質(zhì)量和生產(chǎn)管理關(guān)鍵點

6S就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、自檢（SELF-CRITICISM）六個項目，因均以“S”開頭，簡稱6S要求6S活動具體內(nèi)容并統(tǒng)一認(rèn)識。以下是制訂具體內(nèi)容時幾條標(biāo)準(zhǔn)：1．定性標(biāo)準(zhǔn)：和工作、勞保無關(guān)物品及無法處理之不良品，應(yīng)果斷清除。2．定量標(biāo)準(zhǔn)：工作崗位只保留最低批量即時需用物品，臨時不用者放置哲放區(qū)或退回庫房。3．定時標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)55檢驗周期，常抓不懈；存放物品設(shè)定時限過者一律退回庫房。4．定位標(biāo)準(zhǔn)：全部物品全部有要求放置區(qū)域，并作好標(biāo)識。5．定人標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任到人，無空白、不反復(fù)，并和考評、利益掛鉤。二、5S活動開展1．組織落實．全員參與。任何管理活動導(dǎo)人，全部需要最高領(lǐng)導(dǎo)重視或參與。很多企業(yè)老板對自己辦公區(qū)域搞55還有愛好，花錢裝修得富麗堂皇，請來秘書、清潔工天天整理打掃；但對車間、工廠遍地油污、垃圾、煙蒂、雜物卻熟視無睹，從不過問?？上攵@么老板觀念不轉(zhuǎn)變，導(dǎo)入5s或抓現(xiàn)場管理全部是一句空話，產(chǎn)品質(zhì)量也好不到哪里去。實踐證實，領(lǐng)導(dǎo)親自參與并制訂計劃，再按行政組織系統(tǒng)落實，深入地宣傳和教育，是5s活動取得成效前提和關(guān)鍵。對于一些人力資源缺乏企業(yè)，不妨聘用教授顧問進(jìn)廠指導(dǎo)，但這一樣需要最高領(lǐng)導(dǎo)和全體職員親密配合。2．設(shè)定目標(biāo)，付諸行動。搞好55是一項長久而艱巨工作，決不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“今天掃地、明天刷墻”就能一勞永逸地處理活動。一個企業(yè)首次導(dǎo)入55、除了高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與制訂長遠(yuǎn)計劃，還需要各級干部制訂各部門分階段目標(biāo)及實施綱領(lǐng)*并落實到各班組人員，付諸天天日常行動中去。有些企業(yè)搞55時，連物品有用沒用全部沒有區(qū)分就搞衛(wèi)生；垃圾、雜物還沒有清除，就要漆墻、鋪地毯i這邊廁所臭氣熏天，那邊已在發(fā)新廠服，搞cI等等，急功近利，做表面文章。這些全部是目標(biāo)混亂、輕視計劃表現(xiàn)。5s活動目標(biāo)要具體、細(xì)致，便于實施、檢驗和考評。如某車間實施5s第一階段，第一步為清理工作臺，除3天內(nèi)用到主輔材料和直接用于生產(chǎn)工夾具能夠放置以外，其它物品一律清除；第＝步為機(jī)器、設(shè)備、工夫模具5S，除固定安置機(jī)器設(shè)備以外，對一周以上不使用者作清理和維護(hù)，故入要求區(qū)域．做好標(biāo)識，定時檢杏．對無法使用者，交相關(guān)部門作修理或報廢處理；第三步，車間地面、墻、宙和天花板r除劃定必需區(qū)域如通道、工作區(qū)、原捕材料暫放區(qū)、機(jī)器設(shè)備、工夾模具放置區(qū)外，將各個死角、墻壁和懸掛鉤作關(guān)鍵清理，一周內(nèi)不用原捕材料及其它雜物全部清退。第＝階段則對文件、資料、圖紙使用和存放管理等作出具體要求井嚴(yán)格實施。第三階段則延伸到規(guī)章制度、紀(jì)律遵守和服裝、儀容、談吐和素質(zhì)提升。后一階段開始井非前一階段結(jié)束．而是不停繼續(xù)和深化。3．持之以恒，不停完善。搞5s活動不僅要有計劃．更要定時檢驗，務(wù)必將其結(jié)果逐層列入考評范圍，和月、季、年度獎勵、升級、升職等掛鉤。要不停提升和改善5s內(nèi)容和要求，部門班組之間應(yīng)常常交流，也可去做得好企業(yè)學(xué)習(xí)，加深認(rèn)識，提升實施水平。55一個關(guān)鍵組成部分就是習(xí)慣和修養(yǎng)，不能持之以恒，5s活動就不根本，到頭來也是空。三、5S活動兩點技巧1．看板管理。從5s動員、宣傳開始，到制訂目標(biāo)計劃，直至每次檢驗結(jié)果，能夠?qū)⒌梅旨扒昂笄闆r進(jìn)行對比，采取專欄公開、公布看板管理形式，將各階段實施和總結(jié)形成動態(tài)管理模式，不停提升全員參與意識，也可經(jīng)過張貼圖示、照片，增加直觀性方便于操作。2．結(jié)合實際工作。中國中小企業(yè)現(xiàn)場管理者大全部精于實踐，假如找不到5s和實際工作結(jié)果有機(jī)聯(lián)絡(luò)，天長日久，肯定使她們愛好銳減，難以持久。所以，伴隨55活動深化，必需指導(dǎo)她們將其和產(chǎn)品合格宰、工作效率、人員及材料使用等相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)絡(luò)起來。此時5s活動不僅看得到，更能實實在在地體會到。“5S就是錢”。在日本，一個企業(yè)假如連5S也搞不好，用戶就不可能把定單給你．企業(yè)就無法生存。歐美也是如此。6S起源于日本，經(jīng)過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然賣場環(huán)境，培養(yǎng)職員良好工作習(xí)慣，其最終目標(biāo)是提升人品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中每一件“小事”、每一個細(xì)節(jié)。）養(yǎng)成遵守要求習(xí)慣養(yǎng)成自覺維護(hù)賣場環(huán)境整齊明了良好習(xí)慣養(yǎng)成文明禮貌習(xí)慣整理：將賣場商品及物品分類，并把滯銷品定時淘汰，殘次品、過期品即時下架和將不用物品即時清理。

將賣場商品區(qū)分為：正常品：能夠為用戶提供價值并為企業(yè)發(fā)明效益，能夠正常銷售商品促銷品：正常品一個，是為了提升業(yè)績、吸引用戶進(jìn)行低價銷售、買贈或有其它活動配合銷售活動商品暢銷品：正常品一個，通常為A類、B類商品一般品：正常品一個，通常為C類商品滯銷品：連續(xù)一周無業(yè)績或月銷售排行后十名商品非正常品：不能為用戶提供價值或為企業(yè)發(fā)明效益商品殘次品：商品及包裝有毀損，影響正常銷售商品過期品：超出保質(zhì)期商品

將賣場物品區(qū)分為：立即使用：放置在賣場不影響銷售位置或貨架隱蔽處且輕易取到位置，方便隨手能夠取到，使用過即時移走不是立即使用：儲存在賣場外專有固定位置不再使用：要立即處理掉。要有決心，把滯銷品、殘次品、過期品和不立即不使用物品應(yīng)斷然地加以處理正確賣場空間價值意識---「即時使用價值」，賣場空間是為了服務(wù)用戶而設(shè)置，而不是簡單地堆放貨物。整理：定點：放在哪里適宜定容：用什么道具定量：要求適宜數(shù)量清掃：將賣場清掃潔凈保持賣場潔凈、亮麗環(huán)境建立清掃責(zé)任區(qū)(地面、墻、天花板并包含設(shè)備、工具、道具清理)實施例行掃除，清理臟污建立清掃基準(zhǔn),作為規(guī)范清潔：將上面3S實施做法制度化、規(guī)范化，并落實實施及維持結(jié)果注意點：制度化及考評---6S時間定時檢驗稽查、競爭、獎罰關(guān)鍵點：責(zé)任化---明確崗位6S責(zé)任制度化修養(yǎng)：經(jīng)過晨會等手段，提升全員文明禮貌水準(zhǔn)。培養(yǎng)每位組員養(yǎng)成良好習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。開展6S輕易，但長時間維持必需靠素養(yǎng)提升方法：嚴(yán)格實施服裝、儀容、識別證標(biāo)準(zhǔn)共同遵守相關(guān)規(guī)則、要求制訂禮儀守則教育訓(xùn)練（新進(jìn)人員強(qiáng)化6S教育、實踐）推進(jìn)多種精神提升活動（晨會、禮貌活動等）關(guān)鍵點：長久堅持，才能養(yǎng)成良好習(xí)慣經(jīng)過晨會、禮儀守則培訓(xùn)自檢：每日下班前作自我反省和檢討目標(biāo)總結(jié)經(jīng)驗和不足判定一至兩種改善方法。培養(yǎng)自覺性、韌性和耐心對當(dāng)日所做事項進(jìn)行回想、反思、翻閱統(tǒng)計對關(guān)鍵細(xì)節(jié)及關(guān)鍵步驟進(jìn)行檢討將6S實施不好地方統(tǒng)計下來訂出明日改善計劃主管在6S活動中責(zé)任：全力支持和推行6S參與相關(guān)6S教育訓(xùn)練，吸收6S技巧研讀6S活動相關(guān)書籍，搜集廣泛資料部門內(nèi)6S之宣導(dǎo)計劃部門內(nèi)工作區(qū)域之整理、定位工作依6S要求，全方面做好賣場管理作業(yè)幫助部屬克服6S之障礙和困難點熟讀[相關(guān)6S實施方法]并向部屬解釋進(jìn)行考評評分工作6S評分缺點之改善和申述督促所屬實施定時之清掃點檢上班后之點名和服裝儀容清查，下班前之安全巡查和確保質(zhì)量管理有沒有規(guī)律可言？這在現(xiàn)行教科書、參考書上全部沒有明確答案。但從休哈特、菲根堡姆、克勞士比、戴明、朱蘭、石川馨等質(zhì)量管理教授們相關(guān)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、方法思想中，在現(xiàn)實質(zhì)量改善實踐中，我們不難發(fā)覺質(zhì)量管理活動內(nèi)在部分肯定聯(lián)絡(luò)。質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計學(xué)規(guī)律一個科學(xué)只有達(dá)成了能夠利用數(shù)課時，才算達(dá)成完善地步。質(zhì)量管理能夠發(fā)展成為一門相對獨立學(xué)科，和統(tǒng)計學(xué)利用有著密不可分關(guān)系。統(tǒng)計學(xué)利用于質(zhì)量管理，表現(xiàn)為兩大統(tǒng)計規(guī)律：質(zhì)量指標(biāo)正態(tài)分布規(guī)律：公差尺寸數(shù)據(jù)呈正態(tài)曲線分布。這是美國休哈特于１９２４年提出，并椐此發(fā)明了“控制圖”法質(zhì)量管理工具，孕育了“抽樣檢驗”方法和概念形成，開創(chuàng)了質(zhì)量檢驗既經(jīng)濟(jì)又正確新時代。１９６０年后，摩托羅拉和通用電氣企業(yè)將正態(tài)曲線標(biāo)準(zhǔn)差σ控制范圍擴(kuò)大到±３σ，從而發(fā)明了６σ卓越管理新模式。質(zhì)量缺點對數(shù)分布規(guī)律：大部分質(zhì)量缺點是由極少數(shù)工序造成，缺點數(shù)和工序關(guān)鍵性指數(shù)符合對數(shù)曲線規(guī)律。朱蘭大師從１９４１年開始用近１０年時間研究“帕累托原理”，并將“關(guān)鍵少數(shù)和次要多數(shù)”規(guī)律推廣到質(zhì)量領(lǐng)域，提出了“關(guān)鍵工序”和“關(guān)鍵控制點”質(zhì)量管理新工具?，F(xiàn)在看來，有效控制關(guān)鍵少數(shù)仍是質(zhì)量工作者當(dāng)務(wù)之急。質(zhì)量控制管理學(xué)規(guī)律從管理學(xué)角度分析質(zhì)量控制過程，這個過程應(yīng)該符合管理學(xué)普遍規(guī)律。從事質(zhì)量管理工作先賢們立即地發(fā)覺并成功地利用了這些管理規(guī)則。１９６１年美國通用電氣企業(yè)質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆發(fā)表《全方面質(zhì)量管理》一書，把設(shè)計質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量列為質(zhì)量控制對象，首次提出質(zhì)量管理體系（ＱＳ）理論，將質(zhì)量控制范圍從產(chǎn)品質(zhì)量本身延伸到新產(chǎn)品開發(fā)水平和用戶滿意程度兩個關(guān)口，和行政管理學(xué)上“抓兩頭，帶中間”管理規(guī)律不謀而合，我們不妨稱之為“兩頭沉”規(guī)律。朱蘭博士著名“計劃、控制、改善”三部曲，融目標(biāo)管理和管理創(chuàng)新于一體，堪稱質(zhì)量控制理論經(jīng)典，我們姑妄稱之為“三部曲”規(guī)律。日本質(zhì)量界將朱蘭三部曲深入細(xì)化為ＰＤＣＡ循環(huán)改善模式，并廣泛應(yīng)用于ＱＣ小組活動，后被ＩＳＯ標(biāo)準(zhǔn)化為“四階段，七步驟”公認(rèn)形式，也和“管理要形成閉環(huán)”現(xiàn)代管理思想一脈相承，我們可將其總結(jié)為“四循環(huán)”規(guī)律。從“兩頭沉”，到“三部曲”，再到“四循環(huán)”，質(zhì)量控制管理學(xué)特征和方法論意義得到了印證和凸顯。質(zhì)量改善經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看待質(zhì)量改善，質(zhì)量改善過程是發(fā)生質(zhì)量缺點預(yù)防和判定，質(zhì)量故障分析和處理費用過程。假如把這四方面費用統(tǒng)稱為質(zhì)量成本，則質(zhì)量成本展現(xiàn)以下３個特點：質(zhì)量水平低時，預(yù)防和判定成本高；質(zhì)量水平高時，分析和處理成本高；總體質(zhì)量成本最低點，是經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平。質(zhì)量成本規(guī)律告訴我們：高質(zhì)量水平是需要高投入成原來維持。假如企業(yè)資源能力有限，或高質(zhì)量水平不能快速經(jīng)過高收入回報來賠償，臨時維持經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平是質(zhì)量方針上上策。當(dāng)然，想讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草做法也注定不會成功。經(jīng)濟(jì)質(zhì)量水平質(zhì)量成本應(yīng)該是多少呢？各行各業(yè)千差萬別。統(tǒng)計資料表明，理想質(zhì)量成本（５σ控制水平）是銷售收入５％～１５％，最好質(zhì)量成本（６σ）是１％，這組數(shù)據(jù)值得參考。質(zhì)量競爭經(jīng)營學(xué)規(guī)律質(zhì)量是企業(yè)關(guān)鍵競爭力關(guān)鍵組成部分。質(zhì)量參與競爭有著顯著經(jīng)營學(xué)規(guī)律：當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量差異很大時，這些差異對市場份額起著決定性作用，而其它指標(biāo)是平等。當(dāng)質(zhì)量差異很小時（同質(zhì)化），營銷技巧對市場份額起著決定性作用。管控突破—企業(yè)管理控制6P操作方案經(jīng)營企業(yè)就像開一輛汽車，管控就是汽車剎車系統(tǒng)，中國企業(yè)就缺乏剎車系統(tǒng)，因為多數(shù)企業(yè)全部是依靠于能人，而不是經(jīng)過步驟和制度設(shè)計來發(fā)覺、處理問題。我們中國企業(yè)管理表現(xiàn)為一個人治系體，就是經(jīng)過“人”來控制“人”，也就是說一個企業(yè)老板總有那么多個能人忠誠于她，能人有兩個特點：第一，她一人能獨當(dāng)幾面，第二，她在企業(yè)里培養(yǎng)了一批自己親信。這種情況最大危害有兩個方面：1、企業(yè)命運掌握在能人手里，靠人去剎車是剎不了，人本身也要犯錯；2、老板游戲：大老板復(fù)制小老板，小老板成立自己企業(yè)再復(fù)制自己競爭對手；——爬上一坐高山可能需要十多天,但從山上掉下來只需十秒!◆P1財務(wù)控制力——憑什么應(yīng)對“生命線斷流”危機(jī)？姜博士咨詢關(guān)鍵點一：預(yù)算表現(xiàn)總裁戰(zhàn)略——門從哪開，人從哪走姜博士咨詢關(guān)鍵點一：超越面子文化——你越是看重誰，你就越要審查誰一、“預(yù)以后立”——預(yù)算控制A、管控黑洞：“三無三不”是預(yù)算混亂根源B、控制力方法：經(jīng)過戰(zhàn)略分解制訂預(yù)算/“三點一線”硬約束C、企業(yè)案例：邯鋼憲法——預(yù)算控制力就是優(yōu)異生產(chǎn)力二、“現(xiàn)金至上”——現(xiàn)金控制A、管控黑洞：警惕現(xiàn)金風(fēng)險，不要“死不明不白”B、控制力方法：堵住三大漏洞/兩大檢驗?zāi)Ｊ紺、企業(yè)案例：美聯(lián)航之惑——盈利企業(yè)也會遭遇“缺血性”體克！三、“有去有回”——應(yīng)收賬款控制A、管控黑洞：應(yīng)收帳款埋下五個定時炸彈B、控制力方法：財務(wù)控制，銷售實施/定時匯報，定時對賬/回多少，獎多少C、企業(yè)案例：假如這些錢全部收不回來，企業(yè)就有破產(chǎn)危險四、“政從正出”——企業(yè)內(nèi)部審計A、管控黑洞：當(dāng)企業(yè)沒有“內(nèi)部牽制”B、控制力方法：常規(guī)審查和關(guān)鍵審查相結(jié)合/“七種武器”/內(nèi)部審計KPIC、企業(yè)案例：安然、安達(dá)信敗落——自作孽不可活◆P2中高層控制力——憑什么預(yù)防英才變庸才？姜博士咨詢關(guān)鍵點：建立一個不依靠于任何人人力資源系統(tǒng)姜博士咨詢關(guān)鍵點：戰(zhàn)略人力資源——我們在未來是什么，我們就貯備什么一、“伯樂相馬”——中高層管理人員計劃和選擇A、管控黑洞：“人才短板”——沒有些人才貯備，就沒有真正擴(kuò)張!B、控制力方法：建管道/定標(biāo)準(zhǔn)/做機(jī)制/造文化C、企業(yè)案例：李漢生抱撼方正——“中國IT第一空降兵”滑鐵盧二、“明察秋毫”——中高層管理人員業(yè)績檢驗A、管控黑洞：“大家不會做你期望，而只做你檢驗”B、控制力方法：中高層“業(yè)績檢驗四步法”C、企業(yè)案例：“對事不對人”——GE質(zhì)詢會議制度。三、“明辨優(yōu)劣”——中高層管理人員業(yè)績考評A、管控黑洞：中國大部分企業(yè)全部存在“無目標(biāo)”考評問題B、控制力方法：中層看業(yè)績/高層看增加C、企業(yè)案例：動靜自如——聯(lián)想集團(tuán)考評實施體系◆P3質(zhì)量控制力——憑什么做到質(zhì)量“零缺點”？姜博士咨詢關(guān)鍵點：增值戰(zhàn)略——對質(zhì)量“三重屬性”塑造來獲取超額利潤姜博士咨詢關(guān)鍵點：假如我們價格漲一倍，需要什么樣質(zhì)量？一、質(zhì)量入口關(guān)——資源提供過程質(zhì)量控制A、管控黑洞：沒有質(zhì)量控制計劃就沒有用戶滿意B、控制力方法：把握用戶價值/強(qiáng)化質(zhì)量意識/識別用戶需求C、企業(yè)案例：“用戶滿意競賽”——摩托羅拉質(zhì)量控制培訓(xùn)體系二、質(zhì)量過程關(guān)——產(chǎn)品實現(xiàn)過程質(zhì)量控制A、管控黑洞：沒有強(qiáng)有力過程，就沒有強(qiáng)有力結(jié)果。B、控制力方法：設(shè)計步驟/采購步驟/生產(chǎn)步驟/物流步驟/服務(wù)步驟C、企業(yè)案例：為何小小豐田能夠橫掃北美大陸？三、質(zhì)量檢驗關(guān)——質(zhì)量監(jiān)測、改善A、管控黑洞：沒有檢驗，連續(xù)改善就是空談！B、控制力方法：天天進(jìn)步1%/質(zhì)量管理KPIC、企業(yè)案例：“6西格瑪”使GE利潤增加超出預(yù)想目標(biāo)兩倍多！◆P4供給控制力——你能從容應(yīng)對突如其來供給鏈危機(jī)嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點一：供給鏈戰(zhàn)略唯一出路在于打通各個步驟，實現(xiàn)跨企業(yè)間協(xié)作姜博士咨詢關(guān)鍵點二：多輸供給鏈格局向雙贏合作供給鏈管理模式轉(zhuǎn)變一、“正本清源”——供給商開發(fā)選擇A、管控黑洞：錯誤選擇意味著巨大成本支出；B、控制力方法：供給商選擇步驟/戰(zhàn)略伙伴方法C、企業(yè)案例：IBM：“就事論事選擇供給商”是最大錯誤；二、“戰(zhàn)略伙伴”——供給商發(fā)展A、管控黑洞：什么叫廠商寢食難安？B、控制力方法：工廠檢驗步驟/結(jié)果處理辦條例C、企業(yè)案例：供給商控制——克萊斯勒怎樣節(jié)省21億美元？三、“優(yōu)勝劣汰”——供給商考評淘汰A、管控黑洞：不合格供給商莫非僅僅意味著質(zhì)量、成本問題嗎？B、控制力方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系/三級供給商獎懲措施C、企業(yè)案例：商業(yè)奇跡IKEA（宜家）怎樣成功進(jìn)行供給商考評？◆P5渠道控制力——你渠道控制是否堅強(qiáng)有力？姜博士咨詢關(guān)鍵點：要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性突破姜博士咨詢關(guān)鍵點：戰(zhàn)略選擇，雙贏發(fā)展一、“正本清源”——渠道計劃、選擇A、管控黑洞：“本不正源不清”渠道計劃步驟是渠道問題禍根B、控制力方法：渠道設(shè)計——渠道模式及渠道商選擇C、企業(yè)案例：清華紫光成功搭建渠道體系二、“通路制勝”——渠道監(jiān)管A、管控黑洞：當(dāng)你面對這么渠道商B、控制力方法：渠道價格/渠道回款/渠道推廣/渠道沖突控制C、企業(yè)案例：兵敗渠道革命——樂華“生死存亡”懸于一線！三、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”——渠道考評激勵A(yù)、管控黑洞：憑浮于表面信息、業(yè)績結(jié)果和經(jīng)驗考評B、控制力方法：矩陣式渠道商選擇評定/六種方法提升關(guān)鍵渠道忠誠度C、企業(yè)案例：可口可樂怎樣確保經(jīng)銷商考評評定公正正確◆P6用戶控制力——你能連續(xù)不停地嬴得用戶滿意嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點——沒有付出可能有收獲嗎？姜博士咨詢關(guān)鍵點——用戶價值把握，你知道用戶到底想要什么嗎？一、“價值之源”——用戶開發(fā)管理控制A、管控黑洞：普遍現(xiàn)象：用戶開發(fā)是“能人”“專業(yè)”B、控制力方法：用戶資料卡/“分期付款式”開發(fā)模式/“漏斗開發(fā)模式”C、企業(yè)案例：從戀愛到婚姻看漏斗式用戶開發(fā)過程二、“賓至如歸”——用戶關(guān)系管理控制A、管控黑洞：為何用戶代表一換人，采購量就急劇萎縮？B、控制力方法：總裁時間檢驗法/一線職員做法推廣/檢驗用戶滿意度C、企業(yè)案例：美國Hertz企業(yè)用戶服務(wù)----建立健全用戶檔案三、“用戶至上”——用戶投訴管理控制A、管控黑洞：成交前用戶至上，成交以后自己至上；B、控制力方法：用戶投訴處理步驟/用戶忠誠計劃C、企業(yè)案例：“關(guān)心用戶會”——戴爾是怎樣傾聽用戶聲音？標(biāo)準(zhǔn)1–以用戶為中心組織依存于其用戶，所以，組織應(yīng)了解用戶目前和未來需求，滿足用戶要求并爭取超越用戶期望。

Organizationsdependontheircustomersandthereforeshouldunderstandcurrentandfuturecustomerneeds,shouldmeetcustomerrequirementsandstrivetoexceedcustomerexpectations.應(yīng)用以用戶為中心標(biāo)準(zhǔn)通常會采?。赫{(diào)查和了解用戶需求和期望。確保組織目標(biāo)和用戶需求和期望相一致。將用戶需求和期望在組織內(nèi)得到溝通。測量用戶滿意度并依據(jù)結(jié)果采取方法。標(biāo)準(zhǔn)2–領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)者確立組織宗旨和方向。她們應(yīng)該發(fā)明并保持使職員能夠充足參與實現(xiàn)組織目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境。

Leadersestablishunityofpurposeanddirectionoftheorganization.Theyshouldcreateandmaintaintheinternalenvironmentinwhichpeoplecanbecomefullyinvolvedinachievingtheorganization’sobjectives.應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)作用標(biāo)準(zhǔn)通常會采?。呵宄毓磩澖M織未來。設(shè)置含有挑戰(zhàn)性目標(biāo)。在組織全部層次發(fā)明共享價值、道德倫理觀念。建立信任，消除畏懼。為職員提供必需資源、培訓(xùn)和和職責(zé)和義務(wù)相關(guān)活動自由度。鼓舞、獎勵和認(rèn)可職員貢獻(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)3–全員參與各級人員是組織之本，她們充足參與能夠使她們才能為組織獲益。

Peopleatalllevelsaretheessenceofanorganizationandtheirfullinvolvementenablestheirabilitiestobeusedfortheorganization'sbenefit.應(yīng)用全員參與標(biāo)準(zhǔn)通常會采取：使職員了解其貢獻(xiàn)關(guān)鍵性和在組織中作用。使職員能夠識別對其業(yè)績限制。使職員認(rèn)可對問題負(fù)責(zé)并負(fù)擔(dān)處理問題責(zé)任。使職員依據(jù)個人目標(biāo)評定自己業(yè)績。使職員主動地尋求機(jī)會來增強(qiáng)其技能、知識和經(jīng)驗。使職員自由地分享知識和經(jīng)驗。使職員公開討論問題和見解。標(biāo)準(zhǔn)6–連續(xù)改善組織總體業(yè)績連續(xù)改善應(yīng)是組織一個永恒目標(biāo)。

Continualimprovementoftheorganization'soverallperformanceshouldbeapermanentobjectiveoftheorganization.應(yīng)用連續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)通常會采取：在組織內(nèi)采取一直如一方法來連續(xù)改善組織業(yè)績。為職員提供連續(xù)改善方法和工具培訓(xùn)。把產(chǎn)品、過程和體系連續(xù)改善作為組織內(nèi)每個組員目標(biāo)。建立指導(dǎo)和測量跟蹤連續(xù)改善目標(biāo)。認(rèn)可和認(rèn)可改善。標(biāo)準(zhǔn)7–基于事實決議方法有效決議建立在對數(shù)據(jù)和信息分析基礎(chǔ)上。

Effectivedecisionsarebasedontheanalysisofdataandinformation.應(yīng)用基于事實決議方法標(biāo)準(zhǔn)通常會采?。捍_保數(shù)據(jù)和信息充足正確和可靠。確保數(shù)據(jù)被需要者得到。采取正確方法分析數(shù)據(jù)和信息。依據(jù)對事實分析，加上經(jīng)驗和直覺判定，做出決議和采取行動。標(biāo)準(zhǔn)8–互利供方關(guān)系組織和其供方是相互依存，互利關(guān)系可增強(qiáng)雙方發(fā)明價值能力。

Anorganizationanditssuppliersareinterdependentandamutuallybeneficialrelationshipenhancestheabilityofbothtocreatevalue.應(yīng)用互利供方關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)通常會采?。涸趯Χ唐谑找婧烷L久利益綜合平衡基礎(chǔ)上建立相互關(guān)系。和伙伴共享經(jīng)驗和資源。確定和選擇關(guān)鍵供方。通暢和公開地進(jìn)行溝通。共享信息和對未來計劃。確定聯(lián)合開發(fā)和改善活動。鼓舞、激勵和認(rèn)可供方改善和成就。伴隨質(zhì)量運動快速鋪開，很多人花費大量時間和精力在自己企業(yè)內(nèi)實施質(zhì)量管理。可是，她們常常失望地發(fā)覺，她們極難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場所。下面介紹多個質(zhì)量工具及怎樣利用它們處理日常業(yè)務(wù)問題。每種工具討論全部包含下列內(nèi)容：何時用、何時不用、培訓(xùn)、能達(dá)成何目標(biāo)、注意事項和使用程序。魚缸會議這是一個組織會議方法。不一樣群體本著合作精神，一起分享各自見解和信息。所以，讓銷售部門和用戶服務(wù)部、或高層管理人員和管理顧問碰頭，這種做法一定管用。何時用：魚缸會議使一些群體和用戶、供給商和經(jīng)理等其它和之利益攸關(guān)群體加強(qiáng)溝通。何時不用：假如用這種方法不能明確地分清各群體職責(zé)，就不宜使用。培訓(xùn)：會議召集人需要接收培訓(xùn)。能達(dá)成何目標(biāo)：快速促進(jìn)了解、掃除誤解。注意事項：這類會議影響巨大?？赡軙┞秾嵡椋箖?nèi)情人和旁觀者感到受威脅，所以需要精心組織。使用程序：把和會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必需時提供信息。會議結(jié)束時推薦改善方案，取得外圈人員贊同。橫向思維這是一個為老問題尋求新處理方案工具。何時用：因為老方法、舊思緒不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋求新方法、新思緒時使用。何時不用：種種制約使這種全新思維方法無法發(fā)揮作用時不要用。培訓(xùn)：提議讀EdwarddeBono（愛德華）寫LateralThinkingforManagement（管理中橫向思維）一書（1982年企鵝出版社出版）。能達(dá)成何目標(biāo)：開創(chuàng)新思緒，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行處理方案。注意事項：需要傳統(tǒng)邏輯思維加以支持。愛德華提議，只有10%處理問題過程采取橫向思維。使用程序：確定問題。利用幽默、隨機(jī)排列和對流行觀念挑戰(zhàn)來制訂橫向思維處理方案。對找到多種想法加以合適提煉腿∩帷?br>舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，企業(yè)不得不另尋出路。對此，企業(yè)經(jīng)理們本能反應(yīng)是，從常規(guī)思緒出發(fā)，為產(chǎn)品找新出路、新市場或新銷售手段。不過，事態(tài)發(fā)展很快表明，她們需要一個根本處理方案。企業(yè)召開了一次集思廣益會，對參與者不加任何框框。思緒應(yīng)能用得上現(xiàn)有技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點。結(jié)果，橫向思維把她們引向高爾夫球，成為一家成功高爾夫球制造商。帕雷托分析法（ParetoAnalysis）該方法強(qiáng)調(diào)為80%問題找出關(guān)鍵多個致因（通常為20%）。何時用：通常一個問題產(chǎn)生有多個變量原因并需要找出其中最關(guān)鍵原因時，全部可使用這一方法。在一個改善項目標(biāo)開始階段尤為有用。何時不用：假如設(shè)置有更完善系統(tǒng)就沒有必需使用此法。培訓(xùn)：需含有基礎(chǔ)統(tǒng)計知識以備分析之用。能達(dá)成何目標(biāo)：很直觀地展示出怎樣確定問題優(yōu)先次序，將資源集中在何處才能取得最好效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。注意事項：仔細(xì)分析結(jié)果總是很關(guān)鍵；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題原因和優(yōu)先次序。使用程序：找出問題和可能原因。搜集相關(guān)原因信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因，縱坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成成原來表示。找出最關(guān)鍵多個原因。依據(jù)關(guān)鍵性排序，利用改善技術(shù)消除產(chǎn)生問題原因。比如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在末位并提議消費者不要購置。該企業(yè)含有完善失誤統(tǒng)計，列出失誤種類達(dá)22種。但利用帕雷托分析法表明，僅其中4種失誤就占了全部統(tǒng)計83%。質(zhì)量功效分布圖（QFD）這是一個產(chǎn)品和步驟設(shè)計工具，能夠用于把用戶呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或步驟特點。采取該方法能預(yù)防企業(yè)僅因為一些觀念似乎有效就給予實施。何時使用：用以設(shè)計或重新設(shè)計產(chǎn)品或步驟，確保提供用戶切實需要產(chǎn)品特征；專為制造業(yè)設(shè)計，但也可用于服務(wù)業(yè)。何時不用：假如問題優(yōu)先次序已經(jīng)分明、步驟設(shè)計卓有成效或設(shè)計團(tuán)體經(jīng)驗老練，不要采取該方法。培訓(xùn)：該方法利用特定通例，建立相關(guān)矩陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必需進(jìn)行培訓(xùn)。能達(dá)成何目標(biāo)：有能力分辨基礎(chǔ)產(chǎn)品和步驟特色和所期望產(chǎn)品和步驟特色，這么便能夠看清高成本技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評定產(chǎn)品或步驟改變影響框架準(zhǔn)則。注意事項