柔性化管理與人性化管理的比較

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！柔性化管理與人性化管理的比較(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))一、柔性化管理：剛性化管理的翻版改良

盡管管理者已經(jīng)普遍認(rèn)同柔性化管理比剛性化管理更能為雇員所接受，勞資糾紛數(shù)量的直線上升足以說(shuō)明非人性化的存在。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)告：2005年全國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件總量持續(xù)上升，全年勞動(dòng)爭(zhēng)議案件立案受理31.4萬(wàn)件，比上年增加5.3萬(wàn)件，增幅達(dá)20.5%。這是自200

年以來(lái)的6年里增幅最快的一年。人數(shù)較多的集體勞動(dòng)爭(zhēng)議案件也呈快速上升勢(shì)頭，勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的難度日益加大。很多人毫無(wú)批評(píng)地把柔性化管理等同于人性化管理，這是極不適宜的，這是阻礙管理進(jìn)步的障礙。雖然，從潛在意義上講，組織對(duì)其雇員實(shí)行柔性化人力資源管理對(duì)實(shí)行人性化人力資源管理有著積極的、直接的關(guān)系?？梢赃@樣假設(shè)，一個(gè)組織越多地采用非強(qiáng)制性方式、越多地接近關(guān)心雇員，這一組織對(duì)自己的雇員越有責(zé)任性，這是完全符合邏輯的。管理者可以與雇員商議溝通，對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)教育，從而創(chuàng)建一種組織文化，在組織與雇員之間相互評(píng)價(jià)，相互理解和相互接納。這些柔性化管理行為可以幫助組織和雇員實(shí)現(xiàn)各自的追求，產(chǎn)生暫時(shí)的穩(wěn)定與和諧。這也是完全可能的?？墒牵@些行為是否人性化，存在著高度不確切性。更重要的是，還可能誤導(dǎo)人們接受和默認(rèn)一些非人性化的行為。為此，我們強(qiáng)調(diào)柔性化人力資源管理有必要人性化。事實(shí)上，考察諸多公司后可以發(fā)現(xiàn)，很多管理行為常常是非人性化或欠人性化的。

傳統(tǒng)的人力資源管理主流觀點(diǎn)，從廣義的概念出發(fā)，充分肯定了人力資源管理的作用和價(jià)值，把人力資源管理看作是維護(hù)組織系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種裝置，其重要作用是改進(jìn)提高單個(gè)工作效率。它十分關(guān)注單個(gè)生產(chǎn)者的作用，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的唯一性和勞動(dòng)雇傭關(guān)系，強(qiáng)調(diào)組織權(quán)威和專(zhuān)業(yè)分工。這一剛性化管理意識(shí)源于泰羅的管理思想。它以規(guī)章制度為依據(jù)，用規(guī)章制度約束規(guī)范雇員的行為，依靠組織職權(quán)實(shí)施程序化管理。制度面前，紀(jì)律面前，沒(méi)有特殊，人人平等。這一管理模式在上世紀(jì)八十年代得到了實(shí)踐和發(fā)展，并且依然在廣泛沿用。

然而，許多學(xué)者從社會(huì)學(xué)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)、勞動(dòng)關(guān)系方面對(duì)此提出了批評(píng)。這些學(xué)者認(rèn)為：剛性化人力資源管理被管理者為追求自身目標(biāo)而強(qiáng)行單向應(yīng)用，組織中雇員的個(gè)性發(fā)展、群體主義和社會(huì)多重目標(biāo)的理念被封殺。為實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，剛性化管理從理論上和實(shí)踐上都被用作控制勞動(dòng)者的一種工具，被用來(lái)束縛、限制和糾正被管理者與管理者之間的意志的差異和興趣的分歧，被用來(lái)干預(yù)雇員的行為，使其為了組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的需要而更多地放棄或犧牲自己的利益。相對(duì)于這一剛性化管理模式的柔性化管理模式呼之而出，鼓勵(lì)雇員在組織中發(fā)揮潛能，互動(dòng)發(fā)展的理念得到了提倡和發(fā)展。

柔性化人力資源管理模式體現(xiàn)了梅奧的行為管理思想。管理者在充分考慮人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建和營(yíng)造適合組織的一定的價(jià)值觀念和文化氛圍，引導(dǎo)雇員經(jīng)過(guò)對(duì)組織規(guī)章制度的理解、內(nèi)化、順從的過(guò)程，采用非強(qiáng)制性方式，把一個(gè)組織的目標(biāo)和意志逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T的自然行為，實(shí)現(xiàn)剛性化人力資源管理模式追求的同一目標(biāo)。正因?yàn)槿绱耍恍┪鞣綄W(xué)者甚至指出，柔性化人力資源管理僅僅是翻版改良的剛性化人力資源管理，是“一只披著羊皮的狼”。

剛性化人力資源管理非常清楚地表示，要從勞動(dòng)者身上下手提高工作效率。這體現(xiàn)了資本投資的觀點(diǎn)：勞動(dòng)者是一種商品。在這一觀點(diǎn)支配下，勞動(dòng)雇傭關(guān)系被看作是一種經(jīng)濟(jì)交換。當(dāng)這一經(jīng)濟(jì)交換失去平衡時(shí)，這一關(guān)系就可能被終止。與此相比較，柔性化人力資源管理不是把雇員看作是一種物，而是把雇員看作是一種手段。柔性化管理所研究和追求的是如何使雇員自覺(jué)順從實(shí)現(xiàn)單個(gè)工作目標(biāo)，從而幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。柔性化人力資源管理的根本用意在于贏得勞動(dòng)者的“心”，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和既定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

其實(shí)，作為一種管理模式，無(wú)論是剛性化管理，還是人性化管理，都不可能有真正意義上的單一存在。正如英國(guó)湯姆凱諾教授在1990年一文中描述的：“人力資源管理就像是披著羊皮的狼，即便聲調(diào)是柔性的，但事實(shí)依然常常是剛性的”。柔性化管理模式的應(yīng)用總是經(jīng)常伴隨和摻雜著剛性化管理制度。柔是相對(duì)的。剛是絕對(duì)的。我們不妨假設(shè)一個(gè)組織需要在限定的時(shí)間、限定的地點(diǎn)完成限定的工作量，既不能多，也不能少，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。那么，在這樣一種狀態(tài)下，這一組織的管理者就會(huì)從其真實(shí)的管理理念出發(fā)，自然放棄對(duì)其雇員實(shí)行柔性化人力資源管理而展示其剛性化人力資源管理的真實(shí)面目。

二、柔性化管理：關(guān)注雇員與關(guān)心雇員的分離

一般來(lái)說(shuō)，柔性化人力資源管理比剛性化人力資源管理對(duì)雇員更為有益。柔性化管理同時(shí)強(qiáng)調(diào)了人力資源管理政策與組織目標(biāo)的結(jié)合。雇員自身存在著極其重要的價(jià)值。這是一個(gè)組織運(yùn)作、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的根本因素。柔性化管理作為一種模式.說(shuō)明了人力資源管理對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要意義。正因?yàn)槿绱?，眾多管理者都力圖在組織內(nèi)創(chuàng)建一種適宜的工作環(huán)境，創(chuàng)建一種有利于組織實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的組織文化。他們主張給雇員提供更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們學(xué)得更高的技術(shù)，從事多樣的工種，擁有自身崗位工作更大的控制權(quán)，等等。從這一角度透析，似乎柔性化管理比剛性化管理就顯得較為人性化一些。

實(shí)際上，由于人力資源管理的需要，組織的雇員常被劃分為核心雇員和外圍雇員。在所有雇員中，那些具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，又愿意為本組織全力工作的人，就成為了核心雇員。反之，則成為了外圍雇員。也有學(xué)者建議，柔性化管理適用于這些核心雇員，剛性化管理則適用于那些外圍雇員。因?yàn)槟切┩鈬蛦T技術(shù)水平低，相對(duì)的薪酬水平也低。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，他們就沒(méi)有這些核心雇員重要。由此可見(jiàn)，柔性化管理比剛性化管理更為關(guān)注雇員。然而，這并不等于人性化管理。人力資源管理的這種柔性一旦不被雇員認(rèn)可，被認(rèn)定是“披著羊皮的狼”，那么，組織對(duì)雇員采用這一柔性化管理模式將比采用剛性化管理模式存在著更大的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。雇員每當(dāng)接近“狼”時(shí)，就會(huì)小心翼翼，格外提防。

如前所說(shuō)，一個(gè)組織越多地關(guān)注雇員，表明這一組織對(duì)其雇員越有責(zé)任意識(shí)?？墒牵貏e關(guān)注雇員就是對(duì)雇員的利益負(fù)責(zé)，就是人性化管理，這無(wú)疑又是不確切的。一個(gè)組織特別關(guān)注雇員，并不一定是對(duì)雇員利益負(fù)責(zé)任;一個(gè)組織并不特別關(guān)注雇員，也并不一定意味著對(duì)雇員利益不負(fù)責(zé)任。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于：這一組織究竟是基于雇員的利益和發(fā)展關(guān)注雇員，還是基于組織的利益和發(fā)展關(guān)注雇員。一個(gè)組織可以為了追求自身的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，從戰(zhàn)略上確定雇員政策;一個(gè)組織也可以為了社會(huì)整體目標(biāo)，從而更為人性化地確定雇員政策。這實(shí)際上就是組織目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任之別，也是柔性化管理與人性化管理之別。

從狹義上說(shuō)，組織的利益和雇員的利益常常是矛盾的。企業(yè)管理者首先要考慮如何有效管理資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者確定的增值目標(biāo);而雇員則要考慮如何獲得最佳工作條件和最佳工作報(bào)酬。一旦除現(xiàn)有雇傭關(guān)系有可能更好地實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)就會(huì)解聘雇員，或者雇員離開(kāi)企業(yè)。正視這一現(xiàn)實(shí)，剛性化管理似乎是最適宜不過(guò)的了。雙方可以通過(guò)勞動(dòng)合同確定各方的責(zé)任與義務(wù)，大家按章辦事，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)量與工資薪酬及基本工作條件的交換。其結(jié)果是企業(yè)對(duì)雇員不再負(fù)有合同之外的其它道德義務(wù)和法律責(zé)任，而雇員對(duì)企業(yè)也不再負(fù)有合同之外的其它道德義務(wù)和法律責(zé)任。然而，柔性化管理卻需要從戰(zhàn)略的角度更多地關(guān)注雇員的心理接受情況，以便使他們自愿地，甚至?xí)簳r(shí)地放棄自身利益為企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)付出更多。這時(shí)組織利益與雇員利益的矛盾依然存在。

柔性化管理模式并不是追求組織目標(biāo)與雇員目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。管理者追逐組織目標(biāo)而忽視雇員目標(biāo)是比較常見(jiàn)的，保全組織目標(biāo)而犧牲雇員利益也屢見(jiàn)不鮮?？梢?jiàn)柔性化人力資源管理是“披著羊皮的狼”。即便管理者表白是為了雇員利益，而真正動(dòng)機(jī)卻是為了組織利益、股東利益。這就使得組織行為市場(chǎng)難免帶有一定的操縱性和欺騙性。雇員有權(quán)利追求個(gè)人利益，管理者有責(zé)任使組織行為有利于雇員利益的實(shí)現(xiàn)。柔性化管理是按照組織的戰(zhàn)略意圖，采用柔軟婉轉(zhuǎn)的方式去管理雇員，這是一種對(duì)組織雇員并非真正、并非完全負(fù)責(zé)任的人力資源管理實(shí)踐。

三、人性化管理：追求全方位和諧發(fā)展

作為雇員，他們無(wú)不期盼著管理者的決策行為能夠體現(xiàn)人性化。柔性化管理表現(xiàn)出對(duì)雇員利益的關(guān)注是表面的、局部的、暫時(shí)的;人性化管理表現(xiàn)出對(duì)雇員利益的關(guān)注則是實(shí)質(zhì)的、全面的、持續(xù)的。雇員總是希望管理者把他們當(dāng)作個(gè)體來(lái)進(jìn)行管理，承認(rèn)并尊重他們個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，使他們每個(gè)人都覺(jué)得自己在企業(yè)中或者說(shuō)在領(lǐng)導(dǎo)的心目中并不是可有可無(wú)的;希望管理者能夠關(guān)注他們個(gè)人的物質(zhì)需要和精神需要，關(guān)注他們個(gè)人的處境和困難.支持他們個(gè)人時(shí)發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣，每個(gè)個(gè)體都能體會(huì)到管理者濃濃的人情味，每個(gè)個(gè)體的能力甚至潛能都能得到充分的發(fā)揮，企業(yè)就會(huì)充滿(mǎn)生機(jī)。

事實(shí)上，組織與雇員之間要講究雙贏，組織與社會(huì)之間也要講究雙贏。單贏就不可能長(zhǎng)期合作，就不可能獲得可持續(xù)發(fā)展。也就是說(shuō)，雙贏理念強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)的利益要去通過(guò)減少員工利益而實(shí)現(xiàn)，或是企業(yè)利益要去通過(guò)損害社會(huì)利益而實(shí)現(xiàn)。任何企業(yè)自身利益的實(shí)現(xiàn)，都要以員工利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)為前提，也就是要在員工利益同時(shí)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，才使自己的盈利也能夠有效提升。不同組織的利益與不同組織雇員的利益相加就組成了社會(huì)利益。當(dāng)一個(gè)組織的管理者把社會(huì)責(zé)任、社會(huì)利益的理念融于雇員管理的境界時(shí)，組織和雇員的目標(biāo)就會(huì)趨于一致。一個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)就不再是這一組織唯一的存在理由。組織不僅將維護(hù)雇員在合同中規(guī)定的利益，還將積極地、長(zhǎng)期地為雇員創(chuàng)造利益，以便使全體組織成員發(fā)揮潛力，更加和諧有效地共同創(chuàng)造社會(huì)利益。這時(shí)，組織對(duì)雇員的決策過(guò)程與管理行為也必將是人性化的。

人性化管理就是要依據(jù)人性特征進(jìn)行人力資源管理。人性特征是多方面的，人不同于機(jī)器。人有辨別和接受思想的能力，人有不同層次的需求，如同馬斯洛提出的生理需求、安全需求、歸屬需求，社會(huì)尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人有極強(qiáng)的潛在的創(chuàng)造和破壞的能量與作用。人可以適應(yīng)環(huán)境，也可以改變環(huán)境。正因?yàn)槿绱?，眾多管理者都認(rèn)同：組織擁有的雇員及雇員擁有的知識(shí)技能是組織最重要的資源，是組織的構(gòu)成部分，是組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任創(chuàng)造社會(huì)利益的根本力量。如同微軟的比爾蓋次所說(shuō)，“我們主要的財(cái)產(chǎn)是我們的軟件以及我們開(kāi)發(fā)軟件的技能，都是完全無(wú)法在資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的東西?！惫芾碚咴诠芾頉Q策中充分考慮組織與組織成員的共同發(fā)展，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，充分滿(mǎn)足雇員的物質(zhì)、精神需求和全面發(fā)展，從而可以最大限度地挖掘雇員潛在的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源使用效益的最大化，以滿(mǎn)足組織和社會(huì)發(fā)展的需求。

可