2024年資格考試-管理咨詢師筆試參考題庫含答案

“人人文庫”水印下載源文件后可一鍵去除，請(qǐng)放心下載?。▓D片大小可任意調(diào)節(jié)）2024年資格考試-管理咨詢師筆試參考題庫含答案“人人文庫”水印下載源文件后可一鍵去除，請(qǐng)放心下載！第1卷一.參考題庫(共75題)1.生產(chǎn)管理咨詢的特點(diǎn)是（）A、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)咨詢?yōu)橹鰾、銷售策略制定為主C、具體性與差異性D、價(jià)格控制為主E、企業(yè)目標(biāo)控制為主2.使人們確信某一事物具有滿足質(zhì)量要求的能力而進(jìn)行的有計(jì)劃、系統(tǒng)性的活動(dòng)，稱作（）A、質(zhì)量策劃B、質(zhì)量控制C、質(zhì)量改進(jìn)D、質(zhì)量保證3.管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織所經(jīng)過的（）A、職務(wù)等級(jí)B、崗位數(shù)量C、職務(wù)高低D、崗位路線4.下面選項(xiàng)中，能讓應(yīng)聘者多說的做法是：（）A、從熟悉的話題入手B、向后、向外延伸，多問“為什么”C、由表及里、由細(xì)到粗地挖掘D、沒有刺激性的問題5.質(zhì)量體系的建立過程一般分為（）A、總體設(shè)計(jì)階段B、建立質(zhì)量體系階段C、編寫質(zhì)量體系文件D、部分設(shè)計(jì)階段E、實(shí)施質(zhì)量體系文件6.對(duì)銷售導(dǎo)向觀念和營銷導(dǎo)向觀念的不同之處描述錯(cuò)誤的是（）。A、銷售導(dǎo)向觀念以工廠為出發(fā)點(diǎn)，營銷導(dǎo)向觀念以目標(biāo)市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)。B、銷售導(dǎo)向觀念側(cè)重于滿足顧客需求，營銷導(dǎo)向觀念側(cè)重于自身產(chǎn)品的營銷。C、銷售導(dǎo)向觀念主要采用推銷和促銷的方法，營銷導(dǎo)向觀念側(cè)重于整合營銷方法。D、銷售導(dǎo)向觀念通過銷售獲取利潤(rùn)，營銷導(dǎo)向觀念通過顧客滿意獲取利潤(rùn)。7.案例背景 該院創(chuàng)建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司下屬以軍工工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)和建筑工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)為主的大型綜合性甲級(jí)工程設(shè)計(jì)研究院，近年來，綜合實(shí)力一直位居全國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)百強(qiáng)之列，現(xiàn)有職工1000余人。 該院作為國家級(jí)大院，在為國家做出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)，長(zhǎng)期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結(jié)構(gòu)不合理、歷史和社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重、技術(shù)人員流失、人員觀念落后、內(nèi)部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴(yán)重阻礙了該院的進(jìn)一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個(gè)院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統(tǒng)籌系統(tǒng)規(guī)劃并設(shè)計(jì)合理的改制方案，從而切實(shí)推動(dòng)相關(guān)工作有效開展。 咨詢內(nèi)容 1、改制重組咨詢 1)改制規(guī)劃 2)輔業(yè)改制方案 3)主業(yè)改制方案 2、組織設(shè)計(jì)優(yōu)化咨詢 1)組織診斷 2)組織設(shè)計(jì) 3)組織模式建議 3、薪酬體系優(yōu)化咨詢 1)薪酬體系設(shè)計(jì) 2)福利管理制度8.企業(yè)管理咨詢每一步驟的主要任務(wù)是什么?9.簡(jiǎn)述企業(yè)形象塑造的基本原則。10.下列哪些方法屬于投資組合分析的方法（）A、波士頓矩陣法B、麥肯錫矩陣法C、通用矩陣法D、馬斯洛分析法E、福特分析法11.什么是目標(biāo)的SMART特性？12.某大型企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及計(jì)算機(jī)、冰箱、彩電、空調(diào)等多個(gè)領(lǐng)域。在冰箱行業(yè)，該企業(yè)占全國20%的市場(chǎng)份額，處于領(lǐng)導(dǎo)地位;在彩電、空調(diào)行業(yè)，該企業(yè)市場(chǎng)份額逐步上升，利潤(rùn)不斷增加，發(fā)展前景很好;在計(jì)算機(jī)行業(yè)，該企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)較差，短期內(nèi)很難取得利潤(rùn)。根據(jù)以上資料，該企業(yè)適宜采?。ǎ?。A、穩(wěn)定性戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)戰(zhàn)略C、組合戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略13.下列對(duì)武警部隊(duì)票據(jù)的提法正確的有：（）A、往來票據(jù)收據(jù)既可作為收款單位的收款借據(jù)，也可作為付款單位的報(bào)銷憑證B、往來票據(jù)收據(jù)只能作為收付款項(xiàng)的依據(jù)，不能作為經(jīng)費(fèi)開支的報(bào)銷憑證C、往來票據(jù)收據(jù)可以作為付款單位經(jīng)費(fèi)開支的報(bào)銷憑證D、統(tǒng)一收費(fèi)票據(jù)可作為收款單位的收款依據(jù)，也可以作為付款單位的經(jīng)費(fèi)支出的報(bào)銷憑證14.市場(chǎng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略屬于企業(yè)的（）A、總體戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、分體戰(zhàn)略D、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略15.A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。 公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。 但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。 按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。 如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。 雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。 在績(jī)效考核方面，無論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。 在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。 問題： 1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題? 2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性? 3.結(jié)合材料，說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。 4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?16.經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立的有專項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)或承擔(dān)基本建設(shè)施工單位，可開立臨時(shí)存款賬戶，有效期不得超過（）。A、一年B、兩年C、三年D、四年17.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠實(shí)際上是來源于：（）A、下屬的意愿B、領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召C、領(lǐng)導(dǎo)者的命令D、領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力18.按財(cái)產(chǎn)所有關(guān)系劃分企業(yè)類型，有助于咨詢機(jī)構(gòu)弄清（）A、客戶企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的大小B、咨詢調(diào)查的難度C、咨詢方案具體落實(shí)的條件D、把握企業(yè)組織成長(zhǎng)的關(guān)鍵19.對(duì)中高層員工而言，精神激勵(lì)往往比物質(zhì)激勵(lì)能取得更好的效果。此種說法：（）20.“一廠商標(biāo)，多廠使用”的商標(biāo)策略，其產(chǎn)品必須滿足的前提條件是（）。A、使用同一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B、使用不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C、更新?lián)Q代產(chǎn)品D、準(zhǔn)備淘汰的產(chǎn)品21.由于績(jī)效的多因性，企業(yè)需要沿多種維度分析和綜合考慮、逐一評(píng)估績(jī)效因素。此種說法：（）22.（）是指由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步的原因，使設(shè)備原有的價(jià)值貶值而造成的磨損。A、有形磨損B、無形磨損C、使用磨損D、自然磨損23.工具是生產(chǎn)過程中用來（）和（）形狀、尺寸及精度的器具，如量具、量?jī)x、刃具、磨具、硬質(zhì)合金刀片、五金工具和專用工具（工裝）等。24.以下對(duì)管理咨詢的理解，較準(zhǔn)確的是（）。A、管理咨詢是由咨詢專家依據(jù)客戶的需求，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過深入的調(diào)查、分析，找出客戶存在的管理問題，提出改善方案，指導(dǎo)方案實(shí)施的智力服務(wù)活動(dòng)B、管理咨詢是由企業(yè)外部管理咨詢?nèi)藛T通過系統(tǒng)的診斷活動(dòng)，找出企業(yè)存在的管理問題及產(chǎn)生的原因，提出改善方案，獨(dú)立完成的智力服務(wù)活動(dòng)C、管理咨詢是通過一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，幫助企業(yè)管理人員提高理論水平和能力的活動(dòng)D、管理咨詢按涉及的業(yè)務(wù)廣度，可分為綜合咨詢、專項(xiàng)咨詢和指令型咨詢25.設(shè)備油箱貯油機(jī)械雜質(zhì)超過規(guī)定值時(shí)要清洗過濾，一般設(shè)備（）清洗一次，大型設(shè)備（）清洗一次。A、每月；一季度B、一季度；半年C、每月；半年D、半年；一年26.排序法的特點(diǎn)不包括（）。A、簡(jiǎn)單、快捷B、可以獨(dú)立完成C、適用于所有企業(yè)D、成本低27.企業(yè)某產(chǎn)品的銷售量與若干個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(包括本企業(yè))的總銷售量的比例，稱作（）A、整體市場(chǎng)占有率B、相對(duì)市場(chǎng)占有率C、對(duì)比市場(chǎng)占有率D、產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率28.直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素有（）A、3個(gè)B、5個(gè)C、7個(gè)D、9個(gè)29.總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年，波音93.14億美元，利潤(rùn)額為15.67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。 然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一;兩項(xiàng)大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司競(jìng)無一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。 與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 1.精兵簡(jiǎn)政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。 2.研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。 3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。 此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)，1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。 4.重視推銷。美國航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過：“從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納?道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信心，認(rèn)為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。” 多年來，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉庫設(shè)在倫敦附近; 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國最大的單獨(dú)出口者，在美國的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。 5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。 由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（）A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制30.勞動(dòng)定額制定方法有（）A、經(jīng)驗(yàn)估工法B、類推比較法C、統(tǒng)計(jì)分析法D、技術(shù)測(cè)定法E、比較分析法31.以下對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的說法中錯(cuò)誤的是（）。A、整體市場(chǎng)機(jī)會(huì)是指在大范圍里出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì);局部市場(chǎng)機(jī)會(huì)則是指在某一特定的區(qū)域或特定領(lǐng)域中出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。B、只有那些符合企業(yè)目標(biāo)與能力，有利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境市場(chǎng)機(jī)會(huì)，才是真正的企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。C、不同行業(yè)之間交叉與結(jié)合部出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)稱為“邊緣市場(chǎng)機(jī)會(huì)”?！斑吘壥袌?chǎng)機(jī)會(huì)”往往是企業(yè)理想的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一般一旦開發(fā)成功，企業(yè)就容易獲取較高的機(jī)會(huì)效益。D、從企業(yè)市場(chǎng)營銷的角度分析，把“目前市場(chǎng)機(jī)會(huì)”與“潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)”加以區(qū)別是具有重要現(xiàn)實(shí)意義的。32.企業(yè)要經(jīng)營得好，就必須在（）勝人一籌。A、戰(zhàn)略上B、戰(zhàn)術(shù)上C、業(yè)務(wù)上D、溝通上33.最適合對(duì)企業(yè)高管采用的考核方式是（）。A、文字述職式B、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估式C、全體測(cè)評(píng)式D、數(shù)字報(bào)告式34.精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能（）的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。A、增加價(jià)值B、增加效率C、增加效益D、增加工時(shí)35.要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。此種說法：（）36.會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員對(duì)不真實(shí)、不合法的原始憑證應(yīng)（）。A、不予受理B、要求更正補(bǔ)充C、自己更正補(bǔ)充D、重新報(bào)37.在尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)是：（）。A、集中型或密集型成長(zhǎng)方式B、一體化成長(zhǎng)方式C、多元化成長(zhǎng)方式D、聯(lián)盟成長(zhǎng)方式38.職位歸類分級(jí)法的特點(diǎn)不包括（）。A、激勵(lì)性強(qiáng)B、針對(duì)員工的某一方面C、更加人性化D、配套好39.企業(yè)管理咨詢是一種（）的腦力勞動(dòng)。A、開創(chuàng)性B、服務(wù)性C、生產(chǎn)性D、主動(dòng)性40.聯(lián)邦分權(quán)制結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是（）A、企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)單位來劃分部門，成立專門化生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部B、成立集權(quán)化的全公司的行政指揮中心C、實(shí)行分權(quán)化管理D、每個(gè)事業(yè)部均是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心E、每個(gè)事業(yè)部的各項(xiàng)經(jīng)營決策均來源于總公司的統(tǒng)一安排41.海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤(rùn)5千元。改革開放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色?？钍皆O(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。 1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。 在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長(zhǎng)，國家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。 在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠?。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí)，無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。 在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào)：無錢購進(jìn)襯衫面料。 1986年，海鹽廠帳面虧損300萬元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。由于國家采取了緊縮性的政策，對(duì)海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（）A、政治環(huán)境B、社會(huì)文化環(huán)境C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境42.（）往往會(huì)使咨詢師重新考察項(xiàng)目的焦點(diǎn)。43.以下對(duì)設(shè)備檢查和點(diǎn)檢的理解，錯(cuò)誤的是（）。A、設(shè)備檢查是對(duì)設(shè)備的運(yùn)行與使用情況、磨損、損壞、故障、精度進(jìn)行檢查、檢驗(yàn)和校對(duì)B、設(shè)備檢查分為日常檢查、定期檢查和修理前檢查C、設(shè)備點(diǎn)檢工作是由專職設(shè)備管理人員和技術(shù)人員完成的工作D、設(shè)備點(diǎn)檢分為日常點(diǎn)檢、定期點(diǎn)檢和專項(xiàng)點(diǎn)檢44.簡(jiǎn)述組織變革的方式。45.簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的指導(dǎo)原則。46.咨詢主體引導(dǎo)變革愿望的過程，包括（）.A、引起注意B、發(fā)生興趣C、產(chǎn)生愿望D、采取行動(dòng)E、勇于實(shí)踐47.依靠數(shù)量擴(kuò)張來擴(kuò)大規(guī)模的投資戰(zhàn)略屬于（）A、外延型投資戰(zhàn)略B、內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略C、兼顧型投資戰(zhàn)略D、技術(shù)改造投資戰(zhàn)略48.管理咨詢事實(shí)上是咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營顧問與受診企業(yè)之間的（）關(guān)系。A、代理B、契約C、承租D、授權(quán)49.通過對(duì)勝局的把握，能引領(lǐng)下屬從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利的人具有的領(lǐng)導(dǎo)力層次是：（）A、許可認(rèn)同B、眾望所歸C、生產(chǎn)成果D、職位硬權(quán)力50.一般來說，招聘測(cè)試預(yù)算占招聘成本預(yù)算的比例最大。此種說法：（）51.現(xiàn)場(chǎng)改善的目標(biāo)有哪些？52.現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理有何特點(diǎn)？53.麥肯錫思考、分析問題的方法是“以（）為基礎(chǔ)，以（）為導(dǎo)向，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化”。54.供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)有（）。A、總周期時(shí)間最短化B、客戶服務(wù)最優(yōu)化C、供應(yīng)鏈績(jī)效最大化D、信息共享化55.日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長(zhǎng)期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。 鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對(duì)美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。 日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析： 一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。 以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢? 70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。 1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。 合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。 石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。 日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題：全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段A、成長(zhǎng)期B、成熟期C、衰退期D、投入期56.微缺陷改善是指根據(jù)環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)運(yùn)營中的不足之處以及微小缺陷做循序漸進(jìn)式的改善。微缺陷改善的前提是（）。A、成本意識(shí)B、安全意識(shí)C、問題意識(shí)D、質(zhì)量意識(shí)57.泰勒從事的搬運(yùn)試驗(yàn)分析和作業(yè)方式優(yōu)化屬于（）范疇。A、戰(zhàn)略咨詢B、行業(yè)咨詢C、內(nèi)部咨詢D、外部咨詢58.利潤(rùn)指標(biāo)派生出的財(cái)務(wù)指標(biāo)不包括：（）A、影響企業(yè)優(yōu)劣的指標(biāo)B、資產(chǎn)、效益狀況指標(biāo)C、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)D、資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/效率指標(biāo)59.衡量咨詢績(jī)效的指標(biāo)也有財(cái)務(wù)指標(biāo)和（）。60.在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，質(zhì)量管理的重點(diǎn)及質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)應(yīng)在（）.A、銷售使用過程B、產(chǎn)品制造過程C、輔助服務(wù)過程D、產(chǎn)品開發(fā)過程61.管理中的最高層次是（）A、制度管理B、規(guī)范管理C、激勵(lì)管理D、自我管理62.根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果，這項(xiàng)活動(dòng)屬于PDCA的（）階段。A、PB、DC、CD、A63.勞動(dòng)定額水平咨詢方法主要采用（）A、對(duì)比分析法B、因素分析法C、比率分析法D、平衡分析法64.試述咨詢客體的運(yùn)行規(guī)律。65.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過（）A、經(jīng)營思想B、經(jīng)營作風(fēng)C、企業(yè)目標(biāo)D、職工斗志66.m公司是一個(gè)跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說：“m公司國際形勢(shì)看好，但在國內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來?！?1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場(chǎng)，國內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。 m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在? 首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍?；毓颈静咳温殨r(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營狀況。 第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工 廠，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。 第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。 第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。 從m公司國內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路 請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題1995年以前m公司在國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的主要原因你認(rèn)為是：（）A、經(jīng)營過程中的浪費(fèi)多B、對(duì)用戶的反應(yīng)速度比較慢C、主要產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)性D、以上幾種原因綜合作用的結(jié)果67.管理咨詢不受偏見影響和假象蒙蔽，并贏得人們信任的原因之一是其（）.A、獨(dú)立性B、合作性C、創(chuàng)造性D、藝術(shù)性68.企業(yè)在招聘和選拔人才的過程中，需要關(guān)注應(yīng)聘者的興趣點(diǎn)所在。此種說法：（）69.試述企業(yè)管理咨詢主體與客體的基本關(guān)系。70.精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：（）。A、品質(zhì)、柔性B、投放市場(chǎng)時(shí)間、產(chǎn)品多元化C、效率、適應(yīng)性、學(xué)習(xí)D、全部是71.試述設(shè)計(jì)戰(zhàn)略改善方案時(shí)存在的困難。72.人力資源戰(zhàn)略包括（）A、人才發(fā)掘戰(zhàn)略B、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略C、使用人才戰(zhàn)略D、考核人才戰(zhàn)略E、慧眼識(shí)才戰(zhàn)略73.（）即尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。A、多元化成長(zhǎng)方式B、聯(lián)盟成長(zhǎng)方式C、一體化成長(zhǎng)方式D、集中型或密集型成長(zhǎng)方式74.咨詢的第一階段是（）。A、預(yù)備咨詢B、正式咨詢C、接洽咨詢D、追蹤改進(jìn)75.產(chǎn)品銷售后質(zhì)量管理的主要內(nèi)容有（）A、產(chǎn)品運(yùn)輸和包裝B、技術(shù)培訓(xùn)C、咨詢介紹D、維修服務(wù)E、設(shè)備安裝與調(diào)試第2卷一.參考題庫(共75題)1.企業(yè)形象管理咨詢有什么作用？2.企業(yè)形象管理的管理屬性是（）.A、戰(zhàn)術(shù)性B、戰(zhàn)略性C、執(zhí)行性D、戰(zhàn)役性3.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的特點(diǎn)。4.在管理咨詢的客戶中，（）是管理咨詢的主要客戶。A、事業(yè)單位B、政府機(jī)關(guān)C、企業(yè)D、其他非政府組織5.以下選項(xiàng)中，屬于市場(chǎng)跟隨者的市場(chǎng)營銷競(jìng)爭(zhēng)策略是（）。A、不斷尋求擴(kuò)大市場(chǎng)總需求的途徑，并努力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率B、攻擊和吃掉一些地區(qū)性市場(chǎng)中的小企業(yè)C、模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者，保持距離跟隨D、有意避開和占主導(dǎo)地位的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，專注于某些細(xì)分市場(chǎng)6.購買海爾的空調(diào)，廠家負(fù)責(zé)免費(fèi)送貨上門，這屬于產(chǎn)品的（）。A、核心層B、形式層C、延伸層D、潛在層7.（）是管理咨詢生命力和活力的源泉。A、合作性B、有效性C、創(chuàng)新性D、科學(xué)性8.溝通必須是一個(gè)（）過程才能有效。9.企業(yè)一般有三種經(jīng)營態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略可供選擇，它們是（）A、興旺型戰(zhàn)略B、保守型戰(zhàn)略C、發(fā)展型戰(zhàn)略D、穩(wěn)定型戰(zhàn)略E、緊縮型戰(zhàn)略10.簡(jiǎn)述生產(chǎn)管理咨詢的特點(diǎn)和作用。11.簡(jiǎn)述企業(yè)科技管理的重要意義。12.整頓的"3定"原則：（）、（）、（）。13.（）是指企業(yè)力圖回避與目標(biāo)市場(chǎng)上現(xiàn)有的實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者的直接對(duì)抗，即避開強(qiáng)者，將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場(chǎng)上某些空白領(lǐng)域或縫隙之處。A、迎強(qiáng)定位B、避強(qiáng)定位C、比附定位D、競(jìng)爭(zhēng)性定位14.下列哪一種咨詢工作作風(fēng)適用范圍最廣（）。A、推進(jìn)式工作作風(fēng)B、封閉式工作作風(fēng)C、操縱式工作作風(fēng)D、參考式工作作風(fēng)15.企業(yè)在制定薪酬時(shí)，應(yīng)完全統(tǒng)一不同地區(qū)同一崗位的薪水。此種說法：（）16.企業(yè)過程評(píng)價(jià)指標(biāo)中不包括（）。A、經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)B、技術(shù)性評(píng)價(jià)C、進(jìn)度評(píng)價(jià)D、社會(huì)性評(píng)價(jià)17.（）將決定所需要收集的數(shù)據(jù)類型。A、項(xiàng)目規(guī)模B、所屬行業(yè)C、項(xiàng)目目標(biāo)D、項(xiàng)目的性質(zhì)18.專業(yè)化程度高的企業(yè)管理咨詢課題，可采用的咨詢工作作風(fēng)是（）.A、參與式B、操縱式C、封閉式D、領(lǐng)導(dǎo)式19.雪豹的“三部曲”雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機(jī)制在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強(qiáng)”之一。自創(chuàng)業(yè)至1989年，雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請(qǐng)人代銷的路子，企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場(chǎng)變化，自建銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)。從那時(shí)起，他們不斷根據(jù)形勢(shì)的變化改進(jìn)營銷策略，演義出開拓市場(chǎng)的“三部曲”。自建網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)市場(chǎng)”是雪豹開拓市場(chǎng)的第一步。1989年，雪豹公司在充分調(diào)研市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)后，認(rèn)為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場(chǎng)的快速發(fā)展期，要想占領(lǐng)市場(chǎng)就必須改變當(dāng)時(shí)求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準(zhǔn)了作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)中心、文化中心的上海市，認(rèn)為上海消費(fèi)者層次高，客流量大，占領(lǐng)上海市場(chǎng)可以輻射全國。當(dāng)年11月，專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立，并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)迅速在上海站穩(wěn)了腳跟，很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內(nèi)20余個(gè)大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)，迅速地占領(lǐng)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在質(zhì)量與款式上，各地每日向集團(tuán)公司反饋市場(chǎng)信息，集團(tuán)建立了銷售信息處理系統(tǒng)，何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢(shì)如何，一目了然。集團(tuán)公司則根據(jù)市場(chǎng)信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷售跟著市場(chǎng)走，形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的發(fā)展局面；在價(jià)格上，集團(tuán)公司嚴(yán)格控制出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)與零售價(jià)的差率，使雪豹皮衣不因貨緊而價(jià)揚(yáng)，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象；在服務(wù)上，上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務(wù)內(nèi)容，隨后，集團(tuán)公司又在同行中獨(dú)家推出“雪豹回娘家”服務(wù)，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進(jìn)行去污、上光、上色并免費(fèi)保管，到秋天再發(fā)還消費(fèi)者。1990年以來，“回娘家”皮衣已累計(jì)達(dá)20余萬件。這些服務(wù)措施免除了消費(fèi)者的后顧之憂，在社會(huì)各界弓起了強(qiáng)烈反響，有利地促進(jìn)了企業(yè)營銷工作。1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點(diǎn)銷售了該公司70％的內(nèi)銷產(chǎn)品。‘’雪豹”也因產(chǎn)銷合一的營銷機(jī)制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設(shè)皮草行。在高峰時(shí)，上海僅石門路一帶即達(dá)百余家，形成”了“皮草一條街”，這些皮草行的銷售與服務(wù)方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。但是，從1994年下半年起，市場(chǎng)發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認(rèn)識(shí)到，完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機(jī)制已難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此，集團(tuán)公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制，變單腿走路為多管齊下，走工商聯(lián)手開拓市場(chǎng)之路。首先，該公司加強(qiáng)了對(duì)自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對(duì)一些競(jìng)爭(zhēng)激烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長(zhǎng)春、南京等網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對(duì)其它一些皮草行、分公司則實(shí)行重點(diǎn)傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會(huì)。通過加強(qiáng)管理，內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個(gè)重點(diǎn)銷售城市。其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，部分營銷人員乃至管理人員誤認(rèn)為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”，逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風(fēng)。雪豹的管理者認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。再次是調(diào)整結(jié)構(gòu)，向中西部拓展。前幾年，該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)。從1994年起，公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，力爭(zhēng)產(chǎn)品高、中、低檔齊全，以滿足各消費(fèi)層次特別是中西部地區(qū)市場(chǎng)的需要。同時(shí)，他們還積極尋求與中西部大中型商場(chǎng)的合作。這些大中型商場(chǎng)出資金、出場(chǎng)地，與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網(wǎng)點(diǎn)，從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進(jìn)一步擴(kuò)大，促進(jìn)了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年，這幾個(gè)沒有資金投入的銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售額達(dá)3230萬元。通過這些措施，雪伺ぷ俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆荻鉅泊？994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達(dá)98％以上。自1995年起，國內(nèi)皮衣專業(yè)市場(chǎng)異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場(chǎng)以其低廉的價(jià)格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市，中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多，據(jù)1996年初步統(tǒng)計(jì)，有近2000家。專業(yè)市場(chǎng)及中小型企業(yè)對(duì)該公司構(gòu)成了新的競(jìng)爭(zhēng)壓力。針對(duì)這些情況，雪豹人又邁出了第三步，即：劃區(qū)銷售，積極擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過去由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起，集團(tuán)公司對(duì)這8家企業(yè)實(shí)行了調(diào)整、合并、搬遷，重新組建為3家具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，賦予其獨(dú)立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán)，集團(tuán)公司在用料、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)“四統(tǒng)一”的原則下，給各企業(yè)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。為鼓勵(lì)各企業(yè)自行開拓市場(chǎng)，他們對(duì)3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。3家企業(yè)各顯神通，目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個(gè)省市區(qū)。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場(chǎng)占有率再度提高到2．4％左右。自1995年起，國內(nèi)皮衣市場(chǎng)：（）A、競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)B、價(jià)格上升C、需求增加D、皮衣質(zhì)量下降20.醫(yī)藥產(chǎn)品對(duì)（）規(guī)定較為嚴(yán)格。A、性能指標(biāo)B、壽命指標(biāo)C、可靠性指標(biāo)D、安全性指標(biāo)21.固定資產(chǎn)設(shè)備停用（）以上，使用單位必須按照規(guī)定辦理停封手續(xù)。對(duì)停封設(shè)備要進(jìn)行（），防止設(shè)備銹蝕損壞。22.（）、供給制學(xué)員不繳納退役醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)，服役期間不建立退役醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人賬戶。A、干部B、士官C、義務(wù)兵D、職工23.企業(yè)管理體制的基本模式歸納起來主要有以下三類，它們是（）A、集權(quán)的管理制結(jié)構(gòu)B、集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)C、分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D、分權(quán)的直線制結(jié)構(gòu)E、子公司制分權(quán)型24.人力資源管理成本是由（）構(gòu)成的。A、人力資源原始成本B、人力資源重置成本C、人力資源計(jì)劃成本D、人力資源預(yù)算成本E、人力資源結(jié)算成本25.“咨詢顧問應(yīng)該與客戶保持距離”，這個(gè)工作指導(dǎo)原則最早是由（）公司提出的。A、麥肯錫B、貝恩C、波士頓D、伯恩艾倫26.企業(yè)管理咨詢有哪些不同類型？27.由于作直方圖過程中分組過多、或測(cè)量時(shí)讀數(shù)有誤、或測(cè)量?jī)x器精度不夠等原因易造成（）的非正常型直方圖。A、雙峰型B、孤島型C、鋸齒型D、陡壁型28.目前公安現(xiàn)役部隊(duì)根據(jù)各總隊(duì)的具體情況對(duì)探親路費(fèi)實(shí)行（）管理辦法。A、實(shí)報(bào)實(shí)銷B、包干使用C、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)領(lǐng)D、現(xiàn)金發(fā)放29.形成和提出推薦方案，只能采用建議的形式，不可以采用解決方案的形式。30.簡(jiǎn)述“5S”中修養(yǎng)的定義和作用。31.在組織資源的三個(gè)層面中，真正的人力資源被稱為：（）A、殼資源B、老資源C、千手觀音D、人力資本32.目標(biāo)管理是一種綜合的、以工作為中心、以人為中心的系統(tǒng)管理方式。33.領(lǐng)導(dǎo)力中的“人才培育”是從領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的培養(yǎng)方面來說的。此種說法：（）34.一般來講，國家選為重點(diǎn)發(fā)展的主導(dǎo)行業(yè)，其收入彈性系數(shù)往往（）.A、大于零B、小于lC、等于1D、大于135.當(dāng)企業(yè)面臨的宏觀外部環(huán)境有較大波動(dòng)性時(shí)，則環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響一般是（）A、無風(fēng)險(xiǎn)，無機(jī)遇B、風(fēng)險(xiǎn)很小，機(jī)遇很少C、有些風(fēng)險(xiǎn)，有些機(jī)遇D、風(fēng)險(xiǎn)較大，機(jī)遇較大36.預(yù)備調(diào)查的基本過程包括：和客戶企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或主管領(lǐng)導(dǎo)見面、參觀現(xiàn)場(chǎng)、收集必要的資料、詢問調(diào)查、資料整理、匯總、分析等，以下屬于詢問調(diào)查內(nèi)容的是（）。A、了解企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和員工感受B、通過資料匯總分析判斷客戶要求咨詢的題目是否存在C、收集資料了解客戶一般經(jīng)營狀況并作出盈虧判斷D、咨詢?nèi)藛T要讓客戶簡(jiǎn)單介紹一下企業(yè)的概況37.勞動(dòng)定員定額規(guī)則包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即編制定員規(guī)則和（）。A、產(chǎn)量定額規(guī)則B、工時(shí)定額規(guī)則C、勞動(dòng)定額規(guī)則D、薪酬定額規(guī)則38.咨詢報(bào)告會(huì)也是咨詢工作的（），是實(shí)施改善方案額動(dòng)員會(huì)。39.財(cái)務(wù)部門每年定期會(huì)同警務(wù)、干部等部門對(duì)（）軍事實(shí)力和供給實(shí)力進(jìn)行聯(lián)審，填制《月份實(shí)力聯(lián)審表》。A、1月份、7月份B、3月份、9月份C、7月份、12月份D、以上都不對(duì)40.風(fēng)險(xiǎn)管理部門的權(quán)力和職責(zé)由董事會(huì)指派幾個(gè)高層管理人員總負(fù)責(zé)，進(jìn)行自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理。這種類型一般適用于小型企業(yè)是：（）。A、分部型B、獨(dú)立型C、直線型D、附屬型41.成功的實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)該是可以（）的，否則缺乏靈活性將導(dǎo)致失敗。42.地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。 2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。 由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。 A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。 尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測(cè)未來30年內(nèi)沒有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國產(chǎn)能3600萬噸，2006年達(dá)到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來看，國內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長(zhǎng)緩慢，同時(shí)，國家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。 為加大支農(nóng)力度，國家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu) 惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無增值稅等。 從市場(chǎng)來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀?，因此，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。 國內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進(jìn)行產(chǎn)業(yè) 布局，國內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。 A公司經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過兼并收購的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。 問題： 1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。 2.分析A公司董事會(huì)決定通過兼并收購的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。 3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?43.甲公司是某市一家鮮乳制品生產(chǎn)銷售企業(yè)。甲公司上一年度銷售量為200萬盒，而當(dāng)年某市總共銷售鮮乳制品800萬盒。甲公司本年度銷售量為300萬盒，而本年度某市總共銷售鮮乳制品l000萬盒。則該公司本年度市場(chǎng)擴(kuò)大指數(shù)為（）。A、100%B、120%C、135%D、150%44.下列關(guān)于利潤(rùn)考核指標(biāo)的說法，不正確的是：（）A、利潤(rùn)并不是在所有情況下都能用來衡量企業(yè)B、利潤(rùn)是企業(yè)績(jī)效考核的唯一指標(biāo)C、利潤(rùn)是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心D、利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)45.采用ROI評(píng)估方法的好處不包括（）。A、度量咨詢活動(dòng)的貢獻(xiàn)B、制定優(yōu)先選擇的咨詢方案C、推動(dòng)咨詢活動(dòng)的開展D、將簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化46.公司各單位每月合理化建議提案有效建議率不低于（）。A、30%B、35%C、40%D、50%47.m公司是一個(gè)跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場(chǎng)并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。然而，其在本國巨大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中卻逐漸處于劣勢(shì)，近幾年公司一直靠著國際市場(chǎng)的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說：“m公司國際形勢(shì)看好，但在國內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來?！?1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場(chǎng)，國內(nèi)市場(chǎng)打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時(shí)間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，戰(zhàn)勝了其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新奪回了國內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的寶座，市場(chǎng)占有率超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到了36%。 m公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在? 首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對(duì)國內(nèi)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行徹底改組，大膽啟用人才，對(duì)以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44歲，是哈佛工商管理學(xué)院的mBA畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤(rùn)增加了3倍?；毓颈静咳温殨r(shí)，得到了總裁史密斯的承諾：準(zhǔn)許他從各國際分部選用任何他認(rèn)為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任歐洲分部市場(chǎng)部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場(chǎng)搶救工作隊(duì)”，在以后的兩年時(shí)間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重受挫的經(jīng)營狀況。 第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對(duì)企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工 廠，同時(shí)重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)重新做了認(rèn)真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項(xiàng)，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的時(shí)間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測(cè)，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費(fèi)用。 第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準(zhǔn)了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場(chǎng)潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，增加了使用范圍廣、清潔強(qiáng)度大等優(yōu)點(diǎn)，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機(jī)械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。公司抓住時(shí)機(jī)，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場(chǎng)都卓有成效。 第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動(dòng)。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專利50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費(fèi)近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時(shí)也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。 從m公司國內(nèi)市場(chǎng)的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路 請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題m公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。案例說明公司總裁在用人上采用的策略是：（）A、從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用B、選擇有工作業(yè)績(jī)的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任C、不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們D、選好了人才，必須安排最合適的工作48.整體市場(chǎng)營銷觀念被認(rèn)為是跨世紀(jì)的市場(chǎng)營銷新觀念，是（）倡導(dǎo)的三者利益相結(jié)合觀念的延伸和發(fā)展。A、產(chǎn)品導(dǎo)向觀念B、銷售導(dǎo)向觀念C、營銷導(dǎo)向觀念D、社會(huì)市場(chǎng)營銷導(dǎo)向觀念49.個(gè)人效能=（）×（）。50.生產(chǎn)管理咨詢工作的基本內(nèi)容可以概括為（）A、一個(gè)結(jié)果B、兩項(xiàng)條件C、三種狀態(tài)D、四項(xiàng)原則E、五種可能51.在進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)外部顧客即受診企業(yè)的衡量指標(biāo)不包括（）。A、顧客滿意度B、顧客獲利能力C、顧客領(lǐng)導(dǎo)能力D、顧客受診后技能的提升情況52.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)上直接表現(xiàn)為（）.A、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)B、人才的競(jìng)爭(zhēng)C、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)D、營銷的競(jìng)爭(zhēng)53.K公司經(jīng)理的困惑國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊(cè)資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。S公司在美國同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)開拓中國市場(chǎng)很重要。”黃先生在構(gòu)思K公司的未來時(shí)經(jīng)常這么想。K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在30歲左右。憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢(shì)，K公司代理的S公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底，K公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。K公司在中國市場(chǎng)代理S公司分析儀器的成功，危及了某些已進(jìn)入中國市場(chǎng)的國外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。K公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅?！芭c他們展開正面競(jìng)爭(zhēng)，由于實(shí)力不夠，顯然不可行。所以，只有在縫隙中求生存的同時(shí)，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。但愿能找到這種機(jī)會(huì)……”黃先生已經(jīng)意識(shí)到機(jī)遇對(duì)于K公司的成功來說將是非常關(guān)鍵的。機(jī)會(huì)終于來了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，那么能夠?yàn)榫G色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場(chǎng)潛在發(fā)展價(jià)值。正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國商人為推廣其設(shè)備來華，談到用ZN型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫時(shí)，K公司的合作者們馬上感覺到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過對(duì)其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開始了。1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤6元的價(jià)格，先后從某水果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲(chǔ)存試驗(yàn)。這種水果成功地儲(chǔ)存了5個(gè)月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價(jià)格在G市陸續(xù)上市，但市場(chǎng)銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。幸虧后來開拓了G市鄰近地區(qū)的巨大市場(chǎng)，才給K公司帶來了生機(jī)，最后公司保鮮儲(chǔ)存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤10多元的價(jià)格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費(fèi)用，投入產(chǎn)出基本持平。盡管高檔水果的銷售未給K公司帶來顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。黃先生不無感慨地說：“真沒想到，它會(huì)有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無心插柳柳成陰啊?！盞公司引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的XM型保鮮機(jī)。1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套XM型保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。借助于公司保鮮試驗(yàn)的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對(duì)公司設(shè)備的先進(jìn)性有了比較全面的了解。整個(gè)市場(chǎng)對(duì)食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好，K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)市場(chǎng)打開銷路，公司的業(yè)績(jī)直線上升，完全超出了K公司合伙者們的原先估計(jì)。K公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。一些全球知名的國外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，試圖瓜分中國保鮮設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機(jī)，所以，面對(duì)這一似乎一觸即發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)，K公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤(rùn)投向了其他新項(xiàng)目的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對(duì)公司未來發(fā)展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合伙者因?yàn)榉N種原因紛紛離開了K公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對(duì)K公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小的壓力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場(chǎng)份額，已從最高時(shí)的90％以上降到了60％左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時(shí)的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。根據(jù)以上情況，回答以下問題：K公司在決定進(jìn)入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，主要出于以下何種考慮？（）。A、在代理S公司分析儀器上取得了成功，從而有實(shí)力開展多角化經(jīng)營B、通過引進(jìn)設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域C、由于實(shí)力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的正面沖突D、綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展大趨勢(shì)，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場(chǎng)前景良好54.精細(xì)化管理的兩大原則：（）。A、立足專業(yè)；科學(xué)量化B、立足崗位；合理建議C、需求發(fā)展；科學(xué)管理D、節(jié)約創(chuàng)效；科學(xué)規(guī)劃55.設(shè)備使用單位廢棄的冷卻液等應(yīng)收集送到公司有關(guān)單位進(jìn)行集中處理，不得隨意傾倒。56.不屬于功能咨詢的是（）。A、生產(chǎn)咨詢B、銷售咨詢C、資金咨詢D、領(lǐng)導(dǎo)咨詢57.設(shè)備管理咨詢的內(nèi)容包括（）。A、設(shè)備戰(zhàn)略咨詢B、設(shè)備合理使用咨詢C、設(shè)備維修管理咨詢D、設(shè)備綜合經(jīng)營管理咨詢E、設(shè)備技術(shù)設(shè)計(jì)咨詢58.精益生產(chǎn)的理念有（）。A、不斷改進(jìn)B、柔性化C、協(xié)作分工D、消除浪費(fèi)59.當(dāng)客戶企業(yè)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)效益水平已達(dá)到國際區(qū)域級(jí)先進(jìn)水平，而離世界先進(jìn)水平尚有較大差距但潛力很大時(shí)，應(yīng)建議其確定的技術(shù)目標(biāo)方案是（）.A、國家級(jí)B、地區(qū)級(jí)C、國際級(jí)D、世界級(jí)60.在日本，咨詢市場(chǎng)的供給方有（）、（）和（）三類。61.下列對(duì)市場(chǎng)需求與價(jià)格的描述中不正確的是（）。A、市場(chǎng)需求與價(jià)格有密切的關(guān)系。B、一般情況下，價(jià)格走低銷售量增加，反之，價(jià)格走高銷售量減少。C、市場(chǎng)需求與價(jià)格有密切的關(guān)系可以用需求價(jià)格彈性系數(shù)來描述。當(dāng)需求的價(jià)格彈性小時(shí)，即使高價(jià)格銷售，也不會(huì)明顯地影響銷售量的變化，當(dāng)需求的價(jià)格彈性大時(shí)，采取低價(jià)格政策就會(huì)有效地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)的需求量。D、需求價(jià)格彈性系數(shù)是銷售量(即需求量)的變化對(duì)價(jià)格變化的比值，即價(jià)格彈性系數(shù)=△Q/△S。62.企業(yè)何時(shí)宜采取負(fù)投資戰(zhàn)略（）A、產(chǎn)品早已進(jìn)入成熟期B、產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期C、產(chǎn)品需求逐步下降D、雖有需求，但企業(yè)缺乏自有資金E、需求量很大，但產(chǎn)品的壽命周期太長(zhǎng)63.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營循環(huán)系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)是（）.A、技術(shù)開發(fā)B、產(chǎn)品制造C、銷售服務(wù)D、財(cái)務(wù)活動(dòng)64.下列選項(xiàng)中，不屬于非薪酬要素的是：（）A、關(guān)心員工生活B、提供舒適的工作環(huán)境C、提供福利補(bǔ)貼D、協(xié)助員工處理好子女入學(xué)等家庭問題65.山東水泥廠張才奎同志身先士卒，不圖報(bào)酬，參加全廠最苦的“打窯皮”，帶領(lǐng)全