5個(gè)階段解析SaaS產(chǎn)品商業(yè)化生意該怎么做

5個(gè)階段，解析SaaS產(chǎn)品商業(yè)化生意該怎么做？SaaS商業(yè)化是個(gè)窄門生意，該怎么做？文章從SaaS產(chǎn)品的發(fā)展前景出發(fā)，把SaaS產(chǎn)品商業(yè)化分為5個(gè)階段并分別展開了梳理分析，與大家分享?！澳銈円M(jìn)窄門。因?yàn)橐綔缤?，那門是寬的，路是大的，進(jìn)去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少?！薄妒ソ?jīng)：新約馬太福音》最近讀劉潤(rùn)老師的文章提到窄門思維，頗有感觸。這個(gè)世界上，總有人選擇開始簡(jiǎn)單的事情。雖然開始是“寬門”，但會(huì)發(fā)現(xiàn)，到后面競(jìng)爭(zhēng)者擠滿了道路，越來(lái)越難。而另一些人，會(huì)選擇開始很難的事情，雖然開始是“窄門”，看上去荊棘密布，但一旦披荊斬棘跨過(guò)去，海闊天空。最近團(tuán)隊(duì)要做SaaS商業(yè)化，就是把以往服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的軟件SaaS化后推向外部市場(chǎng)。leader征求幾個(gè)同事的意見，我?guī)缀鹾敛华q豫的選擇allin，并且表現(xiàn)出高度的熱情和樂(lè)觀。說(shuō)到樂(lè)觀，并不是因?yàn)槲矣X得這件事很容易，也不是因?yàn)槲矣匈Y源，有關(guān)系可以依賴，相反我覺得這件事有難度，有挑戰(zhàn)。我同意劉潤(rùn)老師說(shuō)的，這世界上哪有全程好走的路，哪里有一路寬門，容易走的路都是下坡路。我也同意張一鳴曾經(jīng)說(shuō)的，關(guān)系和資源有時(shí)候?qū)ε袛嗥鹭?fù)作用。所以這些都不是我樂(lè)觀的原因。我之所以樂(lè)觀，主要從三方面考慮：（1）宏觀：2020兩會(huì)三番五次提到產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、新基建、互聯(lián)網(wǎng)+等等概念，已上升到國(guó)家戰(zhàn)略，而我國(guó)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化程度確實(shí)對(duì)比美國(guó)有較大差距，企業(yè)在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，降本增效上有迫切需求。尤其是這次新冠疫情席卷中國(guó)之后，很多企業(yè)用5個(gè)月完成了過(guò)去5年都沒有下決心做的事，是一次難得的歷史機(jī)遇。而在供給側(cè)，中國(guó)在消費(fèi)級(jí)領(lǐng)域有多家千億甚至萬(wàn)億市值公司，但在企業(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)卻沒有一個(gè)超過(guò)200億美元的公司，反觀市場(chǎng)更為成熟的美國(guó)，不乏SAP、Oracle這種老牌巨頭，以及salesforce、zoom、shopify這些超新星企業(yè)。（2）中觀：我所在的公司，正在集團(tuán)層面推進(jìn)一項(xiàng)新計(jì)劃，瞄準(zhǔn)了ToB市場(chǎng)，企業(yè)定位也從一個(gè)電商平臺(tái)向技術(shù)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型。其實(shí)阿里和騰訊早在幾年前就已開始進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但他們更熱衷于底層技術(shù)創(chuàng)新，推出的都是云業(yè)務(wù)這樣的基礎(chǔ)設(shè)施性項(xiàng)目，可以看到阿里云和騰訊云在市場(chǎng)上赤手相搏，打得不亦樂(lè)乎。相比之下，我們更傾向于把沉淀多年，已證明收入、成本、效率都靠譜的業(yè)務(wù)方案直接拿出來(lái)，嫁接到企業(yè)的業(yè)務(wù)上，是一種應(yīng)用層的實(shí)際落地。本質(zhì)上說(shuō)，不論底層技術(shù)多么牛，你都是需要行業(yè)的玩家來(lái)配合落地，所以，阿里的打法是收購(gòu)，騰訊的打法是對(duì)外合作。他們都需要這樣一個(gè)場(chǎng)去驗(yàn)證底層技術(shù)。（3）微觀：從個(gè)人價(jià)值觀來(lái)說(shuō)，有困難、有挑戰(zhàn)、未知的事情讓我興奮，又讓我找到了3年前的感覺。我很欣賞山本耀司說(shuō)過(guò)的一句話：做一個(gè)自由又自律的人，靠勢(shì)必實(shí)現(xiàn)的決心認(rèn)真的活著。此外，雖然我入職時(shí)間不長(zhǎng)，但感覺到這是一個(gè)開放，賦能型團(tuán)隊(duì)，能夠允許大家表達(dá)不同觀點(diǎn)，不懂的事情可以一起探索。那么為什么中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)激蕩30年，沒有孕育出一個(gè)ToB服務(wù)的巨頭？我想這里原因很多：企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，無(wú)法沉淀出產(chǎn)品；中國(guó)13億人口帶來(lái)的流量紅利，讓頂尖人才和資源更愿意投入到爆炸式發(fā)展的ToC市場(chǎng)；許多企業(yè)還掙扎在溫飽線邊緣，有實(shí)力的大企業(yè)不多，沒有規(guī)模化的甲方，就沒有規(guī)模化的乙方；人力成本低，寧愿自己雇人解決問(wèn)題，不想外采觀念陳舊，許多老總還沉浸在企業(yè)人多就是有實(shí)力，不重視管理成本當(dāng)然還有許多原因，我就不過(guò)多列舉。三年前，我們?cè)谛∶鬃鰟?chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，就因?yàn)闆]有更早想清楚大方向吃了虧，所以最近我特別做了一些思考，涉及到未來(lái)的發(fā)展階段和策略。第一階段產(chǎn)品摸索我們現(xiàn)在情況不同于從0到1搭建基礎(chǔ)的公司，相反，已經(jīng)擁有了一套相對(duì)完善的零售系統(tǒng)，它不同于傳統(tǒng)ERP的笨重，基因中帶著互聯(lián)網(wǎng)的敏捷，包括了APP、小程序、運(yùn)營(yíng)、交易、O2O、店倉(cāng)、配送、售后、財(cái)務(wù)，開放接口，甚至包括餐飲、聯(lián)營(yíng)、加盟等的財(cái)務(wù)模型。說(shuō)起來(lái)確實(shí)是一個(gè)大而全的東西，但大而全不意味著有企業(yè)愿意為這種整套方案買單，也不意味著我們可以做好市場(chǎng)化。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)是基本都有垂直領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，分布在消費(fèi)品行業(yè)，通訊行業(yè)，服裝行業(yè)，餐飲行業(yè)等等，又有一個(gè)幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，有大公司品牌背書，即使這樣，目前階段我們跟市場(chǎng)上任何一個(gè)新創(chuàng)建的SaaS公司一樣，都少不了產(chǎn)品摸索和提出創(chuàng)意的階段，利用小伙伴們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)找準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)，用能調(diào)動(dòng)的所有資源增加單點(diǎn)壓強(qiáng)，再以點(diǎn)帶面逐步打，時(shí)刻保持敬畏。前期，我們需要拜訪大量的企業(yè)高層管理者，用大家識(shí)別出的若干個(gè)點(diǎn)和價(jià)值與他們進(jìn)行交流，最好有一些更具象的UI或者流程的展示，再根據(jù)這些交流出的內(nèi)容對(duì)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。前面我提到中國(guó)企業(yè)的一個(gè)通病是，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，每家企業(yè)都有自己的痛點(diǎn)，但既然我們做的是SaaS產(chǎn)品，自然要放棄傳統(tǒng)ERP項(xiàng)目制的方式，幾百條分支，每條分支80%的代碼重合度，需要單獨(dú)維護(hù)是傳統(tǒng)ToB服務(wù)的做法，短期可以解決生存問(wèn)題，長(zhǎng)期來(lái)看高昂的開發(fā)成本無(wú)法支撐，最關(guān)鍵的點(diǎn)是，無(wú)法有效沉淀出一套產(chǎn)品。從宏觀來(lái)說(shuō)，不符合業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢(shì)。紛享銷客的創(chuàng)始人羅旭（原新京報(bào)總經(jīng)理）是一個(gè)很成功的案例，他在2011年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，一年拜訪幾百個(gè)CEO，他的團(tuán)隊(duì)每天晚上根據(jù)反饋修改程序，次日發(fā)布。在一年內(nèi)通過(guò)上百次的快速迭代，找到企業(yè)客戶的痛點(diǎn)并進(jìn)行了演示型驗(yàn)證。很快沉淀出了一套標(biāo)準(zhǔn)的CRM系統(tǒng)，是目前市面上比較成功的SaaS服務(wù)商。第二階段：產(chǎn)品打磨和商業(yè)模式驗(yàn)證第一個(gè)階段需要有良好的客戶資源，否則可能根本沒有機(jī)會(huì)見到這些高層管理者，更別提深入交流。但真正的打磨產(chǎn)品反而不能找熟人客戶，因?yàn)樗麄兺ǔ５K于情面，不愿意提尖酸刻薄的問(wèn)題，對(duì)細(xì)節(jié)要求也不會(huì)太高。說(shuō)到這，我再引用張一鳴說(shuō)過(guò)的那句話，資源關(guān)系往往對(duì)選擇判斷起負(fù)作用。要找新客戶，真正有痛點(diǎn)的，如果這個(gè)時(shí)候能掏錢那就恭喜你找到了真愛，而不是靠關(guān)系換來(lái)的虛假繁榮。做ToB跟ToC相通的有一點(diǎn)，愿意花成本(時(shí)間和金錢)的用戶一定要珍惜。以前我做ToC產(chǎn)品時(shí)加了很多用戶微信好友，他們都是米粉，花錢買了商品還愿意花時(shí)間反饋很多問(wèn)題和建議，每次我都是很認(rèn)真的回復(fù)，這也是小米的文化，讓每個(gè)人都有參與感。這個(gè)道理放在ToB也是一樣的，真正的用戶是愿意花時(shí)間跟你吐槽，提需求的，一團(tuán)和氣反而沒什么營(yíng)養(yǎng)。打磨產(chǎn)品用羅振宇老師的話說(shuō)就是死磕自己，既然選擇了某個(gè)點(diǎn)，就不能淺嘗輒止，而要足夠深入行業(yè)。要明確自己是做產(chǎn)品而不是做項(xiàng)目，做項(xiàng)目的公司在中國(guó)也可以生存，但這是一個(gè)邊際效益不高的方法。假設(shè)做一個(gè)項(xiàng)目需要m人天，每人天n元，那你的開發(fā)成本就是mxn，這基本上一個(gè)行業(yè)固定成本。可能你的研發(fā)特別優(yōu)秀，別的公司成本100人天x1800元/人天，你可能是90人天x2000元/人天，也就僅此而已。而每增加一個(gè)項(xiàng)目，投入的成本都是線性擴(kuò)張的。企業(yè)為了提高收入，又要避免失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，只能通過(guò)不斷壓榨員工增收，這就變成了一個(gè)內(nèi)卷化企業(yè)，如同封建社會(huì)地主和農(nóng)民的關(guān)系。這時(shí)就需要SaaS產(chǎn)品來(lái)改變生產(chǎn)關(guān)系，緩和矛盾，給生產(chǎn)力更大的想象空間。好的SaaS產(chǎn)品是不能免費(fèi)的，這跟ToC的邏輯完全不一樣。ToC用戶的決策鏈路很短，使用者和消費(fèi)者基本統(tǒng)一，雖然對(duì)價(jià)格敏感，但偏感性。ToB的決策鏈路很長(zhǎng)，獲客周期長(zhǎng)，使用者和消費(fèi)者大概率不是一撥人，不但對(duì)價(jià)格敏感，而且很理性。一個(gè)免費(fèi)的產(chǎn)品在ToB是減分項(xiàng)，如果你是一個(gè)企業(yè)管理者，會(huì)把關(guān)系到公司運(yùn)營(yíng)的大事情交給一個(gè)不收費(fèi)的產(chǎn)品嗎？第一個(gè)顧慮是，天下沒有免費(fèi)的午餐，你給我免費(fèi)的產(chǎn)品，需要從我這里得到什么呢？第二個(gè)顧慮是，你都不掙錢，會(huì)不會(huì)哪天突然倒閉不干了。所以除了早期產(chǎn)品摸索階段可以考慮免費(fèi)，正式商業(yè)化以后要馬上思考團(tuán)隊(duì)的毛利模型。我們?cè)缙诓粫?huì)有完備的銷售團(tuán)隊(duì)、解決方案團(tuán)隊(duì)、部署實(shí)施團(tuán)隊(duì)、客戶成功團(tuán)隊(duì)，但至少在每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)該安排1、2個(gè)全職或兼職的人。目的1：在各個(gè)崗位的角度上研究出一套打法，要落到字面上，拿銷售為例，每次跟客戶見面需要講什么，怎么講，如何符合簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確、價(jià)值的基本原則，最好都有一些標(biāo)準(zhǔn)形成；有一個(gè)極致的案例是：麥肯錫30秒電梯法則，也就是訓(xùn)練員工能夠在乘坐電梯的30秒內(nèi)用結(jié)構(gòu)化的方法把內(nèi)容表達(dá)清楚。目的2：真實(shí)完成一套閉環(huán)的操作，并基于此做團(tuán)隊(duì)毛利模型的測(cè)算，這個(gè)時(shí)候非常需要靠譜、公正的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)支撐（重要！劃重點(diǎn)）。測(cè)算可以樂(lè)觀，但不要忽悠自己。如果這個(gè)模型都不能測(cè)算盈利千萬(wàn)不要進(jìn)入下個(gè)階段，切記！否則大概率會(huì)死的很慘。第三階段：團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張走到這一步，各個(gè)模塊負(fù)責(zé)人可以開始復(fù)制團(tuán)隊(duì)。專業(yè)的人做專業(yè)的事，銷售、解決方案、部署實(shí)施、客戶成功，每條線都要建立一個(gè)新人招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)、篩選的體系，這樣便于快速擴(kuò)張。條線之間要有合力，要相處和諧，但不是一團(tuán)和氣。我特別欣賞《海賊王》里的一段話：團(tuán)隊(duì)精神是什么，互相幫助，互相袒護(hù)就算是嗎？當(dāng)然也有人這樣認(rèn)為。我認(rèn)為那只是唬人的，應(yīng)該是每個(gè)人抱著必死的決心做好自己的事情。我做好自己的部分,接下來(lái)輪到你,做不好的話我就揍扁你。還記得2019年6月，團(tuán)隊(duì)在杭州開半年總結(jié)會(huì)時(shí)，我也說(shuō)了同樣這段話，我不認(rèn)為每個(gè)人都同意或者理解了，但這就是我理想中的狀態(tài)，一個(gè)帶有浪漫主義情懷的理工男。第四階段：市場(chǎng)宣傳和效率提升如果我們足夠幸運(yùn)，走到這一階段，才真正能夠算走上正軌。這時(shí)候需要引入的是市場(chǎng)部門，一個(gè)新市場(chǎng)的開拓，初期靠精英們硬啃，打斷牙和血吞，把冰捂出水來(lái)，但這個(gè)效率在團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大后很難延續(xù)。嘗鮮的客戶只是極少數(shù)，大量的客戶在后邊觀望，市場(chǎng)是需要教育的，我們不要指望企業(yè)管理者們都能理解問(wèn)題，主動(dòng)尋找解決方法。更多情況是我們的市場(chǎng)影響力激發(fā)了他們的需求，銷售再去捕捉、推動(dòng)和成交。市場(chǎng)和銷售的配合是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，品牌和PR工作是很難量化的，提供銷售線索則是一個(gè)比較好量化的指標(biāo)，沿著這條線思考，銷售線索的數(shù)量、轉(zhuǎn)化、質(zhì)量評(píng)估都是可以好好利用市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的地方。最終目標(biāo)是形成一個(gè)上得廳堂（品牌、能力的傳播），下得廚房（從數(shù)量、質(zhì)量評(píng)估維度提供銷售線索）的團(tuán)隊(duì)。提高效率從兩個(gè)方面說(shuō)：第一，滿足客戶需求的效率，這要求我們的功能是模塊化的，像積木一樣，為客戶快速的拼接定制，如果早期做不到，后邊也要逐步向這個(gè)方向做。其次，要開始PaaS的布局，讓有能力的客戶可以自己動(dòng)手拼接想要的模塊，這是一種快速滿足客戶需求的好辦法，但我把他放在了最后階段，雖然很重要，并不是最緊急的事情。第二，評(píng)估效率，這個(gè)更多是從財(cái)務(wù)角度講，比如我們團(tuán)隊(duì)目前也在做拉新等業(yè)務(wù)，大家很熟悉的一個(gè)指標(biāo)是CAC（獲客成本），在ToB領(lǐng)域同