華為IPD作業(yè)流程管理模式

中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目標成就，通信業(yè)創(chuàng)新也走在了全部行業(yè)前面。歷程中即使充滿艱險，經(jīng)典例證有巨龍消亡、凱明轟然倒下，但也成就了華為這類卓越國際巨頭。華為從1998年開始，歷時五年逐步建立和連續(xù)改善集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,IPD）步驟管理模式，是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢關(guān)鍵源泉。一、IPD由來和IBM實踐集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)模式、理念和方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)模式、理念和方法。IPD思想起源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（ProductAndCycleExcellence,PACE）。PACE是美國研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM提出研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了IBM等領(lǐng)先企業(yè)實踐，總結(jié)出來一套優(yōu)異、成熟研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強調(diào)以市場和用戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面優(yōu)勢。更為關(guān)鍵是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)每一個階段，全部從商業(yè)角度而不是從技術(shù)角度進行評定，以確保產(chǎn)品投資回報實現(xiàn)或盡可能降低投資失敗所造成損失。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從1998年率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力取得大幅提升。現(xiàn)在，中國IPD實踐包含電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不一樣成效。1992年，在猛烈競爭中IBM遭受了巨大經(jīng)營挫折，企業(yè)收入降低，年虧損額靠近80億美元，IBM此時正在失去市場，失去用戶。經(jīng)過分析，IBM發(fā)覺自己在研發(fā)費用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等多個方面遠遠落后于業(yè)界最好。為了重新取得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果情況下，將研發(fā)費用降低二分之一，將產(chǎn)品上市時間壓縮二分之一目標。為了達成這個目標，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法IBM引進PRTM企業(yè)PACE，重構(gòu)了IBM技術(shù)研發(fā)商業(yè)邏輯：在綜合了很多業(yè)界最好實踐要素框架指導(dǎo)下，從步驟重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)化，達成了縮短產(chǎn)品上市時間、降低研發(fā)支出、提升產(chǎn)品利潤目標。并由此提煉出一套行之有效集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。IPD在IBM實施3年以后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。①產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月降低到20個月，中端產(chǎn)品從50個月降低到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；②研發(fā)費用占總收入百分比：從12%降低到6%；③研發(fā)損失：從起初25%降低到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出降低同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量提升，人均產(chǎn)出率大幅提升和產(chǎn)品成本降低。二、IPD框架結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵思想分析（一）IPD框架結(jié)構(gòu)IPD框架由市場管理、步驟重組和產(chǎn)品重組三大模塊組成，可深入細分為用戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團體、結(jié)構(gòu)化步驟、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)以下圖所表示：圖1IPD框架結(jié)構(gòu)圖1、市場管理市場管理是從用戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特征和生命周期很多原因。關(guān)鍵包含用戶需求分析、投資組合分析和衡量指標。（1）用戶需求分析能夠說，沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好、立即市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗最關(guān)鍵原因。IPD使用一個稱之為“$APPEALS”需求分析工具，用于辨析用戶需求、確定產(chǎn)品市場定位。（2）投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效投資組合分析。怎樣正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，和正確地決定對各個新產(chǎn)品資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品投資利潤率。只有明確了投資利潤率多種靜態(tài)和動態(tài)決定原因和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確判定和決議，進而確定產(chǎn)品開發(fā)投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金對策，取得好產(chǎn)品資金效果，提升資金運行效率，是一個大戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃任務(wù)。尤其是經(jīng)營多個產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必需研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)多種產(chǎn)品投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利和市場擁有率、市場成長率關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品怎樣分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必需處理問題。企業(yè)組成什么樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。所以，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等原因，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包和產(chǎn)品序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢驗點，經(jīng)過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成以后，要做一次GO/NOGO決議，以決定下一步是否繼續(xù)，從而能夠最大地降低資源浪費，避免后續(xù)資源無謂投入。（3）衡量指標投資分析和評審依據(jù)是事先制訂衡量指標，包含對產(chǎn)品開發(fā)過程、不一樣層次人員或組織工作績效進行衡量一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程衡量標準有硬指標（如財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊重用情況等。2、步驟重組IPD中步驟重組關(guān)鍵關(guān)注于跨部門團體、結(jié)構(gòu)化步驟、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化步驟每一個階段及決議點，由不一樣功效部門人員組成跨部門團體協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略決議和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，經(jīng)過項目管理和管道管理來確保項目順利地得到開發(fā)。（1）跨部門團體組織結(jié)構(gòu)是步驟運作基礎(chǔ)確保。在IPD中有兩類跨部門團體，一類是集成產(chǎn)品管理團體（Integrated

Portfolio

ManagementTeam,IPMT），屬于高層管理決議層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團體（ProductDevelopmentTeam,PDT），屬于項目實施層。IPMT和PDT全部是由跨職能部門人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不一樣部門人員，其人員層次和工作關(guān)鍵全部有所不一樣。IPMT由企業(yè)決議層人員組成，其工作是確保企業(yè)在市場上有正確產(chǎn)品定位，確保項目、確保資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場角度考察她們是否盈利，適時終止前景不好項目，確保將企業(yè)有限資源投到高回報項目上。PDT是具體產(chǎn)品開發(fā)團體，其工作是制訂具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，根據(jù)項目計劃實施并確保立即完成，確保小組將按計劃立即地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個經(jīng)典虛擬組織，其組員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，能夠是項目經(jīng)理負責(zé)項目單列式組織結(jié)構(gòu)。（2）結(jié)構(gòu)化步驟IPD產(chǎn)品開發(fā)步驟通常被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、公布、生命周期六個階段，而且在步驟中有定義清楚決議評審點。這些評審點上評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品市場定位及盈利情況。決議評審點有一致衡量標準，只有完成了要求工作才能夠由一個決議點進入下一個決議點。經(jīng)典產(chǎn)品開發(fā)步驟階段描述以下：①在概念階段早期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場思想有價值，她們將組建并任命PDT組員。②PDT了解未來市場、搜集信息、制訂業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃關(guān)鍵包含市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供給計劃、市場計劃、用戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評定和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，全部這些信息全部要從業(yè)務(wù)角度來思索和確定，確保企業(yè)最終能夠盈利。③業(yè)務(wù)計劃完成以后，進行概念決議評審。IPMT審閱這些項目并決定哪些項目能夠進入計劃階段。④在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等原因，形成一個總體、具體、含有較高正確性業(yè)務(wù)計劃。⑤完成具體業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。假如評審經(jīng)過，項目進入開發(fā)階段。PDT負責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場整個開發(fā)過程，PDT小組組員負責(zé)落實相關(guān)部門支持。⑥在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要時間及費用，不一樣層次人員、部門之間依次做出承諾。（3）項目和管道管理項目管理是使跨部門團體集合起來愈加好地行動關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達成效果，一旦我們將用戶需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品需求時，就能夠制訂具體計劃。該計劃中各部分將具體劃分為每個職能部門工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門計劃，也是企業(yè)各個部門共同計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會包含到很多不一樣緊密相聯(lián)活動，就仿佛不一樣職能部門相互之間是相關(guān)系。一樣在一個項目中她們相互之間活動也是相關(guān)聯(lián)，全部活動加起來就是整個產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動時間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源調(diào)配，在項目實施過程中還需要不停地和計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善，所以能夠在細層面上對計劃進行一定調(diào)整，不過PDT做出承諾不能改變。整個項目標進行過程全部需要PDT參與，所以，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全步驟中一直存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中資源調(diào)度和管理，指依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡過程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組關(guān)鍵關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB），是IPD提升開發(fā)效率關(guān)鍵手段。（1）異步開發(fā)異步開發(fā)模式基礎(chǔ)思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不一樣層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不一樣層次工作由不一樣團體并行地異步開發(fā)完成，從而降低下層對上層工作制約，每個層次全部直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，因為上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依靠于下層技術(shù)，所以，開發(fā)層次之間工作含有相互依靠性，假如一個層次工作延遲了，將會造成整個時間延長，這是造成產(chǎn)品開發(fā)延誤關(guān)鍵原因。經(jīng)過減弱各開發(fā)層次間依靠關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)全部層次任務(wù)異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用共用基礎(chǔ)模塊是很關(guān)鍵。（2）共用基礎(chǔ)模塊CBB指那些能夠在不一樣產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用零部件、模塊、技術(shù)及其它相關(guān)設(shè)計結(jié)果。因為部門之間共享已經(jīng)有結(jié)果程度很低，伴隨產(chǎn)品種類不停增加，零部件、支持系統(tǒng)、供給商也在連續(xù)增加，這將造成一系列問題。實際上，不一樣產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在很多能夠共用零部件、模塊和技術(shù)，假如產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采取了這些成熟共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品質(zhì)量、進度和成本會得到很好控制和確保，產(chǎn)品開發(fā)中技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。所以，經(jīng)過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不一樣產(chǎn)品之間重用和共享，能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標正確保。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊實現(xiàn)，全部需要很高水平系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級構(gòu)架師進行計劃。（二）IPD關(guān)鍵思想依據(jù)上述IPD框架，能夠歸納出以下六點IPD關(guān)鍵思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決議IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢驗點，經(jīng)過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。2、基于市場開發(fā)IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為步驟第一步，開始就把事情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同采取跨部門產(chǎn)品開發(fā)團體（ProductDevelopmentTeam,PDT），經(jīng)過有效溝通、協(xié)調(diào)和決議，達成立即將產(chǎn)品推向市場目標。4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是經(jīng)過嚴密計劃、正確接口設(shè)計，把原來很多后續(xù)活動提前進行，這么能夠縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采取公用構(gòu)建模塊（CommonBuildingBlock,CBB）提升產(chǎn)品開發(fā)效率。6、結(jié)構(gòu)化步驟產(chǎn)品開發(fā)項目標相對不確定性，要求開發(fā)步驟在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為IPD步驟上線背景分析從1993年起，華為就堅持以每十二個月超出銷售額10%百分比投入到研發(fā)中。然而，此時華為開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為技術(shù)人員重功效開發(fā)、輕產(chǎn)品可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向用戶進行推銷。銷售額即使連年增加，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)1/3~1/6；研發(fā)費用百分比、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最好水平兩倍以上；出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈上游，對下游步驟將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)問題會經(jīng)過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游步驟逐層放大；所以最好要在各步驟裝上倒置漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)覺很多問題根本出在產(chǎn)品開發(fā)步驟。所以，從產(chǎn)品開發(fā)入手，處理產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上問題，是提升產(chǎn)品投資收益和處理企業(yè)系統(tǒng)性問題治本之舉。1997年，IPD在IBM藍色巨人身上成功實踐讓華為總裁任正非怦然心動，她發(fā)覺華為研發(fā)費用和周期是世界最好水平2倍，人均效益是IBM1/6。十二個月以后，華為采取“先僵化、再固化、再優(yōu)化”依葫蘆畫瓢方法，強推IPD。IBM教授認為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面關(guān)鍵問題是概念和計劃階段合并在一起，開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格評審。關(guān)鍵表現(xiàn)為華為基礎(chǔ)上沒有業(yè)務(wù)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而造成產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)重合，最終造成產(chǎn)品遲遲推不出來。華為評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，關(guān)鍵依靠主觀判定來分析市場需求；因為評審和決議僅僅是出于主觀判定，沒有符合市場需求標準，結(jié)果造成產(chǎn)品不停修改，錯失良機。比如，在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先華為，認為IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向CDMA1X發(fā)展，而且1X能夠向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一心一意研究1X。在中國聯(lián)通宣告CDMAIS95招標時，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”根本轉(zhuǎn)型，深入強化IPD“市場需求導(dǎo)向”技術(shù)創(chuàng)新策略。經(jīng)過歷時5年連續(xù)變革，華為逐步確立了“堅持以用戶價值觀為導(dǎo)向，連續(xù)不停地提升用戶滿意度”技術(shù)創(chuàng)新理念。華為要求每十二個月5%研發(fā)人員去做市場，每十二個月5%市場人員去做研發(fā)。研發(fā)和市場緊密結(jié)合，讓華為能夠正確地針對不一樣用戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要處理方案，依據(jù)處理方案開發(fā)出優(yōu)先滿足用戶需求質(zhì)量好、運作成本低、服務(wù)好優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。比如，華為發(fā)覺歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面費用成為其最大支出?；跉W洲用戶這種需求，華為研發(fā)團體主動創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站處理方案，設(shè)備能夠安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小空間，大大降低了機房建設(shè)和租用成本，而且易于安裝。這個創(chuàng)新項目，取得了中國國家科技進步二等獎。四、華為IPD步驟框架設(shè)計分析為了確保能夠在適宜時間將適宜產(chǎn)品包推向市場，IPD步驟還需要和市場管理步驟緊密配合。市場管理關(guān)注市場細分、需求分析和機會分析，能夠輔助產(chǎn)品線集成組合管理團體（PL-IPMT）做出類似在一個組合中挑選適宜潛在產(chǎn)品包進行投資選擇，并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，愈加關(guān)注市場信息和用戶需求。在新IPD步驟中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。依據(jù)市場上搜集用戶反饋，考慮市場空間、用戶需求關(guān)鍵性排序和哪些需求會對未來市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員強烈參與下，真正產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必需對自己產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽略市場反饋單純技術(shù)見解，也克服了市場部門只顧目前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略短視傾向。這個改變也孕育了一個全新部門營銷工程部。實施IPD以后，華為開發(fā)步驟發(fā)生了很大改變。以前華為負責(zé)開發(fā)項目標責(zé)任人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團體責(zé)任人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為中央研究部全權(quán)負責(zé)開發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，大家全部得參與，而這些人在以前全部是和開發(fā)根本不搭界人。其步驟框架設(shè)計以下圖所表示：

圖2IPD管理步驟和市場管理步驟框架圖IPD運作過程需要建立在步驟型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在IPD過程中，將包含很多虛擬組織和職能部門之間協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為企業(yè)IPD3.0版、IPD5.1版管理體系，其中包含經(jīng)營管理團體（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會（IRB）、企業(yè)組合管理團體（C-PMT）、集成技術(shù)管理團體（ITMT）、集成產(chǎn)品管理團體（IPMT）、產(chǎn)品線組合管理團體（PL-PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團體（PDT）和生命周期管理團體（LMT）等虛擬組織構(gòu)建和協(xié)同。圖3IPD3.0版管理體系（）

圖4IPD5.1版管理體系（）

五、華為IPD步驟階段分解示例華為IPD步驟強調(diào)是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研和立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間試驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)和服務(wù)到用戶信息反饋完整步驟意義上產(chǎn)品線管理。圖5所表示，華為IPD步驟分成六個階段。

圖5

華為IPD步驟六大步驟分解示意圖

各階段活動描述以下：（一）

華為IPD概念階段步驟活動圖

圖6

華為IPD概念階段步驟活動圖

（二）

華為IPD計劃階段步驟活動圖

圖7

華為IPD計劃階段步驟活動圖

（三）華為IPD開發(fā)階段步驟活動圖

圖8

華為IPD開發(fā)階段步驟活動圖（四）華為IPD驗證階段步驟活動圖

圖9

華為IPD驗證階段步驟活動圖

（五）華為IPD公布階段步驟活動圖

圖10

華為IPD公布階段步驟活動圖（六）華為IPD生命周期階段步驟活動圖華為IPD生命周期階段步驟分為停止營銷前營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前制造管理、停止服務(wù)前服務(wù)和支持管理三類子步驟。1、停止營銷前營銷/銷售管理停止營銷前營銷/銷售管理子步驟包含管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、決定并實施停止營銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項關(guān)鍵活動。

圖11

管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖

圖12

決定并實施停止營銷活動圖

圖13

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

2、停止生產(chǎn)前制造管理停止生產(chǎn)前制造管理子步驟包含管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、實施停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項關(guān)鍵活動。

圖14

管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖

圖15

實施停止生產(chǎn)活動圖

圖16

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

3、停止服務(wù)前服務(wù)和支持管理停止服務(wù)前服務(wù)和支持管理子步驟包含管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)、實施停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項關(guān)鍵活動。

圖17

管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)活動圖

圖18

實施停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

六、華為IPD步驟實施過程分析實際上，華為IPD實施步驟經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始，當(dāng)初華為開始自己探索實施IPD，組織了項目組（關(guān)鍵由一批MBA組成），拿出了一套基于IPD研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像大家預(yù)期那樣，基礎(chǔ)上是一次失敗嘗試。1999年年初，華為經(jīng)過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助處理問題。依據(jù)IBM咨詢方法論，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進行了大量“松土”工作，即在調(diào)研診療基礎(chǔ)上，進行反復(fù)培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正了解IPD思想和方法。發(fā)明階段關(guān)鍵任務(wù)是方案設(shè)計和選擇三個試點PDT，按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進，先在50%項目中推廣，然后擴大到80%項目，最終推廣到全部項目。華為IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基礎(chǔ)形成了PDT雛形，多種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD模式進行。但在這個時期，只有華為和IBM配合成立IPD項目組里人對IPD有較為明確了解。當(dāng)初研發(fā)步驟用是所謂IPD1.0，IPD實際效用沒有完全發(fā)揮出來。企業(yè)內(nèi)部只是在研發(fā)活動稱謂和關(guān)鍵文檔輸出上模擬PDT1.0步驟要求。IPD關(guān)鍵組決議，IPMT決議評審等關(guān)鍵方法并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程連續(xù)到，從開始，華為要求，企業(yè)內(nèi)30%產(chǎn)品線必需嚴格根據(jù)IPD2.0步驟運作，其它產(chǎn)品線繼續(xù)根據(jù)IPD1.0步驟運行。華為要求，到年底全部產(chǎn)品線必需完全根據(jù)PDT2.0步驟運作。此時，支撐PDT步驟相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，和績效考評制度等全部已建立起來。同時，華為企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者全部對PDT思想和步驟有了比較清楚深入認識，所以已經(jīng)含有全方面推行PDT客觀條件。至，華為IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。經(jīng)IBM咨詢?nèi)A為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)步驟和生產(chǎn)線為關(guān)鍵管理模式。七、華為IPD步驟實施效果分析華為IPD實踐表明，IPD能夠加緊產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，降低產(chǎn)品開發(fā)投資失??；從而降低浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給用戶提供價廉物美產(chǎn)品。下面經(jīng)過兩個具體例子來說明華為實施IPD成效。（一）IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中應(yīng)用1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當(dāng)初，GSM主導(dǎo)2G在中國方興未艾，怎樣讓這個前途未卜賭博成為一個能夠操控賭局？1998年，IPD推行使3G進入一套相對有效步驟，使3G更為順利和平滑地向既定目標前進。進入3G研發(fā)系統(tǒng)人馬大全部是1998年以后組織，因為開啟時間前后和IPD推行相當(dāng)，相比芯片等關(guān)鍵研發(fā)部門遭遇大量老職員流失陣痛，能夠說，IPD快速成就了3G。從開發(fā)步驟來看，3G起點高部分，面臨掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小部分，它現(xiàn)有組織不那么強、比其它人適應(yīng)起來好多了。華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不和2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外結(jié)果。如此龐雜系統(tǒng)協(xié)同、上海和深圳、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大工程早已超越了過去組織實體操控：一名一般芯片研究人員能夠經(jīng)過參與某個3GTDT項目而加入3G項目標開發(fā)，在某個細分小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來任務(wù)包敘述自己見解，并同時受到財務(wù)等步驟可行性約束。和此同時，她還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目一一這就是IPD魅力。（二）華為3ComIPD實踐華為和美國3Com企業(yè)成立合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)可控制性，使得最終進入開發(fā)階段產(chǎn)品全部是健