嚴純婷：品牌的健康演進

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！嚴純婷：品牌的健康演進(職場經(jīng)驗)在理想的狀態(tài)下，一以貫之的品牌宣稱能夠最大程度地幫助企業(yè)在消費者心目中牢牢占據(jù)屬于自己的位置，使之具有業(yè)務產(chǎn)品之外的不可替代性。

然而，現(xiàn)實的情況是，企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于種種原因，或是內(nèi)部自發(fā)的改變，或是面對外部環(huán)境變化，品牌或多或少會發(fā)生變化。這看似為很多尚未制定長期品牌戰(zhàn)略的企業(yè)找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其實不然，品牌在適當情況下的合理演進并不代表“換個領導人，換個品牌戰(zhàn)略”、“換個廣告公司，換個廣告訴求”這樣的做法，傳承和延續(xù)性依然是品牌資產(chǎn)得以有效積累的必要考量。

那么，品牌在何種情況下應該進行調(diào)整？管理者在考慮這個問題時，可以從以下四個方面加以分析和評估。

企業(yè)業(yè)務邊界的改變。很多行業(yè)在發(fā)展的過程中都會面對競爭模式的巨大變化。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，最初的競爭只聚焦于住宅領域，競爭的核心是地段、房型、景觀和物業(yè)服務，但隨著城市綜合體的興起，很多開發(fā)商的身份開始從“物業(yè)開發(fā)/運營者”轉(zhuǎn)型成為“城市/區(qū)域經(jīng)營者”，業(yè)務舞臺的改變將引入不同類別的語言。如果參照美國市場，開發(fā)商更多的做法是把設計、建造、服務等業(yè)務進行外包，而自己則通過資本運作在價值鏈的上游打造核心競爭力，這就是另一種完全不同的語言。例如美國著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門(TISHMANSPEYER)，其品牌的核心訴求為“Seeitfirst”（洞見先機），意思是能夠看到別人尚未發(fā)現(xiàn)的機會和價值，更像是金融家的口吻，而不是我們傳統(tǒng)意義上房地產(chǎn)商的語言。

企業(yè)能力、文化的改變。企業(yè)在不同時期對其業(yè)務環(huán)節(jié)的側(cè)重可能有所不同，假設在制造行業(yè)，如果一個原本聚焦于制造環(huán)節(jié)的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向前端的研發(fā)，或是后端的售后服務，其品牌展現(xiàn)的形象必然也要相應地轉(zhuǎn)變。此外，除了能力的遷移，企業(yè)文化的改變同樣會影響品牌的走向。這里不得不提的就是領袖文化，尤其是創(chuàng)始人，其個人色彩往往給企業(yè)品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫•喬布斯與蘋果公司（Apple）、理查德布蘭森與維珍(VirginGroup)、王石與萬科，他們的名字和企業(yè)密不可分，他們的精神已經(jīng)融入到企業(yè)的血液中，即使他們離開，其主導的企業(yè)文化仍會延續(xù)相當長的一段時期。但如果新的掌舵人有著截然不同的風格，甚至有著變革的強烈意愿，那么企業(yè)的精神氣質(zhì)就會逐漸地發(fā)生變化，最終體現(xiàn)在品牌上。

核心目標人群訴求的改變。消費者的需求是日新月異的，但根據(jù)短期市場機會不斷調(diào)整的是廣告訴求，而不是品牌戰(zhàn)略。我們這里所說的改變絕不是功能屬性層面的簡單變化，而是群體性的、趨勢性的、深層次的訴求變化。再以中國房地產(chǎn)行業(yè)舉例，從20世紀80年代的單位分房，到90年代房改之后的首次置業(yè)，再到后來的二次以上購房，消費者關注的住房意義在不斷發(fā)生變化-全球品牌網(wǎng)-。曾經(jīng)有房住、有獨立的空間就是理想的住所，后來人們在買房的時候開始追求更漂亮的外立面、更好的綠化景觀、更完善的物業(yè)配套，再后來逐漸地，房子不再是夢想的承載，人們開始回歸房屋的本源價值，更為理性地注重住房的品質(zhì)。在觀察到消費者需求發(fā)生如此深刻的變化之后，一直倡導“理想生活”的萬科在2006年調(diào)整了自己的品牌戰(zhàn)略，用“讓建筑贊美生命”這樣一種更加注重住房本源價值的方式體現(xiàn)自己一貫的人文精神，用建筑語言實踐自己對于“人和自然”長期和諧共生的不變追求。此次品牌戰(zhàn)略調(diào)整幫助萬科品牌與消費者進行更加切實的溝通，在2010年萬科客戶滿意度調(diào)查中，品牌首次超過物業(yè)成為客戶選擇萬科的首要考慮。

市場上競爭態(tài)勢的改變。評估一個品牌定位好不好的重要標準之一，就在于能否和競爭對手形成清晰的區(qū)隔，當競爭態(tài)勢發(fā)生明顯的改變，比如主要競爭對手的品牌戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大調(diào)整，或是有大量新的競爭對手進入，使自己品牌的差異化程度顯著減弱，此時可以通過適當?shù)氖袌鲅芯縼碓u估現(xiàn)有品牌定位被目標人群接受的程度，以及競爭品牌的認知情況，倘若自己的品牌經(jīng)過持續(xù)的傳播積累了相對牢固的認知，并不會在市場上與競爭對手的品牌混淆，那么現(xiàn)有的品牌定位仍然適用，并應該愈加堅持，保護好已有的品牌資產(chǎn)；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，競爭對手依靠強勢的傳播完全有機會搶奪你希望占據(jù)的品牌認知，此時就要思考和選擇：是堅守陣地，奪回堡壘，還是放棄這場鏖戰(zhàn)，改變策略，再重新上陣。

上百年的風風雨雨，在世事變遷之中，它們既能夠通過適當調(diào)整，保持品牌與業(yè)務以及外部市場的匹配性，又能夠承襲和累積品牌資產(chǎn)，使其品牌的生命力經(jīng)久不衰。我們不妨從它們的實踐中，探索企業(yè)成長過程中品牌健康演進之道。

挖掘自己獨特的基因優(yōu)勢，盡量保持品牌的內(nèi)核不變，用外顯特征的調(diào)整回應變化。品牌的塑造是由內(nèi)而外的，最內(nèi)核的是品牌理念，往外層依次是品牌使命、品牌價值觀、品牌個性。越外層的元素越不穩(wěn)定，可以相對靈活，及時調(diào)整，應對變化；相反，越內(nèi)核的元素就越固定，通常不會輕易改變。因此，當品牌面對變化的時候，首先應該考慮的是最外層的元素的相應調(diào)整，對外呈現(xiàn)出來就是風格、調(diào)性、傳播主題等的變化，而要觸及品牌核心的變化則要非常慎重。

偉大的品牌往往能夠在核心層面保持長期的一致性，GE就是一個典型的案例。1868年，還只是一個報務員的愛迪生來到波士頓，同年，他獲得了第一項發(fā)明專利權(quán)，那是一臺自動記錄投票數(shù)的裝置。愛迪生認為這臺裝置會加快國會的工作，受到歡迎。然而，一位國會議員告訴他，他們無意加快議程，有時候慢慢投票是出于政治上的需要。從此以后，愛迪生決定，再也不搞人們不需要的任何發(fā)明。于是后來，他點燃了世界上第一盞有實用價值的電燈，還為人類帶來了無線電報、留聲機這些劃時代的重大發(fā)明，而這樣的基因也延續(xù)到了他所創(chuàng)辦的GE公司中。GE始終將“創(chuàng)新”作為核心，其所宣稱的“創(chuàng)新”不是新奇的發(fā)明創(chuàng)造，而是真正致力于解決重大問題，推動世界發(fā)展的偉大創(chuàng)新。一百多年來，GE經(jīng)歷了數(shù)任領袖的更替，其中不可不提的當然是創(chuàng)造了一個又一個業(yè)績神話的無數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的偶像—杰克•韋爾奇，不過這位資本市場的寵兒對于GE品牌塑造的貢獻卻乏善可陳，其業(yè)務上的成功并不代表品牌的成功。在伊梅爾特接掌帥印之后的2002年，GE曾進行了一次全球性的品牌調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓GE大跌眼鏡。據(jù)悉，被調(diào)查者對于GE的第一反應是“這是一個管理一流的公司”—這是基于“全球第一CEO”杰克•韋爾奇?zhèn)€人的明星效應，而對于“GE帶來美好生活”（WeBringGoodThingstoLife），80％以上的調(diào)查者想到的是電風扇、電冰箱、照明電器，還有祖父祖母的房子，“創(chuàng)新”這個核心已經(jīng)在品牌形象中明顯淡化。于是，冒著可能被扣上“推翻韋爾奇歷史”罪名的風險，伊梅爾特開始重新思考GE品牌的發(fā)展方向。2003年，“夢想啟動未來”（ImaginationatWork）成為GE新的全球品牌定位，GE用這句更加激動人心的口號再次向世界昭示了對于“創(chuàng)新”的矢志追求，其品牌的基因也由此煥發(fā)新生。當然，GE之所以能夠在經(jīng)歷了業(yè)務版圖的擴張、領袖的更替、傳播語言的改變之后，其品牌內(nèi)核仍得到傳承，與其先天的獨特優(yōu)勢密不可分，但同時也正因為GE對于品牌核心的不懈堅持，才最終幫助GE牢牢占據(jù)了目標人群心目中關于“推動世界發(fā)展的根本創(chuàng)新”的認知，使競爭對手難以超越。

在合理的品牌構(gòu)架下，對不斷擴張的業(yè)務進行品牌化的管理。很多企業(yè)在成長的過程中，面對越來越多的業(yè)務板塊、越來越豐富的產(chǎn)品線，其操作方式往往簡單粗暴，或者是一股腦兒地統(tǒng)統(tǒng)納入主品牌的范疇，將主品牌的內(nèi)涵不斷擴大延展，最后包羅萬象，誰也說不清這個品牌是什么；要不然就干脆不去管主品牌，只做對業(yè)務有直接作用的產(chǎn)品層面的傳播。比如很多房地產(chǎn)企業(yè)，將傳播預算投入到樓盤項目的營銷上，但項目之間的傳播互不相關，資源投入的效率很低，品牌資產(chǎn)沒有得到有效的積累。而成功的品牌通常能夠清晰定義自己的品牌構(gòu)架：企業(yè)到底需要幾個品牌？母品牌和各子品牌／產(chǎn)品品牌之間的關系是什么？各品牌的分工及作用邊界在哪里？這樣的關系將如何轉(zhuǎn)化為視覺系統(tǒng)、命名體系的表達？

企業(yè)在評估某一項業(yè)務要和主品牌進行何種程度的關聯(lián)，或考慮是否要對該業(yè)務進行獨立品牌操作時，可以從多個可能的判斷維度考量：該業(yè)務目標群體與主品牌客戶偏好的相似程度，該業(yè)務的目標群體對主品牌的偏好程度，該業(yè)務與主業(yè)務的關聯(lián)程度（如資源共享、核心能力相關），現(xiàn)有的市場營銷體系對該業(yè)務發(fā)展的支撐能力，該業(yè)務對主品牌的潛在風險等等。評估時可能需要內(nèi)、外部研究的支持，Interbrand在為英國巴克萊銀行梳理品牌構(gòu)架時，就對其所有業(yè)務群的顧客進行了大規(guī)模的定量研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)巴克萊銀行主品牌對各個業(yè)務子品牌都有積極的提升作用，其高端子品牌也對其大眾零售品牌有著積極的驅(qū)動作用，因此建議巴克萊銀行采用