【陳克明食品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中平衡積分卡的應(yīng)用研究（13000字論文）】

陳克明食品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中平衡積分卡的應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國(guó)外研究現(xiàn)狀 22.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 3二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià) 4（一）平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 4（二）平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 4（三）平衡計(jì)分卡的重要作用 6三、陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀分析 7（一）陳克明食品公司概況 7（二）現(xiàn)行體系存在的問題 81.定量指標(biāo)考核過(guò)于簡(jiǎn)單 82.忽視外部環(huán)境變化 93.未建立考核結(jié)果評(píng)價(jià)與反饋的閉環(huán)管理機(jī)制 94.績(jī)效考核對(duì)員工激勵(lì)作用有限 10四、構(gòu)建陳克明食品公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本原則 10（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 10（三）定量與定性相結(jié)合原則 11（四）壓力層層傳導(dǎo)原則 11五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇 11（一）財(cái)務(wù)維度方面 11（二）客戶維度方面 13（三）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面 13（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 14六、陳克明食品公司實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)建議 16（一）管理層的持續(xù)重視 16（二）信息化系統(tǒng)的支持 17（三）全流程的溝通 17（四）獎(jiǎng)懲機(jī)制的真正落實(shí) 18結(jié)語(yǔ) 18參考文獻(xiàn) 20一、引言（一）研究背景和意義1.研究背景在當(dāng)前的大時(shí)代背景之下，對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是巨大的機(jī)遇，也是難度很大的挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展的步伐愈加的快速，在這種競(jìng)爭(zhēng)的情況下，如果這些企業(yè)想要抓住這個(gè)機(jī)遇并且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中占據(jù)有利地位，那么應(yīng)對(duì)這次機(jī)遇帶來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集體的人力資源管理方式以及績(jī)效考核制度的創(chuàng)新(戴夢(mèng)晴,劉盼夏,2021)。當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)中的績(jī)效考核制度雖然具有了一定的規(guī)模，但是相比于其他國(guó)家的發(fā)達(dá)企業(yè)來(lái)講仍然存在許多不足。部分公司不會(huì)去考慮員工的想法，這樣就導(dǎo)致了員工對(duì)于自己的績(jī)效考核不滿意，員工自己的小目標(biāo)自然也就和公司的戰(zhàn)略級(jí)目標(biāo)背道而馳，從而對(duì)于公司戰(zhàn)略發(fā)展有不好的影響。還有的公司績(jī)效考察太過(guò)單調(diào)，導(dǎo)致績(jī)效考核制度的不平衡，這樣公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然會(huì)受到影響。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)使企業(yè)將戰(zhàn)略進(jìn)行內(nèi)部解構(gòu)成為可能。平衡計(jì)分卡能夠完成戰(zhàn)略遞進(jìn)分解、效益評(píng)估以及戰(zhàn)略圍繞協(xié)同，化整為零式的將企業(yè)的整體戰(zhàn)略分解為相應(yīng)的組織績(jī)效考核，明確部門、崗位戰(zhàn)略職責(zé)(馮燁燁,高傲杰,顧笑)。2.研究意義對(duì)于當(dāng)前的人力管理水平而言，很多公司的人事部員工在制定相關(guān)管理細(xì)則時(shí)并沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向相結(jié)合，也沒有基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，而是照搬人力管理理論，形成呆板老套的管理制度。因此平衡計(jì)分卡的誕生在很大程度上幫助公司解決了人力管理難題(韓莉雅,黃思念,2018)。當(dāng)前很多大公司已然將平衡計(jì)分卡熟練地運(yùn)用在組織內(nèi)部日常管理中，平衡計(jì)分卡的使用可以幫助企業(yè)更好地完成管理水平提升，使組織內(nèi)部的成長(zhǎng)方向與企業(yè)戰(zhàn)略更好進(jìn)行吻合。企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，必須首先針對(duì)自身內(nèi)部管理狀況、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行詳細(xì)剖析，找到以往管理中難以解決的問題和難題。并將實(shí)時(shí)的平衡計(jì)分卡后的管理現(xiàn)狀作為制定今后戰(zhàn)略的輔佐意見之一。同時(shí)對(duì)績(jī)效考評(píng)制度進(jìn)行優(yōu)化是從組織內(nèi)部著手的改革工作，在工作推行時(shí)自然會(huì)遇到各種阻力。針對(duì)所遇到的問題，企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織內(nèi)部實(shí)際狀況、市場(chǎng)前景方向等制定相應(yīng)的改革工作保障措施，以此來(lái)為績(jī)效改革工作的順利實(shí)施保駕護(hù)航(朱曉晴,姜欣怡,孔琳)。但是方法主要通過(guò)將不同的財(cái)務(wù)指標(biāo)或拆分整合或賦值加權(quán)，力圖給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和最大化股東回報(bào)的路線圖。然而財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠反映企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，無(wú)法考量技術(shù)創(chuàng)新、員工素質(zhì)、供應(yīng)鏈協(xié)同能力等軟實(shí)力因素和因履行社會(huì)責(zé)任而增加的綜合收益部分。本文，作者擬引入平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)工具，分析案業(yè)陳克明食品公司實(shí)際情況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多維度構(gòu)建指標(biāo)體系建立一個(gè)適合于陳克明食品公司的新績(jī)效評(píng)價(jià)體系。通過(guò)提煉總結(jié)新績(jī)效評(píng)價(jià)體系模擬實(shí)施探索平衡計(jì)分卡在面條面粉集團(tuán)公司中的普適性應(yīng)用及可參照的模式(李雨森,劉綺梅,盧艷,2020)。（二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將宏觀目標(biāo)細(xì)化為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。其目的是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。1.國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)踐嘗試始于1987年ADI半導(dǎo)體公司，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，根據(jù)股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)等“利Kaplan和Norton（1992）在對(duì)企業(yè)人力管理執(zhí)行方法進(jìn)行研究時(shí)創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還引入了組織結(jié)構(gòu)層面、員工專業(yè)知識(shí)層面以及市場(chǎng)客戶層面三個(gè)指標(biāo)。在20多年間，平衡計(jì)分卡從一個(gè)單純的考評(píng)方法，逐步發(fā)展成了一個(gè)成體系的復(fù)雜的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)(孟明珠,牛凌霜)。NolanNortonInstitue（1990）開始研究適合未來(lái)企業(yè)發(fā)展的組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在經(jīng)過(guò)大量績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)案例研究后，1992年，《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)》在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上正式發(fā)表，作者正是Kaplan和Norton，平衡計(jì)分卡正式誕生，它從四個(gè)方面衡量績(jī)效考核(彭瑤瑤,齊星月,邱佳)。平衡二字代表的是用高價(jià)值指標(biāo)去平衡低價(jià)值指標(biāo)，由此得到的結(jié)果來(lái)對(duì)整體崗位價(jià)值進(jìn)行衡量，實(shí)際上這四個(gè)維度都不應(yīng)該被過(guò)分強(qiáng)調(diào)。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著，圍繞平衡計(jì)分卡如何更好的服務(wù)于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度間的因果關(guān)系、繪制戰(zhàn)略地圖、開發(fā)組織協(xié)同等方面展開。1996年，兩人發(fā)表第一部專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，平衡計(jì)分卡逐步向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)發(fā)展。2008年，第五部專著《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，已經(jīng)相當(dāng)完善地對(duì)平衡計(jì)分卡的理論思想進(jìn)行了總結(jié)(任俊艷,沈婷芳,唐鈺婷)。平衡計(jì)分卡作為管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)間建立了有效的連接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)因素與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的結(jié)合，在企業(yè)社會(huì)責(zé)任下的平衡計(jì)分卡管理模式是可行的，他與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略途徑來(lái)指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運(yùn)營(yíng)變化和資源管理(王宏偉,夏曉)。因此平衡計(jì)分卡的管理理念正在被很多公司結(jié)合自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行使用，最終完成可持續(xù)發(fā)展與績(jī)效結(jié)果相匹配的考核制度構(gòu)建。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀于00礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行了豐富和發(fā)展。畢意文、孫永玲（2003），在《平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中，通過(guò)研究中國(guó)企業(yè)實(shí)際績(jī)效評(píng)估需求，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了中國(guó)企業(yè)在平衡計(jì)分卡具體實(shí)操應(yīng)用中可能會(huì)遇到的困境與矛盾，分析并給出了可行性的方案；指出在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，需要圍繞企業(yè)自身發(fā)展情況，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡并逐步推進(jìn)實(shí)施。徐欣欣,楊晨曦,張旭（2009）分析了相關(guān)文獻(xiàn)，并指出使用平衡計(jì)分卡度量企業(yè)績(jī)效時(shí)，要注重其適用性和指標(biāo)選取的科學(xué)性。趙冷菱,陳宛婷（2010）認(rèn)為，平衡計(jì)分卡理念是戰(zhàn)略管理的通用語(yǔ)言，其理念是使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言并使之融入企業(yè)員工的日常工作。褚靜輝,崔晨光,鐘堅(jiān)（2010）指出，平衡計(jì)分卡是兼顧公司內(nèi)部和外部綜合能力的有效績(jī)效考核手段，可以從多個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核與管理活動(dòng)的展開，讓企業(yè)的形象能夠借助指標(biāo)進(jìn)行有效的衡量傅雨薇,姚鳳霞（2015）從理論自身的發(fā)展、招致的批評(píng)、實(shí)際運(yùn)用及理論拓展四個(gè)方面對(duì)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)是一個(gè)不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。（2004認(rèn)為陳克明食品企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要考慮各方利益相關(guān)者，指出，在陳克明食品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方面，以中國(guó)企業(yè)特殊的發(fā)展階段、制度背景和文化為基礎(chǔ)，關(guān)注理論和實(shí)際的差距，特別是西方理論和我國(guó)企業(yè)管理環(huán)境的差距，不能對(duì)西方現(xiàn)有理論直接簡(jiǎn)單仿制或復(fù)制，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，運(yùn)用案例研究等方法研究和解決我國(guó)企業(yè)面臨的問題。蘇嘉晨,張瑩瑩（2006）指出，平衡計(jì)分卡在我國(guó)面條面粉企業(yè)的運(yùn)用時(shí)，要注意提高會(huì)計(jì)信息等基礎(chǔ)信息質(zhì)量，并將企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)度納入評(píng)價(jià)體系。（三）研究的主要內(nèi)容本文采用文獻(xiàn)研究、歸納分析等研究方法對(duì)平衡計(jì)分卡在陳克明食品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行了研究探討。文章首先對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的概念及方法進(jìn)行了介紹，并對(duì)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及特點(diǎn)進(jìn)行了剖析，然后以陳克明食品公司為例，分析了陳克明食品公司在現(xiàn)有的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在考核指標(biāo)、環(huán)境因素、評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制、員工激勵(lì)機(jī)制等方面存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了陳克明食品公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方案，并在此基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化陳克明食品公司平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方案的相關(guān)對(duì)策，從而為完善陳克明食品企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系、優(yōu)化平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用做出重要貢獻(xiàn)。

二、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用相關(guān)理論概述（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的概念績(jī)效考核，即通過(guò)采用特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀真實(shí)的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)組織戰(zhàn)略前景所制定的量化指標(biāo)的執(zhí)行效果以及落實(shí)績(jī)效考察工作所需要的預(yù)算評(píng)價(jià)活動(dòng)。在當(dāng)下學(xué)術(shù)界，多數(shù)學(xué)者皆認(rèn)為績(jī)效考核目標(biāo)是為了彰顯公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在實(shí)際崗位上進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，必須保證定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的充分考察，因此綜合來(lái)看，相關(guān)指標(biāo)的建立必須包括兩個(gè)方面分別是定量和定性類指標(biāo)(孟樂怡,王寶珠,袁婷)。同時(shí)，相關(guān)研究人員明確提出在健全績(jī)效考核制度時(shí)，必須包含多個(gè)維度的考察，只有這樣才能依托績(jī)效考核展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。例如，祁晨，孫蕾提出了五項(xiàng)指標(biāo)，他們更加重視績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的改變，以期能夠使績(jī)效指標(biāo)真正為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供正向幫助，而不僅僅只是財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)評(píng)價(jià)。分別有五個(gè)方面，第一方面指的是品質(zhì)衡量，即產(chǎn)品質(zhì)量、品控核查等等(馮燁燁,高傲杰,顧笑,2019)。第二方面指的是庫(kù)存衡量，即存貨的周轉(zhuǎn)率、存貨數(shù)量等等。第三方面指的是原材料衡量，即與原材料損耗有關(guān)的各類量化比例。第四方面指的是設(shè)備與維護(hù)衡量，即組織設(shè)備的維修成本，使用率等等。最后便是運(yùn)送衡量，如前置銷售時(shí)間、運(yùn)送準(zhǔn)時(shí)性等等（二）平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容1財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)過(guò)去一定期間經(jīng)營(yíng)成果、盈利能力和現(xiàn)金流量的客觀反映，能夠直觀反映企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行對(duì)改善企業(yè)盈利做出的貢獻(xiàn)。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)需要增大研發(fā)投入并不斷擴(kuò)張產(chǎn)能，提高市場(chǎng)占有率，可以采用銷售收入增長(zhǎng)金額或增長(zhǎng)率、新增股權(quán)和債權(quán)融資金額、研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例等指標(biāo)(韓莉雅,黃思念)；成熟期企業(yè)需要維持市場(chǎng)份額、加大成本控制力度，可以采用如營(yíng)業(yè)凈利率、三項(xiàng)費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）占營(yíng)業(yè)收入比率、主營(yíng)業(yè)務(wù)成本環(huán)比變動(dòng)率等指標(biāo)；可以采用現(xiàn)金凈流量指標(biāo)等，盡量減少損失，為迎接新的機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。2客戶維度平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場(chǎng)發(fā)力，才能創(chuàng)造出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。企業(yè)高度關(guān)注目標(biāo)顧客群專注于滿足顧客核心需求(朱曉晴,姜欣怡,孔琳)客戶最關(guān)心的不外于產(chǎn)品五個(gè)方面：性能、質(zhì)量、成本、時(shí)間和服務(wù)。企業(yè)必須樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目客戶獲得率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。3內(nèi)部流程維度企業(yè)如果是一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)器，那么內(nèi)部各部門和流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就如同齒輪咬合、軸承轉(zhuǎn)動(dòng)、零部件默契配合。依托信息化系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，抓住生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)并回報(bào)(李雨森,劉綺梅,盧艷)企業(yè)持之以恒地努力并希望獲得最低的成本最高的效率、最好的顧客體驗(yàn)，為更好吸引和留住細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)客戶，增強(qiáng)股東獲得超額財(cái)務(wù)回報(bào)的信心。管理者要充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)服務(wù)于客戶層面、服務(wù)于財(cái)務(wù)層面的驅(qū)動(dòng)力作用。4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的決定性作用。美國(guó)“石油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業(yè)的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質(zhì)財(cái)產(chǎn)只是企業(yè)成功的部分因素”?？梢?，企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展離不開人的努力。人的綜合素質(zhì)提升成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺(tái)，最終形成員工與企業(yè)形成良性循環(huán)(孟明珠,牛凌霜)。平衡計(jì)分卡的最后一個(gè)層面——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是驅(qū)動(dòng)其他層面目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的源動(dòng)力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根基。企業(yè)必須投資于人力資源并通過(guò)員工滿意度、員工離職率、員工專業(yè)執(zhí)業(yè)或資格證書考取情況、年度平均員工培訓(xùn)學(xué)時(shí)等指標(biāo)細(xì)化考核。三、平衡計(jì)分卡在陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用（一）陳克明食品公司概況陳克明食品公司是我國(guó)面條面粉行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕面條面粉領(lǐng)域多年，陳克明食品在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國(guó)“國(guó)家面條面粉企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國(guó)家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤(rùn)排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)面條面粉企業(yè)500強(qiáng)”。陳克明食品的發(fā)展是我國(guó)面條面粉企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國(guó)面條面粉企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。（二）陳克明食品公司現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問題1.年度績(jī)效考核指標(biāo)年度績(jī)效考核是整個(gè)陳克明食品面條面粉公司發(fā)展過(guò)程中的核心構(gòu)建體系，也是在進(jìn)行績(jī)效考核和管理的過(guò)程中最為重要的方面，隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，在進(jìn)行具體的績(jī)效考核的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，陳克明食品面條面粉公司需要不斷的跟進(jìn)更多的績(jī)效考核的情況來(lái)凸顯出對(duì)當(dāng)前的考核過(guò)程中的具體應(yīng)用。所以，需要對(duì)當(dāng)前的績(jī)效考核的過(guò)程制定相關(guān)的管理制度。根據(jù)我在《陳克明食品面條面粉公司績(jī)效考核管理制度》中的獲取的相關(guān)文件要求來(lái)看，年度的績(jī)效考核是決定公司目前員工發(fā)展績(jī)效的考核關(guān)鍵。同時(shí)，年度績(jī)效考核優(yōu)秀的陳克明食品員工將會(huì)獲得升值，加薪等機(jī)會(huì)。同樣的，對(duì)于年度績(jī)效考核不過(guò)關(guān)的員工，也同樣有著相應(yīng)的措施來(lái)體現(xiàn)和實(shí)施。陳克明食品面條面粉公司的考核指標(biāo)分為量化及非量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)主要通過(guò)正面且正直的價(jià)值觀、踏實(shí)度、團(tuán)隊(duì)合作、積極主動(dòng)負(fù)責(zé)、危機(jī)感、思維判斷能力、主動(dòng)學(xué)習(xí)、溝通表達(dá)力、執(zhí)行力、專業(yè)技能考核，量化指標(biāo)主要指任務(wù)評(píng)價(jià)（任務(wù)A、任務(wù)B），該指標(biāo)根據(jù)各部門考核周期的重點(diǎn)工作任務(wù)及重點(diǎn)職能任務(wù)進(jìn)行考核。量化考核占比60%，非量化考核占比40%。量化考核的指標(biāo)，即任務(wù)A由陳克明食品公司各部門負(fù)責(zé)人自行制定，考核及取數(shù)標(biāo)準(zhǔn)由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)實(shí)際情況擬定并報(bào)人力資源部備檔。量化指標(biāo)的任務(wù)B，由陳克明食品員工自己根據(jù)工作中覺得有價(jià)值的部分進(jìn)行事項(xiàng)、內(nèi)容、分值、權(quán)重、結(jié)果采集等擬定，擬定后報(bào)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)，部門篩選、定義、重構(gòu)后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審定，最終確認(rèn)采納的B任務(wù)內(nèi)容及所占的分值、占比、考核標(biāo)準(zhǔn)。非量化指標(biāo)即主觀評(píng)價(jià)，主要從正面且正直的價(jià)值觀、踏實(shí)度、團(tuán)隊(duì)合作、積極主動(dòng)負(fù)責(zé)、危機(jī)感、思維判斷能力、主動(dòng)學(xué)習(xí)、溝通表達(dá)力、執(zhí)行力、專業(yè)技能這10個(gè)評(píng)價(jià)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，每項(xiàng)占10分，每個(gè)評(píng)價(jià)維度按照0-10分按照層級(jí)描述進(jìn)行打分，0分為單項(xiàng)最高分，10分為最高分，程度依次疊加。在非量化指標(biāo)取值表中，對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)維度都進(jìn)行了詳細(xì)的描述，通過(guò)關(guān)鍵詞及描述程度的變化，評(píng)分人按照層級(jí)的描述打分量化指標(biāo)，主要由設(shè)定取績(jī)效客觀完成分?jǐn)?shù)。年度績(jī)效考核組織流程陳克明食品公司采用目標(biāo)分解法來(lái)制定每個(gè)部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)是陳克明食品面條面粉公司績(jī)效考核的主要做法。通過(guò)分解陳克明食品面條面粉公司的既定目標(biāo)，將其分配給每個(gè)部門，該部門根據(jù)部門員工的不同職責(zé)來(lái)劃分工作，逐層下派到個(gè)人。績(jī)效評(píng)估主要使用KPI評(píng)估方法和評(píng)分方法，評(píng)估周期是按年計(jì)算。整個(gè)績(jī)效考核體系基于公開，公平和公正的原則。在年底，陳克明食品面條面粉公司對(duì)當(dāng)年進(jìn)行年終評(píng)估。總結(jié)每個(gè)部門的績(jī)效評(píng)估結(jié)果后，經(jīng)審批的結(jié)果將由部門負(fù)責(zé)人單獨(dú)通知到每個(gè)員工個(gè)人。陳克明食品的人力資源部將考核結(jié)果應(yīng)用于個(gè)人績(jī)效考核及獎(jiǎng)金的分配(彭瑤瑤,齊星月,邱佳)。按照績(jī)效考核辦法所述，陳克明食品面條面粉公司績(jī)效考核的開展，應(yīng)在年初由人力資源部統(tǒng)籌，組織開展，由陳克明食品總經(jīng)辦及總經(jīng)理會(huì)同財(cái)務(wù)管理部，核算出當(dāng)年計(jì)劃的增長(zhǎng)指標(biāo)，開會(huì)確定當(dāng)年公司擬發(fā)展需求，再分別核定各部門的指標(biāo)及考核值，考核指標(biāo)根據(jù)各部門的實(shí)際情況設(shè)定而有所不同。部門再根據(jù)部門員工情況制定個(gè)人的考核指標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)值，最終考核結(jié)果將應(yīng)用于年度部分獎(jiǎng)金的分配。3.現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問題（1）定量指標(biāo)考核過(guò)于簡(jiǎn)單陳克明食品公司業(yè)務(wù)板塊多元復(fù)雜而考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單。不同業(yè)務(wù)板塊的工作重點(diǎn)和投資回報(bào)周期和規(guī)律各有特點(diǎn)，加之不同板塊的融資成本差異巨大，一并用簡(jiǎn)單的定量指標(biāo)考核有失偏頗。針對(duì)績(jī)效考核體系中被考核單位陳克明食品公司而言，僅關(guān)注凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率，可能引導(dǎo)企業(yè)的短視行為或?yàn)榱送瓿煽己酥笜?biāo)而人為“創(chuàng)造”一些利潤(rùn)(任俊艷,沈婷芳,唐鈺婷)。例如，陳克明食品公司作為重資產(chǎn)公司，持有一定的商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)，會(huì)計(jì)核算時(shí)計(jì)入“投資性標(biāo)的”科目。企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，在對(duì)投資性標(biāo)的的確認(rèn)。（2）忽視外部環(huán)境變化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深受外部環(huán)境影響。特別是陳克明食品公司以面條面粉作為主要業(yè)務(wù)板塊，受宏觀經(jīng)濟(jì)政策、銀行信貸政策影響顯著。又如：融資業(yè)務(wù)本身包含多種要素，外在市場(chǎng)環(huán)境、合作對(duì)手方、不同融資方式、期限、金額、抵押或保證擔(dān)保等增信措施都會(huì)影響利率。（3）未建立考核結(jié)果評(píng)價(jià)與反饋的閉環(huán)管理機(jī)制陳克明食品公司年度績(jī)效考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，其中分類指標(biāo)是根據(jù)被考核企業(yè)的年度重點(diǎn)工作而確定的任務(wù)指標(biāo)。分類指標(biāo)根據(jù)每年重點(diǎn)工作調(diào)整而隨之變化，且由于每項(xiàng)工作內(nèi)容各不相同，有的由陳克明食品某個(gè)部門獨(dú)立完成，有的需要多部門協(xié)同配合。與績(jī)效考核理論中，流程績(jī)效努力減少并逐漸消除部門間工作配合的盲區(qū)和空白地帶的理念基礎(chǔ)相違背。這種制度設(shè)計(jì)不利于同一年度不同面條面粉公司之間績(jī)效的比較，也不利于同一公司不同年度之間績(jī)效完成情況的比較。（4）績(jī)效考核對(duì)員工激勵(lì)作用有限陳克明食品公司預(yù)算管理松弛，影響績(jī)效考核作用發(fā)揮。陳克明食品公司績(jī)效考核以全面預(yù)算管理體系為依托，以預(yù)算完成情況為基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但公司在預(yù)算編制、執(zhí)行、反饋等過(guò)程整體管理把關(guān)不嚴(yán)，如：預(yù)算編制多采用增量預(yù)算方法，各公司本身對(duì)指標(biāo)無(wú)過(guò)高期待，多以確保能夠完成的保守?cái)?shù)值低門檻保證績(jī)效獎(jiǎng)金等順利發(fā)放預(yù)算審核各方多做形式審核，(王宏偉,夏曉,2018)扣。此外，由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)松弛，陳克明食品公司在績(jī)效評(píng)價(jià)中，并未讓員工覺得自己的工作得到準(zhǔn)確的衡量，同時(shí)也感覺自己的工作表現(xiàn)并未真正反映到績(jī)效評(píng)價(jià)中。在所有考核過(guò)程中都使用相同的、單一方法，并且陳克明食品面條面粉各部門之間存在的各種工作內(nèi)容的不可測(cè)度及不具有可操作性，導(dǎo)向不明確，從而導(dǎo)致缺乏標(biāo)準(zhǔn)，并且操作員的效率無(wú)法改變。（三）平衡計(jì)分卡在陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的方案1.平衡計(jì)分卡在陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)的必要性性分析平衡計(jì)分卡對(duì)面條面粉企業(yè)戰(zhàn)略的分解，是從四個(gè)維度進(jìn)行的。將平衡計(jì)分卡引入陳克明食品面條面粉公司的績(jī)效考核體系重建，從陳克明食品面條面粉公司自身發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境分析等角度看，都是具有可行性的。陳克明食品面條面粉公司自成立至今，在發(fā)展、品牌與政策等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。首先，作為專注面條面粉領(lǐng)域的陳克明食品面條面粉公司，其發(fā)展具有一定的時(shí)間積淀，已經(jīng)擁有了一定的品牌知名度與消費(fèi)者認(rèn)同感。在陳克明食品面條面粉公司升級(jí)發(fā)展過(guò)程中，200余項(xiàng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)件，百余項(xiàng)司法行業(yè)解決方案，都為其樹立了堅(jiān)實(shí)的品牌效益。其次，結(jié)合前文所述，陳克明食品可以在稅收、辦公用地等方面享受有關(guān)政策的支持。然后，在陳克明食品面條面粉公司持續(xù)完善自身的組織架構(gòu)及治理模式，在歷經(jīng)兩次轉(zhuǎn)型升級(jí)以后，陳克明食品面條面粉公司新舊業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，在大數(shù)據(jù)以及人工智能的市場(chǎng)中抓住機(jī)遇，嶄露頭角。而陳克明食品面條面粉公司在發(fā)展中也面臨著很明顯的風(fēng)險(xiǎn)，首當(dāng)其沖的便是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。陳克明食品面條面粉公司公開的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，存貨周轉(zhuǎn)率在同行業(yè)來(lái)說(shuō)，是低于平均水平的。在資產(chǎn)負(fù)債表中，應(yīng)付賬款項(xiàng)在近三年中，是一直攀升的狀態(tài)。與此對(duì)應(yīng)的是，陳克明食品面條面粉公司的應(yīng)收、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率卻明顯不高，陳克明食品面條面粉公司當(dāng)前的戰(zhàn)略并沒有很好地緩解企業(yè)的資金壓力，存在著營(yíng)運(yùn)資金的管理風(fēng)險(xiǎn)(徐欣欣,楊晨曦,張旭)。從2018年起至今，陳克明食品面條面粉公司在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的投資比例是逐步加大的，但營(yíng)收比卻處于下降的狀態(tài)，陳克明食品面條面粉公司的財(cái)務(wù)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，陳克明食品面條面粉公司也急切的希望在逐步加大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力中通過(guò)業(yè)務(wù)變更的方式，來(lái)尋求自身新的優(yōu)勢(shì)定位，這也造成了陳克明食品面條面粉公司面臨著更大的經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)。綜上，陳克明食品面條面粉公司勢(shì)必要對(duì)自己的較小管理系統(tǒng)進(jìn)行革新，才能適應(yīng)自身戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整。將平衡計(jì)分卡引入陳克明食品面條面粉公司，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)這一維度，將其關(guān)注點(diǎn)統(tǒng)籌放在會(huì)影響公司發(fā)展的員工、客戶、內(nèi)部管理上，不斷完善修正自身組織架構(gòu)，提升自身員工綜合水平，構(gòu)建更匹配自身戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效管理系統(tǒng)。2.平衡計(jì)分卡在陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的基本原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則集團(tuán)的績(jī)效考核體系要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，需統(tǒng)籌財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，提高客戶滿意度，注重員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等角度入手，提高組織戰(zhàn)略管理水平和績(jī)效管理水平，增強(qiáng)未來(lái)盈利能力，并最終向資產(chǎn)保值增值、陳克明食品企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)努力。陳克明食品公司堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展理念，需要建立完善投資管理流程，理性利用財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿；努力平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，平衡外部機(jī)遇和公司能力，平衡追求盈利與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。績(jī)效評(píng)價(jià)體系本質(zhì)上是一種制度安排，陳克明食品合理有效配置。（2）持續(xù)改進(jìn)原則面對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部形勢(shì)和錯(cuò)綜復(fù)雜的宏觀環(huán)境，企業(yè)要靈活應(yīng)變，杜絕閉門造車和故步自封，根據(jù)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境不斷修正完善自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展策陳克明食品公司以和當(dāng)?shù)匕l(fā)展建設(shè)一道經(jīng)歷了原始積累期、快速擴(kuò)張期和成熟發(fā)展期等不同階段。面對(duì)不同的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系要隨著環(huán)境變化和年度重點(diǎn)工作、五年發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整而不斷完善。（3）定量與定性相結(jié)合原則不同績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)不同，定量指標(biāo)客觀可比但多取值于財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，能反應(yīng)歷史情況卻無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)盈利能力。定性指標(biāo)方便易得但主觀性強(qiáng)，可能受人為因素影響結(jié)果的公平性。陳克明食品公司在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)以“定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”原則，科學(xué)合理設(shè)置指標(biāo)體系。在對(duì)陳克明食品企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，入考核范圍。（4）壓力層層傳導(dǎo)原則陳克明食品面條面粉集團(tuán)公司作為組織嚴(yán)密的法人組織，有相對(duì)復(fù)雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)。員工工作影響部門業(yè)績(jī)，各部門工作完成情況和各所屬公司經(jīng)營(yíng)狀況影響公司整體業(yè)績(jī)。同理，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)時(shí)，也要拒絕“平均主義”、“搭便車”的錯(cuò)誤思想，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)壓力層層傳導(dǎo)至每一位員工。通過(guò)分級(jí)設(shè)置平陳克明食品出本崗位工作中可以施加影響的指標(biāo)，用以指導(dǎo)部門和個(gè)人工作(趙冷菱,陳宛婷)。3.S基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)在上一節(jié)中，已經(jīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度繪制了戰(zhàn)略地了陳克明食品公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分本節(jié)將繼續(xù)細(xì)化將集團(tuán)層面戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分進(jìn)一步分解至關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并最終構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。（1）財(cái)務(wù)維度方面財(cái)務(wù)指標(biāo)作為四個(gè)維度中最直接、最客觀的指標(biāo)，能夠充分反應(yīng)企業(yè)的歷史財(cái)務(wù)成果。除了一直以來(lái)高度重視的償債能力和盈利能力方面指標(biāo)，現(xiàn)則很可能存在盈余管理和平滑利潤(rùn)傾向，難以保證盈利質(zhì)量。（2）客戶維度方面企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展需要保持穩(wěn)健的盈利能力，而盈利的前提是要確保產(chǎn)品能夠按預(yù)計(jì)的價(jià)格和產(chǎn)量完成銷售。出于對(duì)市場(chǎng)和客戶的高度重視，很多企業(yè)紛紛提出“顧客就是上帝”“顧客是企業(yè)的衣食父母”等宣傳口號(hào)。陳克明食品戶，增加市場(chǎng)份額。陳克明食品面條面粉公司需要通過(guò)提升自身的品牌影響力，提升售后的服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的維護(hù)能力等等，來(lái)綜合提升自身的品牌價(jià)值，在面條面粉市場(chǎng)中穩(wěn)定占據(jù)份額。為此，就客戶維度而言，本文選擇了陳克明食品面條面粉公司的客戶綜合認(rèn)可度、市場(chǎng)占有率以及客戶滿意度三大指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面企業(yè)規(guī)范高效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，不僅能提高內(nèi)部工作效率，而且?guī)椭髽I(yè)更敏銳地感知市場(chǎng)變化并盡快做出反應(yīng)，抓住機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。陳克明食品公司濟(jì)疲軟、新冠肺炎影響尚未褪去的宏觀環(huán)境，陳克明食品企業(yè)內(nèi)部高效順暢地運(yùn)營(yíng)顯得尤為重要。資產(chǎn)清退較年初目標(biāo)完成情況目前，公司部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已與戰(zhàn)略投資人進(jìn)行了多輪次密切溝通，將于近期簽訂產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議和補(bǔ)充協(xié)議。所屬物為陳克明食品公司混改成功的企業(yè)有助于陳克明食品公司盤活存量資產(chǎn)積累混改業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)能為所屬公司引入更多先進(jìn)管理理念，助推陳克明食品企業(yè)做大做強(qiáng)。但在具體工作中，也要謹(jǐn)防原有價(jià)值資產(chǎn)流失和損公肥私的情況出現(xiàn)(褚靜輝,崔晨光,鐘堅(jiān))。公司和標(biāo)的資產(chǎn)都具有特殊性故只能與年初的工作目標(biāo)相比，反應(yīng)工作完成情況。應(yīng)收款項(xiàng)清收和追繳方面一是按照現(xiàn)行面條面粉企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量應(yīng)收賬款，滿足壞賬計(jì)提條件的，要及時(shí)足額計(jì)提資產(chǎn)減值損失，確保資產(chǎn)能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益流入的屬性。對(duì)債務(wù)人已破產(chǎn)清算的，要提足準(zhǔn)備，提高資產(chǎn)質(zhì)量。二是加大自身合法權(quán)益。國(guó)O委員會(huì)發(fā)布《內(nèi)部控制—整體框架報(bào)告中提出的定義，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層和其他員工實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果和效率及相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)合理保證的過(guò)程。企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)自成一體，是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程，包含控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五方面。顯然，我們無(wú)法在績(jī)效陳克明食品(傅雨薇,姚鳳霞,2018)少的重要控制點(diǎn)，希望引起陳克明食品企業(yè)治理層和管理層對(duì)內(nèi)部控制的重視。陳克明食品企業(yè)要加強(qiáng)制度建設(shè)，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修調(diào)制度。如陳克明食品公司原“所辦法中規(guī)定所屬公司之間不得拆借資金且陳克明食品公司對(duì)所屬借款都需出具陳克明食品公司的董事會(huì)決議實(shí)際執(zhí)行中歷史原因形成的、單筆借款金額僅百余萬(wàn)元的借款，仍需履行復(fù)雜的內(nèi)部審批手續(xù)，大幅降低運(yùn)營(yíng)效率，增加管理成本。后續(xù)，陳克明食品公司擬修調(diào)制度，改為單筆一定需要出具董事會(huì)決議并規(guī)定如事先經(jīng)陳克明食品公司同意所屬公司之間允許相互拆借資金。利用OA系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公文流轉(zhuǎn)、用印審批等功能遠(yuǎn)程辦理。特別是新冠肺炎疫情防控進(jìn)入常態(tài)化階段，大量會(huì)議由原來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議會(huì)議陳克明食品公司還需推進(jìn)視頻會(huì)議系統(tǒng)升級(jí)改造并擴(kuò)大應(yīng)用范圍。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已逐漸轉(zhuǎn)化為人才的競(jìng)爭(zhēng)。陳克明食品公司受政策約束限制，所處的工作環(huán)境、產(chǎn)業(yè)布等因素對(duì)吸引人才留住人才優(yōu)勢(shì)不明顯但陳克明食品公司要生存發(fā)展，又必須用好、培養(yǎng)好現(xiàn)有人才，并努力吸引優(yōu)秀人才來(lái)本企業(yè)就職。因此，人力資源的同時(shí)吸引更多人才是陳克明食品公司一項(xiàng)十分重要的工作。依據(jù)陳克明食品面條面粉公司的戰(zhàn)略地圖，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)維度影響較大的三個(gè)因素：人力資本、信息資本以及組織資本。人力資本主要是員工的專業(yè)技術(shù)水平與工作能力，員工的工作任職、流失都是主要考慮點(diǎn)。信息資本是信息科技水平，應(yīng)當(dāng)關(guān)注信息的時(shí)效性、準(zhǔn)確性以及與產(chǎn)品服務(wù)等相關(guān)內(nèi)容反饋的全面性。組織資本是企業(yè)的行動(dòng)氛圍，是陳克明食品企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，關(guān)乎員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、工作的積極程度。綜合考慮，這一維度的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括(姜晨風(fēng),周婷婷,田曉)：培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施率、員工流失率以及員工滿意度。維度評(píng)價(jià)指標(biāo)維度權(quán)重指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)成本降低率40%11%公司利潤(rùn)率15%核心技術(shù)收入增長(zhǎng)率14%內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣（研發(fā)投入占比）20%4%市場(chǎng)銷售（市場(chǎng)占有率）6%經(jīng)營(yíng)維護(hù)（服務(wù)及時(shí)性）4%生產(chǎn)創(chuàng)新（成果轉(zhuǎn)化率）6%客戶層面市場(chǎng)占有率25%15%客戶綜合好評(píng)率5%客戶服務(wù)好評(píng)率5%成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施率15%6%員工流失率6%員工滿意度3%合計(jì)100%100%綜上所述，各個(gè)層次的指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重占比如下：四、平衡計(jì)分卡在陳克明食品公司績(jī)效評(píng)價(jià)中的相關(guān)建議（一）提高管理層對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)經(jīng)過(guò)前述說(shuō)明，構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，采用層次分析法確定了相應(yīng)權(quán)重，根據(jù)指標(biāo)的不同屬性采用比率法、區(qū)間賦值法等規(guī)定了指標(biāo)的計(jì)分規(guī)則。并將陳克明食品公司2019年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)運(yùn)用該指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。制度的生命力在于執(zhí)行，績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開執(zhí)行過(guò)程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，靶向精準(zhǔn)施測(cè)，以期績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠持續(xù)改進(jìn),適應(yīng)公司生存發(fā)展的需要。（一）提高管理層對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)實(shí)施基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)的一項(xiàng)重大管理變革，需要三級(jí)團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作，參與配合。三級(jí)團(tuán)隊(duì)包括陳克明食品的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)明確組織戰(zhàn)略并制定總體計(jì)劃，把握整體方向；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具將績(jī)效評(píng)價(jià)體系具體化落地，將組織目標(biāo)陳克明食品的并努力消除障礙。實(shí)施團(tuán)隊(duì)是在實(shí)際操作層面，執(zhí)行規(guī)則并收集整理數(shù)據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)是一種管理工具，最主要的特點(diǎn)是能夠從公司戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)并用以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。管理層賦予企業(yè)生命，為企業(yè)注入的重要性，愿意投入人財(cái)物力上馬新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是陳克明食品該體系能夠順利實(shí)施的關(guān)鍵因素。而隨著企業(yè)高管的人員更迭及管理思路的更新變化，能夠一績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)完善是該體系能夠在陳克明食品面條面粉公司成功推行的關(guān)鍵。（二）推動(dòng)集團(tuán)信息化平臺(tái)建設(shè)數(shù)據(jù)作為互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，其采集和初步加工離不開信息系統(tǒng)的支持。利用信息系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)不僅能提高工作效率，而且能增強(qiáng)結(jié)果的可靠性和準(zhǔn)確性。陳克明食品公司目前信息化水平較低，文件流轉(zhuǎn)閱辦、固定資產(chǎn)管理統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)或信息化程度有待提升。陳克明食品公司應(yīng)高度重視信息系統(tǒng)的構(gòu)建和后續(xù)更新維護(hù)，務(wù)云平臺(tái)、銀企直聯(lián)等技術(shù)，用科技助力績(jī)效評(píng)價(jià)工具的運(yùn)用推進(jìn)。（三）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)作通實(shí)現(xiàn)內(nèi)部平衡由于陳克明食品設(shè)置了若干內(nèi)部職能部門，同時(shí)下設(shè)全資、控股、參股的各類所屬公司；就某一項(xiàng)工作而言可能存在職責(zé)的交叉，需要各部門和所屬公司配合完成。在避免越權(quán)過(guò)度履職和防止“不擔(dān)當(dāng)、不作為”逃避履職之間，尋求恰當(dāng)?shù)钠胶猓枰龊酶鲗蛹?jí)、陳克明食品公司透明度，使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員能夠參與制定至少全面理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效抓住重點(diǎn)并指導(dǎo)分管業(yè)務(wù)部門開展工作。第二方面，陳克明食品同層級(jí)部門間橫向溝通交流必不可少，在明確本部門職責(zé)邊界的同時(shí)，了解業(yè)務(wù)流程中其他部門訴求。二是強(qiáng)化縱向溝通，用上一年反饋結(jié)果指導(dǎo)本年度工作更好地開展。構(gòu)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的目的是更好地發(fā)現(xiàn)陳克明食品公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題并持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，達(dá)到螺旋式上升效果。那么，公布上一年績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，只完成了全部工作的前半部分，怎么利用反饋結(jié)果來(lái)指導(dǎo)和改進(jìn)當(dāng)年的日常工作，是陳克明食品管理層需要關(guān)心的另一大問題?？?jī)效得評(píng)價(jià)結(jié)果而是以此為工具更好改進(jìn)陳克明食品公司的經(jīng)營(yíng)管陳克明食品公司布績(jī)效評(píng)價(jià)指引，督促有關(guān)部門對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果做好梳理、分析和整改等工作，聚焦主要矛盾，解開癥結(jié)所在。（四）改善企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制全流程的績(jī)效評(píng)價(jià)需要結(jié)果的反饋和兌現(xiàn)。陳克明食品公司應(yīng)建立與員工崗位、績(jī)效和能力相掛鉤的薪酬體系。根據(jù)公司的績(jī)效考核管理辦法，每年高管應(yīng)與公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，確定下年度的工作目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)工作目標(biāo)完成情況采取季度分析、半年述職和年度考核等形式，由考核結(jié)果決定公司管理層的薪酬。具體執(zhí)行中，一是，在陳克明食品的工資薪酬制度安排中，要將年度績(jī)效獎(jiǎng)金等與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬和當(dāng)年績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來(lái)，落實(shí)激勵(lì)與獎(jiǎng)懲，摒棄“大鍋飯”“平均主義”和“只能上不能下，只能增不能減”的陳舊觀念。例如：在上級(jí)核定的人員工資薪金總額的范圍內(nèi)，合理分配月度發(fā)放和年度績(jī)效獎(jiǎng)金的比重，保障和促進(jìn)陳克明食品面條面粉企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的執(zhí)行效果。第二，需要注意的是，基于平衡計(jì)分卡理念，從四化薪酬管理的前提下，盡