用友軟件開發(fā)與服務(wù)行業(yè)應(yīng)用規(guī)劃方案專項(xiàng)方案

軟件開發(fā)和服務(wù)行業(yè)應(yīng)用計(jì)劃方案編寫時(shí)間：11月30日版本：初稿編寫部門：U8產(chǎn)品管理部編寫人員：行業(yè)總體分析行業(yè)定義及分類軟件開發(fā)和服務(wù)：軟件開發(fā)和服務(wù)企業(yè)，關(guān)鍵為用戶提供軟件定制開發(fā)和維護(hù)服務(wù)工作。管理特點(diǎn)今天，軟件開發(fā)和服務(wù)企業(yè)面對日益猛烈商業(yè)競爭，面對創(chuàng)新、專業(yè)化等變革要求，使其對項(xiàng)目標(biāo)管理和把控能力成為其關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)模型。在此領(lǐng)域項(xiàng)目管理已經(jīng)快速成為一門關(guān)鍵管理學(xué)科和技能。即使在采取了系統(tǒng)化項(xiàng)目管理方法、工具和質(zhì)量確保體系以后，很多項(xiàng)目標(biāo)成功率有了一定提升，然而，企業(yè)和管理層在面對大量全新、一次性復(fù)雜項(xiàng)目時(shí)，很多事實(shí)表明，僅僅憑項(xiàng)目經(jīng)理努力，是無法確保項(xiàng)目標(biāo)成功，項(xiàng)目管理已開始成為“復(fù)雜多變”和“難以應(yīng)對”代名詞！軟件開發(fā)和服務(wù)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值和關(guān)鍵業(yè)務(wù)模型是服務(wù)交互這個(gè)步驟，企業(yè)全部能力包含管理能力、資源全部是從服務(wù)交互這個(gè)項(xiàng)目來交付給企業(yè)用戶，用戶也經(jīng)過這么渠道來購置IT服務(wù)企業(yè)價(jià)值。所以作為IT服務(wù)企業(yè)關(guān)鍵項(xiàng)目和項(xiàng)目管理已成為其關(guān)注焦點(diǎn)。項(xiàng)目級管理——項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組能力——是項(xiàng)目成功關(guān)鍵原因。但不是全部原因。在項(xiàng)目管控過程中，項(xiàng)目級管理是難以處理全部問題。假如項(xiàng)目經(jīng)理過去經(jīng)驗(yàn)和目前項(xiàng)目不匹配，那么估算就幾乎不可能正確——在一個(gè)錯(cuò)誤估算下，計(jì)劃肯定不切實(shí)際，項(xiàng)目標(biāo)績效就無從談起了。不僅僅在項(xiàng)目估算步驟，在其它眾多關(guān)鍵步驟，如項(xiàng)目實(shí)施方法、風(fēng)險(xiǎn)評定和應(yīng)對、項(xiàng)目范圍管理、實(shí)施過程控制、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等等，項(xiàng)目經(jīng)理全部難以獨(dú)自做出好決定。所以，項(xiàng)目要成功，離不開組織級管理。企業(yè)組織級項(xiàng)目管理能力，是確保填補(bǔ)項(xiàng)目級管理弱點(diǎn)、落實(shí)企業(yè)管理政策基礎(chǔ)。組織級項(xiàng)目管理是項(xiàng)目型業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力組織級項(xiàng)目管理能力和項(xiàng)目級管理能力全部是企業(yè)必不可少，二者互動(dòng)和配合，直接決定了企業(yè)項(xiàng)目標(biāo)成本和效率。而組織級項(xiàng)目管理能力包含7個(gè)方面，以下圖所表示：1、資源管理：怎樣愈加好分配和協(xié)調(diào)資源，并使得資源利用最大化？資源利用效率，決定了企業(yè)經(jīng)營利潤。2、方法過程：項(xiàng)目控制方法和過程，能否固定下來，使得各個(gè)項(xiàng)目能夠依據(jù)一樣步伐前進(jìn)，從而繞開陷阱。3、知識積累：項(xiàng)目實(shí)施中，能否不停積累知識和經(jīng)驗(yàn)，如項(xiàng)目標(biāo)估算數(shù)據(jù)，能否不停優(yōu)化，使得項(xiàng)目估算越來越正確？4、經(jīng)營分析：項(xiàng)目預(yù)期利潤怎樣？是否有改變？收款有否延遲？等等。5、突發(fā)事件：部分項(xiàng)目組難以處理突發(fā)事件，如：風(fēng)險(xiǎn)、問題、事故、變更，組織怎樣幫助處理，并確保落實(shí)下去？6、績效監(jiān)控：項(xiàng)目標(biāo)績效怎樣？哪些有問題？問題在哪里？怎樣處理？7、投資決議：怎樣平衡項(xiàng)目標(biāo)利益沖突？怎樣從更高層次來分析、平衡項(xiàng)目標(biāo)資源投入和預(yù)期收益？項(xiàng)目管理應(yīng)用方案項(xiàng)目管理方案整體框架企業(yè)項(xiàng)目管理體系是一個(gè)復(fù)雜體系，包含到企業(yè)各個(gè)崗位、部門。在不一樣崗位部門有不一樣項(xiàng)目管理職責(zé)，所以對于項(xiàng)目管理軟件也有不一樣需求。通常，企業(yè)能夠分成三個(gè)管理層次：決議層、管理層、項(xiàng)目層。項(xiàng)目層主體是項(xiàng)目組，這是項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任單位，是項(xiàng)目管理具體實(shí)踐者。管理層通常是項(xiàng)目組隸屬部門管理者、項(xiàng)目管理部門（PMO）、質(zhì)量控制部門、財(cái)務(wù)-計(jì)劃-采購等職能部門、掌握資源分配資源管理者等。管理層制訂項(xiàng)目實(shí)施管理規(guī)則和程序，并監(jiān)督規(guī)則和程序?qū)嵤?，處理出現(xiàn)問題和意外情況。管理層是組織級項(xiàng)目管理體系構(gòu)建者，也是組織級項(xiàng)目管理體系實(shí)施者。決議層是高層領(lǐng)導(dǎo)。對于項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，項(xiàng)目標(biāo)績效對于企業(yè)績效有著決定性影響，所以決議層也需要時(shí)刻掌控項(xiàng)目進(jìn)展，不停協(xié)調(diào)和平衡項(xiàng)目標(biāo)資源分配，隨時(shí)做出決議。很顯然，項(xiàng)目層、管理層、決議層對于項(xiàng)目標(biāo)關(guān)注角度是不一樣，所以對于項(xiàng)目管理軟件也有完全不一樣需求。下圖表示企業(yè)不一樣管理層次對于項(xiàng)目管理軟件不一樣需求：在項(xiàng)目層，項(xiàng)目管理軟件是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)體實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)工具。在管理層，項(xiàng)目管理軟件是固化企業(yè)級項(xiàng)目管理體系工具。在決議層，項(xiàng)目管理軟件是項(xiàng)目實(shí)施透明化、掌握數(shù)據(jù)科學(xué)決議支撐工具。項(xiàng)目計(jì)劃和過程控制是一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目管理過程。包含到企業(yè)各個(gè)崗位在不一樣階段所負(fù)責(zé)各項(xiàng)項(xiàng)目管理活動(dòng)，所以對于項(xiàng)目管理軟件也有不一樣需求。通常，項(xiàng)目全生命周期協(xié)同管理能夠分成以下四個(gè)大階段：開啟、計(jì)劃、實(shí)施和控制、結(jié)束。顯然，高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)體對于項(xiàng)目標(biāo)關(guān)注角度是不一樣，所以對于項(xiàng)目管理軟件也有完全不一樣需求。下圖2-1表示企業(yè)不一樣項(xiàng)目管理階段對于項(xiàng)目管理軟件不一樣需求：圖2-1開啟階段項(xiàng)目正式同意開啟之前，項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)做好項(xiàng)現(xiàn)在期計(jì)劃準(zhǔn)備工作，如項(xiàng)目范圍和工作量估量，和項(xiàng)目進(jìn)度、成本、資源估算等等。以下圖2-2所表示：圖2-2項(xiàng)目創(chuàng)建及項(xiàng)目經(jīng)理任命一旦項(xiàng)目確定進(jìn)入開啟階段，首先由高級項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理任命該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，并由項(xiàng)目經(jīng)理填寫項(xiàng)目相關(guān)信息，如項(xiàng)目背景、組織結(jié)構(gòu)、干系人期待等等。以下圖2-3所表示：圖2-3項(xiàng)目范圍和工作量估量項(xiàng)目開啟階段關(guān)鍵是對項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，并進(jìn)行粗略估算，其目標(biāo)是為了圈定項(xiàng)目范圍、概要估算項(xiàng)目投入，作為項(xiàng)目投資決議依據(jù)，以下圖2-4所表示：圖2-4進(jìn)度、成本、資源概算 經(jīng)過范圍矩陣我們能夠初步定義項(xiàng)目標(biāo)范圍和初步估算工作量，有了項(xiàng)目標(biāo)范圍和工作量我們就能夠估量出項(xiàng)目標(biāo)開始和結(jié)束時(shí)間，和初步資源計(jì)劃、成本計(jì)劃。圖2-5所表示：圖2-5同意開啟項(xiàng)目標(biāo)狀態(tài)變遷依靠步驟控制，即：項(xiàng)目每當(dāng)要變遷到下一個(gè)狀態(tài)時(shí)，會實(shí)施一個(gè)入口控制審批/評審步驟，若審批/評審經(jīng)過，則項(xiàng)目狀態(tài)發(fā)生改變。當(dāng)項(xiàng)現(xiàn)在期計(jì)劃完成后，項(xiàng)目經(jīng)理即可提議項(xiàng)目立項(xiàng)審批步驟，由高級經(jīng)理審批確定，確定經(jīng)過后，項(xiàng)目正式進(jìn)入計(jì)劃階段。圖2-6所表示：圖2-6計(jì)劃階段項(xiàng)目在計(jì)劃階段關(guān)鍵工作是項(xiàng)目計(jì)劃制訂及估算，如：工作量估算、項(xiàng)目高層計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃等等，并最終經(jīng)過高層經(jīng)理審批形成基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。為項(xiàng)目經(jīng)理開展實(shí)施工作提供指導(dǎo)，為項(xiàng)目實(shí)施控制和績效考評提供依據(jù)。以下圖2-7所表示：圖2-7估算和計(jì)劃工作量估算項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力很很關(guān)鍵。但過于依靠個(gè)人能力，是組織項(xiàng)目管理不成熟度表現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中，不僅僅依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，還需要借鑒組織經(jīng)驗(yàn)積累。項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)對組織級估算依據(jù)提取及裁剪，逐步細(xì)化估算出項(xiàng)目完成所需工作量。企業(yè)應(yīng)積累估算工具，從而幫助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行估算，圖2-8所表示：圖2-8風(fēng)險(xiǎn)評定項(xiàng)目經(jīng)理不僅需求依據(jù)項(xiàng)目范圍最終完成整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)工作量估算，同時(shí)還需考慮到項(xiàng)目包含到相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)將會給項(xiàng)目帶來哪些方面影響。通常情況下企業(yè)會采取以下方法來規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)帶來影響：第一、經(jīng)過實(shí)施外包形式，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給乙方項(xiàng)目承包商；第二、依據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等級，派遣對應(yīng)等級項(xiàng)目組組員進(jìn)行實(shí)施；第三、增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金。經(jīng)過對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評定，項(xiàng)目經(jīng)理需要重新對已經(jīng)完成項(xiàng)目工作量進(jìn)行再估算。實(shí)施計(jì)劃和進(jìn)度生命周期模板企業(yè)依據(jù)不一樣項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，將各類成功項(xiàng)目標(biāo)生命周期模板固化到模板，項(xiàng)目經(jīng)理再制訂項(xiàng)目高層計(jì)劃時(shí)能夠直接引用。圖2-10所表示：圖2-10高層計(jì)劃高層計(jì)劃（階段、關(guān)鍵步驟、里程碑、交付物）定義了項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施方法；同時(shí)高層計(jì)劃也是項(xiàng)目組和其它干系人溝通工具（如業(yè)務(wù)部門、領(lǐng)導(dǎo)、承包商等）。圖2-11所表示：圖2-11特征：高層計(jì)劃包含：階段、關(guān)鍵步驟、里程碑、交付物四要素高層計(jì)劃中能夠定義階段和交付物是否關(guān)聯(lián)審批步驟、是否可裁剪。任務(wù)計(jì)劃任務(wù)計(jì)劃是“逐步精化”，項(xiàng)目經(jīng)理幾乎極難估計(jì)3-6個(gè)月后每個(gè)具體任務(wù)和資源使用情況。所以，任務(wù)計(jì)劃采取滾動(dòng)計(jì)劃技術(shù)，要求任務(wù)計(jì)劃能夠滾動(dòng)細(xì)化更新，每個(gè)任務(wù)盡可能細(xì)化到一周之內(nèi)。任務(wù)計(jì)劃圖2-12所表示：圖2-12定義跨項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)關(guān)系項(xiàng)目關(guān)聯(lián)關(guān)系是組織級管理關(guān)鍵工作，圖2-13所表示：圖2-13特征：不一樣項(xiàng)目之間經(jīng)過里程碑關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不直接調(diào)整，而是采取弱關(guān)聯(lián)，當(dāng)發(fā)生關(guān)聯(lián)影響時(shí)，系統(tǒng)經(jīng)過“消息”通知相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目分組協(xié)作企業(yè)項(xiàng)目通常含有層次關(guān)系，如項(xiàng)目群組、項(xiàng)目、子項(xiàng)目標(biāo)層次關(guān)系，用戶可依據(jù)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)際情況進(jìn)行劃分。概念說明以下：1、項(xiàng)目群定義：一組關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)項(xiàng)目集合，需要有正式管理過程2、日常運(yùn)作定義：一組較為離散任務(wù)集合，沒有確定目標(biāo)和計(jì)劃，沒有嚴(yán)格管理過程3、項(xiàng)目定義：為創(chuàng)建一個(gè)特定產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行臨時(shí)性工作有正式管理過程4、子項(xiàng)目定義：為管理方便性而設(shè)置，是一組任務(wù)集合，沒有確定管理過程項(xiàng)目經(jīng)理能夠經(jīng)過對項(xiàng)目進(jìn)行層級劃分，將項(xiàng)目分成若干個(gè)小組，由各個(gè)項(xiàng)目標(biāo)小組長以子項(xiàng)目標(biāo)形式進(jìn)行實(shí)施開發(fā)。經(jīng)過項(xiàng)目之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目之間溝通協(xié)作，最大程度避免了因部門之間溝通不立即或其它原因給項(xiàng)目帶來無須要損失。圖2-14所表示：圖2-14資源成本計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃階段，需要對整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程所需資源進(jìn)行計(jì)劃。一則，經(jīng)過人力資源計(jì)劃能夠自動(dòng)計(jì)算匯總出項(xiàng)目標(biāo)人力成本；二則，為指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施階段資源申請/分配提供依據(jù)。通常情況能夠根據(jù)崗位不一樣來進(jìn)行區(qū)分。成本科目依據(jù)實(shí)際情況自行設(shè)定，科目設(shè)定完成，項(xiàng)目經(jīng)理點(diǎn)擊“計(jì)算人工成本”，將之前“資源計(jì)劃”里面人力成本計(jì)劃自動(dòng)關(guān)聯(lián)到對應(yīng)科目中，圖2-15所表示：圖2-15特征：提供三種資源費(fèi)率設(shè)置方法：統(tǒng)一資源費(fèi)率、資源類型費(fèi)率和資源正確費(fèi)率；資源計(jì)劃和成本之間可建立關(guān)聯(lián)關(guān)系；計(jì)劃審批及基線形成項(xiàng)目經(jīng)理制訂完成項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)計(jì)劃后，即可提議項(xiàng)目計(jì)劃審批步驟，由高級經(jīng)理審批確定，確定經(jīng)過后，項(xiàng)目正式進(jìn)入實(shí)施和控制階段并形成基準(zhǔn)。圖2-16所表示：圖2-16實(shí)施控制階段為了很清楚敘述項(xiàng)目實(shí)施和控制，本文分三個(gè)部分對項(xiàng)目實(shí)施控制進(jìn)行說明。實(shí)施控制-1實(shí)施控制階段-1關(guān)鍵是敘述項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施和跟蹤工作，和項(xiàng)目團(tuán)體接收任務(wù)及報(bào)工。圖2-17所表示：圖2-17進(jìn)度計(jì)劃和跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤：計(jì)劃跟蹤是項(xiàng)目管理工作中最基礎(chǔ)工作。計(jì)劃假如不跟蹤，那就是一個(gè)假計(jì)劃，毫無意義，也無法進(jìn)行管理。高層計(jì)劃跟蹤高層計(jì)劃（MASTERPLAN）是領(lǐng)導(dǎo)審批，是嚴(yán)厲，任何變更全部是需要正式審批過程。高層計(jì)劃有一個(gè)再分解過程。高層計(jì)劃一個(gè)步驟（或任務(wù)），可能對應(yīng)具體多個(gè)項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)（如“上線計(jì)劃”任務(wù)，對應(yīng)可能多個(gè)項(xiàng)目標(biāo)具體任務(wù)）。圖2-18所表示：圖2-18任務(wù)計(jì)劃跟蹤任務(wù)計(jì)劃是在不停充實(shí)和完善，改變很快、很大，項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)過不停下載公布來更新系統(tǒng)中任務(wù)計(jì)劃。圖2-19所表示：圖2-19職員工作匯報(bào)和審批職員登陸系統(tǒng)即可看到我要完成工作，當(dāng)工作完成后，即可對其具體任務(wù)填報(bào)工時(shí)和工作日志等。職員提交后，需要項(xiàng)目經(jīng)理對其進(jìn)行審閱同意。圖2-20所表示：圖2-20集中式文檔管理在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，會出現(xiàn)大量文檔，經(jīng)過集中式文檔管理功效，有權(quán)限人員能夠經(jīng)過文檔查看來審閱項(xiàng)目全部文檔。圖2-21所表示：圖2-21實(shí)施控制-2實(shí)施控制階段-2關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對資源進(jìn)行申請分配和溝通及突發(fā)事件處理、度量及狀態(tài)匯報(bào)、計(jì)劃調(diào)整和變更。圖2-22所表示：圖2-22資源申請和分配圖所表示：圖2-23溝通和突發(fā)事件處理項(xiàng)目溝通對于項(xiàng)目實(shí)施來說也至關(guān)關(guān)鍵，有效地溝通能夠大大降低項(xiàng)目實(shí)施工作量，并提升用戶滿意度。突發(fā)事件跟蹤處理也是基礎(chǔ)工作之一。每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)、問題，一旦出現(xiàn)，就必需跟蹤她們處理情況。假如忽略了風(fēng)險(xiǎn)問題跟蹤，項(xiàng)目經(jīng)理就失去了對項(xiàng)目標(biāo)掌控。用戶登陸系統(tǒng)后即能夠看到自己所關(guān)心全部事宜。圖2-24所表示：圖2-24度量和狀態(tài)匯報(bào)部分報(bào)表圖2-25所表示：圖2-25計(jì)劃調(diào)整和變更項(xiàng)目實(shí)施過程中，因?yàn)槎喾N原因給項(xiàng)目帶來影響，使得項(xiàng)目計(jì)劃常常失去了指導(dǎo)意義，需要進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整。為了使項(xiàng)目管理最終形成一個(gè)閉環(huán)控制，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)崟r(shí)了解到項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)（如：范圍、進(jìn)度、成本、資源等）偏差度量情況。一旦項(xiàng)目偏差較大使原本項(xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)失去指導(dǎo)后續(xù)工作意義，那么就需要對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)過提議對應(yīng)變更審批步驟，重新生成對應(yīng)基準(zhǔn)，使得項(xiàng)目又能重新回到正確項(xiàng)目實(shí)施軌道中，根據(jù)計(jì)劃順利開展。以下圖2-26所表示圖2-26實(shí)施控制-3實(shí)施控制階段-3關(guān)鍵是高級經(jīng)理對項(xiàng)目整個(gè)實(shí)施過程實(shí)施監(jiān)控。圖2-27所表示：圖2-27項(xiàng)目整體績效監(jiān)控項(xiàng)目績效監(jiān)控應(yīng)采取多個(gè)工具，如里程碑漂移圖，它能夠很直觀反應(yīng)出一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度情況。圖2-28所表示：圖2-28項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)控制項(xiàng)目管理分為：宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃，宏觀項(xiàng)目管理不在于控制具體任務(wù)，在于控制關(guān)鍵點(diǎn)。如管控審批點(diǎn)、里程碑、關(guān)鍵交付物、階段開啟/結(jié)束——判定是否能夠進(jìn)入下一階段等。圖2-29所表示：圖2-29計(jì)劃變更審批因?yàn)轫?xiàng)目多種原因影響，使項(xiàng)目計(jì)劃階段制訂計(jì)劃不停推遲以至失去參考意義，此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目進(jìn)行重計(jì)劃，然后經(jīng)過提議項(xiàng)目計(jì)劃變更步驟，對項(xiàng)目生產(chǎn)新基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。圖2-30所表示：圖2-30協(xié)調(diào)和分配資源資源管理，是幾乎全部項(xiàng)目型組織頭疼問題。每個(gè)項(xiàng)目全部在不停申請資源，然后逐步釋放資源。企業(yè)資源貯備多少適宜？在未來多個(gè)月內(nèi)，現(xiàn)有項(xiàng)目組還需要多少資源？有多少資源能夠被釋放出來？在沒有資源管理系統(tǒng)之前，管理層需要不停召開資源會議，統(tǒng)計(jì)立即需要資源數(shù)量，和能夠用資源數(shù)量，然后進(jìn)行資源分配。但即使完成了這么繁瑣工作，管理層可能還是會發(fā)覺，企業(yè)資源池可能一段時(shí)間之內(nèi)很空閑——很浪費(fèi)，而另外一段時(shí)間又很緊缺。資源池管理是必不可少一環(huán)，資源組經(jīng)理能夠依據(jù)系統(tǒng)度量分析結(jié)果進(jìn)行調(diào)配企業(yè)資源。圖2-31所表示：圖2-31統(tǒng)計(jì)、分析、模擬統(tǒng)計(jì)、分析、模擬功效，能夠幫助管理者正確判定出企業(yè)項(xiàng)目及資源使用等情況。圖2-32所表示：圖2-32結(jié)項(xiàng)階段項(xiàng)目在收尾和結(jié)束階段，會碰到多種多樣問題，如：項(xiàng)目標(biāo)績效怎樣？哪些做得好，哪些做得不好，考評激勵(lì)公平嗎？項(xiàng)目管理過程有創(chuàng)新和優(yōu)化，不過一結(jié)項(xiàng)，人全部散了，經(jīng)驗(yàn)也就沒有了發(fā)覺項(xiàng)目估算和風(fēng)險(xiǎn)估量走了