字公司薪酬標準體系優(yōu)化設計

碩士學位論文XX企業(yè)薪酬體系優(yōu)化設計XXcompanycompensationsystemoptimizationdesign作者（小二號黑體）指導老師（小二號黑體）摘要薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理關鍵內容，是對企業(yè)職員行為影響最大原因之一。伴隨企業(yè)管理理論和實踐深入發(fā)展，怎樣依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，合理配套對應人力資源體系和薪酬設計，從而達成有效激勵職員行為目標，是企業(yè)管理者關鍵思索問題。本研究以薪酬管理相關理論為基礎，結合XX企業(yè)薪酬管理現實狀況，在深入分析和診療基礎上，設計了一套符合XX企業(yè)薪酬體系。并經過實施政策提議和實施效果評定，為其它企業(yè)進行薪酬體系設計和實施提供案例借鑒。本文采取理論研究和案例研究相結合、文件歸納法、定性研究和定量研究相結合方法，對薪酬管理相關理論及研究現實狀況進行概述，以現代化企業(yè)薪酬制度設計理論為指導，分析XX企業(yè)薪酬體系現實狀況，提出其存在問題。在對XX企業(yè)薪酬制度再設計時充足考慮這些原因，使其愈加合理，并研究其薪酬制度實施和評價，為有效地留住優(yōu)異人才、激勵職員提升工作績效及適應新時期經營戰(zhàn)略需要提出提議。【關鍵詞】薪酬體系；人力資源；激勵機制；優(yōu)化設計

AbstractAsanimportantpartofhumanresourcemanagement,compensationmanagementisoneofthemostinfluentialfactorstothebehaviorofemployees.Withthefurtherdevelopmentofthetheoryandpracticeofenterprisemanagement,accordingtothecompany'sstrategicgoals,reasonablematchingthecorrespondinghumanresourcessystemandcompensationdesign,soastoachievethepurposeofeffectiveincentiveemployeebehavior,isthekeyproblemforenterprisemanagers.Inthisstudy,basedonthetheoryofcompensationmanagement,combinedwiththestatusofXXcompany'scompensationmanagement,in-depthanalysisanddiagnosisonthebasisofthedesignofasetofXXcompany'scompensationsystem.Andthroughtheimplementationofpolicyrecommendationsandimplementationeffectevaluation,forotherenterprisestopaysystemdesignandimplementationofthecaseforreference.Thispaperusesthemethodofcombinationoftheoreticalresearchandcaseresearch,literaturereview,qualitativeresearchandquantitativeresearch,itanalyzesthecurrentsituationofsalarymanagementtheoryandResearchonthetheory,designofmodernenterprisesalarysystemforguidance,analysisofsalarysystemofXXcompany'spresentsituation,theproblemsareputforward.ThesefactorsarefullyconsideredinthedesignofcompensationsystemofXXcompany,makeitmorereasonable,implementationandevaluationandstudythesalarysystem,inordertoeffectivelyretaintalent,motivateemployeestoimproveworkperformanceandtheproposednewstrategyneedstoadaptto.【Keywords】Compensationsystem;humanresource;incentivemechanism

目錄摘要 IAbstract II目錄 III第一章緒論 11.1研究背景和意義 11.1研究背景 11.2研究意義 21.2中國外研究現實狀況 31.2.1國外研究現實狀況 31.2.2中國研究現實狀況 51.3研究方法 71.4研究內容 7第二章相關概念和理論 92.1相關概念界定 92.1.1薪酬 92.1.2薪酬管理 92.2薪酬體系相關理論 102.2.1需求層次理論 102.2.2雙原因理論 132.2.3期望理論 132.4薪酬制度設計概述 13第三章XX企業(yè)薪酬體系現實狀況分析 163.1XX企業(yè)人力資源現實狀況 163.1.1XX企業(yè)介紹 163.1.2XX企業(yè)人力資源現實狀況 163.2XX企業(yè)薪酬體系現實狀況調查 213.2.1薪酬體系總體滿意度情況 223.2.2薪酬體系內部激勵性和外部競爭性情況 233.2.3薪酬結構情況 243.2.4薪酬溝通情況 243.2.5薪酬動態(tài)管理和調整情況 253.3XX企業(yè)薪酬制度存在問題 263.3.1薪酬結構不合理 263.3.2企業(yè)各類崗位設置不科學 263.3.3薪酬溝通渠道不暢 303.3.4薪酬體系缺乏動態(tài)調整機制 30第四章XX企業(yè)薪酬制度再設計 324.1薪酬制度設計標準和目標 324.2薪酬制度設計思緒 334.3崗位設置 344.4工作分析和評價 344.5績效考評體系設計 354.6薪酬結構設計 374.7薪酬設計結果 404.7薪酬制度評價 41第五章XX企業(yè)薪酬體系實施保障方法 435.1完善薪酬管理體系，消除系統(tǒng)偏差 435.2健全績效管理體系，完善激勵制度 445.3建立科學考評制度，加強制度保障 445.4加大培訓資金投入，加強人力資源保障 47第六章總結和展望 506.1總結 506.2展望 51參考文件 52致謝 56附錄 57第一章緒論1.1研究背景和意義1.1研究背景20世紀中葉人類社會進入知識經濟時代，帶來最為顯著特征之一就是簡單人類勞動逐步被機器替換。到了近代，尤其是進入二十一世紀以來，伴隨計算機技術和信息技術迅猛發(fā)展和應用普及，企業(yè)機械化、自動化和信息化水平越來越高。這一系列改變使得企業(yè)對體力勞動者需求逐步下降，對腦力勞動者需求和日俱增。伴隨近代戰(zhàn)略管理理念普及，人力資源是實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎己經成為一個共識，企業(yè)要想實現長遠發(fā)展，堅實人才支撐是發(fā)展基礎。薪酬作為維持和實現企業(yè)人才支撐關鍵路徑，在吸引、激勵、保留和開發(fā)人才方面起著關鍵作用。中國企業(yè)在改革開放和市場經濟大環(huán)境下，薪酬體系得到了不停地調整和完善，首先是充足借鑒和吸收西方企業(yè)薪酬管理模式，其次結合中國企業(yè)實際情況，進行了本土化改善，并形成了計時工資、計件工資、浮動工資、定額工資、津貼、獎金等多個薪酬模式。這些薪酬模式為科學衡量勞動者勞動付出和勞動回報提供了工具。通常來說，不一樣薪酬模式是由不一樣薪酬側關鍵所決定，目前大多數企業(yè)采取是基礎工資、績效工資加其它形式，其原因在于充足調動職員工作主動性和主動性。人工成本是企業(yè)成本關鍵組成，對企業(yè)來說，既要關注職員薪酬待遇，又要考慮企業(yè)成本壓力和長遠發(fā)展，所以，戰(zhàn)略性薪酬應運而生。戰(zhàn)略性薪酬從企業(yè)戰(zhàn)略角度，把戰(zhàn)略和薪酬有機聯(lián)絡起來，讓職員個人或組織把本身績效和企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)絡在一起。就中國大多數企業(yè)而言，對戰(zhàn)略性薪酬認識還處于傳統(tǒng)意義層面，在薪酬體系設計上沒有考慮到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏全方面性和系統(tǒng)性，過多考慮了企業(yè)短期人工成本壓力，忽略了人力資本長遠收益預期等。所以，基于中國企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理現實狀況，重新梳理企業(yè)在構建戰(zhàn)略性薪酬管理體系上存在問題，探求問題處理路徑，塑造和提升企業(yè)人力資本和關鍵競爭力是含有現實意義。1.2研究意義人才競爭是企業(yè)競爭關鍵內容，擁有高端人才是打造企業(yè)關鍵競爭力基礎。在目前企業(yè)競爭猛烈程度和日俱增，高端人才難以獲取環(huán)境下，怎樣打造和完善企業(yè)人才梯隊，為企業(yè)長遠發(fā)展提供堅實人才支撐，是擺在企業(yè)管理者面前一個函待處理課題。本研究從戰(zhàn)略性薪酬角度，經過構建科學薪酬體系，將職員個人努力和成長和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標有機結合起來，企業(yè)在達成戰(zhàn)略發(fā)展目標同時，也促進了職員個人價值實現。本研究以XX企業(yè)為研究對象，經過分析XX企業(yè)薪酬體系存在問題，找出問題存在原因，并基于企業(yè)戰(zhàn)略設計薪酬體系改善方案，以期為XX企業(yè)發(fā)展提供新思緒。在企業(yè)薪酬管理上，存在兩種片面見解：一是為了實現企業(yè)利益最大化，盡可能少付和職員酬勞，使得職員和企業(yè)一直處于對立位置；二是一切以職員為本，較為強調職員滿意和激勵，不過沒有將薪酬水平和企業(yè)實際情況結合起來，從而造成了巨大企業(yè)人工成本壓力。戰(zhàn)略性薪酬體系，不僅僅是一個付和職員酬勞模式，更是一個推進企業(yè)發(fā)展目標工具。本研究對XX企業(yè)薪酬體系進行研究，含相關鍵意義：第一，幫助XX企業(yè)正確定識本身薪酬體系存在問題，有利于XX企業(yè)進行有針對性地改善；第二，借鑒中國外優(yōu)異企業(yè)薪酬管理案例，為XX企業(yè)進行本身薪酬體系建設提供有效借鑒；第三，結合XX企業(yè)存在具體問題，進行問題原因分析和對策提議探討，幫助XX企業(yè)實現深入發(fā)展。另外，XX企業(yè)作為高校后勤服務企業(yè)，企業(yè)發(fā)展有利于提升高校整體服務價值和競爭力含有很關鍵作用，同時也有利于塑造高校對外形象，有利于招生就業(yè)工業(yè)開展。1.2中國外研究現實狀況1.2.1國外研究現實狀況1.戰(zhàn)略性薪酬內涵研究梳理國外研究文件發(fā)覺，現有相關戰(zhàn)略性薪酬定義，最早源于美國學者MilkvoichC1988），她認為戰(zhàn)略性薪酬能夠消除外界環(huán)境對企業(yè)影響，能有幫助企業(yè)合理利用外部機會，從而有效提升組織績效。所以，戰(zhàn)略性薪酬是一個能夠支持和促進組織發(fā)展目標達成薪酬決議。LuisR.GomezMejiaC1988）認為，戰(zhàn)略性薪酬是能夠有效促進企業(yè)人力資源使用和提升企業(yè)業(yè)績一系列職員酬勞支付方法。她還從薪酬決定標準、支付結構、管理機制等維度對企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬進行了研究。MilkvoichC）對戰(zhàn)略性薪酬進行了深度研究，她指出戰(zhàn)略性薪酬是一個薪酬模式選擇，其目標在于提升企業(yè)競爭能力。2.薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略匹配性研究Edilberto指出，企業(yè)經營環(huán)境是可能隨時改變，薪酬制度必需適應經營戰(zhàn)略調整，經營戰(zhàn)略要適應經營環(huán)境改變。MondayA.Noe研究了薪酬戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略之間匹配性，認為選擇低成本競爭戰(zhàn)略企業(yè)，在薪酬上較為強調內部一致性，而選擇差異化競爭戰(zhàn)略企業(yè)，在薪酬上較為重視外部競爭性。Balkin&Mejia對薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)生命周期匹配性進行了研究，認為成長久企業(yè)，獎勵性工資百分比較大，福利百分比較小，而成熟期企業(yè)則相反。3.薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略匹配性研究很多學者對薪酬戰(zhàn)略和雇員配置問題進行了研究，認為企業(yè)必需根據其業(yè)務和酬勞來設計薪酬體系，才能實現對雇員吸引。不一樣職員類型對薪酬組合認可程度不一樣，企業(yè)要經過對薪酬體系設計，確保職員采取有利于推進企業(yè)目標行為。也有學者對薪酬戰(zhàn)略和職員培訓行了研究。認為假如職員技能提升能夠顯著反應在個人工資中，則會大大提升職員參與培訓主動性。所以，要合理建立培訓和企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬體系之間關聯(lián)。Loeke01980）研究了薪酬戰(zhàn)略和職員績效關系，認為貨幣性獎勵帶來激勵效果是最好。Cannen&Long01991）認為，績效工資必需建立在和職員充足溝通基礎上，不然在實施起來可能因為信息不對稱而產生不良后果。4.薪酬戰(zhàn)略實施效果研究相關薪酬戰(zhàn)略實施效果研究，能夠歸為兩個方面，一是薪酬戰(zhàn)略對組織績效影響。Kerr（1985）經過對不一樣企業(yè)研究發(fā)覺，戰(zhàn)略多元化企業(yè)采取職位薪酬較為適宜，而擴張型戰(zhàn)略企業(yè)采取績效薪酬較為適宜。二是薪酬戰(zhàn)略對職員滿意度影響。Bloom（1999）,FiglioC）經過對大量企業(yè)案例研究，認為戰(zhàn)略性薪酬對組織職員離職率、人才吸引力全部存在影響。5.其它研究David&Blonigen（）研究發(fā)覺，美國制造業(yè)中，外資企業(yè)進入和行業(yè)工人薪酬水平是顯著相關，外資企業(yè)雇員成本相對較高，存在顯著地“薪酬溢出”效應。Bedi&Ciestik（）對波蘭制造業(yè)研究也認為，外資份額高行業(yè)中，薪酬水平和薪酬增加率相對會高部分。Driffield&Girma（）發(fā)覺英國“薪酬溢出”效應僅是針對白領階層。Lipsey&sjoholm（）研究了印度尼西亞制造業(yè)，認為總體上外資企業(yè)提供薪酬水平會高部分，能夠提升中國薪酬水平。以上五個方面基礎涵蓋了國外學者相關薪酬研究結果，總體來說國外研究體系較為完善，研究內容包含薪酬維度、影響原因、作用機制等內容。但也存在部分不足之處：第一，薪酬匹配性研究大多是描述性，數據支撐相對乏力;第二，個案研究偏多，研究結果普適性有待考證;第三，研究對象多為發(fā)達國家大企業(yè)，對發(fā)展中國家企業(yè)研究相對較少。1.2.2中國研究現實狀況1.戰(zhàn)略性薪酬維度劉昕（）對薪酬決議問題進行了研究，她認為薪酬決議包含三大關鍵決議和三大支持性決議，前三者是指薪酬體系、水平和結構;后三者是指薪酬形式、特殊群體薪酬和薪酬管理政策。企業(yè)薪酬水平，包含以下四種類型：領先型、跟隨型、滯后型和混合型。張建國（）認為，企業(yè)具體薪酬形式選擇，是依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬觀念共同決定。李兆熙對企業(yè)薪酬保密進行了研究，她認為企業(yè)治理結構健全是實施薪酬保密前提。同時，她還指出薪酬保密應該是個人具體薪酬保密，不過薪酬標準應該是公開透明。2.企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬體系關系張建國（）研究認為，薪酬管理作為一個價值分配模式，也要納入戰(zhàn)略范圍。薪酬政策必需要支持企業(yè)長遠發(fā)展和關鍵競爭能力打造，要能夠對企業(yè)企業(yè)文化、組織變革等起到主動作用。楊建鋒、王重鳴（）經過對185家企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略調研發(fā)覺，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是不能夠自發(fā)衍生出薪酬策略，薪酬必需由企業(yè)人力資源部門制訂，并使之和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配套。劉善仕（）研究發(fā)覺，企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)人力資源有著顯著性影響，人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間交互作用對企業(yè)利潤等也存在顯著性影響，所以，她認為人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略作用能夠幫助提升企業(yè)業(yè)績。3.戰(zhàn)略性薪酬創(chuàng)建路徑文躍然（）將企業(yè)戰(zhàn)略決定要素分為行業(yè)選擇、企業(yè)發(fā)展階段、產品選擇、定位和競爭方法選擇五個維度;將戰(zhàn)略性薪酬決定要素分為薪酬支付基礎、薪酬水平、薪酬結構和獎金支付基礎四個維度，經過矩陣式分析，探討每個企業(yè)戰(zhàn)略維度對戰(zhàn)略性薪酬影響，從而證實組織戰(zhàn)略對薪酬管理體系作用機理。這也形成了一個新戰(zhàn)略性薪酬矩陣技術，即Wen's戰(zhàn)略薪酬矩陣。4.企業(yè)薪酬對職員態(tài)度、行為影響蘇列英（）認為職員績效收到薪酬滿意度影響較大，具體影響原因包含薪酬管理政策、薪酬公平性、職員薪酬期望值、職員職業(yè)生涯階段等內容。伍曉奕等（）經過研究認為，企業(yè)薪酬公平性和企業(yè)本身遵法程度會對職員薪酬滿意度陳生關鍵影響，從而影響到職員歸屬感、忠誠度、工作主動性等。邵建平等（）研究指出，薪酬本身外部公平性對不一樣類型職員，影響程度是不一樣，高學歷知識型職員通常較為重視薪酬外部公平性。郭起宏、萬迪防（）對中國電力行業(yè)企業(yè)進行了研究，認為薪酬結果公平和程序公平，全部會讓職員產生較高滿意度。曾湘泉、周禹（）研究發(fā)覺，外在酬勞和內在激全部會對職員創(chuàng)新行為產生影響，前者是“倒U”形影響關系，后者則是顯著正向影響。5.高管人員薪酬吳淑餛0）經過對3年上市企業(yè)數據研究發(fā)覺，高管持股百分比和企業(yè)業(yè)績之間展現出“倒U”形顯著性關系。李克文、鄭錄軍（）經過對銀行高管人員薪酬和績效研究，發(fā)覺行長薪酬水平假如遠高于通常職員，則會對銀行經營業(yè)績產生負面影響。從薪酬模式上看，銀行實施“工資加獎金”模式比年薪制要好。徐向藝（）經過研究高管人員酬勞形式和企業(yè)業(yè)績之間關系，發(fā)覺非年薪制酬勞模式要優(yōu)于年薪制或股權酬勞模式。李燕萍、孫紅（）研究表明，高管年薪制和企業(yè)短期績效之間存在顯著性影響。但高管持股和企業(yè)短期績效之間關系不顯著，不過和企業(yè)短長久績效之間存在二次曲線關系。從中國學者研究內容和結論能夠看出，基礎是延續(xù)了國外研究框架，并在此基礎上結合本土化特點，進行理論和實踐研究。目前研究關鍵是針對特定群體，如企業(yè)高管、關鍵職員，研究群體還有待深入擴大;研究內容關鍵是相關薪酬模式和業(yè)績，研究面有待深入拓寬;對薪酬深度作用機理研究較為缺乏。薪酬和企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、文化等息息相關，不一樣企業(yè)薪酬就如同其企業(yè)文化一樣，有其特征。在后續(xù)研究中，一是要橫向和縱向深入，二是要充足結合本土化特點。1.3研究方法本研究以XX企業(yè)為研究對象，以企業(yè)薪酬體系為切入點，對企業(yè)薪酬體系中存在問題進行了深入研究。在對XX企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、價值導向做了深入了解情況下，結合企業(yè)職員、崗位、職責、績效等內容來確定企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系構建，從而確保薪酬體系能夠和企業(yè)戰(zhàn)略目標、價值觀念保持一致。為了達成此次研究，關鍵采取方法有以下多個：（1）文件調研法。在研究準備階段，前后經過中國知網、萬方數據庫、雜志、報刊等路徑，對中國外相關企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬管理研究結果和實踐案例進行了整理;并對XX企業(yè)所在行業(yè)進行了了解，并對企業(yè)提供相關資料作了整理和梳理。（2）問卷調查。經過問卷調查，對企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構、薪酬現實狀況等情況有了深入了解，對企業(yè)薪酬體系中存在問題及其原因有了明確把握。（3）個案訪談法。經過在XX企業(yè)實地和企業(yè)職員進行訪談，能夠更為具體地了解企業(yè)目前薪酬情況和存在問題，能夠明確職員對目前薪酬體系滿意程度，為后續(xù)改善方案提出指明方向。（4）定量分析法。在本研究中，一是利用統(tǒng)計軟件對調查問卷進行數理統(tǒng)計和結果分析，將企業(yè)問題，如職員對薪酬滿意度等問題量化;二是在崗位評價中要利用要素計點法進行評價，并作為建立崗位工資等級依據。1.4研究內容本文以XX企業(yè)薪酬體系設計為背景，結合人力資源管理相關理論，著重研究薪酬管理問題，并針對某XX企業(yè)薪酬制度進行設計。第一章緒論部分，對本文研究背景及意義、研究現實狀況、研究內容、研究方法和思緒進行歸納總結。第二章為薪酬理論相關理論概述，對薪酬和薪酬管理，薪酬管理相關理論，薪酬制度設計進行了梳理和敘述。第三章是結合XX企業(yè)進行具體分析，對其薪酬管理現實狀況進行分析，并總結出其在薪酬管理制度上存在問題。第四章對XX企業(yè)薪酬制度再設計具體內容，并對被窩呢設計薪酬體系進行評價和分析。第五章探討薪酬制度保障方法。結合上述薪酬體系設計，提出薪酬體系優(yōu)化設計保障方法。最終對全文進行總結。第二章相關概念和理論2.1相關概念界定2.1.1薪酬薪酬概念是在經濟和管理理論和時間發(fā)展不停改變，通常來說，薪酬指是企業(yè)付和職員勞動酬勞，即職員給企業(yè)提供了勞動，企業(yè)對職員進行貨幣化答謝。早期研究中，薪酬通常指是工資和薪金。伴隨經濟社會和理論研究發(fā)展，薪酬屬性逐步超越了貨幣性和物質性。美國著名薪酬管理教授GeorgeMilkovich認為，薪酬是企業(yè)將職員勞動回報一部分以金錢或其它形式（服務、福利等）付和職員。中國人民大學劉聽教授認為，職員為某一組織工作后，從組織獲取全部直接經濟收入和間接經濟收入總和。所以，能夠看出薪酬外延和內涵全部發(fā)生了改變，在本研究中所指薪酬指是貨幣形式和非貨幣形式酬勞或賠償。通常來說，存在以下四種薪資結構：基礎薪酬：關鍵以職員負擔工作強度、難度、職員本身技能、任務完成情況等作為依據，在職員薪酬組成中所占百分比較高。獎勵薪酬：對含有突出貢獻職員和個人獎勵，關鍵作用在于激勵職員行為。附加薪酬：通常是指賠償性薪資，如高溫補助等。福利薪資：關鍵指“五險一金”。在實際企業(yè)管理實踐中，不一樣企業(yè)在薪酬組成上或多或少全部存在差異，企業(yè)需要結合本身情況來確定符合本身薪酬組成。2.1.2薪酬管理薪酬管理就是企業(yè)以企業(yè)效益和全部職員提供勞動為基礎，從而確定薪酬總額和薪酬策略、薪酬模式、薪酬組成、薪酬形式過程。薪酬管理作為一個動態(tài)連續(xù)管理過程，還需要依據實際情況對其進行調整和修正，具體來說包含薪酬計劃、薪酬結構、確定薪酬預算等內容。另外，薪酬管理還需要對薪酬體系有效性進行評定，確保薪酬體系能夠激勵職員和支持企業(yè)發(fā)展。薪酬體系要發(fā)揮應有作用，需要達成效率、公平、正當三個目標。效率目標包含兩點：一是能夠提升組織績效；二是能夠有效實現成本控制。即要求在既定薪酬成本下給企業(yè)帶來最大績效。要達成公平目標，需要實現薪酬分配公平、過程公平和機會公平。分配公平指是薪酬要表現按勞分配，不能讓職員產生不滿；過程公平是指和薪酬相關獎懲決議，要依據企業(yè)規(guī)章制度，做到程序公正、標準明確；機會公平是指要給職員相同發(fā)展機會，不能任人唯親和暗箱操作。正當目標是企業(yè)薪酬管理基礎準線，企業(yè)和薪酬相關制度必需符合國家、省區(qū)法律法規(guī)、政策條例要求，不能違反最低工資標準、薪酬指導線、法定保險福利等剛性要求。2.2薪酬體系相關理論2.2.1需求層次理論心理學認為需要產生動機，沒有動機就沒有些人行為目標性。需要時激發(fā)動機關鍵原因，沒有需要這個原因，動機也就無從談起，需要是內在生心理欲望外在表現。在動機作用下，人類行為效果和其確定目標逐步匹配，在心理學上這三者是有前后次序且環(huán)環(huán)相扣。馬斯洛（AMaslow）需求層次理論認為激勵原因是人自然內在壓力和需要。在她需要層次論中，人需要自低而高分為以下五個層次，圖2-1：圖2-1馬斯洛需求層次理論她認為人有五種基礎需求，它們是逐層上升，具體包含：生理需要，安全需要、歸屬和愛需要、尊重需要和自我實現需要。她認為，每一低級需要滿足后，人就會去追求更高層次需要。而人最高層次需要就是自我實現需要。每一個需要全部會激勵人不停去努力工作和生活，促進人不停地進步和發(fā)展，每一個較低層次需要滿足后，更高一層次需要就會激勵和促進個體不停地在物質和生活層面追求各層次需要滿足。正所謂，“需要決定了人一切，誘發(fā)了人一生”，因為沒有需要生活是不可想象。當然，馬斯洛也意識到，人需要并不絕對地會按以上層次逐層滿足演進，有時也會受到其它原因影響。該理論在人力資源行業(yè)和單位和企業(yè)薪酬制度制訂等諸方面被廣泛利用。所以，基于該理論，在管理學和薪酬結構及薪酬體系中怎樣采取對應刺激和激勵策略呢?1、生理需要：它是對于滿足人類生存必需基礎條件。如對食品、水源、空氣等需要全部是生理需求，這類需求等級最低，但卻動力十足。針對生理需要，在激勵策略上要關注職員薪酬水平、對身體、睡眠保障，工作時間安排、醫(yī)療保障水平，餐食補助等方面全部應該給充足考慮。2、安全需要：安全需求是指個體對于人身安全保障，穩(wěn)定生活追求等。具體來說包含對于擺脫失業(yè)需要、穩(wěn)定收入需要、人身意外保障、避免產生職業(yè)疾病困擾等。和此對應激勵策略就是要有協(xié)議對于工作保障、有對應養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、住房補助、醫(yī)療保險（包含大病保險）、退休金制度，能發(fā)明適宜安全工作環(huán)境和好福利待遇等。3、歸屬和愛需要：歸屬和愛需要其實就是社交需要，它包含個體對友誼、愛情和歸屬關系需要。通常來說，因為人是群居動物，從情感上來說，在滿足生理和安全需要基礎上，人對于歸屬和愛需要會很強烈，而且這種需要和生理和安全需要也有著密不可分關系。歸屬和愛需要包含到人在團體中被接納程度和歸屬感，它和組織是否認同，個體和個體間，個體和組織間是否有著友好親密關系息息相關。所以和此對應激勵策略就是要保持、組織和構建友好團體關系、科學工會制度和多樣娛樂活動、科學規(guī)范組織關系等。4、尊重需要：尊重需求即個體對自我成就和自我價值感覺知，和她人對自我尊重。每個人全部期望在工作中取得對應較高社會地位、名望、薪水、權力、責任等。所以在激勵策略上，要注意制訂科學晉升機制、科學人事考評和評定制度、確立長久有效激勵和表彰機制、有好職員進修和學習方法，在福利和獎金方面對職員進行合適表彰等，全部含有十分關鍵作用。5、自我實現需要：這種需要是個體自我潛能發(fā)揮，理想、理想全部得到價值體認高層次需要。所以，從激勵角度來看，給職員搭建好自我價值實現平臺，使其有機會參與單位事務決議和可連續(xù)性發(fā)展計劃，確立科研計劃，制度制訂，經過職員培養(yǎng)計劃和制度讓職員能夠人盡其才等全部是促進個體及單位發(fā)展最好策略。馬斯洛區(qū)分了人不一樣層次需求，為薪酬設計內容豐富度及薪酬類別層次化提供了一個直觀參考，是從人需求角度去討論怎樣激勵雇員。為雇主在考慮貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬設計提供了有利思索平臺。2.2.2雙原因理論赫茲伯格將上述層次分為兩大類別：低級需求和高級需求。赫茲伯格認為低級需求不產生激勵作用，只有高級需求產生。但學術界她存有爭議，關鍵認為缺乏普遍適用滿意度標準，而且雇員可能對工作一些方面不滿意，但她未必會選擇放棄這份工作。較多學者認為該理論沒有結合個人需求和組織需求，對該理論才能有異議，后面很多研究卻輔助性地印證了雙原因利率在實踐中很有用，盡管部分學者認為她自行進行分類沒有科學依據，難以令人信服。2.2.3期望理論斯金納提出強化理論，該理論關鍵以學習原理和后果定律為基礎，認為沒有得到獎勵行為則傾向于不再反復，而得到獎勵則傾向于反復展現。期望理論由V.弗魯姆創(chuàng)建，在心理角度上，努力工作人期待良好薪酬待遇有強烈期望而懈怠工作則對薪酬待遇期望不那么強烈?；诓灰粯宇A期，大家行為表現亦各異。在她理論體系中，加強強化就能加強對行為控制。理論除了正強化也包含負強化。在指導意義上，對企業(yè)處罰性強化（即負強化）有一定意義，對企業(yè)盡可能適用處罰性方法以緩解管理者和職員關系。2.4薪酬制度設計概述加里·德斯勒（GaryDessler）認為基礎薪資水平確定步驟關鍵包含：薪資調查、職位評價、確定薪資等級、薪資等級定價、對薪資水平進行微調五個方面。徐靜（）認為，薪酬設計應應包含七個步驟：確定薪酬戰(zhàn)略、職位分析、職位評價、等級劃分、市場薪酬調查、確定薪酬結構和水平、薪酬體系實施和修正。綜合中國外學者見解，制訂一套合理科學薪酬體系，通常應包含以下多個步驟：首先上制訂薪酬戰(zhàn)略和標準，其次是進行職位分析和職位評價，接下來進行市場薪酬調查，然后上薪酬設計，最終繼續(xù)擰薪酬方案實施和修正。（1）制訂薪酬戰(zhàn)略和標準企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必需和企業(yè)戰(zhàn)略相符合，在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，制訂企業(yè)薪酬戰(zhàn)略才能確保戰(zhàn)略目標順利實現，所以，在建立薪酬體系之前要充足了解企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、現有薪酬制度等。薪酬作為激勵有效手段，在薪酬設計時通常應遵照公平性、一致性、激勵性、競爭性等標準。（2）職位分析職位分析又稱崗位分析，它是薪酬體系設計基礎性工作，關鍵是搜集和工作崗位相關信息包含：工作任務和責任、能力、知識、技能、工作績效標準和工作環(huán)境等方面，最終形成正式職位說明書，為下一步職位評價提供依據。王小明，羅莉（）在文章中指出：搜集職位信息能夠采取面談法、觀察法、日志法等定性分析方法，也能夠采取職位問卷分析法和功效性職位分析方法等量化分析方法。（3）職位評價職位評價關鍵是確定每個職位相對價值，然后依據崗位價值確定工資水平。首先要確定酬勞要素，對含有類似或相同酬勞要素職位進行歸類，然后要組建和職位評價委員會，最終依據酬勞要素對每個職位價值作出公正、合理評價。李清和（）對職位評價法總結認為，現在采取職位評價方法關鍵有：排序法、分類法、原因計點法、要素比較法等。（4）市場薪酬調查調查對象應選擇同行業(yè)企業(yè)，尤其是競爭對手薪酬情況，調查應包含不一樣職位、不一樣等級職員基礎工資、福利、獎金和激勵方法等方面情況。魏蜀明（）認為，調查前要確保被調查職位標準和本企業(yè)相同或相同，以保障薪酬調查數據正確性和可靠性，調查能夠采取正式調查和非正式調查兩種。通常來說非正式調查關鍵采取電話采訪、網絡調查等方法，正式調查通常委托專業(yè)調查機構進行調查，正式調查得到薪酬數據含有更強正確性。企業(yè)依據薪酬調查結果來確立本企業(yè)應采取薪酬水平、薪酬結構，使薪酬體系對內達成公平性，對外含有競爭力。（5）薪酬設計通常來說，職員薪酬關鍵有崗位工資、績效工資、獎金、技能和年功工資等組成，薪酬設計就是對薪酬結構各薪酬進行具體設計。崗位工資關鍵表現崗位價值差異，通常來說是相對不變；績效工資是依據職員對績效目標完成程度來確定；獎金關鍵獎勵有特殊貢獻或表現優(yōu)異職員；技能和年功工資關鍵是因為職員個體在知識、經驗及技能方面差異來決定。（6）薪酬方案實施和修正薪酬方案確定以后，要同企業(yè)管理層和職員進行充足溝通以后才能進行，使職員明白薪酬調整原因和目標，人力資源部門要注意立即宣傳薪酬制訂依據和方法，使薪酬管理科學化、規(guī)范化。薪酬方案實施后，要立即進行監(jiān)控和反饋，對和薪酬設計中存在問題，要進行合理修正。

第三章XX企業(yè)薪酬體系現實狀況分析3.1XX企業(yè)人力資源現實狀況3.1.1XX企業(yè)介紹XX企業(yè)是XX高校后勤服務總企業(yè)下設后勤服務企業(yè)。XX高校后勤企業(yè)成立后一直堅持“三服務、兩育人”宗旨，在改革中求發(fā)展，在發(fā)展中求創(chuàng)新，取得了顯著成績。職員觀念顯著轉變，管理水平、服務質量不停提升，校園環(huán)境和后勤服務條件顯著改善，學校和師生滿意率逐年攀升，集團綜合經濟實績顯著增強，對學校貢獻逐年增加，形成含有特色新型后勤保障體系初步，集團管理水平走在了全省高校前列。后勤集團以創(chuàng)新觀念、創(chuàng)新機制、創(chuàng)新管理推進學校后勤服務工作。集團模擬企業(yè)運作，全方面實施目標管理和目標量化考評。堅持開展優(yōu)質服務，實施承諾服務，主動為師生辦實事辦好事。企業(yè)開通了二十四小時服務投訴熱線，建立了后勤接待制度，設置了后勤集團網站，加強和師生溝通。企業(yè)招聘學生總經理助理參與集團管理服務工作，培養(yǎng)鍛煉學生社會實踐能力。后勤集團重視企業(yè)文化建設，確立了“團結、敬業(yè)、拼搏、創(chuàng)新”集團精神，“師生滿意、學校滿意、群眾滿意”服務宗旨，“以改革求發(fā)展、以服務求生存、以管理求效益、以貢獻求支持”集團理念。3.1.2XX企業(yè)人力資源現實狀況伴隨企業(yè)規(guī)模不停擴大和業(yè)務服務需求不停增加，對企業(yè)職員數量和質量全部提出了更高要求。多年來，XX企業(yè)經過引進人才、招聘職員，使職員隊伍快速增加，人員組成、文化層次、身份背景各不相同。XX企業(yè)協(xié)議制職員數量：400人，其中男職員240人、女職員160人，分別占60%和40%。領導班子5人；中層26人，其中正職8人、副職6人、助理6人。企業(yè)領導、中層干部及基層職員百分比合適分別占3.84%，20%和76.15%。圖3-1協(xié)議職員層次結構圖3-2協(xié)議制職員年紀結構年紀結構：企業(yè)協(xié)議制職員隊伍相對比較年輕，平均年紀只有35.8歲。圖3-2所表示50歲及以上職員占3.22%，35歲至50歲之間職員占55.85%，35歲及以下職員占40.94%。老中青隊伍結構相對合理。人員學歷分析：企業(yè)協(xié)議制職員中，碩士及以上共占7.69%；大學本科學歷82人，占63.08%；大學?？茖W歷占20.77%；中專及以下學歷占8.46%。圖3-3所表示，企業(yè)協(xié)議制職員學歷相對較高，大學本科及以上職員占到了企業(yè)職員總數3/4。圖3-3職員學歷結構（1）薪酬結構企業(yè)為了表現按勞分配標準，確保薪酬公平公正，在薪酬結構方面較為多樣化。目前薪酬模式關鍵是依據部門而是定，企業(yè)每十二個月有一個整體薪酬計劃，各部門依據本身不一樣特征設置了各自薪酬模式，如銷售崗位關鍵是基礎工資加分成模式，管理崗位工資相對死板，關鍵是按崗位確定。不過總體來說，全部包含了基礎工資、績效工資、加班工資、學歷工資、工齡工資，崗位補助、五險一金等內容?；A工資：企業(yè)薪酬標準里面對不一樣崗位進行了職級和職等確實定，不一樣崗位對應對應基礎工資水平。基礎工資關鍵是依據崗位對職員經驗、學歷、責任大小、勞動強度等要求來確定。對于特殊人才工資，通常采取協(xié)商制?？冃ЧべY：績效工資堅持“以績取酬”，關鍵取決于職員業(yè)績完成情況，企業(yè)依據每個職員具體業(yè)績，對攝影應考評標準，從而支付不一樣績效工資。績效工資發(fā)放是和績效考評結果嚴格掛鉤。學歷工資：職員學歷以國家教育部認可教育學歷為準，關鍵是考察職員受教育程度，通常是學歷越高，學歷工資越高。當某個職員擁有多個學歷時，取其最高學歷。工齡工資：關鍵是以職員在XX企業(yè)工作年限為支付依據。剛起目前年功工資支付標準為10元/月。職稱補助：為了估值企業(yè)職員提升本身技能水平，企業(yè)對不一樣等級職稱職員給職稱補助。崗位補助：關鍵是依據崗位特殊性質，而進行一系列補助，如高溫補助、生活用具補助等。加班工資：通常來講，企業(yè)激勵職員在合理工作時間內完成工作，不提倡職員加班。特設情況下，企業(yè)需要職員加班，一是要部門領導同意，二是要上報企業(yè)主管部門審核并立案。五險一金：關鍵是指社會保險和住房公積金，只要是XX企業(yè)正式職員，企業(yè)全部會為其提供這一福利。通常來說，不一樣等級職員，在五險一金金額上會存在差異。（2）薪酬模式高管人員年薪制。董事會聘用企業(yè)高管實施是年薪制，工資60%按月發(fā)放，工資40%根據上十二個月度經營指標情況，依據考評結果發(fā)放。中層管理人員月薪制。辦公室、管理部門等實施崗位工資制，工資按月發(fā)放。崗位工資和績效工資根據7：3百分比，即工資70%依據崗位發(fā)放，工資30%依據月度績效考評結果發(fā)放。銷售人員分成制。銷售人員實施是無固定底薪分成制，銷售部依據當月銷售情況，根據銷售毛利潤提取一定百分比作為部門工資總額，在根據系數分配到各個小組。售后服務人員目前是并入到企業(yè)銷售部，售后服務人員工資系數為銷售人員50%。（1）人員聘用層次組成XX企業(yè)組織架構比較簡單，經典直線職能式結構。XX企業(yè)采取屬于企業(yè)化運作，管理層人員分為三級，總經理下設副總經理，副總經理每人分管多個中心單位，各中心設中心主任一名，因為現在該企業(yè)實施兩個校區(qū)辦學，所以每個中心下再設校區(qū)管理部主任兩名。總經理和副總經理屬于一級管理人員，各中心主任屬于二級管理人員，各校區(qū)管理部主任屬于三級管理人員。具體結構就是：總經理（副總經理）——中心主任——校區(qū)管理部主任。其它人員則一線職員或是關鍵崗位職員，不分等級。（2）在編人員結構工資組成因為后勤企業(yè)是隸屬于學校，在職員編制方面，集團決定權有所不一樣。屬于事業(yè)編制職員是學校正式職員，工資體制由學校決定，工資分配決定權在學校，所以其基礎工資參考學校，工資整體水平較高。事業(yè)編制職員薪酬由三部分組成：學校事業(yè)編制下檔案工資、崗位工資和年底獎。其中，檔案工資調整由學校人事部門依據職員職稱、技術等級、工齡和國家政策等改變做對應調整，學校人事部門將其記入職員個人檔案，后勤集團照此標準按月發(fā)放給職員；崗位工資由后勤集團依據職員所在崗位工作要求、工作績效、工作量核定不一樣崗位和對應崗位工資，并進行發(fā)放；年底獎由后勤集團依據年底考評、部門經營績效來發(fā)放。在職員福利方面，除購置國家法定保險外，還會發(fā)放節(jié)假日慰問金。（3）聘用人職員資情況聘用勞動協(xié)議人員和后勤所屬企業(yè)有勞動協(xié)議和勞動協(xié)議，人事代理人員則和后勤指定人事代理企業(yè)有勞動協(xié)議，工資體制是由后勤企業(yè)決定。企業(yè)聘用職員薪酬關鍵由三部分組成：基礎工資，績效工資和補助。其中，基礎工資由后勤集團依據崗位要求不一樣來核定，約占職員工資總額60%左右；績效工資經過對職員工作績效考評來發(fā)放，即獎金，約占職員工資總額40%左右；補助是依據不一樣崗位來核定額度，通常不超出職員工資總額10%。在職員福利方面，購置國家法定保險。（4）結構工資管理模式首先在工資管理體制上是不一樣?？傮w來說，能夠分為事業(yè)編制和企業(yè)勞動協(xié)議編制。她們最大區(qū)分在于：事業(yè)編職員基礎工資是參考學校工資水平而來，由學校發(fā)放，后勤再返還給學校；而企業(yè)編制職員工資有企業(yè)來發(fā)放，工資水平依據市場標準來確定。這種不一樣體制工資體制造成了工資結構上面是多樣化。事業(yè)編職員薪酬結構由基礎工資、崗位工資、年底獎金組成，企業(yè)編制聘用職員工資結構則是基礎工資、效益工資、年底獎金和一定補助。這也造成薪酬水平出現差異化，甚至同崗不一樣酬現象出現。有職員在同一崗位上從事相同工作，但因為不一樣編制職員工資是不一樣。3.2XX企業(yè)薪酬體系現實狀況調查基于本研究需要，為充足了解XX企業(yè)職員對目前薪酬體系滿意情況和對薪酬改革預期，特意設計了《XX企業(yè)崗位薪酬現實狀況調研問卷》，同時，輔以訪談法等對職員想法進行全方面了解。此次調查依據不一樣層級，根據近似百分比隨機抽取參與調查職員。共發(fā)放問卷400份，參與調查職員數目占職員總體百分比10%。問卷分為300份紙責問卷和100份電子問卷。共回收紙責問卷285份，提出無效問卷9份，得到有效問卷276份，紙責問卷有效回收率達成92%；電子問卷回收100份，提出無效問卷6份，得到有效問卷94份，電子問卷有效回收率達成94%。問卷回收情況符合研究要求，調查結果具體描述性統(tǒng)計情況分析以下：表3-1問卷發(fā)放和回收情況統(tǒng)計發(fā)放份數回收份數無效問卷份數有效回收率有效回收率紙責問卷300285927692%電子問卷10010069494%小計4003851537092.5%3.2.1薪酬體系總體滿意度情況對薪酬體系滿意度問題，根據李克特量表設計了“很滿意、比較滿意、滿意、不滿意和很不滿意”五個等級，受試職員依據自己實際情況和內心感受，選擇對應滿意程度選項。依據對調查問卷結果統(tǒng)計，現將XX企業(yè)職員薪酬滿意度情況統(tǒng)計以下：圖3-4XX企業(yè)薪酬滿意度情況統(tǒng)計問卷統(tǒng)計數據顯示，目前對自己薪酬情況表示很滿意25人，且全為企業(yè)中、高管；比較滿意有72人，滿意有94人，不滿意有158人，很不滿意有51人。從統(tǒng)計結果能夠看出，對現行薪酬體系感覺滿意職員有191人，占測試總體人數47.75%；對薪酬體系存在不滿職員有209人，占測試總體人數52.25%，存在不滿情緒職員占據更大百分比。由此可見，XX企業(yè)薪酬體系還存在很大改善空間。3.2.2薪酬體系內部激勵性和外部競爭性情況內部激勵性和外部競爭性是設計薪酬體系時務必考慮兩個條件，經過對XX企業(yè)薪酬問卷調查可知，企業(yè)目前薪酬體系在內部激勵性和外部競爭性上，均存在不足。內部激勵性方面。此次問卷調查共有40人認為企業(yè)目前薪酬體系很含有激勵性，79人認為比較含有激勵性，94人認為含有激勵性，125人認為不含有激勵性，62人認為很不含有激勵性。從統(tǒng)計結果來看，認為薪酬體系含有激勵性職員為213人，占測試總體人數53.25%；認為不含有激勵性職員為187人，占測試總體人數46.75%。薪酬激勵性是為了讓受到激勵職員繼續(xù)努力，讓沒有受到激勵職員達成被激勵效果。從目前情況來看，XX企業(yè)薪酬體系需要在內部激勵性方面作出改善。外部競爭性方面。在此次問卷調查中，共有32人認為企業(yè)目前薪酬體系很含有外部競爭性，有64人認為比較含有外部競爭性，有125人認為具外部競爭性，134人認為不含有外部競爭性，45人認為很不含有外部競爭性。株洲市最低工資標準己經上調到1390元，XX企業(yè)目前全部職員薪酬水平均在最低標準之上，但就企業(yè)薪酬橫向和縱向比較，和藥品生產行業(yè)實際情況來看，其薪酬水平外部競爭性偏弱。圖3-5XX企業(yè)薪酬內部激勵性和外部競爭性情況統(tǒng)計3.2.3薪酬結構情況在職員對薪酬層級差異見解問題上，僅有35.3%職員認為目前薪酬層級差異是合理，其中，16.5%職員對此持很肯定態(tài)度，認為目前薪酬層級設計十分合理，其它18.8%職員認為是比較合理。而高達64.7%職員認為薪酬層級設計欠缺合理，其中，50.6%職員認為，目前薪酬體系層級差異過小，不能表現薪酬內部競爭性，難以對職員起到激勵效果。作為職員薪酬一部分，福利也是職員十分關注問題。在對交通補助、住房福利、醫(yī)療保健、教育培訓、帶薪休假等經濟性福利問題上，15.3%職員認為企業(yè)經濟性福利形式多樣，福利額度合理；32.3%職員認為目前經濟性福利水平偏低，但尚可接收；52.4%職員認為，目前經濟性福利可有可無，沒有太大實際效果。統(tǒng)計數據能夠看出，大多數職員對經濟性福利滿意程度不高。在對咨詢性服務、保護性服務等非經濟性福利問題上，職員認可程度稍有改觀，但總體上也處于較低水平。3.2.4薪酬溝通情況薪酬溝通是薪酬管理關鍵內容，也是一個有效職員行為激勵方法，管理著和職員經過薪酬溝通能避免很多問題發(fā)生。伴隨現代管理理念深入，職員參與薪酬決議己經成為一個趨勢，薪酬政策關乎廣大職員根本利益，所以，在制訂和推進薪酬政策時，要和職員保持良好溝通，立即了解職員意見和見解，取得職員了解和支持。此次薪酬問卷調查中，在針對制訂薪酬政策參與問題上，15.7%職員表示參與了企業(yè)薪酬政策討論和制訂；46%職員表示經過一些正式或非正式渠道了解了相關信息，但了解不是很全方面；38.3%職員表示基礎不知情，處于完全被動接收狀態(tài)。在針對企業(yè)處理職員相關薪酬政策異議問題上，11.3%職員認為企業(yè)會主動聽取職員反饋意見，并對好意見采取接收態(tài)度；13.7%職員認為企業(yè)在職員好意見方面會做出部分改善；58.7%職員認為企業(yè)對于職員異議只是聽聽而己，并沒有作出正式反饋和溝通；16.3%職員認為，企業(yè)不太愿意接收職員不一樣意見。在薪酬保密性問題上，69.4%職員認為企業(yè)做很保密，通常職員難以知情；只有29%%職員認為不算保密，主動經過部分渠道還是能夠知曉薪酬信息；還有1.6%職員認為薪酬信息很公開，完全不存在保密情況。3.2.5薪酬動態(tài)管理和調整情況職員薪酬水平提升和企業(yè)經營業(yè)績增加是高度掛鉤，經營業(yè)績增加是提升職員薪酬待遇基礎。此次薪酬問卷調查中發(fā)覺，在相關二者關系問題上，18.7%職員認為企業(yè)業(yè)績增加和職員薪酬水平提升是顯著掛鉤；22.0%職員認為企業(yè)目前實際情況是二者之間掛鉤關系不顯著；59.3%職員認為企業(yè)目前薪酬水平是由高層領導決定，和企業(yè)經營業(yè)績關系不大。在被問及過去十二個月薪酬增加情況時，只有約18%職員表示薪酬水平得到了合理地增加；32.7%職員認為薪酬漲幅太小，扣除通貨膨脹、物價上漲等原因，基礎感受不到薪酬水平提升；49.3%職員認為過去十二個月薪酬水平沒有任何增加，讓職員很不滿意。上述數據顯示，XX企業(yè)薪酬管理是存在缺點，由此也帶來了職員向心力不穩(wěn)定。在被問及努力工作和薪酬回報之間關系時，21.3%職員是持肯定態(tài)度；37.3%職員認為努力工作可能會帶來較高薪酬回報；18.7%職員持模棱兩可態(tài)度；22.7%職員認為企業(yè)目前情況下，努力工作可帶來高薪酬回報是不太現實。由統(tǒng)計數據可知，只有兩成多職員會為了獲取更高薪酬水平而努力工作，近八成職員對努力工作和高回報是持懷疑態(tài)度。3.3XX企業(yè)薪酬制度存在問題3.3.1薪酬結構不合理基于馬斯洛需求層次理論，企業(yè)職員產生主動實現本身價值需求和行為，是以基礎物質生活得到保障為前提。XX企業(yè)目前總體薪酬水平偏低，薪酬結構中關鍵以工資、津貼等短期激勵為主，對職員長久激勵形式和手段相對缺失，即企業(yè)薪酬長久激勵效用不顯著。赫茨伯格雙原因理論認為，讓職員努力主動工作并非保健原因，而是激勵原因。所以，XX企業(yè)要完善目前薪酬結構，重視薪酬對職員長久激勵。企業(yè)物流、倉儲、質保、客服等崗位職員，學歷層次相對偏低，技術能力也較為低下，企業(yè)在專業(yè)知識培訓和業(yè)務技能培養(yǎng)方面工作嚴重不足，職員僅依靠現有知識結構和素養(yǎng)水平，難以在崗位上做出更大貢獻，企業(yè)在非經濟性福利版塊，福利政策要多向這些崗位職員傾斜。經濟性福利方面，要提升五險一金上繳百分比、要增加交通費補助額度等，要做到福利結構多樣化和彈性化，讓盡可能多職員感到滿意。3.3.2企業(yè)各類崗位設置不科學崗位設置是基于確定具體從事行業(yè)和企業(yè)產品標準，類型、性能、崗位設置科學性和合理性，對企業(yè)發(fā)展和人力資源工作進步將起到有效促進作用。崗位設置應遵照以下基礎標準：（1）崗位設置要以節(jié)省成本為目標，能精簡一定要精簡。（2）全部職位之間配合是否有效，有沒有為了企業(yè)總目標戮力同心。（3）每一個崗位和其它崗位之間是否協(xié)調一致。（4）本組織全部職位是否科學合理?，F在XL物流企業(yè)崗位設置存在以下問題:C1）比如人力資源和后勤服務部有13人，一個部門同時擔任了人力資源管理和后勤管理工作，任務很多，比如食堂、衛(wèi)生、薪酬、績效管理、工會、宿舍、職員檔案、紀律檢驗等等工作很多很繁瑣。這么會造成顧此失彼，不能完全滿足人力資源日常工作需要。比如，在人力資源培訓、開發(fā)等方面會做比較少。其次，崗位設置不足，薪酬體系建設就會相對落后，對于日常職員績效面談等工作就會跟不上，使激勵作用得不到有效發(fā)揮。（2）比如財務人員規(guī)模過于龐大，大約有10人左右。通常約有300多人企業(yè)保持5個左右是正常人員配置（由一個部長和一個副部長，會計1人，成本會計一個，一個出納。）但10人將造成更多人員人浮于事。（3）高級技術人員短缺，這將制約技術工作發(fā)展。XL物流企業(yè)是景德鎮(zhèn)市物流企業(yè)業(yè)內標桿，很多突發(fā)、加急、尤其巨大或異型包裝運輸任務完成，需要有高級技術人員支撐。必需要有些人數足夠高級熟練技術職員，以滿足市場需求，提升企業(yè)利潤。對XX企業(yè)內部各類崗位薪酬水平縱向比較目標，首先是觀察不一樣崗位之間薪酬差距是否合理；其次是比較相同等級但不一樣工種間薪酬差異情況；再次確定現行薪酬體系對崗位類別傾斜方向。薪酬戰(zhàn)略是經過對后勤集團總體經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解、實施和落實而制訂，經過此研究確定現行薪酬體系是否和其相符。XX企業(yè)工資曲線基礎上是趨于平滑，不相同級崗位之間收入差距很小，總經理薪酬水平只有一般職員平均薪酬2.5倍左右，而現代企業(yè)工資曲線通常比較陡，關鍵人才收入水平會顯著高于通常職員，企業(yè)高層領導薪酬水平會在一般職員30-50倍以上，不過就XX企業(yè)來說，這個倍數又有些偏高，因為影響經濟性酬勞還有經濟以外原因。XX企業(yè)薪酬水平不能充足反應市場對不一樣“經理”崗位之間薪酬差異。尤其財務經理、人力資源經理和市場價脫節(jié)。另外，薪酬設計理論表明，不一樣“經理”職位，對企業(yè)做出貢獻顯然是不一樣，取得薪酬也應該是有相當差異，不過XX企業(yè)“經理”薪酬無法表現這一點。從體制上分析，因為XX企業(yè)是從后勤中心分離出來，薪酬分配制度經歷過幾次小幅調整，但均未“傷筋動骨”。職員任用即使采取了聘用制，但實際上也并未真正市場化。老國有企業(yè)“大鍋飯”“平均主義”分配習慣根深蒂固。市場調整經濟觀念還未形成。從理論上分析，是因為在勞動力短缺和勞動力過剩并存情況下，造成不一樣勞動者忙閑不均，有很多事沒人干，同時又有很多人沒事干，勞動者或單位之間支出勞動有多有少完全是勞動機會不均所致，假如工資分配完全以勞動支出為尺度，就會引發(fā)勞動機會少人不滿，在低工資、多就業(yè)國家里，機會不均只好用收入均等來填補，于是工資收入分配平均主義便油然而生。經歷市場化快速發(fā)展，XX企業(yè)經營策略也伴隨做出對應調整，企業(yè)整體戰(zhàn)略工作關鍵向著市場、管理方向轉移。高度重視用戶需求，經過高水平專業(yè)化服務，贏得用戶滿意；以企業(yè)業(yè)績連續(xù)增加為關鍵，提升服務效率，創(chuàng)新服務模式；落實“服務和業(yè)務領先”戰(zhàn)略方法，提升企業(yè)服務能力、效率和水平，繼續(xù)擴大市場擁有率，革新管理觀念和管理制度。這么能夠拉近用戶和企業(yè)之間距離，對市場反應速度愈加快，更靠近市場，愈加好把握和擴大市場。處于成熟階段企業(yè)其薪酬策略也應該著重于獎勵管理技巧和激勵業(yè)績。薪酬百分比也應該做出響應調整，動態(tài)工資部分應加大比重，發(fā)揮其激勵作用。尤其市場開發(fā)崗位人員薪酬不僅要調整百分比，還應該作為薪酬政策傾斜關鍵，在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略選擇、薪酬計劃制訂、薪酬方案設計、薪酬發(fā)放及溝通，均應表現對企業(yè)戰(zhàn)略、關鍵競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制要求，不然企業(yè)戰(zhàn)略目標和關鍵價值觀將得不到落實。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向行為和有利于提升企業(yè)關鍵競爭優(yōu)勢行動在薪酬上給予傾斜，以強化職員績效行為，企業(yè)不一樣發(fā)展階段應采取不一樣薪酬策略，如表3-2所表示。不過從XX企業(yè)現在薪酬體系上無法看到這一點，全部工種和等級職員全部用同一個薪酬發(fā)放標準，沒有薪酬模型和薪酬結構改變。很顯然，薪酬策略脫節(jié)、滯后于經營戰(zhàn)略。表3-2企業(yè)不經過發(fā)展階段和薪酬策略對應表企業(yè)成長階段經營戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合成長階段以投資促發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高額基礎工資，中高等獎金津貼，中等偏下福利成熟階段保持利潤和保護和擴大市場獎勵管理技巧、激勵業(yè)績平均基礎工資，較高百分比獎金，較高百分比津貼，中等福利水平衰退階段收贏利潤并向它處投資著重和成本控制較低基礎工資，和成本控制相結合獎金，較高福利水平不相同級崗位之間收入差距過小，總經理薪酬是一般職員平均薪酬2.5倍左右，工資曲線過于平緩，沒有充足表現關鍵職員和關鍵職員價值?，F在流行一句話是“絕正確公平就是不公平”，意思就是說過分強調薪酬表面數額上絕對平均，在貢獻不一樣情況下就是不公平。3.3.3薪酬溝通渠道不暢薪酬溝通是管理者和職員之間經過一定路徑將薪酬信息相互傳達、交流和了解過程。作為薪酬管理關鍵過程，薪酬溝通也是企業(yè)激勵機制關鍵內容，有利于營造友好人際關系，激發(fā)職員工作熱情。另外，主動薪酬溝通還能有效預防和預防職員薪酬方面沖突，消除職員不滿情緒。XX企業(yè)在薪酬溝通方面關鍵存在以下誤區(qū)：一是認為薪酬管理只是管理者事情，和一般職員沒有太大關系，她們只需被動接收即可。二是對薪酬溝通認識存在偏差，將薪酬溝通僅僅停留在口頭宣傳、宣傳手冊等方面，并沒有將薪酬溝通工作規(guī)范化。三是薪酬溝通變成走過場，很多時候全部是一個領導和多個職員同時進行對話，談話內容全部是客套話和空話，難以起到實質性效果。四是薪酬溝經過程中，沒有做到有效雙方互動，職員通常全部是充當聽眾角色，管理者往往全部是滔滔不絕，職員難以取得表示自己見解機會。3.3.4薪酬體系缺乏動態(tài)調整機制XX企業(yè)目前薪酬體系是基于職務等級建立起來，職等和職級越高，對應薪酬水平也就越高。通常情況下，職員想要取得較高薪酬水平，就需要經過崗位晉升。這種模式好處于于凸顯了企業(yè)“以崗定薪、崗變薪變”薪酬標準，能對職員起到一定激勵作用。不過，企業(yè)大部分崗位通常全部是兩三年才會調動一次，也就是說職員在某一崗位上最少要等兩三年才會有晉升機會，除非出現了離職、開除等特殊現象而需要增補。假如兩三年后沒有得到晉升，職員就會產生努力工作和薪酬回報不成正比思想，這種較為呆板薪酬體系大大挫傷了職員工作主動性。和此同時，市場上同行業(yè)企業(yè)薪酬水平水漲船高，在給企業(yè)帶來逐步增大人工成本壓力同時，也造成了部分關鍵人才流失。另外，企業(yè)薪酬水平上調和通貨膨脹、物價上漲等原因相關關系不顯著，也在一定程度上抑制了薪酬體系彈性。

第四章XX企業(yè)薪酬制度再設計4.1薪酬制度設計標準和目標在XX企業(yè)薪酬制度設計上，其指導思想就是要以人力資源管理薪酬理論為基礎，建立有效激勵約束機制，吸引和留住人才，實現集團戰(zhàn)略目標。在設計薪酬體系時候，需要依據其標準來進行，關鍵有五標準，標準之一是公平性標準，只有在公平性前提下，才能使職員對企業(yè)含有認同感和滿意感；第二是經濟性標準，這就需要在設計時候，既要保障薪酬水平有一定競爭和激勵性，還要是企業(yè)含有一定資金擴大本身投資；第三是激勵性標準，在企業(yè)內部人員所處不一樣崗位和等級基礎上，其薪酬要有一定合理差距，從而鼓舞職員提升本身能力，激發(fā)其學習潛能，發(fā)明更優(yōu)異業(yè)績；第四是正當性標準，其各方面制度要符合國家法律法規(guī)；第五是戰(zhàn)略導向性標準，要從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析薪酬體系各個原因輕重地位。以下關鍵對這些標準進行具體分析和研究：伴隨時代發(fā)展，現代企業(yè)中更多需要團體合作，所以有必需建立基于團體獎勵而不是單純個人獎勵機制。在薪酬設計時必需遵照一定標準和要求。薪酬體系設計是幫助戰(zhàn)略性薪酬體系最終實現手段和方法。因應企業(yè)設計總體薪酬思緒，職員個體有了對應個體分配方法，薪酬設計最終目標是為了讓每位職員得到一個較為合理、公平薪酬結果。企業(yè)薪酬設計必需在法律框架內設計一，脫離正當軌道，薪酬設計效果將歸于無效;其次就是研究薪酬設計公平問題，當然該公平包含內部公平和外部公平。為了設計出正當可行、有效激勵薪酬設計，必需堅持以下幾點：第一，正當性標準。法律保障職員最低標準薪酬和福利，正當是企業(yè)最低要求，如違反了這個最基礎標準。更談不上職員滿意度和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。國家相關休息休假、最低工資等這些必需是企業(yè)在早期發(fā)展階段就必需知悉。第二，戰(zhàn)略導向標準。在設計薪酬體前，設計者必需充足了解企業(yè)整體發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，把企業(yè)發(fā)展方向融入企業(yè)薪酬結構，確保企業(yè)發(fā)展不偏移方向。第三，堅持內外部合理性標準。合理公平是一個相關投入和產出個人感受。如職員感受公平，在工作態(tài)度上會感覺被人認可及在企業(yè)內部能充足調動個人主動性，人人各司其職、各盡其能、各得其所。這是企業(yè)在薪酬設計最渴望達成效果。假如投入和產出比處于比較合理狀態(tài)，職員主觀感覺會認為只是合理公平。相反如職員感覺失衡，則應是在感知上認為投入產出間百分比失衡。第四，外部競爭性標準。企業(yè)薪酬外部競爭性表現在留住內部人才同時吸引外部人才，這是基于競爭需要而要求薪酬設計必需兼顧對外吸引力。第五，經濟性標準。薪酬設計不得不考慮企業(yè)成本，只有綜合考慮企業(yè)整體經營情況、盈利能力，才能正確地去把握“薪酬蛋糕”整體設計。在做好成本預算情況下，把人力資源成木控制在適宜范圍內。第六，激勵有效性標準。薪酬設計要結合定性分析和定量分析，設計不一樣薪酬等級。為不一樣表現水平職員提供不一樣薪酬激勵，強化內部公平性。經過對固定薪酬和可變薪酬結構百分比調整來實現激勵效果。4.2薪酬制度設計思緒依據XX企業(yè)薪酬體系存在問題，企業(yè)應該在薪酬體系優(yōu)化設計時，著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，努力完善薪酬競爭力、薪酬結構、薪酬溝通、薪酬彈性等方面能力。基于企業(yè)目前人力資源情況，依據職員隊伍數量、質量、企業(yè)發(fā)展對職員要求等，做好工作分析和崗位評定，使得職員薪酬和崗位績效顯著掛鉤。經過對薪酬內容、福利體系、激勵政策等方面內容改變和完善，建立起適合XX企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性薪酬體系。本研究能夠從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術層面三個層面來確定XX企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系思緒。在設計步驟上，能夠首先做好崗位分析和崗位評價;其次是做好薪酬水平調查;再次是結合前面兩點進行薪酬決議，如確定薪酬模式、結構、等級、水平等。4.3崗位設置XX企業(yè)現有崗位關鍵有四種：管理人員、二線職員和一線服務職員。管理人員：人數較少，關鍵上進行各項工作管理和業(yè)務配套服務。二線職員：餐廳廚師長、采購員、車輛維修員等屬于二線職員，因含有較高技術性，對企業(yè)經營有很大影響，應重視貢獻認定和績效工資。一線服務人員：賓館領班、駕駛員、和服務人員全部屬于一線服務人員，她們工作表現著對于企業(yè)經營貢獻率，應以能力和貢獻加績效模式來設計崗位工資。4.4工作分析和評價首先要確定薪酬設計標準和策略，這一點在前文已經指出，即從高校發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，堅持公平標準，采取有效激勵方法，并將薪酬水平控制在負擔范圍內。其次對XX企業(yè)工作進行工作分析，組織內部專業(yè)人員或外部教授以職位為對象，經過多渠道搜集并分析和職位相關資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必需資格條件等信息，最終形成簡明而有系統(tǒng)職位說明書過程。工作分析能夠為薪酬管理提供有價值基礎信息。經過職位說明體系，能夠使職員對職位責任、貢獻及所需努力大小等關鍵內容有統(tǒng)一了解。XX企業(yè)分為管理人員和一線經營人員，崗位差異大，職員結構復雜，客觀、詳實工作分析對于建立公平合理、表現內部一致性薪酬制度相關鍵作用。在對工作分析基礎上對職位進行評價，關鍵包含受教育程度、工作知識、工作經歷等，對管理層、一線經營人員、廚師長等進行等級序列排列，愈加好表現薪酬內部公平。4.5績效考評體系設計有效績效考評能客觀地評定職員能力、行為、工作情況和適應性，對職員進行有組織、實事求是、定時業(yè)績素質評價，能達成培養(yǎng)、發(fā)和利用職員能力目標，同時也是發(fā)覺人才、選拔人才有效路徑。表4-1經濟責任目標考評考評指標分數1.目標利潤完成情況602.人均利潤完成情況153.固定資產收益情況104.服務質量105.安全生產5（1）目標利潤目標利潤完成情況從經濟角度衡量中心完成集團下達任務質量和效果，反應中心總體管理效能，是集團對屬下各中心年度目標利潤總額完成情況考評，具體考評方法按式4-3進行計算。目標利潤值=（利潤總額/目標利潤）*60（2）人均利潤人均利潤完成情況是各中心人均實現利潤和人均目標利潤完成情況考評，是對各中心目標利潤完成情況考評指標輔助考評指標，考評人數為參與該項目相關全體人員數。具體計算方法按式4-3進行計算。人均利潤值=（利潤總額/人數/人均目標利潤）*15（3）固定資產固定資產收益情況客觀衡量企業(yè)資產利用效率，是集團對考評期間各中心完成利潤情況和所占有固定資產經濟考評，固定資產收益率和其對應分數對應按表4-2進行計算。表4-2固定資產收益考評固定資產收益率考評得分0以下00-5%25%-10%310%-15%515%-20%720%-25%825%以上10（4）服務質量服務質量考評反應職員服務質量和服務態(tài)度，是集團努力提升職員服務水平一個關鍵考評原因。集團職員是集團服務臺窗口，各中心應該加強職員為廣大教工、學生開展優(yōu)質服務情況考評力度。服務質量考評以經核實投訴次數為依據。投訴次數和服務質量考評得分如表4-3進行計算。表4-3服務質量考評評分年投訴次數考評得分24次以上020-24次116-20次212-16次58-12次64-8次81-4次90次105）安全生產安全生產指標是對中心定性考評指標，凡考評期內未發(fā)生生產安全事故，消防和治安考評達成優(yōu)異考評分為5分；考評期內未發(fā)生生產安全事故，消防和治安考評達成合格，考評分為3分；凡考評期內發(fā)生生產安全事故或消防和治安考評未合格，考評分為0分。經過以上5個指標綜合考評，考評分數和考評等級關系按表4-4進行計算。表4-4安全生產考評定級考評分數考評等級90分以上優(yōu)異70-90分合格70分以下不合格4.6薪酬結構設計1）高管人員薪酬結構設計XX企業(yè)高管人員采取年薪制，高管人員崗位涵蓋企業(yè)董事長、總經理、副總經理和外派高管四類。通常情況下，高管人員薪酬取決于企業(yè)經營業(yè)績、經營規(guī)模，并結合人才市場供求價格和行業(yè)競爭對手薪酬水平等原因來決定。XX企業(yè)董事長薪酬總額為50萬/年，總經理為45萬/年，副總經理38萬/年，外派高管按等級享受薪酬和考評管理委員會要求薪酬標準。董事長、總經理、副總經理薪酬結構為：薪酬=基礎年薪+績效年薪+福利+獎勵（獎金、股權等）；外派高管薪酬結構為：薪酬=基礎年薪+績效年薪+獎勵（獎金、股權等）+駐外補助。（1）基礎年薪：該項和企業(yè)經營業(yè)績不掛鉤，這是作為企業(yè)高層管理人員基礎收入確定下來。經過考慮XX企業(yè)經營規(guī)模、企業(yè)成長、人才市場供求價格和行業(yè)競爭對手薪酬水平等原因，確定XX企業(yè)高管人員基礎年薪根據年薪60%計算。（2）績效年薪：該項是和企業(yè)經營業(yè)績高度掛鉤，完全由績效考評結果來確定。XX企業(yè)高管人員績效年薪根據年薪40%計算。（3）獎勵：該項關鍵由獎金和股權組成。如若經營目標完全達成或超額完成，依據實際績效考評結果，對企業(yè)高管進行獎金獎勵，獎勵額度和形式由薪酬和考評管理委員會確定。如若經營目標連續(xù)三年超額完成，則可實施股權激勵，股權激勵具體方案由股東大會和董事會確定。（4）駐外補助：企業(yè)目前在湖南省多個城市、甘肅隴西等地均設有分企業(yè)，外派高管依據等級和派遣地域差異，可享受5-15萬元不等駐外補助。2）中管人員薪酬結構設計中管人員關鍵指是企業(yè)各個職能部門部長、副部長等，其薪酬水平和企業(yè)經營業(yè)績和部門目標達成情況親密掛鉤。中管人員薪酬結構為：薪酬=固定月薪+績效工資+獎勵（獎金、股權等）+福利。（1）固定月薪：該項指是中管人員基礎工資，具體標準依據市場薪酬水平和崗位不一樣特征來確定。（2）績效工資：該項關鍵和主管領導對部門績效考評結構相關，依據考評結果發(fā)放對應績效工資。（3）獎勵：該項關鍵由獎金和股權組成。對于順利完成部門年度目標或超額完成部門目標，依據實際績效考評結果，以部門為單位進行獎勵，獎勵額度由企業(yè)領導層決定，獎金分配形式由部門內部決定。對于連續(xù)三年超額完成部門目標，能夠依據其對企業(yè)發(fā)展貢獻程度，進行一定股權激勵，配股百分比等由股東大會和董事會確定。3）基層人員薪酬結構設計基層人員是企業(yè)發(fā)展目標具體推進者，企業(yè)目標最終落地離不開基層人員具體工作，基層人員工作態(tài)度和能力直接決定著企業(yè)發(fā)展目標達成是否，所以，制訂合理基層人員薪酬政策，激發(fā)基層人員工作主動性和主動性十分關鍵?；鶎尤藛T薪酬結構為：薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利。（1）基礎工資：經過職位要素計點法得出各崗位薪酬點數，再各崗位薪酬點數得出職位薪酬等級結構，然后經過評價點數和市場薪酬水平計算出市場水平總點數工資，最終結合職位評價點數和市場薪酬水平得出職位基礎工資?；A工資=總點數工資×（職位評價點數/總點數）（2）績效工資：基層人員績效由部門領導進行評價，并以此作為確定職員績效工資水平依據。月度績效工資＝基礎工資×30％4）職員福利結構設計福利也是薪酬體系關鍵組成，是一個有別于工資、獎金等物質待遇薪酬形式，是一個間接性勞動回報。職員福利結構和企業(yè)所屬行業(yè)特點和企業(yè)成長階段等原因相關，XX企業(yè)職員福利能夠進行彈性設計，除了國家法定福利外，能夠依據職員等級和需求，進行個性化設計，以滿足盡可能多職員對企業(yè)職員福利需求。（1）法定福利XX企業(yè)法定福利能夠分為三個部分：社會保險、住房公積金和節(jié)假日。其中，社會保險是指養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險和生育保險，企業(yè)會對全部正式職員提供這項福利。住房公積金是企業(yè)為在職職員繳存長久住房儲金。節(jié)假日關鍵是指公共休假日和法定休假日，前者是指周六和周日，XX企業(yè)實施是五天工作制；后者指是國家法定節(jié)假日，如春節(jié)、勞動節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)等。另外，還有特殊節(jié)假日，如婚假、產假、喪假、探親假等。（2）企業(yè)福利XX企業(yè)為全體正式職員提供午餐補助、電話費補助、交通補助、帶薪休假、旅游補助、生日補助、節(jié)假日補助等。（3）其它福利其它福利關鍵包含兩大類，一是企業(yè)每十二個月為全體職員提供無償體檢一次，確保職員在身體健康條件下工作；二是企業(yè)設置了專門職員咨詢服務窗口，向職員無償提供人力資源、法律、心理等方面咨詢服務，幫助職員處理好工作、生活、家庭之間關系。從上述福利設計能夠看出，企業(yè)彈性福利體系不僅包含了國家法定福利項目，同時還依據企業(yè)職員實際需求，設計了更多福利欄目，讓不一樣等級職員對應不一樣福利等級。在滿足職員福利需求同時，也表現了企業(yè)多勞多得和按勞取酬價值導向，能有效激勵職員主動向更高層級努力。福利體系設計深入表現了企業(yè)以職員為本理念，脫離了企業(yè)和職員之間單純經濟契約關系，為有效吸引、保留和激勵職員發(fā)明了條件。4.7薪酬設計結果基礎薪酬為固定薪酬，績效薪酬由月度獎金和年度獎金組成，福利由社會保險、住房公積金和年假組成。表4-6XX企業(yè)薪酬分級分檔表薪酬等級薪酬檔次估計薪酬總額基礎薪酬績效薪酬月基礎薪酬備注A11050%50%6500管理層211000050%50%6000310000050%50%58004950%50%550058600050%50%500068000050%50%480077500055%45%4600B17000060%40%4300部門責任人26500060%40%400035500060%40%350045000060%40%3200C14500060%40%3000關鍵/骨干崗位人員24000060%40%280033500060%40%260043000060%40%2300D12500060%40%一般崗位人員22400060%40%180032300060%40%16004260%40%15005060%40%1300為確保薪酬體系激勵作用，XX企業(yè)應嚴格實施薪酬制度，并依據實際實施情況對其進行必需修正，以確保薪酬制度適用性，立即了解職員想法，方便對