工程經(jīng)濟(jì)與項目管理 課件 第7章項目組織管理

第7章項目組織管理12第7章項目組織管理定義與作用內(nèi)容方法應(yīng)注意的問題347.1.1項目組織的概念與特點1、項目組織的概念“組織”作為名詞時是指有意識形成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)。通過組織把生產(chǎn)要素（人員、材料、設(shè)備、技術(shù)和資金）有效地整合起來以實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織實際上是專業(yè)分工與協(xié)作的必然產(chǎn)物。專業(yè)分工有利于提高員工在某一方面的專業(yè)技能，從而提高工作效率和效果；但是稍微復(fù)雜一點的工作又需要多個專業(yè)的相互協(xié)調(diào)和配合，在共同目標(biāo)下相互協(xié)調(diào)的一群人比單一個人能夠更有效地完成比較復(fù)雜的工作任務(wù)，這便產(chǎn)生了組織。例如，一般一個企業(yè)從上到下、從左到右會確定若干縱向、橫向的職務(wù)或職位，而這些職務(wù)或職位之間并不是孤立的，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)之間存在相互聯(lián)系，從而形成組織結(jié)構(gòu)。7.1.1項目組織的概念與特點一個項目一旦確立，首先就要面臨兩個問題：一是必須確定項目與公司的關(guān)系，即項目的組織結(jié)構(gòu)；二是必須確定項目內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊建設(shè)。從項目管理的角度來說，項目組織是指由一組個體成員為實現(xiàn)具體的項目目標(biāo)而組織的協(xié)同工作的隊伍。一般來說，幾乎所有的項目都需要一個團(tuán)隊來完成，因而就必須建立項目組織，以便更加高效地完成項目目標(biāo)。7.1.1項目組織的概念與特點2、項目組織的特點：（1）項目組織的臨時性（2）項目組織的柔性化和扁平化（3）項目組織強調(diào)協(xié)調(diào)和溝通（4）項目組織跨職能部門7.1.1項目組織的概念與特點（1）項目組織的臨時性由于項目是一次性的，而項目的組織是為項目的實施服務(wù)的，因此項目終結(jié)了，其組織的使命也就完成了。項目組織與項目一樣，也具有生命周期。項目組織的臨時性，是其區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點，對項目組織的運行、參加者的組織行為、團(tuán)隊建設(shè)和溝通管理影響深遠(yuǎn)。7.1.1項目組織的概念與特點（2）項目組織的柔性化和扁平化所謂柔性即是可變的。項目的組織打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，通常沒有明顯的組織邊界，而是根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地調(diào)整組織的配置，以保障組織的高效、經(jīng)濟(jì)運行。項目是一次性的事業(yè)，面臨較大的風(fēng)險，處理問題要有較大的靈活性和較快的反應(yīng)速度。這就要求要盡量縮短組織中的信息傳遞路線，減少決策層次，實現(xiàn)員工之間的充分溝通和信息共享。同時，項目組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強，對工作自主性的要求也較高。對于風(fēng)險迅速響應(yīng)和專家級的成員，縱向式管理就明顯不適用。7.1.1項目組織的概念與特點（3）項目組織強調(diào)協(xié)調(diào)和溝通由于項目具有較高的不確定性和風(fēng)險性特征，因此需要組織內(nèi)部進(jìn)行大力協(xié)作和充分溝通，發(fā)揮集體的智慧，以減少突發(fā)性問題帶來的災(zāi)難。7.1.1項目組織的概念與特點（4）項目組織跨職能部門項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分依靠專家的作用。項目需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的協(xié)作和分工，其成員一般來自多個部門或單位，因此需要充分的橫向協(xié)調(diào)。7.1.2項目組織策劃的內(nèi)容和原則項目組織策劃是指由某一特定的個人或群體按照一定的工作規(guī)則，組織各類相關(guān)人員，為實現(xiàn)某一項目目標(biāo)而進(jìn)行的，體現(xiàn)一定功利性、社會性、創(chuàng)造性、時效性的活動。7.1.2項目組織策劃的內(nèi)容和原則2、項目組織策劃的原則（1）目標(biāo)統(tǒng)一原則（2）整體性原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）責(zé)權(quán)利平衡原則（5）分工協(xié)作原則（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（7）管理幅度合適原則（8）彈性原則1、項目組織策劃的內(nèi)容（1）組織結(jié)構(gòu)策劃（2）任務(wù)分工策劃（3）管理職能分工策劃（4）工作流程策劃7.1.3工程項目承發(fā)包方式對一個具體的工程項目，其承發(fā)包方式（即WBS中活動的發(fā)包組合方式）是非常多的。在現(xiàn)代工程項目中，不同的工程發(fā)承包模式，對于工程實施的管理導(dǎo)向是不同的，例如，施工合同條件下是過程控制導(dǎo)向，而工程總承包合同條件下是功能或結(jié)果導(dǎo)向的。不同類型的承發(fā)包模式具有各自優(yōu)點、缺點和適用條件。7.1.3工程項目承發(fā)包方式1.分階段分專業(yè)工程平行承發(fā)包即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)和土建、安裝、裝飾等任務(wù)分別委托給不同的承包商，各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)（圖7-1），各承包商之間沒有合同關(guān)系。又稱為設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式。7.1.3工程項目承發(fā)包方式1.分階段分專業(yè)工程平行承發(fā)包即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)和土建、安裝、裝飾等任務(wù)分別委托給不同的承包商，各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)（圖7-1），各承包商之間沒有合同關(guān)系。又稱為設(shè)計-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式。7.1.3工程項目承發(fā)包方式分階段分專業(yè)工程平行承包方式的特點如下：（1）業(yè)主有大量的管理工作，管理太細(xì)；需要對出現(xiàn)的各種工程問題作中間決策；需多次招標(biāo)；項目計劃必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，需要嚴(yán)格地實施控制，因此在項目前期需要比較充裕的時間。（2）業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)，確定他們的工作范圍和責(zé)任界限，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任，在整個項目的責(zé)任體系中會存在著責(zé)任“盲區(qū)”。例如，由于設(shè)計單位拖延造成施工現(xiàn)場圖紙延誤，土建和設(shè)備安裝承包商向業(yè)主提出工期和費用索賠；而設(shè)計單位又不承擔(dān)，或承擔(dān)很少的賠償責(zé)任。（3）設(shè)計和施工分離。設(shè)計不管施工，缺乏對施工的指導(dǎo)和咨詢，而施工單位對設(shè)計沒有發(fā)言權(quán)，設(shè)計單位和施工承包商對技術(shù)方案的優(yōu)化和創(chuàng)新的積極性都不高。7.1.3工程項目承發(fā)包方式（4）在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商（包括設(shè)計單位，供應(yīng)單位，施工單位），直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成項目中的混亂和失控現(xiàn)象，最終導(dǎo)致總投資的增加和工期的延長。（5）工程項目的實施是按順序進(jìn)行，一個階段結(jié)束后，后一個階段才能開始。因此，該模式的工程建設(shè)周期長。（6）業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，通過協(xié)調(diào)和組織管理加強對工程的干預(yù)。同時各承包商的工程范圍容易確定，責(zé)任界限比較清楚。承包商之間，以及設(shè)計、工程承包、供應(yīng)商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。因此，業(yè)主必須具備較強的項目管理能力，當(dāng)然也可以委托項目管理公司進(jìn)行工程管理。長期以來，我國的工程項目多數(shù)采用這種承發(fā)包方式。7.1.3工程項目承發(fā)包方式2.工程總承包模式工程總承包，是指總承包商按照與業(yè)主簽訂的合同，對工程設(shè)計、采購、施工或者設(shè)計、施工等階段實行總承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)的工程建設(shè)組織實施方式。工程總承包是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式，自《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）中明確提出加快推行工程總承包發(fā)布以來，在國內(nèi)也呈明顯上升趨勢。7.1.3工程項目承發(fā)包方式工程總承包方式的特點如下：（1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，責(zé)任明確，業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低。業(yè)主只與總承包商簽訂一個合同，合同關(guān)系大大簡化。許多協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移到總承包單位內(nèi)部及其與分包單位之間，這就使業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量大為減少。承包商是向業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任方，在這種情況下，業(yè)主的管理溝通工作就比較簡單、明確，減少了不必要的扯皮和爭端。（2）縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般都能做到設(shè)計階段、采購階段與施工階段相互搭接與深度融合，因此對進(jìn)度目標(biāo)控制有利。（3）促進(jìn)設(shè)計與施工的早期結(jié)合，以便有可能充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢。有效地避免了設(shè)計與施工分離所產(chǎn)生不利于設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計不考慮施工的可行性、施工者按圖施工等弊端，有利于設(shè)計優(yōu)化、節(jié)省投資、提高項目價值。（4）一般采用總價合同，利于投資控制。能夠最大限度地調(diào)動承包商設(shè)計與施工的統(tǒng)籌考慮，可以提高項目的經(jīng)濟(jì)性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效果，但這并不意味著總承包的價格必然低，這是由于承包商責(zé)任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以工程總承包合同的工程造價水平可能偏高；7.1.3工程項目承發(fā)包方式（5）業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商范圍小，招標(biāo)發(fā)包工作難度大。但是有利于發(fā)揮承包商的技術(shù)和管理優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)做優(yōu)做強，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，服務(wù)于“一帶一路”戰(zhàn)略實施。（6）業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進(jìn)行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；業(yè)主一般不能直接參與設(shè)計分包和施工分包商的選擇，對設(shè)計效果缺乏控制力，質(zhì)量控制難度大。（7）對承包商的要求很高，承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大。對業(yè)主來說，承包商資信風(fēng)險很大，必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且需要很強的設(shè)計能力、管理能力和供應(yīng)能力，甚至需要很強的項目策劃和融資能力。由于業(yè)主不提供具體的施工圖紙，所供資料較粗略，設(shè)計構(gòu)想與施工方案不確定，或者頻繁變化，由此造成實際工程量與預(yù)估有較大差異，承包商勢必承擔(dān)較大的風(fēng)險。7.1.3工程項目承發(fā)包方式通過分析FIDIC合同條件，設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）和設(shè)計、施工總承包（DB）的不同之處主要體現(xiàn)在六個方面，兩種模式對比如表所示。表7-1-1設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）和設(shè)計、施工總承包（DB）對比分析序號不同之處設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）設(shè)計、施工總承包（DB）1承包范圍不同承包內(nèi)容包括工藝裝置和工藝設(shè)備的采購安裝等內(nèi)容。包括設(shè)計、施工兩項工作內(nèi)容，不包括工藝裝置和工藝設(shè)備的采購安裝等。2業(yè)主管控不同業(yè)主采用松散的監(jiān)督機制，業(yè)主沒有控制權(quán)，故極少干預(yù)EPC項目的實施。業(yè)主采用嚴(yán)格的控制機制，委托工程師對總承包人進(jìn)行全過程監(jiān)督管理。3管理模式不同業(yè)主管理或指派業(yè)主代表，不設(shè)立工程師，被授予的權(quán)利權(quán)力較小。業(yè)主指派的工程師進(jìn)行管理，一般為獨立公平執(zhí)行職務(wù)的咨詢工程師。4設(shè)計范圍不同設(shè)計工作重，可以包括方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。設(shè)計任務(wù)較輕，大多只包括施工圖設(shè)計，仍以施工任務(wù)為主。5風(fēng)險分配不同較多風(fēng)險分配給承包人，投標(biāo)人需更多負(fù)責(zé)與工程有關(guān)現(xiàn)場水文地下及其他條件的數(shù)據(jù)，并審查和評價這些數(shù)據(jù)和風(fēng)險。各方之間平衡地分配風(fēng)險。6適用領(lǐng)域不同更廣泛應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為核心的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域。多見于基礎(chǔ)設(shè)施和房建項目。7.1.3工程項目承發(fā)包方式交鑰匙（Turnkey）總承包模式是設(shè)計、采購、施工工程總承包商向兩頭擴(kuò)展延伸而形成的業(yè)務(wù)和責(zé)任范圍更廣的總承包模式，其中總承包商不僅承包工程項目的建設(shè)實施任務(wù)，而且提供建設(shè)項目前期籌劃、方案選擇、可行性研究和運營準(zhǔn)備工作的綜合服務(wù)。交鑰匙總承包模式與EPC模式的主要不同點在于：承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風(fēng)險更大，合同價相對較高。交鑰匙模式適用于以下幾種情況：（1）業(yè)主更加關(guān)注工程按期交付使用；（2）業(yè)主只關(guān)心交付的成果，不想過多介入項目實施過程；（3）業(yè)主希望承包商承擔(dān)更多風(fēng)險，而同時愿意支付更多風(fēng)險費用；（4）業(yè)主希望收到一個完整配套的工程項目。7.1.3工程項目承發(fā)包方式3.聯(lián)合體承包模式當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家分司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(JointVenture，JV)去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體協(xié)議，建立聯(lián)合體組織機構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與建設(shè)單位簽訂工程承包合同。采用聯(lián)合體承包模式的特點：（1）對建設(shè)單位而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。（2）對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅可增強競爭能力，而且也可增強抗風(fēng)險能力。7.1.3工程項目承發(fā)包方式4.政府和社會資本合作（PPP）模式政府和社會資本合作（Public-PrivatePartnership，PPP）模式是政府和社會資本在風(fēng)險分擔(dān)、利益共享的基礎(chǔ)上建立并維持長期的合作伙伴關(guān)系，通過發(fā)揮各自的優(yōu)勢及特長，最終為公眾提供質(zhì)量更高、效果更好的公共產(chǎn)品及服務(wù)的一種項目投融資方式。政府和社會資本合作模式是在基礎(chǔ)設(shè)施及公共服務(wù)領(lǐng)域建立的一種長期合作關(guān)系。通常模式是由社會資本承擔(dān)設(shè)計、建設(shè)、運營、維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施的大部分工作，并通過“使用者付費”及必要的“政府付費”獲得合理投資回報；政府部門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施及公共服務(wù)價格和質(zhì)量監(jiān)管，以保證公共利益最大化。7.1.3工程項目承發(fā)包方式5.Partnering模式Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大到英國、澳大利亞、新加坡、中國香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到工程管理界的重視。Partnering一詞看似簡單，但要準(zhǔn)確地譯成中文卻比較困難。我國有學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系或合作管理。7.1.3工程項目承發(fā)包方式Partnering模式的主要特征：（1）出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設(shè)單位與承包單位之間的協(xié)議，而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署，包括建設(shè)單位、總承包單位、主要的分包單位、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。（2）Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)，主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范。（3）高層管理的參與。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔(dān)風(fēng)險、共享資源，因此，高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。（4）信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程造價、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用。7.2項目組織結(jié)構(gòu)項目組織的形式對于項目最終的成敗有很大影響，常見的項目組織形式有：職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。7.2.1職能式組織職能式組織形式是按職能以及職能的相似性來劃分部門，這種組織形式屬于縱向劃分組織結(jié)構(gòu)，如圖7-2-1所示。在這種組織形式中，各職能部門在自己職能范圍內(nèi)獨立于其他職能部門進(jìn)行工作，各職能人員接受相應(yīng)的職能部門經(jīng)理或主管的領(lǐng)導(dǎo)。采用職能式組織形式的企業(yè)在進(jìn)行項目工作時，各職能部門需要根據(jù)項目的情況承擔(dān)本職能范圍內(nèi)的工作，共同完成。每個職能部門只有唯一的一個上級領(lǐng)導(dǎo)或上級部門，即上下級呈現(xiàn)直線型的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)關(guān)系，一級服從一級，上級工作部門在所管轄的范圍內(nèi)對直接下級具有直接的指揮權(quán)。也就是說企業(yè)主管根據(jù)項目任務(wù)需要從各職能部門抽調(diào)人員及其他資源組成項目實施小組。例如，開發(fā)新產(chǎn)品可能要從營銷、設(shè)計及生產(chǎn)部門各抽調(diào)一定數(shù)量的人員形成開發(fā)小組，當(dāng)項目進(jìn)行時，設(shè)計人員只對設(shè)計部門經(jīng)理（職能經(jīng)理）負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部門經(jīng)理無權(quán)對設(shè)計人員下達(dá)命令。7.2項目組織結(jié)構(gòu)7.2項目組織結(jié)構(gòu)這樣的組織界限并不十分明確，由于他們并沒有脫離原來的職能部門，項目實施的工作多數(shù)屬于兼職工作性質(zhì)，小組成員既要完成項目中需本職能完成的任務(wù)。這樣的項目組織的另一特點是沒有明確的項目經(jīng)理，當(dāng)涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題時，各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門頂部的主管或經(jīng)理來協(xié)調(diào)。例如，一個開發(fā)新產(chǎn)品的項目，若營銷人員與設(shè)計人員發(fā)生矛盾，只能由營銷部門經(jīng)理與設(shè)計部門經(jīng)理來協(xié)調(diào)處理，同樣各部門調(diào)撥給項目實施組織的人員及資源也只能由各部門經(jīng)理決定。7.2項目組織結(jié)構(gòu)1、職能式組織的優(yōu)點1）有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。由于職能式組織是以職能的相似性劃分部門的，同一部門的人員可以交流經(jīng)驗及共同研究，有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識，有利于積累經(jīng)驗、提高業(yè)務(wù)水平。同時這種結(jié)構(gòu)為項目實施提供了強大的技術(shù)支持，當(dāng)項目遇到困難時，問題所屬職能部門可以聯(lián)合攻關(guān)。2）資源利用的靈活性與低成本。在職能式組織形式中，項目實施組織中的人員或其他資源仍歸職能部門領(lǐng)導(dǎo)，因此職能部門可以根據(jù)需要分配所需資源，當(dāng)某人從某項目退出或閑置時，部門經(jīng)理可以安排他到另一個項目去工作，可以降低人員及資源的閑置成本。3）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。由于每個部門或部門經(jīng)理只能承擔(dān)項目中本職能范圍的責(zé)任，并不承擔(dān)最終成果的責(zé)任，而每個部門經(jīng)理都直接向企業(yè)主管負(fù)責(zé)，因此，要求企業(yè)主管要從全局出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。有學(xué)者認(rèn)為該組織形式“提供了在上層加強控制的手段”。這種從整體上對組織的控制，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)定性。7.2項目組織結(jié)構(gòu)2、職能式組織形式的缺點1）協(xié)調(diào)的難度加大。由于職能的差異性及本部門的局部利益，每個職能部門經(jīng)理容易從本部門的角度去考慮問題，而且項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間存在許多交叉，當(dāng)發(fā)生部門間沖突時，部門經(jīng)理之間很難進(jìn)行協(xié)調(diào)。項目不是全部工作，這會影響企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2）項目組成員責(zé)任淡化。由于項目實施組織成員只是臨時從職能部門抽調(diào)而來，有時工作的重心還在職能部門，因此很難樹立積極承擔(dān)項目責(zé)任的意識。盡管說在職能范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，但是職能部門的工作方式常常是面向本部門的活動，而項目是由各部門組成的有機系統(tǒng)，必須有人對項目總體承擔(dān)責(zé)任，職能式組織不能保證項目責(zé)任的完全落實。3）對環(huán)境適應(yīng)性差。在職能式組織形式中，客戶不是項目活動關(guān)心的焦點，對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難。如果項目處于多變的環(huán)境中，而職能式組織很難快速依據(jù)客戶的需求來對各種資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而降低了客戶的滿意度。職能式組織適合公司的內(nèi)部需要協(xié)調(diào)工作較少時、規(guī)模較小的項目。7.2.2項目式組織項目式組織形式是按項目劃歸所有資源，屬于橫向劃分組織結(jié)構(gòu)。即每個項目有完成項目任務(wù)所必需的所有資源，每個項目的實施組織有明確的項目經(jīng)理，責(zé)任明確，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負(fù)責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)。每個項目之間相互獨立。7.2.2項目式組織1、項目式組織形式的優(yōu)點1）目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮。項目式組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務(wù)是項目組織的首要目標(biāo)，而每個項目成員的責(zé)任及目標(biāo)也是通過對項目總目標(biāo)的分解而獲得的。項目成員只受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，不會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。2）有利于項目控制。由于項目式組織按項目劃分資源，項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)具有絕對的控制權(quán)，因此從項目角度講有利于項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面的控制與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理不需要通過職能部門經(jīng)理的協(xié)調(diào)才能達(dá)到對項目的控制。3）有利于全面型人才的成長。項目實施涉及計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等多種職能，因此，項目式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路，從管理小項目的小項目經(jīng)理，經(jīng)過管理大中型項目的項目經(jīng)理，成長為管理多項目的項目群經(jīng)理，直至最后成長為企業(yè)的主管。另外，一個項目中擁有不同才能的人員，人員之間的相互交流學(xué)習(xí)也為員工的能力開發(fā)提供了良好的場所。7.2.2項目式組織2、項目式組織的缺點1）機構(gòu)重復(fù)及資源閑置。項目式組織形式按項目所需來設(shè)置機構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，會使每個項目有自己的一套機構(gòu)，一方面是完成項目任務(wù)的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項目管理之必要，這就造成了人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備等的重復(fù)設(shè)置。同時，在包括人員在內(nèi)的資源使用方面，每種資源項目都要擁有，當(dāng)這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本較大。2）不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。項目式組織并沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流與互相學(xué)習(xí)的機會，往往只注重于項目所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍。3）不穩(wěn)定性。項目的一次性特點使得項目式組織形式隨項目的產(chǎn)生而建立，也隨項目的結(jié)束而解體。從企業(yè)整體角度上看，企業(yè)的資源及結(jié)構(gòu)會不斷地發(fā)生變化。而在項目組織內(nèi)部，由新成員剛組建的組織會發(fā)生碰撞而不穩(wěn)定，隨著項目進(jìn)程的進(jìn)展而進(jìn)入相對的穩(wěn)定期；但在項目快結(jié)束時，所有成員預(yù)見到項目的結(jié)束，都會為自己的未來而做出相應(yīng)的考慮，使得“人心惶惶”，而又進(jìn)入不穩(wěn)定期。在這種組織形式下，項目經(jīng)理具有較大的獨立性和對項目的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。同職能式相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目團(tuán)隊的整體性和各類人才的緊密合作體現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。7.2.2項目式組織2、項目式組織的缺點1）機構(gòu)重復(fù)及資源閑置。項目式組織形式按項目所需來設(shè)置機構(gòu)及獲取相應(yīng)的資源，會使每個項目有自己的一套機構(gòu)，一方面是完成項目任務(wù)的必需，另一方面是企業(yè)從整體上進(jìn)行項目管理之必要，這就造成了人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備等的重復(fù)設(shè)置。同時，在包括人員在內(nèi)的資源使用方面，每種資源項目都要擁有，當(dāng)這些資源閑置時，其他項目也很難利用這些資源，造成閑置成本較大。2）不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。項目式組織并沒有給專業(yè)技術(shù)人員提供同行交流與互相學(xué)習(xí)的機會，往往只注重于項目所需的技術(shù)水平，因此不利于形成專業(yè)人員鉆研本專業(yè)業(yè)務(wù)的氛圍。3）不穩(wěn)定性。項目的一次性特點使得項目式組織形式隨項目的產(chǎn)生而建立，也隨項目的結(jié)束而解體。從企業(yè)整體角度上看，企業(yè)的資源及結(jié)構(gòu)會不斷地發(fā)生變化。而在項目組織內(nèi)部，由新成員剛組建的組織會發(fā)生碰撞而不穩(wěn)定，隨著項目進(jìn)程的進(jìn)展而進(jìn)入相對的穩(wěn)定期；但在項目快結(jié)束時，所有成員預(yù)見到項目的結(jié)束，都會為自己的未來而做出相應(yīng)的考慮，使得“人心惶惶”，而又進(jìn)入不穩(wěn)定期。在這種組織形式下，項目經(jīng)理具有較大的獨立性和對項目的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。同職能式相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目團(tuán)隊的整體性和各類人才的緊密合作體現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。7.2.3矩陣式組織職能式組織形式和項目式組織形式各有其優(yōu)缺點，而且職能式組織形式的優(yōu)點與缺點正好對應(yīng)項目式組織形式的缺點與優(yōu)點。如何建立一種組織形式既有兩種組織形式的優(yōu)點，又能避免兩種組織形式的缺點呢？矩陣式組織形式較好地解決這一問題。矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)，在組織資源合理配置與利用方面顯示出強大的優(yōu)越性。7.2.3矩陣式組織職能式組織形式和項目式組織形式各有其優(yōu)缺點，而且職能式組織形式的優(yōu)點與缺點正好對應(yīng)項目式組織形式的缺點與優(yōu)點。如何建立一種組織形式既有兩種組織形式的優(yōu)點，又能避免兩種組織形式的缺點呢？矩陣式組織形式較好地解決這一問題。矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，構(gòu)成類似矩陣的管理系統(tǒng)，在組織資源合理配置與利用方面顯示出強大的優(yōu)越性。7.2.3矩陣式組織當(dāng)很多項目對有限資源的競爭引起對職能部門的資源的廣泛需求時，矩陣管理就是一個有效的組織形式。傳統(tǒng)的職能組織在這種情況下無法適應(yīng)的主要原因是:職能組織無力對包含大量職能之間相互影響的工作任務(wù)提供集中、持續(xù)和綜合的關(guān)注與協(xié)調(diào)。因為在職能組織中，組織結(jié)構(gòu)的基本設(shè)計是按職能專業(yè)化和職能分工的，不可能期望職能部門經(jīng)理會不顧他在自己的職能部門中的利益和責(zé)任，或者完全打消職能中心主義的念頭，使自已能夠把項目作為一個整體，對職能之外的項目各方面也加以專心致志的關(guān)注。在矩陣式組織形式中，項目經(jīng)理在項目活動的“什么”和“何時”方面，即內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定“如何”支持。每個項目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源做出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負(fù)責(zé)人既要對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。7.2.3矩陣式組織1、矩陣式組織的幾種形式根據(jù)橫向劃分和縱向劃分相結(jié)合的強弱程度，矩陣式項目組織又可以分為強矩陣組織、弱矩陣組織和平衡矩陣組織。7.2.3矩陣式組織（1）強矩陣組織。圖7-2-3是一種典型的矩陣式組織，常稱之為強矩陣組織。這種組織形式是在原有職能式組織形式的基礎(chǔ)上，由組織最高領(lǐng)導(dǎo)者任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，或者在組織中增設(shè)與職能部門同一層級的項目管理部門，項目管理部門再按照不同的項目委任項目經(jīng)理，直接對最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。在強矩陣組織中資源均由職能部門所有和控制，每個項目經(jīng)理根據(jù)項目需要向職能部門借用資源。各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務(wù)完成后就解散。各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。項目經(jīng)理向項目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，他領(lǐng)導(dǎo)本項目內(nèi)的一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員，以完成項目任務(wù)。強矩陣式組織形式對實施大型、復(fù)雜項目比較有利。7.2.3矩陣式組織（2）弱矩陣組織。弱矩陣組織（圖7-2-4）基本上保留了職能式組織的主要特征，但是為了更好地實施項目，建立了相對明確的項目管理團(tuán)隊，這樣的項目管理團(tuán)隊由各職能部門下屬的職能人員所組成，這樣針對某一個項目就有對項目總體負(fù)責(zé)的項目管理人員。但這種組織形式并沒有明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，其角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項目管理者，項目人員的唯一直接領(lǐng)導(dǎo)還是各自職能部門的負(fù)責(zé)人。對項目管理而言，弱矩陣式組織優(yōu)于項目的職能式組織，但是由于項目化特征較弱，當(dāng)項目涉及各職能部門且產(chǎn)生矛盾時，因為沒有強有力的項目經(jīng)理，各職能部門的項目人員很可能會過多地從本部門的利益出發(fā)來處理問題。7.2.3矩陣式組織（3）平衡矩陣組織。平衡矩陣組織形式或稱中矩陣組織是為了加強對項目的管理而對弱矩陣組織形式的改進(jìn)；與弱矩陣組織的區(qū)別是從職能管理部門參與本項目的人員中選出一位對項目負(fù)責(zé)的管理者，即項目經(jīng)理，對此項目經(jīng)理賦予一定的權(quán)利，使其對項目總體與項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，如圖7-2-5所示。平衡式組織與弱矩陣式組織相比，對項目管理更有利。在平衡式組織中，項目經(jīng)理可以調(diào)動和指揮職能部門中的相關(guān)資源來實現(xiàn)項目，在項目上享有一定的權(quán)利。該組織形式不僅利于項目的綜合管理，也有利于各管理職能部門的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)。各種矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)限變化趨勢如下：1）強矩陣組織形式：項目經(jīng)理的權(quán)利＞職能部門經(jīng)理的權(quán)利。2）弱矩陣組織形式:項目經(jīng)理的權(quán)利＜職能部門經(jīng)理的權(quán)利.3）平衡矩陣組織形式:項目經(jīng)理的權(quán)利=職能部門經(jīng)理的權(quán)利。7.2.3矩陣式組織2、矩陣式組織形式的優(yōu)缺點（1）矩陣式組織的優(yōu)點。1）強調(diào)了項目組織是所有有關(guān)項目活動的焦點。2）項目經(jīng)理擁有對撥給的人力、資金等資源相對獨立的控制權(quán)，每個項目都可以相對獨立地制定自己的策略和方法。3）職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。4）由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境的變化及項目的需要能迅速地做出反應(yīng)。5）當(dāng)指定的項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。他們對于項目完成后的獎勵與鑒定有較高的敏感，為個人指出了職業(yè)的努力方向。6）由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠為各個項目所共用，充分利用了人才資源，使項目成本降低，又有利于項目人員的成長和提高。7）通過內(nèi)部的檢查和平衡，以及項目組織與職能組織間的經(jīng)常性協(xié)商，可以得到時間、成本及運行的較好平衡。7.2.4項目組織形式的選擇即使是對一個有經(jīng)驗的管理者來說，正確選擇項目的組織結(jié)構(gòu)形式也是一件非常困難的事情，往往需要管理者憑借一定的管理經(jīng)驗，按照具體情況來進(jìn)行合理選擇。因此，選擇項目組織形式需要管理者充分考慮項目的具體特征、各種組織形式的特點以及公司自身實際情況后，綜合研判做出最合適的選擇。7.2.4項目組織形式的選擇1、項目組織形式選擇標(biāo)準(zhǔn)項目組織形式選擇應(yīng)充分考慮組織在不同維度的特點，各項目組織形式的特點具體見表7-2-1。職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式溝通困難較困難一般容易容易項目經(jīng)理管理權(quán)限很少有限一般大全權(quán)管理資源分配效率差一般較好很好好對環(huán)境的適應(yīng)性差一般較好高好組織的穩(wěn)定性差一般較好高好對客戶的注重程度很不重視一般高很高很高7.2.4項目組織形式的選擇從上表中可以看到，前面介紹的三種主要組織結(jié)構(gòu)形式，即職能式、項目式、矩陣式，在不同層面上所具備的特點?；谶@樣的一系列特點，將項目組織形式選擇的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)如下：（1）項目自身情況。（2）企業(yè)組織狀況、同時進(jìn)行或者實施的項目的數(shù)量，及其在本項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。（3）應(yīng)采用高效率、低成本的項目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能夠進(jìn)行有效的項目控制。（4）決策簡便、快速。（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項目生命周期的不同階段，即項目組織在項目期間應(yīng)不斷改變。7.1.3工程項目承發(fā)包方式2、項目組織結(jié)構(gòu)形式選擇的影響因素在具體的項目中，選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有統(tǒng)一的參考模板。一般是管理者充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)特征、企業(yè)自身情況、項目實際情況等因素后進(jìn)行選擇。因此，在選擇項目組織形式時，需要了解哪些因素制約著項目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇。表7-2-2列出了10項反映項目性質(zhì)、特征的因素，它們基本上從各個方面描述了項目的情況，每種特性的評價分為三個等級或種類，各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。組織形式/影響因素職能式矩陣式項目式不確定性低中高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性低中等高對外部依賴性高中等低時間限制性弱中等強7.2.4項目組織形式的選擇一般來說，職能式項目組織形式在理論及實踐上都不是理想的組織形式。但如果項目的規(guī)模較小，又主要工作集中在某個重點部門、不同職能部門間的影響很小時，職能式項目組織形式的選擇不失為一種考慮。如果一個公司中包括多個相似項目，如多個建筑項目，則應(yīng)選擇項目式項目組織形式。另外，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，當(dāng)需要充分發(fā)揮組織團(tuán)隊的高效率、高速度及高創(chuàng)造性時，更應(yīng)采用項目式項目組織形式。如果一個項目需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)比較復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作，這時，矩陣式項目組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享這些人員時。實踐中，矩陣式組織形式因其廣泛的結(jié)構(gòu)變化范圍而得到廣泛的應(yīng)用。7.3.1項目經(jīng)理概述項目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的一次性授權(quán)管理者和責(zé)任主體，是項目管理的第一負(fù)責(zé)人，在項目團(tuán)隊中具有核心作用，是項目團(tuán)隊對外的唯一責(zé)任點。項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目管理工作，履行多種職能，如負(fù)責(zé)調(diào)配資源、合理組織實施、全面履行合同，控制工期、質(zhì)量、成本等，實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目經(jīng)理責(zé)任制是我國項目管理的創(chuàng)新成果，是項目管理成功的保證。其本質(zhì)是以制度的方式強調(diào)項目經(jīng)理在項目管理中的核心地位。萬一項目失敗，高級管理層不會找別人承擔(dān)責(zé)任，只會找項目經(jīng)理。如果覺得高級管理層對項目的要求很不合理，項目經(jīng)理可以在接受任務(wù)之前，與他們討價還價。一旦你接受了具有既定要求的任務(wù)，就必須在既定的要求內(nèi)完成。因此，要明確項目經(jīng)理和法定代表人及組織管理層的關(guān)系，通過項目管理目標(biāo)責(zé)任書賦予項目經(jīng)理必要的責(zé)、權(quán)、利，大力提高項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力1、項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理責(zé)任就是通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動，使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目利益相關(guān)者都滿意。具體來說，就是在規(guī)定的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等約束條件下完成項目可交付成果，可以粗略地分為對于所屬上級組織的責(zé)任及對于所領(lǐng)導(dǎo)項目小組的責(zé)任。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（1）項目經(jīng)理對于所屬上級組織的責(zé)任對所屬上級組織的責(zé)任包括資源的合理利用，及時、準(zhǔn)確地通信聯(lián)系，認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理工作。項目經(jīng)理對所屬上級組織的責(zé)任主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）保證項目目標(biāo)符合上級組織的目標(biāo)。項目往往從屬于更大的組織，項目與組織的其他工作一起配合協(xié)調(diào)完成組織的目標(biāo)，因此，項目目標(biāo)的確定、目標(biāo)的分解以及計劃制定、實施的全過程都要有利于總目標(biāo)的實現(xiàn)。2）充分利用并保管上級分配給項目的資源。組織的資源是有限的，保證資源的有效利用是任何管理者的目的。項目不僅要充分、有效利用上級分配給項目的資源，使資源的效能得到最大程度發(fā)揮，而且還要從企業(yè)總體角度岀發(fā)優(yōu)化資源的使用。如企業(yè)往往不止一個項目，如何使資源在一個項目內(nèi)部及項目間有效利用是項目經(jīng)理的責(zé)任。3）及時與上級就項目進(jìn)展情況進(jìn)行溝通。項目與上級組織目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)，及時將項目的進(jìn)展信息，如進(jìn)度、成本、質(zhì)量等向上級匯報，企業(yè)就可以從宏觀角度進(jìn)行項目群管理，同時可以取得上級對本項目的各方面的支持。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（2）項目經(jīng)理對所管項目的責(zé)任項目經(jīng)理對所管項目應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任具體表現(xiàn)在以下兩個方面：1）對項目的成功與否負(fù)有主要責(zé)任。2）保證項目的完整性，使其不受在項目中有合法性的當(dāng)事人不同要求的影響。（3）項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊的責(zé)任項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊的責(zé)任主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）項目經(jīng)理有責(zé)任為項目組成員提供良好的工作環(huán)境與氛圍。2）項目經(jīng)理有責(zé)任對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行績效考評。3）由于項目團(tuán)隊是一個臨時的集體，項目經(jīng)理在激勵其成員時還應(yīng)考慮他們的將來，讓他們在項目完成之后有一個好的歸屬。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（4）項目經(jīng)理的崗位職責(zé)由于項目所處行業(yè)、規(guī)模、復(fù)雜度各異，很難給出一個統(tǒng)一、詳細(xì)的職位描述。項目經(jīng)理的崗位職責(zé)取決于項目經(jīng)理與項目執(zhí)行組織所簽訂的服務(wù)合同，主要包括以下幾個方面：1）確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證委托方滿意。這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。2）制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃。項目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志，如形象進(jìn)度控制點等。3）組織精干的項目管理班子。這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。4）及時決策。項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。5）履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更。項目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力2、項目經(jīng)理的權(quán)力要承擔(dān)完成項目可交付成果的責(zé)任，項目經(jīng)理自然就需要有相應(yīng)的權(quán)力。項目經(jīng)理權(quán)力的大小取決于項目在組織中的地位以及項目組織結(jié)構(gòu)形式。對于企業(yè)項目管理來說，主要取決于項目的重要性和項目的規(guī)模。一般來說，項目經(jīng)理的權(quán)力表現(xiàn)在以下三個方面。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（1）項目團(tuán)隊的組建權(quán)。項目團(tuán)隊的組建權(quán)包括兩個方面：一是項目經(jīng)理班子或者管理班子的組建權(quán)，二是項目團(tuán)隊成員的選擇權(quán)。建立一支高效、協(xié)同的項目團(tuán)隊是保證項目成功的另一關(guān)鍵因素。這包括：項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用，團(tuán)隊隊員的選拔、考核、激勵、處分甚至辭退等。（2）財務(wù)決策權(quán)。實踐告訴我們，擁有財務(wù)權(quán)并使其個人的得失和項目的盈虧聯(lián)系在一起的人，能夠較周詳?shù)仡櫦白约旱男袨楹蠊?。因此，項目?jīng)理必須擁有與該角色相符的財務(wù)決策權(quán)，否則項目難以展開。一般來講，這一權(quán)力包括：1）分配權(quán)，有權(quán)決定項目團(tuán)隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配方案細(xì)則；2）制定獎罰制度；3）成本控制權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有成本支出和報銷的權(quán)力，如聘請法律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的成本支出，索賠等的營業(yè)外支出。（3）項目實施控制權(quán)。在項目實施過程中，由于資源的配置可能與項目計劃有所出入，有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的進(jìn)度無法與預(yù)期同步，這就要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標(biāo)，將項目的進(jìn)度和階段性目標(biāo)與資源和外部環(huán)境平衡起來，作岀相應(yīng)的決策以便對整個項目進(jìn)行有效的控制。優(yōu)秀的項目經(jīng)理，既是好的項目管理者，也是好的領(lǐng)導(dǎo)者。美國社會心理學(xué)家約翰·弗倫奇和伯特倫·瑞文關(guān)于權(quán)力的五種來源，同項目管理相結(jié)合，可演化歸納項目經(jīng)理的五種權(quán)力來源。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（1）法定權(quán)力。法定權(quán)力來源于組織的任命，項目經(jīng)理的法定權(quán)力來自上層組織授予項目經(jīng)理動用資源和管理項目團(tuán)隊的權(quán)力，項目結(jié)束后，項目經(jīng)理的法定權(quán)力也相應(yīng)被解除。（2）獎懲權(quán)力。獎懲權(quán)力包括獎賞和處罰兩個方面的權(quán)力。它基于法定權(quán)力，對他人實施物質(zhì)與精神的獎勵與懲罰，以達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)者或織織的目標(biāo)，如加薪、晉升、授予榮譽。獎懲權(quán)力不僅限于物質(zhì)上的、有形的獎勵，還包括精神上的激勵，如表揚與批評。這是所有領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要權(quán)力，它能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)。（3）專家權(quán)力。專家指的是一個人是某個行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，是技術(shù)上的權(quán)威，是大咖級的人物，當(dāng)人們遇到專業(yè)問題時，都愿意傾聽他的意見。專家權(quán)力與法定權(quán)力相對應(yīng)，它不需要依賴任何的職位和外在的任命，它的影響力來自個人的專業(yè)可信度。蘇格拉底有一句名言:無論什么情況下，人們總是愿意服從那些他們認(rèn)為最棒的人。那么，什么是最棒的人？當(dāng)一個人生病的時候，會服從醫(yī)生的指示；當(dāng)人們打官司的時候，最愿意聽從律師的意見；當(dāng)我們下棋或做運動時，最愿意聽從教練或其他高手的建議。這便是專家的影響力。項目經(jīng)理如何積累自己的項目經(jīng)驗，不斷構(gòu)建自己的專家權(quán)力，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要方面。7.2.2項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力（4）人格魅力。魅力表現(xiàn)為外在和內(nèi)在兩個方面。內(nèi)在的魅力即人格魅力。人格魅力表現(xiàn)出來的最大特質(zhì)是奉獻(xiàn)，是犧牲，是讓別人變得偉大，這是人格魅力的內(nèi)在本質(zhì)。人格魅力對項目經(jīng)理的成功而言，也是至關(guān)重要的。（5）參照性權(quán)力。參照性權(quán)力是借用他人的力量，來提升自己的影響力。越是在沒有權(quán)力的情況下，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，越懂得借用他人的力量。例如，項目經(jīng)理請公司的老板或其他有影響力的重要人物參加項目的啟動會，這便是一種參照性權(quán)力的運用。項目經(jīng)理應(yīng)該減輕對正式權(quán)力和獎懲權(quán)力的依賴，這一點，對每個人都有啟發(fā)。例如，每個人都應(yīng)該努力培養(yǎng)和利用自己的專家權(quán)力、參照權(quán)力和魅力權(quán)力，而盡量淡化對正式權(quán)力的追求和依賴。只有專家權(quán)力、參照權(quán)力和魅力權(quán)力，才是真正屬于自己的，才是陪伴終生的權(quán)力。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求由于項目管理本質(zhì)上是跨專業(yè)、跨職能的，所以項目經(jīng)理必須具備多方面的素質(zhì)與能力，如領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、團(tuán)隊建設(shè)、溝通、解決沖突、資源整合等。項目經(jīng)理應(yīng)該在更大程度上是一個通才而不是一個專才，應(yīng)該是一個真正的圖釘式人才——具有很寬的知識面（圖釘帽）及很強的整合能力（圖釘尖）。從技術(shù)和管理兩個角度來說，項目經(jīng)理更多的是從事管理工作。而管理工作在很大程度上是關(guān)于人的工作。管理者必須依靠許多其他人來完成靠個人不能有效完成的任務(wù)。在項目管理中，尤其是這樣。甚至可以說“項目經(jīng)理自己不做事”，因為他是組織專家做事的人。一個常見的誤區(qū)是:項目經(jīng)理必須是技術(shù)方面的專家，越是大型、復(fù)雜的項目，項目經(jīng)理從事技術(shù)工作的比重就越小，相應(yīng)地，從事管理工作的比重就越大。PMI在2013年發(fā)布的“人才三角”中，要求項目經(jīng)理具備技術(shù)型項目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)力技能，以及戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能。技術(shù)型項目管理技能是指掌握和應(yīng)用一定的行業(yè)技術(shù)和項目管理技術(shù)，例如，編制項目進(jìn)度計劃的技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)力技能是指能夠指導(dǎo)和激勵團(tuán)隊成員去達(dá)成目標(biāo)，例如，運用人際關(guān)系技能。戰(zhàn)略和商務(wù)管理技能是指掌握和應(yīng)用一定的戰(zhàn)略和商務(wù)管理知識，去取得高級管理人員和職能部門人員的支持，例如，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和運營目標(biāo)。掌握了項目管理技術(shù)，項目經(jīng)理就能夠親自做事；具備了領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠組織別人做事；具備了戰(zhàn)略和商務(wù)管理知識，就能夠明確項目管理與戰(zhàn)略管理及商務(wù)管理的關(guān)系，就能夠通過與高級管理人員和職能管理人員的合作來為組織創(chuàng)造價值。實踐證明，并不是任何人都可以成為合格的項目經(jīng)理，項目及項目管理的特點要求項目經(jīng)理具備相應(yīng)的素質(zhì)與能力才能完成項目任務(wù)。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求（1）良好的道德素質(zhì)人的道德觀決定人行為處事的準(zhǔn)則。項目經(jīng)理必須具備良好的道德品質(zhì)。這種道德品質(zhì)大致可以分為：對社會的道德品質(zhì)、個人行為的道德品質(zhì)。（2）健康的身體素質(zhì)項目管理的工作負(fù)荷要求項目經(jīng)理要有良好的身體素質(zhì)。一個龐雜的大規(guī)模的項目，從項目計劃的制定到執(zhí)行過程中沖突的解決都需要項目經(jīng)理參與，這樣大的工作負(fù)荷沒有健康的身體素質(zhì)是不行的。健康的身體素質(zhì)不僅僅指生理素質(zhì)，也指心理素質(zhì)。（3）專業(yè)知識能力項目經(jīng)理需要掌握如下兩方面的知識：項目所在領(lǐng)域的相關(guān)專業(yè)知識、管理方面知識。（4）積極的創(chuàng)新能力由于項目的一次性特點，使項目不可能有完全相同的以往經(jīng)驗可以參照，加上激烈的市場競爭要求項目經(jīng)理必須具備一定的創(chuàng)新能力。（5）綜合管理能力從技術(shù)和管理兩個角度來說，項目經(jīng)理更多的是從事管理工作。而管理工作在很大程度上是關(guān)于人的工作。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求1）決策能力。一個項目從開始到結(jié)束會出現(xiàn)各種各樣的問題，如項目的確定、方案的選擇等。項目中會有各種各樣的決策問題要求用不同的決策方法解決，因此項目經(jīng)理必須具有很強的決策能力。2）計劃能力。項目經(jīng)理要在一定約束下達(dá)到項目目標(biāo)，必須有細(xì)致、周密的計劃，對項目從開始到結(jié)束有一個系統(tǒng)的安排。而計劃的制定是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)與參與下進(jìn)行的。同時，項目經(jīng)理應(yīng)懂得如何運用計劃去指導(dǎo)項目工作。3）組織能力。項目經(jīng)理的組織能力是指設(shè)計團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，配備團(tuán)隊成員以及確定團(tuán)隊工作規(guī)范的能力。所以，這要求擁有較高的組織能力的項目經(jīng)理，一方面能建立科學(xué)、高效、精干的組織結(jié)構(gòu)；另一方面能了解團(tuán)隊成員的心理需要，善于做人的工作，使參加項目的成員為實現(xiàn)項目目標(biāo)而積極、主動地工作。4）領(lǐng)導(dǎo)能力。為了能夠使整個團(tuán)隊中的每位成員都能最大程度發(fā)揮自身能力，每一個項目經(jīng)理都應(yīng)該找到最可能獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)方式、找出最適合項目經(jīng)理個性的領(lǐng)導(dǎo)和溝通方式。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求5）協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力是指正確處理項目內(nèi)外各方面關(guān)系，解決各種矛盾的能力。一方面，項目經(jīng)理要有較強的能力協(xié)調(diào)團(tuán)隊中各部門、各成員的關(guān)系，全面實施目標(biāo)；另一方面，項目經(jīng)理要能夠協(xié)調(diào)項目與社會各個方面的關(guān)系，盡可能地為項目的運行創(chuàng)造有利的外部環(huán)境，減少或避免各種不利因素對項目的影響，爭取項目最大范圍的支持。在協(xié)調(diào)能力中，對項目經(jīng)理最重要的是溝通能力。6）信息能力。項目經(jīng)理必須具備一定的信息能力，即項目經(jīng)理要掌握企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)；要能夠綜合分析各種信息，將其傳達(dá)給內(nèi)部各部門；要能代表本企業(yè)向上級匯報和向有關(guān)部門通報情況。7）系統(tǒng)的思維能力。系統(tǒng)的思維能力要求項目經(jīng)理具有分析和綜合能力，具有從整體上把握問題的系統(tǒng)思維能力。在運用系統(tǒng)的概念與觀點分析處理問題時，把研究的對象作為一個整體來分析。既要注意整體中各部分的相互聯(lián)系和相互制約關(guān)系，又要注意各要素間的協(xié)調(diào)配合，服從整體優(yōu)化的要求。要綜合考察系統(tǒng)的運動和變化，以保證科學(xué)地分析和解決問題。8）激勵能力。項目經(jīng)理的激勵能力就是調(diào)動團(tuán)隊成員積極性的能力。項目團(tuán)隊成員有其自身的需求，項目經(jīng)理要進(jìn)行需求分析，制定并實施系統(tǒng)的激勵與約束制度，對員工的需求進(jìn)行管理，調(diào)動團(tuán)隊成員的工作積極性，從而有效地完成團(tuán)隊任務(wù)。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求（6）豐富的項目管理經(jīng)驗項目管理是實踐性很強的學(xué)科，項目管理的理論方法是科學(xué)，但是如何把理論方法應(yīng)用于實踐卻是一門藝術(shù)。通過不斷的項目及項目管理實踐，項目經(jīng)理會增加他對項目及項目管理的悟性，而這種悟性是通過運用理論知識與項目實踐的反省而得來的。豐富的項目管理經(jīng)驗不能只局限在相同或相似的項目領(lǐng)域中，而要不斷地變換所從事的項目類型，這樣才能成為卓越的項目管理專家。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求（7）人際關(guān)系技能項目經(jīng)理的人際關(guān)系技能就是與團(tuán)隊內(nèi)外、上下、左右人員打交道的能力。在項目中經(jīng)常使用的人際關(guān)系技能包括情商、決策和沖突解決等。1）情商。情商是識別我們自己的和他人的情緒的能力。這些信息用于指導(dǎo)思維和行為。對個人感受的認(rèn)可、對他人的感受體現(xiàn)同理心以及采取適當(dāng)行動的能力是有效溝通、協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)力的基石。由于項目由人實施，且為人實施，因此在項目團(tuán)隊環(huán)境中，情商（了解自己并有效維持與他人的工作關(guān)系的能力）至關(guān)重要。2）決策。項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊每天都要做出許多決策。有些決策對于項目成果而言可能無關(guān)緊要，例如團(tuán)隊去哪里聚餐，而其他決策則會產(chǎn)生非常大的影響，例如使用什么樣的開發(fā)方法、使用哪種工具或選擇哪個供應(yīng)商。擁有決策權(quán)的主體，無論是項目經(jīng)理還是項目團(tuán)隊，都會根據(jù)所提出的分析并在考慮到干系人期望的情況下做出決策。項目團(tuán)隊決策通常遵循發(fā)散/匯聚模式，通常是讓干系人分別參與進(jìn)來，以避免資深的或有魅力的干系人對其他干系人產(chǎn)生不當(dāng)影響，參與制定一套廣泛的備選解決方案或方法。然后，項目團(tuán)隊匯聚在一起確定一個首選的解決方案。這樣做的目的是快速做出決策，同時以包容和尊重的方式吸收團(tuán)隊多樣化的知識。7.2.3項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求3）沖突管理。項目在動態(tài)環(huán)境中運行，面臨著許多相互排斥的制約因素，包括預(yù)算、范圍、進(jìn)度和質(zhì)量，這可能會導(dǎo)致沖突。通常，人們都希望避免沖突，但并非所有沖突都負(fù)面的。處理沖突的方式既可能導(dǎo)致更多的沖突，也可能導(dǎo)致更好的決策和更出色的解決方案。應(yīng)在沖突已超出有益辯論的范疇而升級之前加以解決，這可帶來更好的成果。以下方法可能會有所幫助：①溝通時要開誠布公且對人要表現(xiàn)出尊重。由于沖突可能會引起焦慮，因此必須保持安全的環(huán)境來探索沖突的根源。沒有安全的環(huán)境，人們就會停止溝通。確保言語、語調(diào)和肢體語言不具有威脅性。②聚焦于問題，而不是針對人。之所以會發(fā)生沖突，是因為人們對情況有不同看法。應(yīng)做到對事不對人。重點是解決問題，而不是指責(zé)。③聚焦于當(dāng)前和未來，而不是過去。保持聚焦于當(dāng)前的情況，而不是過去的情況。如果以前發(fā)生過類似的事情，那么舊事重提不會解決當(dāng)前的問題。事實上，它會進(jìn)一步加劇當(dāng)前的沖突情況。④一起尋找備選方案。沖突造成的損害可以通過尋找解決辦法和替代方案來加以修復(fù)。這樣還可以建立更具建設(shè)性的關(guān)系。這種做法會使沖突進(jìn)入更有利于解決問題的空間，人們可以共同努力，形成創(chuàng)造性的替代方案。7.4.1項目團(tuán)隊的概念與組建1、項目團(tuán)隊的概念項目團(tuán)隊是支持項目經(jīng)理執(zhí)行項目工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的一組人員。或者說團(tuán)隊就是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。團(tuán)隊的概念包含以下含義：（1）團(tuán)隊必須具有明確的目標(biāo)。任何團(tuán)隊都是為目標(biāo)而建立和存在的，目標(biāo)是團(tuán)隊存在的前提。（2）沒有分工與合作就不能稱為團(tuán)隊。分工與合作的關(guān)系是由團(tuán)隊目標(biāo)確定的。（3）團(tuán)隊要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。這是由于分工之后，就要賦予每個人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。與一般團(tuán)隊比較，項目團(tuán)隊具有四大關(guān)鍵特性，即目標(biāo)性、臨時性、開放性和多樣性。目標(biāo)性是指項目團(tuán)隊的最終目標(biāo)非常明確，就是要交出所要求的可交付成果。臨時性是由于項目是臨時的，項目團(tuán)隊也是臨時的，有明確的成立時間和解散時間。開放性是指項目團(tuán)隊的邊界是開放而非封閉的，主要體現(xiàn)在：強調(diào)凡是對項目有用的人，都是項目團(tuán)隊成員，看得見的團(tuán)隊是顯性團(tuán)隊，看不見的團(tuán)隊是隱性團(tuán)隊；在項目生命周期的不同階段，主要項目相關(guān)方會發(fā)生變化，顯性團(tuán)隊的成員也會發(fā)生變化。多樣性是由于項目往往是跨專業(yè)的、跨部門的，項目團(tuán)隊通常具有多樣性。7.4.1項目團(tuán)隊的概念與組建2、項目團(tuán)隊的組建項目團(tuán)隊組建是指獲取完成項目工作所需的人力資源。一般按照以下步驟進(jìn)行。（1）進(jìn)行項目工作分析。該項工作可以通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）及其工作說明得到。（2）在工作分析的基礎(chǔ)上，了解和定義完成項目各項工作都需要何種角色，這些角色都需要具備哪些技能，何時需要這些角色。（3）從人力資源信息系統(tǒng)中了解企業(yè)有哪些人具備擔(dān)任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經(jīng)驗，有哪些人有合適的時間能夠擔(dān)任這些角色。在此基礎(chǔ)上，預(yù)選項目組成員。（4）對這些預(yù)選出的成員進(jìn)行人氣/性格、團(tuán)隊角色和諧性分析。團(tuán)隊成員之間性格和角色分配上的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。（5）進(jìn)行角色分工，初步確定項目團(tuán)隊成員。（6）判斷團(tuán)隊與項目客戶及其他利益相關(guān)者的性格或人氣和諧性。因為項目很少能由項目團(tuán)隊單獨完成，它的成功一般需要利益相關(guān)者之間的配合。如果初步確定的項目團(tuán)隊成員能夠與客戶及其他利益相關(guān)者在性格或人氣方面具有較高的和諧性，或他們擁有的技能能夠彌補那些性格或人氣方面不足，就可以將其確定為項目團(tuán)隊成員。否則，就需要返回第三步重新進(jìn)行選擇。7.4.2項目團(tuán)隊的發(fā)展與建設(shè)1、項目團(tuán)隊的發(fā)展項目團(tuán)隊會經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。了解團(tuán)隊在發(fā)展過程中所處的階段有助于項目經(jīng)理為項目團(tuán)隊及其成長提供支持。下文介紹的塔克曼階梯模型說明了項目團(tuán)隊如何經(jīng)歷不同的階段成為高績效項目團(tuán)隊。BruceTuckman（塔克曼布魯斯）將團(tuán)隊發(fā)展的階段表述為形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和成熟階段。后來Tuckman又增加了第五個階段—解散階段。1）形成階段。項目團(tuán)隊成員首先聚到一起。成員可以相互了解對方的姓名、在項目團(tuán)隊中的地位、技能組合以及其他相關(guān)背景信息。這可能發(fā)生在開工會議上。7.4.2項目團(tuán)隊的發(fā)展與建設(shè)1）形成階段。項目團(tuán)隊成員首先聚到一起。成員可以相互了解對方的姓名、在項目團(tuán)隊中的地位、技能組合以及其他相關(guān)背景信息。這可能發(fā)生在開工會議上。2）震蕩階段。項目團(tuán)隊成員會運用各種方法謀取在團(tuán)隊中的地位。在這個階段，人們的個性、優(yōu)點和弱點開始顯現(xiàn)出來。當(dāng)人們試圖弄明白如何共事時，可能會出現(xiàn)一些沖突或斗爭。震蕩可能會持續(xù)一段時間，也可能會相對較快地結(jié)束。3）規(guī)范階段。項目團(tuán)隊開始作為一個集體運行。此時，項目團(tuán)隊成員知道他們在團(tuán)隊中的地位，以及他們與所有其他成員的關(guān)系和互動方式。他們開始合作。隨著工作的進(jìn)展，可能會遇到一些挑戰(zhàn)，但這些問題會很快得到解決，項目團(tuán)隊也會采取行動。4）成熟階段。項目團(tuán)隊高效運行。這是成熟的項目團(tuán)隊階段。合作一段時間的項目團(tuán)隊能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。通過合作，項目團(tuán)隊成員可以完成更多工作，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。5）解散階段。項目團(tuán)隊完成工作，然后解散，去處理其他事務(wù)。如果項目團(tuán)隊建立了良好的關(guān)系，一些項目團(tuán)隊成員可能會對離開項目團(tuán)隊感到難過。此模型中的項目團(tuán)隊文化開始于形成階段，并會在其余的發(fā)展階段不斷演進(jìn)。雖然此模型顯示了一個線性進(jìn)展的過程，但項目團(tuán)隊可能會在這些階段之間來回反復(fù)。此外，并非所有項目團(tuán)隊都能達(dá)到成熟階段，有些甚至無法達(dá)到規(guī)范階段。7.4.2項目團(tuán)隊的發(fā)展與建設(shè)2、項目團(tuán)隊的建設(shè)建設(shè)項目團(tuán)隊的目標(biāo)包括（但不限于）：1）提高團(tuán)隊成員的知識和技能，以提高他們完成項目可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量；2）提高團(tuán)隊成員之間的信任和認(rèn)同感，以提高士氣、減少沖突和增進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作；3）創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團(tuán)隊文化，從而：①提高個人和團(tuán)隊生產(chǎn)率，振奮團(tuán)隊精神，促進(jìn)團(tuán)隊合作；②促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以分享知識和經(jīng)驗；③提高團(tuán)隊參與決策的能力，使他們承擔(dān)起對解決方案的責(zé)任，從而提高團(tuán)隊的生產(chǎn)效率，獲得更有效和高效的成果。7.4.3項目團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與激勵1、項目團(tuán)隊的學(xué)習(xí)項目團(tuán)隊可能會定期開會，以確定他們未來在哪些方面可以做得更好（經(jīng)驗教訓(xùn)），以及他們?nèi)绾卧诩磳⒌絹淼牡袑^程做出改進(jìn)和提出質(zhì)疑（回顧）。工作方式會不斷演變，以產(chǎn)生更好的成果。由于項目是臨時性的，一旦項目完成，大部分知識就會丟失。關(guān)注知識轉(zhuǎn)移對組織而言非常有用，因為它不僅能提供項目所要實現(xiàn)的價值，而且能使組織從運行項目的經(jīng)驗中獲得知識。7.4.3項目團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與激勵1）知識管理在項目期間會有大量的學(xué)習(xí)。有些學(xué)習(xí)是針對具體項目的，例如完成特定工作的更快方式。有些學(xué)習(xí)可以與其他項目團(tuán)隊分享以改進(jìn)項目成果，例如可以減少缺陷的質(zhì)量保證方法。還有其他學(xué)習(xí)可以在整個組織中分享，例如培訓(xùn)用戶如何使用新的軟件應(yīng)用程序。2）顯性知識和隱性知識在整個項目期間，項目團(tuán)隊會開發(fā)并分享顯性知識。顯性知識可以使用文字、圖片或數(shù)字輕松地進(jìn)行編輯。例如，達(dá)成新過程的步驟是可以記錄的顯性知識。可以使用信息管理工具（如手冊、登記冊、網(wǎng)絡(luò)搜索和數(shù)據(jù)庫）將人員與信息連接起來，以便傳遞顯性知識。另一種知識是隱性知識。隱性知識由經(jīng)驗、見解和實踐知識或技能組成。隱性知識難以表達(dá)，因為它無法進(jìn)行編輯。通過將需要相關(guān)知識的人與擁有這些知識的人連接起來，可以分享隱性知識。這可以通過人際交往、訪談、工作跟隨、論壇討論、研討會或其他類似方法來實現(xiàn)。7.4.3項目團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與