jīng)歷了無數(shù)項目歷練以后，我不得不認(rèn)可這一點。4項目考評和績效考評關(guān)系4.1概述在一個完善項目管理體系中，項目考評和人力資源管理中績效考評怎樣對接是必需要敘述清楚。眾所周知，企業(yè)中存在兩種活動，一是運行，一是項目，兩種不一樣特點活動決定了管理模式不一樣，所以才會產(chǎn)生項目管理這一專門學(xué)科。項目考評和通常所說績效考評在基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)上是相同。不過考評范圍、考評方法、考評結(jié)果利用上卻不盡相同。在一個項目管理制度相對完善企業(yè)環(huán)境中，職員工作通常也分成兩方面：項目工作和部門日常工作。對職員進(jìn)行全方面績效考評，就必需包含來自這兩方面工作績效信息。而這兩方面績效信息并不是孤立，它們是相互作用，相互影響。筆者曾經(jīng)在兩家企業(yè)主持績效考評工作，同時，又負(fù)責(zé)企業(yè)項目管理，其中有一家企業(yè)，即前面提到“矩陣式”管理組織，一直沒能處理項目考評和績效考評關(guān)系，項目考評方案出了6個版本之多，不過一直極難推行下去。而另一家因為處理好項目考評和績效考評關(guān)系，得以順利推行。4.2項目考評特點項目考評搞不好，和企業(yè)發(fā)展階段、市場環(huán)境，項目管理水平，全部有著直接關(guān)系。極難簡單得歸罪于某個人。筆者曾在一家企業(yè)《項目考評管理措施》中這么定義項目考評：“項目考評是指從企業(yè)角度，對整個項目結(jié)束后所取得結(jié)果進(jìn)行評定、對參與項目標(biāo)人員進(jìn)行績效考評，以此來確定項目獎金分配及相關(guān)人力資源政策一個管理方法?！边@個定義涵蓋了這家企業(yè)項目考評基礎(chǔ)要素：考評時機(jī)：項目結(jié)束后；考評依據(jù)：項目結(jié)果；考評范圍：項目參與人員；考評結(jié)果利用：獎金分配。而《日常績效考評管理措施》中和之對應(yīng)則是：考評時機(jī)：每三個月；考評依據(jù)：任務(wù)完成情況，工作態(tài)度等；考評范圍：全體職員；考評結(jié)果利用：績效工資發(fā)放。筆者認(rèn)為，最關(guān)鍵是要明確考評用途，職員真正關(guān)心也是這些。在上面這個例子中，職員收入=基礎(chǔ)工資+績效工資+項目獎金。其中，績效工資納入日?？荚u，項目獎金納入項目考評。當(dāng)然,一個企業(yè)績效管理遠(yuǎn)沒有這么簡單，需要考慮很多特殊、復(fù)雜情形。

5項目管理平臺5.1項目管理平臺作用當(dāng)企業(yè)項目管理制度和規(guī)范建立后，為了加強(qiáng)項目管理實施和控制能力，企業(yè)通常會逐步采取部分自動化步驟、工具來對已經(jīng)有規(guī)范、步驟和經(jīng)驗進(jìn)行固化，以建立高效項目管理體系。因為企業(yè)中幾乎全部管理職能全部會和項目管理相關(guān)，項目管理平臺是針對項目組織過程中信息進(jìn)行管理，和企業(yè)其它已經(jīng)有其它管理信息平臺應(yīng)該是相互配合。不然，建立信息平臺工具就會是離散，只能覆蓋到項目管理體系某一部分，而不是全部。有很多關(guān)鍵步驟仍然游離在外，不受控制。5.2項目管理平臺組成1、單項目管理從應(yīng)用層面上來說，分為兩個層次，第一個層級也稱為項目層級，實現(xiàn)對單個項目標(biāo)進(jìn)度、范圍、時間、資源、成本、風(fēng)險、文檔、問題等管理，其中，WBS和進(jìn)度計劃往往是關(guān)鍵，有了統(tǒng)一管理平臺，不僅有利于提升項目管理工作效率，還有利于搜集、匯總各個項目標(biāo)信息，便于進(jìn)行分析。單項目管理是項目管理平臺基礎(chǔ)。單項目管理使用對象關(guān)鍵是項目經(jīng)理及其項目組。2、多項目管理/項目組合管理第二個層級也稱為企業(yè)級，應(yīng)用對象是部門經(jīng)理以上等級管理者或PMO人員。包含到多項目之間資源協(xié)調(diào)、投資組合分析、成本監(jiān)控、項目績效管理等內(nèi)容，其目標(biāo)使得管理者有能力依據(jù)目前項目標(biāo)整體情況，從企業(yè)管理角度進(jìn)行統(tǒng)計、分析和估計，愈加好在各個管理領(lǐng)域中做出決議，并將這種決議結(jié)果，再作用于企業(yè)中各個項目。3、系統(tǒng)管理除了前面談到業(yè)務(wù)功效之外，項目管理平臺中角色/權(quán)限管理、組織結(jié)構(gòu)和用戶管理是最關(guān)鍵功效，能夠放在系統(tǒng)管理中實現(xiàn)。另外，還應(yīng)有一定程度可配置性，如業(yè)務(wù)流/工作流定制、多種計劃模板等等。6項目管理改善路線企業(yè)管理改善極難一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，項目管理不例外。通常來說，近期目標(biāo)設(shè)置為單一指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)則綜合性指標(biāo)。筆者見到企業(yè)里，最常見近期目標(biāo)是管好進(jìn)度，如將進(jìn)度延遲率控制在20%