從零開始學項目管理（從技術(shù)員到項目總監(jiān)）

從零開始學項目管理從技術(shù)員到項目總監(jiān)目錄\h第1章項目管理的概念和流程\h項目管理的定義\h1．什么是項目管理\h2．項目管理包含的要素\h3．了解項目特性是管理之重\h項目的生命周期\h1．什么是項目生命周期\h2．項目生命周期的基本類型\h3．項目生命周期的特點\h項目管理的流程\h1．項目管理過程的組成\h2．項目管理過程之間的關(guān)系\h項目管理的決策\h1．什么是項目決策\h2．項目決策應(yīng)遵循的原則\h3．項目決策的程序\h項目管理的意義\h1．項目管理的價值\h2．項目管理推動社會進步\h第2章組織管理，做項目需要一個高效團隊\h項目的組織管理\h1．什么是項目組織管理\h2．項目組織管理的類型\h3．項目管理辦公室\h多角色的項目經(jīng)理\h1．項目經(jīng)理及其扮演的角色\h2．項目經(jīng)理的職責和權(quán)力\h3．項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與技能\h4．項目經(jīng)理應(yīng)規(guī)避的錯誤\h項目團隊的建設(shè)\h1．項目團隊的主要特點\h2．項目團隊發(fā)展的四個階段\h3．怎樣建立高效的團隊\h激勵機制與績效考評\h1．激勵機制的構(gòu)成要素\h2．項目績效考評體系的建立\h3．項目績效考評的意義\h第3章項目啟動前應(yīng)做好目標和范圍管理\h項目目標的確定\h1．定義項目要解決的問題\h2．確定項目目標應(yīng)遵循的原則\h3．項目管理目標的制定過程\h項目計劃的制定\h1．制定項目計劃的原則\h2．項目計劃包含的要素\h3．制定項目計劃的重要性\h項目范圍的確認\h1．什么是項目范圍\h2．決定項目范圍的要素\h3．項目范圍管理的內(nèi)容\h4．項目范圍的確認及其條件\h項目范圍變更的控制\h1．項目范圍變更的起因和影響\h2．項目變更管理的基本程序\h3．減少項目變更的方法\h第4章成本核算，項目管理的重中之重\h項目成本管理定義\h1．項目成本管理及其原則\h2．項目成本的構(gòu)成\h3．項目成本的不確定性因素\h項目成本管理計劃編制\h1．成本計劃編制的三個步驟\h2．項目資源計劃編制依據(jù)和方法\h3．成本計劃引進的新概念\h項目成本預算\h1．制定成本預算的原則\h2．項目成本預算的方法\h3．項目成本預算的表現(xiàn)形式\h4．預算過程中常見的挑戰(zhàn)\h項目成本控制和掙值分析\h1．項目成本控制的認知\h2．項目成本的控制程序\h3．掙值分析的變量與功能\h第5章進度管理，讓項目進程步入科學化\h項目進度管理定義\h1．什么是項目進度管理\h2．項目進度管理過程及其重要性\h3．項目進度表的制作方法\h項目活動定義\h1．什么是項目活動定義\h2．項目活動定義的依據(jù)和方法\h3．確定活動之間的依賴關(guān)系\h項目進度計劃的制訂\h1．項目進度計劃的制訂依據(jù)\h2．項目進度計劃編制的過程\h3．項目進度計劃制訂的方法\h項目進度控制\h1．什么是項目進度控制\h2．項目進度控制采取的措施\h3．項目控制的常見挑戰(zhàn)\h第6章質(zhì)量管理，達標是項目追求的最高標準\h項目質(zhì)量管理定義\h1．什么是項目質(zhì)量\h2．項目質(zhì)量管理的原則\h3．為什么說質(zhì)量管理在管理層\h4．確立質(zhì)量管理目標\h項目質(zhì)量計劃\h1．質(zhì)量計劃編制的依據(jù)\h2．項目質(zhì)量計劃編制的方法\h3．質(zhì)量計劃策劃路線\h項目質(zhì)量保證體系\h1．項目質(zhì)量保證的定義及內(nèi)容\h2．質(zhì)量管理體系的構(gòu)成\h3．與質(zhì)量相關(guān)的成本\h項目質(zhì)量控制體系\h1．項目質(zhì)量控制的概念及依據(jù)\h2．項目質(zhì)量管理控制流程\h3．項目質(zhì)量控制的方法\h第7章有效溝通才能突破項目推進中的障礙\h項目溝通管理的定義\h1．如何理解項目溝通\h2．項目有效溝通的基本原則\h3．項目溝通的基本模式\h4．項目溝通的重要性\h項目溝通計劃的編制與實施\h1．項目溝通計劃的需求分析\h2．影響項目溝通計劃選擇的因素\h3．項目溝通計劃的實施\h如何增進項目溝通的效果\h1．增強溝通各成員之間的能力\h2．克服項目溝通障礙的方法\h3．采取多樣的溝通方式\h團隊溝通與沖突處理\h1．團隊有效溝通的技巧\h2．項目沖突產(chǎn)生的因素\h3．解決沖突的五種形式\h4．處理項目沖突的具體步驟\h第8章采購管理，合理利用資金是項目勝利的保障\h項目采購管理定義\h1．項目采購的認知與分類\h2．項目采購的方式\h3．進行項目采購管理的重要性\h項目采購計劃與實施\h1．項目采購計劃的內(nèi)容\h2．供應(yīng)商的評估與選擇\h3．項目采購實施的管理流程\h4．市場行情調(diào)研與詢價\h項目采購合同管理\h1．項目合同的分類與選擇\h2．采購合同管理的基本原則\h3．采購合同的收尾管理\h第9章風險管理，決戰(zhàn)項需要“步步為營”\h項目風險管理認知\h1．項目風險的類別\h2．項目風險管理的原則\h3．項目風險管理的幾個概念\h4．項目風險管理的重要性\h項目風險識別與評估\h1．項目風險識別的方法\h2．識別項目風險的注意事項\h3．給項目風險評估一個指標\h4．項目風險評估的方法\h項目風險的應(yīng)對與控制\h1．項目風險的應(yīng)對措施\h2．項目風險的控制策略\h第10章收尾與評價，給項目一個完美的謝幕\h項目的結(jié)束與驗收\h1．項目結(jié)束時的清單\h2．項目結(jié)束的最終驗收\h3．一個成功的收尾帶來的意義\h4．團隊慶祝與成員解散\h項目收尾后的評價\h1．項目收尾時的審計\h2．項目后評價的特點\h3．項目成功的評價標準\h4．項目后評價的意義\h附錄項目管理專業(yè)術(shù)語解釋第1章

項目管理的概念和流程項目管理的定義1．什么是項目管理項目管理從字面上的理解就是“對項目進行的管理”，當然這只是其最初的概念，不過從這里，我們可以看出兩個方面的內(nèi)涵，一個是項目管理屬于管理的范疇，另一個是項目管理的對象是項目。隨著項目及其管理實踐的發(fā)展，項目管理的內(nèi)涵也得到了充實和發(fā)展。現(xiàn)在我們所講的項目管理一般是指為達到項目目標，項目負責人和項目組織運用系統(tǒng)理論和方法，對項目進行全過程和全方位的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的總稱，它已經(jīng)成了一種新的管理方式。管理一個項目時，通常我們需要識別需求，也就是說在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望，其次就是平衡相互競爭的項目制約因素，比如范圍、質(zhì)量、進度、預算、資源、風險等方面。當然了，具體的項目會有具體的制約因素。這些因素間的關(guān)系是任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高預算，以增加額外的資源，從而在較短時間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無法提高預算，則只能縮小范圍或降低質(zhì)量，以便在較短時間內(nèi)以同樣的預算交付產(chǎn)品。因此，為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確分析項目的狀況以及平衡項目的要求。由于可能發(fā)生變更，項目管理計劃需要在整個項目生命周期中反復修正、漸進明細。漸進明細是指隨著信息越來越詳細和估算越來越準確，而持續(xù)改進和細化計劃。它使項目管理團隊能隨項目的進展而進行更加深入的管理?？偨Y(jié)來說，項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、技術(shù)和費用上達到預定的目標。2．項目管理包含的要素要想徹底地了解項目管理，就必須理解其所涉及的各種要素，也可以說是體系。在早期的項目管理中，人們主要關(guān)注的是項目的成本和進度，后來又擴展到質(zhì)量。直到最近十幾年，項目管理才逐漸發(fā)展成為一個涵蓋5個具體階段、9大知識體系的單獨的學科分支。項目管理是通過合理運用與整合42個項目管理過程來實現(xiàn)的?？梢愿鶕?jù)其邏輯關(guān)系，把這42個過程歸類成5大過程組（即5個階段：啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾）及以下9大知識體系。（1）項目整體管理。項目整體管理是為了正確地協(xié)調(diào)項目所有各組成部分而進行的各個過程的集成，是一個綜合工程。其核心就是在多個互相沖突的目標和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目利害關(guān)系者的要求。（2）項目范圍管理。項目范圍管理就是確保項目不但完成全部規(guī)定要做的，而且也是完成規(guī)定要做的工作，最終成功地達到項目的目的。基本內(nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。（3）項目時間管理。其作用是保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有經(jīng)驗的項目管理人員應(yīng)該知道，當項目偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。（4）項目費用管理。項目費用管理，是為了保證在批準的預算內(nèi)完成項目所必需的諸過程的全體。要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)。（5）項目采購管理。項目采購管理，需要進行的過程都是為了從項目組織外部獲取貨物或服務(wù)。項目管理人員應(yīng)掌握較強的合同管理技巧。例如，應(yīng)能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險，應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。（6）項目風險管理。項目風險管理，需要識別、分析不確定的因素，并對這些因素采取應(yīng)對措施。項目風險管理要把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的消極后果降到最低程度。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險影響分析以及風險應(yīng)對計劃。（7）項目人力資源管理。項目人力資源管理，是為了保證最有效地使用參加項目者的個別能力。著重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。（8）項目溝通管理。項目溝通管理，是在人、思想和信息之間建立聯(lián)系，這些聯(lián)系對于取得成功是必不可少的。參與項目的每一個人都必須準確用項目“語言”進行溝通，并且要明白，他們個人所參與的溝通將會影響到項目的整體。項目溝通管理是保證項目信息及時、準確地提取、收集、傳播、存貯以及最終進行處理。（9）項目質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理，是為了保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求。要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。例如：制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則、盡力達到零缺陷等。3．了解項目特性是管理之重不懂項目管理，肯定無法成為一個合格的項目管理人員，而要懂管理，就必須先了解項目。我們知道，每個項目都是獨特的，做項目不可避免地會存在各種各樣的風險。那么，如何將風險降到最低，讓問題在一開始就得到很好的處理，那就必須對項目有透徹的了解。項目的含義，前面我們介紹過了，簡單地說就是在規(guī)定的時間和環(huán)境內(nèi)，利用有限的人力、物力、財力等資源達成某種目標的任務(wù)。然而，簡單地了解項目的含義還不夠，我們還必須清楚項目所擁有的特性，這樣才能更好地完成項目。（1）普遍性。我們身邊處處存在項目，大多數(shù)人開口閉口就是項目。確實，“項目”一詞隨著經(jīng)濟的發(fā)展越來越常見，比如小到一個人的婚禮，大到南水北調(diào)工程，這都是項目。項目的普遍性導致項目管理也具有普遍性，可以說任何一個項目都離不開項目管理。（2）一次性。一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區(qū)別。項目有明確的起始時間和結(jié)束時間，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（3）獨特性。每個項目都是獨特的。或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項目類似，然而其時間和地點，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此，項目的過程總是獨一無二的。（4）沖突性。項目是復雜的，項目與職能部門之間為了資源和人員配備而相互競爭。更為嚴重的是，隨著各種項目的蓬勃發(fā)展，項目與項目之間在多項目并行的組織內(nèi)部展開了資源競爭。項目團隊的成員幾乎總是處在沖突之中，不停地為解決項目問題而爭奪資源和領(lǐng)導權(quán)。所以，做好項目就必須解決好沖突。（5）目的性。項目管理必須要有確定的目標，在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時間點之前完成可交付的成果，項目的最終都要有一定的產(chǎn)出——提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù)。項目在既定的資源基礎(chǔ)上進行，要使得項目在不浪費資源的前提下產(chǎn)出可交付物，項目管理就派上用場了。（6）制約性。任何項目都是在一定條件下進行的，包括人力約束、費用約束、時間約束、質(zhì)量約束、環(huán)境約束等。尤其是質(zhì)量、進度、費用是項目必須進行制約的三個要素。只有有所制約，項目才能按期有質(zhì)量地完成。項目的生命周期1．什么是項目生命周期任何項目都會有自己的生命周期，可能有人會說，項目都是一次性的，為什么還存在“項目周期”呢？的確，單從一個項目來看，是不應(yīng)該用周期來描述的。不過，如今的項目實施是一個接一個，一個組織可能在同一時期做多個項目，從這里來講，“項目周期”的存在就比較合理了。具體來說，項目生命周期是指任何一個項目按照自身的運行規(guī)律，從項目設(shè)想立項，直到竣工投產(chǎn)，收回資金達到預期目標的過程。這個過程中每一個階段的完成都會引出下一個階段，最后一個階段的完成又會有新的項目開始。這種循環(huán)就可以稱之為項目的生命周期。項目的生命周期按照國際上的分法，通常包括概念階段、開發(fā)（規(guī)劃）階段、實施階段和收尾階段。如圖1-1所示。圖1-1項目生命周期分類（1）概念階段。一個項目的確立不是心血來潮就上馬，而是需要認真探討的。概念階段的主要任務(wù)就是提出項目并確定是否可行。（2）開發(fā)階段。當一個項目最終確立了，就要著手進行準備。開發(fā)階段最主要的就是為項目做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準備。（3）實施階段。一切準備好之后，接下來就是按計劃啟動項目了。（4）收尾階段。項目最后一個階段的完成，就意味著整個項目的結(jié)束。這個時候需要做好總結(jié)和項目結(jié)束的相關(guān)工作，也就是收尾階段。不過，雖然從大的層面上講，大多數(shù)的項目生命周期都可以粗略地劃分為以上四個階段。但是，由于不同類型的項目所要開展的技術(shù)工作差別很大，所以不同類型項目的具體階段劃分也會有所不同。一般來講，項目生命周期中的各階段都是首尾相接的，即在一個階段結(jié)束后，才開始另一個階段。然而，在某種特殊情況下，為了縮短項目的工期，也可以把兩個階段部分一同進行，即在一個階段結(jié)束前就開始另一個階段。比如，建筑施工項目中的分部分項工程、軟件開發(fā)項目中的各種功能模塊，項目生命周期的各階段可在每一個組成部分上重復進行。也就是說，在某一個時間段里，有可能一個組成部分處于這個階段，而另一個組成部分則處于上一個或下一個階段。例如，在軟件開發(fā)項目中，某個模塊尚在收集需求階段，而另一個模塊已進入編程階段。可見，不同項目的生命周期在階段上并不是一成不變的。也就是說，我們可以根據(jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點，但其具體的可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異?？梢哉f，無論項目涉及怎樣的具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。2．項目生命周期的基本類型了解了項目生命周期的概念，接下來有必要對其基本類型做相關(guān)的了解，以便我們更好地掌控項目。一般來講，項目生命周期可分為預測型、適應(yīng)型和迭代與增量型三種。（1）預測型項目生命周期。預測型項目生命周期又稱為驅(qū)動型項目生命周期，是指事先詳細定義項目可交付成果，盡量預測出以后需要開展的項目工作，編制出詳細的項目計劃，然后在執(zhí)行階段完成已定義好的項目工作和可交付成果，在收尾階段驗收并移交已完成的項目可交付成果。預測型項目生命周期的特點是，先設(shè)計好要做的產(chǎn)品，再實際去做，在做的過程中一般不進行實質(zhì)性變更。如果要變更，必須進行嚴格控制。預測型項目生命周期適用于有成熟做法、風險較低、待開發(fā)產(chǎn)品清晰明確的項目，如建筑工程項目。同時也適用于只能作為一個整體交付并發(fā)揮作用的項目產(chǎn)品。（2）適應(yīng)型項目生命周期。適應(yīng)型項目生命周期也成稱為敏捷型項目生命周期，是指隨用戶需求的變化，通過短期迭代來逐步完善項目產(chǎn)品，直到生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。它的特點是，在每個迭代期都設(shè)計并生產(chǎn)出能滿足用戶當前需求的產(chǎn)品原形，并在下一個迭代期根據(jù)用戶需求的變化，完善產(chǎn)品原型，相當于邊設(shè)計邊生產(chǎn)。適應(yīng)型項目生命周期適用于需求不能立即明確或很容易發(fā)生變化的項目，如研發(fā)項目和IT開發(fā)項目。它需要先根據(jù)用戶的最初需求開發(fā)出初級產(chǎn)品，交給用戶評審或試用；用戶評審或試用后提出反饋意見，開發(fā)小組再開發(fā)出更高級的原型，并交給用戶評審或試用；可以連續(xù)進行幾輪試驗，形成最終的產(chǎn)品。（3）迭代與增量型生命周期。迭代與增量型生命周期是指同時采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品，迭代是通過一系列重復的循環(huán)的活動來開發(fā)產(chǎn)品，增量的方法是通過漸進來增加產(chǎn)品功能。這種生命周期模型適用于組織需要管理不斷變化的目標和范圍，或是組織需要降低項目的復雜性，以及產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不影響最終交付。一般來說，大型復雜的項目通常采用迭代方式來實施，以便使項目團隊在迭代過程中綜合考慮反饋意見和經(jīng)驗教訓，從而降低項目風險。項目生命周期是組織項目的理想化方式，一個項目究竟適用于哪一種生命周期模型并不好說，所以即便是選擇了一種生命周期模型，也可以根據(jù)項目風險情況，適當借鑒其他生命周期的管理方式。總之，方法是死的，思想是活的，我們應(yīng)該根據(jù)具體情況靈活的運用。3．項目生命周期的特點我們知道，項目的生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。比如，一個組織看到了機遇，通常會進行可行性的研究，以便決定是否建立項目，而項目生命周期有助于確定將可行性研究作為項目的第一個階段還是將其作為一個單獨的項目。也就是說，項目生命周期對一個項目起著很大的作用，了解生命周期的特點對開展項目非常有利。項目生命周期有著如下的特點。（1）對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結(jié)束時又會劇烈地減少。（2）在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。（3）在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力就會逐漸削弱。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。（4）項目生命周期每個階段都用其工作成果作為完成標準，每個階段都有其主要的工作任務(wù)，對于其關(guān)鍵的工作成果進行回顧，可以了解項目階段的完成情況，并以此決定是否該進入下一階段。需要注意的是，大多數(shù)項目生命周期確定階段的前后順序，通常會受到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的影響，比如設(shè)計要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計等。因此會出現(xiàn)在下一個階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果的情況。不過，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。這種階段的重疊在實踐中常常被叫作“快速跟進”。當然，這樣的跟進必須是在風險可控的范圍內(nèi)實施。項目管理的流程1．項目管理過程的組成項目管理是由一系列子過程構(gòu)成的，每個項目管理子過程又是由一系列項目管理的具體活動構(gòu)成的。它是一個循序漸進的過程，所以不能盲目追求時間而壓縮項目管理的流程，很多失敗的項目，雖然原因各種各樣，但都有一個共同的因素就是對流程的忽視。一般來說，項目管理包含了五個過程：啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控與收尾，（如圖1-2所示），貫穿于項目的整個生命周期。項目啟動階段要特別注意組織環(huán)境及項目干系人的分析，之后的過程中項目經(jīng)理要抓好項目的監(jiān)控，使項目在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)圓滿地完成。圖1-2項目管理過程圖（1）項目啟動階段。項目的啟動就是一個新的項目識別與開始的過程。從這個意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動階段，是保證項目成功的首要步驟。啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進行項目的可行性研究與分析，因為只有做出起始或繼續(xù)項目或項目階段的正確決策，后續(xù)的項目業(yè)務(wù)才能得以開展。（2）項目規(guī)劃階段。一個項目管理過程循環(huán)中的第二種具體管理是項目或項目階段的計劃過程，它包含的管理活動內(nèi)容有：擬訂、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、任務(wù)、工作計劃方案、資源供應(yīng)計劃、成本預算、計劃應(yīng)急措施等工作。這是由一系列項目計劃性工作所構(gòu)成的項目管理具體過程。項目規(guī)劃是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序地開展。有了規(guī)劃，我們在實施過程中才有參照，并通過對規(guī)劃的不斷修訂與完善，使后面的規(guī)劃更符合實際，更能準確地指導項目工作。（3）項目實施階段。項目實施階段，也叫項目執(zhí)行階段。這個階段占用了大量的資源且充滿風險，因為實施過程中可能引發(fā)計劃變更、基準重建，這些都會導致項目資源生產(chǎn)率、可用性以及項目的活動使用時間發(fā)生變化。要想避免風險的發(fā)生就必須保證項目實施的過程中不出現(xiàn)偏差。一旦出現(xiàn)了偏差，就要及時分析原因，并對項目計劃或項目基準進行合理的修改。此外，在項目開始實施之前，項目經(jīng)理要把項目任務(wù)書發(fā)放給參加該項目的主要人員。因為項目任務(wù)書中對工程進度、工程質(zhì)量標準、工作內(nèi)容、項目范圍等都有跟蹤記錄，能夠有效地督促項目按要求實施。（4）項目控制階段。項目控制階段旨在比較項目執(zhí)行情況與計劃要求，發(fā)現(xiàn)、分析和解決偏差，保證項目執(zhí)行符合計劃。計劃不可能編得完美無缺，執(zhí)行也不可能做得完美無缺，所以，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)偏差是很正常的。因為偏差的出現(xiàn)，所以一定要對執(zhí)行過程進行監(jiān)控。監(jiān)控其實是由“監(jiān)督”與“控制”兩個詞合成的。監(jiān)督是指把實際情況與計劃要求進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差；控制是指分析偏差，決定是否需要調(diào)整計劃或?qū)?zhí)行進行糾正，并在必要時提出與批準這種調(diào)整，如果把項目執(zhí)行比喻成“走鋼絲”，那么，項目監(jiān)控就相當于給項目執(zhí)行提供了一個可靠的安全網(wǎng)，使其在掉下來之后仍能再回到鋼絲上去。（5）項目收尾階段。一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產(chǎn)生完整文檔，對項目干系人的交代，更是以后項目工作的重要財富。在經(jīng)歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收、形成項目檔案、汲取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單地打發(fā)回去是很不好的處理辦法，也是對項目組成員的不負責任。項目收尾的形式，可以根據(jù)項目的大小自由決定，可以通過召開發(fā)布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，要根據(jù)情況采用形式，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然，也有很多項目是無須審計的。2．項目管理過程之間的關(guān)系管理過程不是獨立的一次性事件，它們貫穿于項目的每一個階段，按一定順序發(fā)生，工作強度有所變化，并互有重疊的活動。項目生命周期的諸階段可以看成是大的管理過程，階段之間與過程相互聯(lián)系、相互制約，項目監(jiān)控過程應(yīng)該與其他所有過程組相互作用。一個過程的輸出通常是下一個過程的輸入，或者是項目的可交付成果。比如，項目規(guī)劃過程組為項目執(zhí)行過程組提供了項目管理計劃文件，而項目計劃不可能一蹴而就，需要在項目執(zhí)行和監(jiān)控過程中逐步細化。另外，隨著項目的實施，變更是不可避免的，需要根據(jù)已批準的變更不斷地更新項目管理計劃。在執(zhí)行過程組中，也需要進行階段性的收尾工作，便于開始下一階段的工作和任務(wù)。在項目收尾過程中，如果發(fā)現(xiàn)交付物并不完全滿足客戶要求，還需要在執(zhí)行過程中來支撐和完善。因此，過程組極少是獨立的、一次性完成的，而是在整個項目過程或階段中重疊。圖1-3展示了項目過程組在項目或階段內(nèi)如何相互作用和不同時間內(nèi)的重疊。圖1-3項目過程組的相互作用與重疊從圖中可以看出，項目監(jiān)控過程組從項目開始直至項目收尾都一直存在，跨越了整個項目全過程，而項目規(guī)劃過程組和項目執(zhí)行過程組也幾乎如此。因此，項目管理是一個綜合性的過程，需協(xié)調(diào)好每一個過程與其他過程的配合、聯(lián)系和作用。項目管理的決策1．什么是項目決策決策是指為了實現(xiàn)某一目標，根據(jù)客觀的可能性和科學預測，通過正確的分析、計算及決策者的綜合判斷，對行動方案的選擇做出決定。項目決策是指投資主體（國家、地方政府、企業(yè)或個人）對項目必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟評價，對不同方案進行比較選擇，以及對項目的技術(shù)經(jīng)濟指標做出判斷和決策的過程。項目決策是項目生命周期中的重要階段，項目決策中的正確與否直接關(guān)系到項目的成敗。決策是所有管理工作中最重要的工作之一，諾貝爾經(jīng)濟學獎希爾博特·西蒙甚至提出“管理就是決策”的觀點。項目決策主要針對的是項目決策的階段，通過對前期項目環(huán)境的調(diào)查與分析，進行項目建設(shè)基本目標的技術(shù)論證和分析，進行項目定義，功能分析和面積分配，并在此基礎(chǔ)上對于項目決策有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面進行論證和策劃，為項目的決策提供依據(jù)。項目決策策劃工作在項目建設(shè)意圖產(chǎn)生之后，項目建立之前開展，是項目管理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。2．項目決策應(yīng)遵循的原則項目的決策是對一個復雜的、多因素的系統(tǒng)進行邏輯分析和綜合判斷的過程，包括擬建項目建設(shè)的必要性和可行性的分析論證，對項目方案的制定與選擇以及對項目方案的評價與審批。為保證項目能夠決策成功，避免失誤，在決策過程中必須遵循下列原則。（1）科學化原則。項目決策要尊重客觀規(guī)律，要按科學的決策程序辦事，要運用科學的決策方法。為實現(xiàn)科學決策，應(yīng)做好下列環(huán)節(jié)的工作。①確定投資目標。②圍繞預定目標擬定多個實施方案。③在多個方案中進行技術(shù)與經(jīng)濟比選。④要預計方案實施過程中可能出現(xiàn)的變化及應(yīng)采取的應(yīng)急措施，要考慮到預定目標實現(xiàn)后的實際效果。（2）民主化原則。項目決策應(yīng)避免單憑個人主觀經(jīng)驗決策，應(yīng)廣泛征求各方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，由集體做出決策，民主決策是科學決策的前提和基礎(chǔ)。（3）系統(tǒng)性原則。要根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，全面考核與項目有關(guān)的各方面的信息，如市場需求信息、生產(chǎn)供給信息、技術(shù)信息、政策信息、自然資源與經(jīng)濟社會基礎(chǔ)條件等信息。要考慮相關(guān)項目的建設(shè)，研究項目建設(shè)對原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，分析項目的產(chǎn)品在市場上的競爭能力與發(fā)展?jié)摿?。?）效益原則。要講求項目總體效益最優(yōu)，微觀效益與宏觀效益統(tǒng)一，近期效益與遠期效益的統(tǒng)一。3．項目決策的程序建設(shè)項目投資決策程序是指投資項目在決策過程中應(yīng)遵循的客觀規(guī)律與先后順序?？茖W的決策必須建立在符合客觀規(guī)律的決策程序基礎(chǔ)上，這樣才能避免主觀性和盲目性。（1）調(diào)查研究。決策的目的是研究如何行動才能達到預定的目標。因此，決策的首要任務(wù)就是要確定一個正確的投資目標。目標從哪里來？這要靠在正確的經(jīng)營思想指導下，通過周密的市場調(diào)查，掌握可靠的市場信息，尋找投資的機會，在此基礎(chǔ)上確定投資目標。在擬定投資目標時，應(yīng)力求具體、明確，以便執(zhí)行。（2）擬定方案。確定投資目標和分析實現(xiàn)目標的環(huán)境條件，特別是其中的約束條件，這兩者是不可分的。要根據(jù)選定的目標和約束條件，擬定多個可行的備選方案，供比較選擇。（3）評價方案。對各個備選方案進行技術(shù)、經(jīng)濟、社會各個方面效果的分析、比較、評價，從中選出好的方案。項目管理的意義1．項目管理的價值項目管理無論是對組織還是個人，都具有一定的價值。比如在組織方面，托馬斯和馬爾利在《探究項目管理的價值》一書中就證明了項目管理對組織的價值。事實上，大多數(shù)組織都反映項目管理方法已經(jīng)創(chuàng)造出無形的價值，比如決策更加有效、溝通更加順暢、合作更加有效、工作文化得到改善、工作方法得到統(tǒng)一、角色和職責更加明確等。PMI認為，項目管理越來越像工程學、會計學和通用管理學那樣，被視為組織所必需的一種核心學科，其投資回報率很難也不必量化，正如組織不去計算會計工作或人力資源管理工作的投資回報率一樣，組織也沒有必要去計算項目管理工作的財務(wù)價值，項目管理作為一種促進組織發(fā)展的有效方法，其內(nèi)在價值已經(jīng)得到人們的廣泛認同，其對組織的無形價值主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）提升組織的學習力。一方面，用規(guī)范的方法做事，更容易積累經(jīng)驗；另一方面，通過項目后評價，能夠使以后的項目做得更好。（2）提升組織的整合力。項目管理本質(zhì)上是跨職能的，既不是單兵作戰(zhàn)，也不是簡單按組織結(jié)構(gòu)圖行事，而是強調(diào)把不同層級和部門的人整合在一起，從而取得非凡業(yè)績。（3）提升組織的執(zhí)行力。項目管理強調(diào)用正確的方法取得正確的結(jié)果，就是強調(diào)執(zhí)行力，如果每個員工都能按項目管理的要求，在規(guī)定的范圍、時間、成本和質(zhì)量等要求下完成工作任務(wù)，那么，整個組織就會有很強的執(zhí)行力。另一個方面，項目管理方法對個人也有很大的價值。PMI所總結(jié)的項目管理對組織的三大價值也同樣適用于個人。就以提升整合力為例，每個人的生活和工作中，都有許多不同的事情；每個人都可以借助項目管理中的整合管理方法把這些事情整合起來，甚至可以做到在做某件事情的同時做另一件或多件事情。這樣，就能提高工作效率，取得更多的成果。所以說，一個人要想取得較大的成功，勤奮是一方面，方法是另一方面。如果只有勤奮而沒有掌握有效的工作方法，工作就沒有效率。因此，只有學會有效的方法，只有“聰明地工作”，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，而項目管理的方法就是非常值得我們借鑒的。2．項目管理推動社會進步如今，中國經(jīng)濟已經(jīng)步入轉(zhuǎn)型期，社會進入矛盾凸顯期，改革進入攻堅期，增長進入換檔期。在經(jīng)濟形勢錯綜復雜、社會改革盤根錯節(jié)的形勢下，現(xiàn)有的管理手段與方法已經(jīng)越來越失效。怎么辦？項目管理或許是破解轉(zhuǎn)型中的社會難題的有效方法之一。為什么這么說呢？其一，項目催生新產(chǎn)業(yè)，帶來經(jīng)濟增長新空間。其二，項目管理能有效減少社會運行成本，提高經(jīng)濟與社會運行效率。改革開放后，我國利用眾多重點項目大大推動了社會的發(fā)展。比如宇宙空間站、載人航天、探月工程、三峽工程、核廢料處置庫、“人造太陽”可控核聚變裝置、超級計算機、高速鐵路網(wǎng)、航母“遼寧艦”等，這些項目都大大地促進了社會的發(fā)展?？梢?，項目管理正越來越受到重視，越來越成為未來工作的重點，這必將繼續(xù)推動社會的發(fā)展。第2章

組織管理，做項目需要一個高效團隊項目的組織管理1．什么是項目組織管理項目組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員組成的一個特別的臨時性組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。一方面，項目組織有它自己的程序要求和業(yè)務(wù)目標，它要求能相對獨立的運作；另一方面，項目組織又必須在母體組織的大環(huán)境下進行，必須符合母體組織的有關(guān)政策和制度，這就要求項目組織能獲得明確授權(quán)，具備相當?shù)臋?quán)利與職責。項目組活動能否有效地開展，項目目標能否取得成功，很大程度上取決于該組織的組織結(jié)構(gòu)是否支持項目管理的組織方式。2．項目組織管理的類型項目作為一次性任務(wù)的組織而言，客觀上存在著組織設(shè)計、組織運行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期，要使組織活動有效地進行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)，是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。項目組織的形式對項目的成敗有很大的影響。一般來說，典型的項目組織結(jié)構(gòu)形式有職能式、項目式、矩陣式和組合式四種，每一種組織都有各自的優(yōu)缺點，有其一定的使用場合。所以，在選擇項目組織形式的時候最好進行具體的分析。（1）職能式組織管理。職能式組織管理是指按照職能以及相似性來劃分部分，比如企業(yè)一般會設(shè)置計劃、采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等部門。采用職能式組織形式，是把一個項目放在公司某一個與項目有最密切關(guān)系的職能部門中進行見圖2-1所示，可以由該職能部門的經(jīng)理或員工兼任項目經(jīng)理，項目團隊成員均為該職能部門的員工。必要時，其他職能部門可以提供協(xié)助。圖2-1職能式組織管理結(jié)構(gòu)圖職能組織結(jié)構(gòu)就像一個標準的金字塔結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。這種組織形式不適合跨部門的項目，而適合于規(guī)模小、單一專業(yè)領(lǐng)域、可以在一個職能部門內(nèi)完成的項目。如果非要用職能式組織做跨部門的項目，那就必須把整個項目分割成一些適合由各職能部門完成的小塊。綜合來說，它具有以下優(yōu)缺點。①職能組織的優(yōu)點：A．人員使用靈活，可保持項目的連續(xù)性，項目成員離開，其他職能部門可支持。B．集中使用類似的資源，為相互支持創(chuàng)造條件。C．職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。D．技術(shù)專家可同時被不同的項目使用。E．該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。②職能組織的不足：A．技術(shù)復雜的項目通常需要多個部門的共同合作，但這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難。B．這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶得不到應(yīng)有的關(guān)注，因為職能部門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮。C．項目成員臨時抽調(diào)，因此積極性不高。D．責任不明確。E．當涉及多個項目時，這些項目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上必然會產(chǎn)生沖突；項目協(xié)調(diào)比較困難。（2）項目式組織管理。項目式組織形式是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，它是一個單目標的垂直組織方式。項目化組織方式是按照項目來劃歸所有資源的，并建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理在項目實施方面被賦予相當大的權(quán)力，并且可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源。項目的所有參加人員在項目實施過程當中都被置于項目經(jīng)理的直接掌握之中。如圖2-2所示。圖2-2項目式組織管理結(jié)構(gòu)圖①項目式組織的優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責，因此他可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部與外部的資源；溝通途徑簡潔，項目經(jīng)理可以避開職能部門直接與高層溝通；權(quán)力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D做出更快的響應(yīng)；項目的目標是單一的，項目組成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，充分發(fā)揮團隊精神。②項目式組織的不足：A．資源重復配置，各項目都有自己的一套班子，造成人、財、物、技術(shù)等重復配置。B．成員聘用時間長，為了防止某些專業(yè)人才、技術(shù)和設(shè)備的短缺，需要過早的進行人才、技術(shù)和設(shè)備儲備。C．沒有職能部門的參與，造成職能部門對項目的無動于衷，甚至反感。D．項目完工后，項目成員無“家”可歸，得不到妥善安排。E．專業(yè)技術(shù)人員的工作范圍可能很狹窄，這不利于專業(yè)技術(shù)的提高和專業(yè)人才的成長。（3）矩陣式組織管理。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。其因圖示表達與數(shù)學中的矩陣相似而得名，如圖2-3所示。在矩陣式組織中，各職能部門中與某項目有關(guān)的人員被臨時抽調(diào)出來，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下從事項目工作。這些成員根據(jù)需要，平時既可以在項目部辦公，也可以留在各職能部門辦公。職能部門的負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經(jīng)理負責。圖2-3矩陣式組織管理結(jié)構(gòu)圖作為職能式組織和項目式組織的結(jié)合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它需要偏向哪個極端。一般來說，按照其嵌入的程度，矩陣式組織又可分為弱矩陣式、均衡矩陣式和強矩陣式三類。它在項目管理中應(yīng)運得最多，適合于規(guī)模中等、涉及多專業(yè)領(lǐng)域的項目。它存在著以下優(yōu)缺點。①矩陣式組織優(yōu)點。通過項目協(xié)調(diào)員使各項目目標平衡、各個功能部門條塊之間的協(xié)調(diào)、項目目標的可見性；項目結(jié)束后成員仍在原部門，能減少項目組織成員的顧慮；多職能部門的參與有利于項目的技術(shù)和管理優(yōu)化；各職能部門作為專業(yè)技術(shù)和人才的集中地，有利于專業(yè)技術(shù)的提高和專門人才的成長；對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內(nèi)部的要求也能做出較快的響應(yīng)。②矩陣式組織不足。A．容易引起項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力斗爭，以及各職能部門之間的權(quán)力斗爭，各部門都想在項目上為本部門爭取更多的利益。B．對資源的爭奪，職能部門不愿意派優(yōu)秀員工給項目經(jīng)理。C．項目經(jīng)理對項目成員沒有足夠的正式權(quán)力。對于從職能部門借來的、也許只是在項目上兼職的人員，項目經(jīng)理缺乏上級對下級的正式權(quán)力。D．沒有明確責任，項目成功時搶功，失敗時推卸責任。（4）組合式組織管理。組合式項目形式有兩種含義，一是指企業(yè)的項目組織存在職能式、矩陣式和項目式兩種以上的組織形式，二是指在一個項目的組織形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，如在職能式組織結(jié)構(gòu)中采取項目式的組織結(jié)構(gòu)，如圖2-4所示。圖2-4組合式組織管理結(jié)構(gòu)圖組合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于，使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性；其缺點就是存在一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。不過，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，等到成熟后再將其作為一個獨立的項目，從而發(fā)展成為一個獨立的部門。3．項目管理辦公室項目管理辦公室是組織中專門管理“項目管理”的常設(shè)職能部門，是隨著項目管理特別是項目化管理發(fā)展而發(fā)展起來的一個概念，主要是為了減少企業(yè)中項目管理職能的成本和改進呈報高層管理者的信息質(zhì)量所設(shè)立的。它不是一個決策機構(gòu)和項目的管理機構(gòu)，而是一個項目決策的支持機構(gòu)和項目管理的服務(wù)機構(gòu)。項目管理辦公室是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產(chǎn)生。（2）最大限度地集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務(wù)，并將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用。（3）充當高級管理層與項目經(jīng)理之間的溝通橋梁。一方面，它要用精簡的報告，把相關(guān)項目的進展情況集中起來，向高級管理層匯報；另一方面，它要對項目經(jīng)理開展相關(guān)培訓，幫助項目經(jīng)理正確理解和把握高級管理層的關(guān)注點。（4）可以配置部分項目經(jīng)理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給予重點支持。不過，我們需要注意的是，在不同的組織中，項目管理辦公室的作用存在較大的差別。根據(jù)其作用的大小，項目管理辦公室又可以分為不同的類型，主要有以下幾類。（1）戰(zhàn)略型。戰(zhàn)略型項目管理辦公室是其發(fā)展的高級階段。在這種情形下，下面管理辦公室承擔著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務(wù)。這時進行項目群管理，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報。（2）指令型。直接管理一些重要的項目集和項目，組織需要規(guī)定哪些項目集和項目必須由項目管理辦公室直接管理。（3）控制型?？刂菩晚椖抗芾磙k公室在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，項目管理辦公室擁有很大的權(quán)力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標和組織目標。（4）支持型。僅充當項目集管理團隊和項目管理團隊的顧問。它可以給項目集管理團隊和項目管理團隊提供標準化的項目管理方法體系，但無權(quán)要求項目集管理團隊和項目管理團隊必須采用。設(shè)立項目管理辦公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五年的時間。為了贏得高級管理人員和其他重要干系人的支持，項目管理辦公室的負責人必須借助量化的指標，用事實數(shù)據(jù)來證明項目管理辦公室的價值。尤其是在設(shè)立之初，不能急于求大求全，應(yīng)該選擇高級管理人員最關(guān)心的項目事宜作為切入點，然后再逐漸壯大和完善項目管理辦公室。多角色的項目經(jīng)理1．項目經(jīng)理及其扮演的角色項目管理是以個人負責制為基礎(chǔ)的管理體制，項目經(jīng)理就是項目的負責人，有時也稱為項目管理者或項目領(lǐng)導者?？梢远x為由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。主要負責項目的組織、計劃和實施的全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。項目經(jīng)理作為項目的管理者，具有管理者的角色特點，加拿大管理學者亨利·明茨伯格提出的經(jīng)理角色理論充分說明了管理者在實際工作中的角色特點。對于項目經(jīng)理的角色，有人將它比作“船長”或是“樂隊指揮”，這都有一定的道理，暗含了深刻的見解，但還不夠全面。其實，項目經(jīng)理還可以扮演以下各種關(guān)鍵角色。（1）規(guī)劃者。項目的成功需要恰當而全面地定義整個項目，所有項目干系人全部參與，工作方法確定，所需資源在需要時能夠獲得，以及為妥善執(zhí)行和控制項目而設(shè)計的流程落實到位。這些都需要項目經(jīng)理做好規(guī)劃。（2）組織者。項目經(jīng)理需要對整個項目進行把控，通過分解工作、估算和安排進度，確定項目要完成的所有工作任務(wù)的合理完成順序、項目的完成時間，執(zhí)行者以及所要花費的成本。（3）聯(lián)絡(luò)員。負責項目中所有口頭和書面交流的核心聯(lián)系人。（4）促進者。確保持不同觀點的項目干系人和團隊成員能達成共識，與其一同努力實現(xiàn)項目目標。（5）勸說者。就項目定義、成功標準及實施方法獲取項目干系人的一致意見；在項目過程中管理項目干系人的期望，并同時處理時間、成本和質(zhì)量方面的矛盾需求；就資源使用決策以及解決問題的行動方案達成一致。（6）問題解決者。利用問題根源分析手段、過往的項目經(jīng)驗以及技術(shù)知識來解決未預料到的技術(shù)問題，并采取應(yīng)必要的整改措施。（7）保護者。項目有時候會受到政策或外部的影響，項目經(jīng)理需要隨時解決這些爭端，使項目團隊免受政治影響及周同“噪音”的干擾，確保團隊專注工作。（8）教練員。確定每位團隊成員所扮演的角色，并與他們溝通這些角色的定位及其對項目成功的重要作用；尋找方法激勵團隊成員，提升團隊成員技能，并就他們的個人表現(xiàn)及時給予建設(shè)性的反饋意見。（9）監(jiān)督者。一方面采取后續(xù)項目跟進措施，確認項目相關(guān)承諾已經(jīng)兌現(xiàn)，問題已獲解決，各項任務(wù)已經(jīng)完成。另一方面依項目計劃持續(xù)評估項目進展情況，制定必要的整改措施，并審查項目過程和項目提交物的質(zhì)量。（10）風險管理員。項目經(jīng)理作為項目主要負責人，需要不斷地識別風險并提前制定相應(yīng)措施來應(yīng)對風險事件。2．項目經(jīng)理的職責和權(quán)力項目經(jīng)理作為項目的負責人，其責任總的來說，就是在規(guī)定的范圍、時間、成本和質(zhì)量等約束條件下完成項目可交付成果。項目經(jīng)理是項目團隊對外的唯一責任點。項目經(jīng)理的具體職責取決于項目經(jīng)理與項目執(zhí)行組織所簽訂的服務(wù)合同。一般來說，項目經(jīng)理的職責應(yīng)該包括。（1）參與項目啟動，給高級管理層提供關(guān)于啟動項目的專業(yè)協(xié)助。（2）組建、建設(shè)和管理項目團隊。（3）領(lǐng)導項目計劃編制工作。（4）指導項目按計劃執(zhí)行。（5）按照項目計劃，監(jiān)督項目執(zhí)行工作，發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃的偏離。并基于所發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行與計劃的偏離，開展必要的變更，如采取糾偏措施或調(diào)整計劃。（6）預測和控制項目風險。（7）與項目干系人保持密切溝通，做好干系人管理工作。（8）組織項目收尾工作，把項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交給客戶。（9）收集項目資料，開展項目后評價，更新組織過程資產(chǎn)。（10）釋放項目剩余財物資源，解散項目團隊。權(quán)責對等是管理的一個原則，權(quán)大于責可能導致亂拍板，沒有人承擔相應(yīng)的后果，而責大于權(quán)又會使管理者保守，不敢放開手腳開展工作。因此，要承擔完成項目可交付成果的責任，項目經(jīng)理就必須需要相應(yīng)的權(quán)力。在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的地方，就應(yīng)該授予相應(yīng)的權(quán)力。具體來講，應(yīng)該授予項目經(jīng)理以下的權(quán)力。（1）項目團隊的組建權(quán)。一是項目經(jīng)理班子和管理班子的組建。項目經(jīng)理需要組建一個制定政策、執(zhí)行決策的機構(gòu)來負責項目各個階段的工作。所以，項目班子是項目經(jīng)理的重要助手，其組建包括經(jīng)理班子人員的選擇、考核、聘用，獎勵、監(jiān)督等。二是項目團隊隊員的選拔權(quán)。建立一支高效、協(xié)同的項目團隊是項目成功的保障。團隊組建則包括專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊的考核等。（2）財務(wù)決策權(quán)。實踐告訴我們，擁有財權(quán)并使得其個人的得失和項目的盈虧聯(lián)系在一起的人，能夠全面地、負責任地顧及自己的行為后果，因此，項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責制相符合的財務(wù)決策權(quán)，否則項目就難以開展。（3）項目實施控制權(quán)。由于資源的配置，如物質(zhì)的供應(yīng)及人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有出入。有時候因為外部環(huán)境的變化，是項目進度無法與預期同步，這時候，項目經(jīng)理就要做出調(diào)整，對整個項目進行有效的控制。當項目經(jīng)理有了這些正式權(quán)力之后，項目開展起來就順風順水了。但是，在臨時性的項目上，項目經(jīng)理的崗位是臨時的，而且是在組織正常的權(quán)力結(jié)構(gòu)階梯之外的，項目團隊的許多成員也是從職能部門借來的，這就有可能使得項目經(jīng)理的正式權(quán)力不足。正式權(quán)力不足就需要其他權(quán)力的補充。除了正式的職位權(quán)力，還有許多其他權(quán)力，比如作為技術(shù)或管理專家的權(quán)力，即專家權(quán)力；由于你的個人性格魅力和溝通能力，別人愿意以你為參照物，愿意向你看齊，愿意以你為榜樣，即參照權(quán)力；項目經(jīng)理有權(quán)對項目工作發(fā)出指示，通知和要求，即項目權(quán)力。因此，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，一定要善于運用專家權(quán)力、參照權(quán)力和項目權(quán)力。這值得每個人學習，只有努力培養(yǎng)自己的專家權(quán)力和參照權(quán)力，才能盡量淡化對正式權(quán)力的追求和依賴。因為專家權(quán)力和參照權(quán)力，才是真正屬于自己并且陪伴終身的權(quán)力。所以，在沒有足夠的正式權(quán)力時，“項目權(quán)力”對項目經(jīng)理來說就特別重要。項目權(quán)力通常會在項目執(zhí)行組織與項目經(jīng)理的服務(wù)合同及其他項目合同中加以明確，項目執(zhí)行組應(yīng)該特別注意不要干涉項目經(jīng)理履行其項目權(quán)力。這是保證項目平穩(wěn)、順利進行的基礎(chǔ)。3．項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)與技能項目管理的實踐證明，并不是任何人都可以成為一個合格的項目經(jīng)理。它需要項目經(jīng)理具備相應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)和技能，這樣才能圓滿地完成任務(wù)。那么，如何能夠成為一個合格的項目經(jīng)理呢？以下的知識結(jié)構(gòu)和技能是不可或缺的。（1）項目管理知識。已經(jīng)發(fā)展成為一門學科的項目管理，為項目管理者提供了完善的知識理論體系，如美國項目管理學會和國際項目管理協(xié)會的項目管理知識體系，還有我國項目管理研究會制定的中國項目管理知識體系。項目經(jīng)理作為項目管理者，應(yīng)該具備這些系統(tǒng)的項目管理理論知識，包括對項目管理專有的概念術(shù)語、管理工具和方法的熟知。（2）通用管理知識。通用管理知識是指管理中的一般性常識，例如管理中涉及的財務(wù)知識、法律知識、市場開拓與營銷技能、人事管理方法等。這就是為什么項目管理資質(zhì)考試需要具備3年管理經(jīng)驗作為前提條件。（3）相關(guān)專業(yè)知識。一些大型、復雜的項目，其工藝、技術(shù)、設(shè)備的專業(yè)性要求較強。作為項目實施的最高決策人，項目經(jīng)理如果不懂技術(shù)，就很難開展工作，也容易導致項目的失敗。例如，IT的項目需要懂得一些電腦和網(wǎng)絡(luò)的知識，制藥項目需要懂得一些生物化工知識，建筑安裝項目需要懂得一些建筑設(shè)計、建筑力學和建筑施工知識。當然，在這些專業(yè)領(lǐng)域，項目經(jīng)理沒有必要成為專家，但必須有清楚的了解。（4）環(huán)境適應(yīng)能力。對項目所處的社會文化背景、國際政治環(huán)境、自然環(huán)境具有較強的理解能力并能迅速適應(yīng)環(huán)境，為自己的角色準確定位。這種能力往往建立在政治學、經(jīng)濟學、社會學、歷史學、地理學和邏輯哲學的綜合背景知識基礎(chǔ)上。（5）人際關(guān)系能力。項目經(jīng)理的人際交往能力就是與團隊內(nèi)、外相關(guān)人員打交道的能力。項目經(jīng)理在工作中要與各種各樣的人打交道，只有正確處理了這樣的關(guān)系，才能使項目勝利地進行。人際交往關(guān)系能力對項目經(jīng)理特別重要，主要包括表達能力、說服力、影響力、感染力、洞察力、解決問題和處理問題的能力。人際交往能力強的項目經(jīng)理，才會贏得團隊的歡迎，形成融洽的關(guān)系，以便有利于項目的順利進行。另外，還有一種更為重要的能力，就是“舉一反三、持續(xù)改進”的學習糾錯能力和觸類旁通的領(lǐng)悟能力。因為對于項目管理者來說，也許項目管理知識體系中闡述的很多管理原則、程序和方法不一定完全符合你的項目的具體情況，此時你就應(yīng)當具備舉一反三的消化能力和持續(xù)改進的糾錯能力，做到與時俱進。4．項目經(jīng)理應(yīng)規(guī)避的錯誤作為項目經(jīng)理，任何失誤都會影響項目的交付成果。因此，了解項目管理的各個基礎(chǔ)領(lǐng)域中比較常見的錯誤，有利于幫助項目經(jīng)理及其團隊更專注于項目的實施，避免犯類似的錯誤。那么，項目經(jīng)理們最常犯的錯誤有哪些呢？下面就來了解一下。（1）在實施項目的時候，不能清晰理解項目如何與組織目標保持一致，或者說不能確保項目與組織目標的一致性。（2）不能夠制定切實可行的進度表，包括所有工作事項、任務(wù)關(guān)聯(lián)性、從細節(jié)到總體的估算，以及均衡配置的資源等。（3）項目計劃無法獲得認同與接受，甚至不能按照項目計劃實施項目。（4）不能在合適的時間利用恰當?shù)募寄塬@取所需資源。（5）在整個項目過程中，不能處理好項目干系人的不同期望。且在項目目標及成功標準方面無法獲得主要項目干系人的認可。（6）不能充分管理和領(lǐng)導項目團隊，項目成員的職責得不到明確溝通。（7）不能利用變更控制程序來管理項目范同。（8）不能與各主要項目干系人持續(xù)有效地溝通。（9）不能強力跟蹤督促問題的解決。（10）不能夠在項目早期處理主要風險，也不能提前識別風險并制定相應(yīng)的風險應(yīng)對計劃。項目在開展的過程中如何規(guī)避風險，是每個項目經(jīng)理的必修課?？梢?，合理規(guī)避風險，把項目風險減小到最低限度是項目經(jīng)理的重要職責之一。只有這樣，項目才能勝利的交付，你也才能成為一名合格的項目經(jīng)理。項目團隊的建設(shè)1．項目團隊的主要特點在現(xiàn)代項目管理中，項目經(jīng)理需要直接領(lǐng)導項目團隊為實現(xiàn)、完成具體項目目標和各項任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地進行工作。因為團隊成員的共同努力能產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。項目團隊的優(yōu)勢還表現(xiàn)在可以通過團隊成員之間相互溝通、信任、合作和承擔責任，高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強員工間的交流與協(xié)作。項目團隊作為團隊的一種特殊形式，具有其獨特的特點。（1）目標性。每一個項目都有明確的目標，即在一定的限制條件下完成獨特的項目產(chǎn)品或服務(wù)。項目的目標性決定了為實現(xiàn)這一目標而組成的項目團隊也具有很強的目標性。它有明確嚴格的質(zhì)量要求、工期要求、成本要求等多重約束。在項目團隊中，項目經(jīng)理及團隊成員都清楚地了解所實施的項目要達到的目標、完成項目所要交付的成果及其衡量標準、所要取得的成就和由此給團隊、個人帶來的益處。在一定的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、項目管理技術(shù)的支持下，項目團隊成員緊緊圍繞著團隊所要實現(xiàn)的目標開展一系列活動，使目標得以實現(xiàn)。（2）臨時性。項目團隊是為了完成某個一次性的特定任務(wù)而臨時組建起來的團隊，團隊的生命周期較短，團隊成員大多是從不同職能部門、組織機構(gòu)臨時借調(diào)來的，當任務(wù)完成以后，團隊也隨之解散，團隊成員將回到原單位或因新任務(wù)和新計劃與其他人員重新組成新的團隊，團隊的成員隨著任務(wù)的變化或者需求而靈活變動，因此項目團隊通常是短期的、臨時的。（3）多樣性。由于一個項目涉及的專業(yè)眾多，項目團隊成員經(jīng)常是來自不同的管理層、不同的職能部門、不同的組織、不同的專業(yè)領(lǐng)域，從來沒有在一起工作過的各領(lǐng)域?qū)＜?，他們在團隊中具備實現(xiàn)目標所需要的互補的基本技能，并且能夠相互依賴、相互信任，進行良好的合作。因此項目團隊是跨部門、跨專業(yè)的多樣性的團隊。（4）開放性。在項目周期的不同階段，項目團隊成員是經(jīng)常發(fā)生變化的，項目團隊始終處于一種動態(tài)的變化之中。隨著項目的進展，團隊成員的工作內(nèi)容和職能常會根據(jù)項目需要進行變動，所以人員數(shù)也隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。由此可見，項目團隊成員的增減具有較大的靈活性，項目團隊的邊界是模糊的，項目團隊具有明顯的開放性。2．項目團隊發(fā)展的四個階段一般性的團隊建設(shè)指為興趣、愛好、技能或工作等方面的共同目標而自愿組合，并經(jīng)組織授權(quán)和批準的一個群體。項目團隊則是由項目而組建的協(xié)同工作的團隊，其在創(chuàng)建與發(fā)展方面也有著與一般團隊的特性。根據(jù)塔克曼教授提出的團隊發(fā)展的四階段模型，可將其發(fā)展階段分為以下四個階段：（1）形成階段。在這一階段，項目組成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責及其他成員的角色都不是很了解，他們會有很多的疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。在這個階段，項目經(jīng)理需要進行團隊的指導和構(gòu)建工作，向項目組成員宣傳項目目標，并為他們描繪未來的美好前景及項目成功所能帶來的效益，公布項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算和進度計劃的標準和限制，使每個成員對項目目標有深入地了解建立起共同的愿景。其次，明確每個項目團隊成員的角色、主要任務(wù)和要求，幫助他們更好地理解所承擔的任務(wù)與項目團隊成員共同討論項目團隊的組成、工作方式、管理方式、一些方針政策，以便取得一致意見，保證今后工作的順利開展。（2）震蕩階段。震蕩階段是團隊內(nèi)激烈沖突的階段，隨著工作的開展，各方面的問題會逐漸暴露。成員可能會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實與理想不一致，任務(wù)繁重而且困難重重，成本或進度限制太過緊張，工作中可能與某個成員合作不愉快。這些都會導致沖突產(chǎn)生、士氣低落。在這一階段，項目經(jīng)理需要利用這一時機，創(chuàng)造一個理解和支持的環(huán)境；應(yīng)該允許成員表達不滿或他們所關(guān)注的問題，接受及容忍成員的任何不滿；做好導向工作，努力解決問題、矛盾；依靠團隊成員共同解決問題，共同決策。（3）規(guī)范階段。經(jīng)歷了震蕩階段后，團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立，大部分的個人矛盾已經(jīng)得到解決，項目進入了規(guī)范階段。這一階段的矛盾要遠遠低于震蕩時期。團隊成員在談判、妥協(xié)和尋找共同點的過程中，個人的愿望與現(xiàn)實情形逐步統(tǒng)一，人們的不滿情緒也逐漸減少，就一些問題達成和解，并在不同問題上達成一致。團隊逐漸產(chǎn)生認同感，建立起一套規(guī)范、標準，形成團隊成員的基礎(chǔ)。項目團隊的凝聚力形成，工作效率和動力開始增加，逐步向穩(wěn)定時期挺進。在這個階段，項目經(jīng)理應(yīng)盡量減少指導性工作，給予團隊成員更多的支持和幫助；在確立團隊規(guī)范的同時，要鼓勵成員的個性發(fā)揮；營造團隊文化，注重培養(yǎng)成員對團隊的認同感、歸屬感，努力營造出相互協(xié)作、互相幫助、互相關(guān)愛、努力奉獻的精神氛圍。（4）輝煌階段。輝煌階段是團隊發(fā)展的最后一個階段，此時成員的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感。團隊能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。在這一階段，團隊根據(jù)實際需求，以團隊、個人或是臨時小組的形式進行工作，相互依賴性高，經(jīng)常合作且在自己的工作任務(wù)外相互幫助。團隊能夠感覺到高度授權(quán)，如果出現(xiàn)問題，就由成員組成臨時小組解決問題，并決定如何實施方案。在這個階段，項目經(jīng)理工作的重點應(yīng)是授予團隊成員更大的權(quán)力，盡量發(fā)揮成員的潛力；幫助團隊執(zhí)行項目計劃，集中精力了解掌握有關(guān)成本、進度、工作范圍的具體完成情況，以保證項目目標得以實現(xiàn)；做好對團隊成員的培訓工作，幫助他們獲得職業(yè)上的成長和發(fā)展；對團隊成員的工作績效做出客觀的評價，并采取適當?shù)姆绞浇o予激勵。3．怎樣建立高效的團隊一個真正高效的團隊是什么樣的？怎樣才能建立一個高效的團隊？換句話說，高效的團隊都具備哪些特點呢？雖然沒有哪兩個團隊是完全一樣的，而且每個團隊都有自己獨特的優(yōu)勢，但高效團隊一定具有以下特點。（1）以工作和結(jié)果為導向。高效的團隊必須是以工作和結(jié)果為導向的，并且能夠把結(jié)果做得符合要求。項目團隊必是基于項目工作任務(wù)來建立成員的共同的成就感，使大家形成一個利益共同體，只有具備共同的成就感，團隊成員才能自覺遵守共同的行為規(guī)則，成員之間才能夠相互支持和相互合作。（2）明確項目的目標。這對高效團隊來說非常重要，高效的團隊知道他們要達到什么目的，正在做什么以及為什么這樣做。他們知道項目目標以及優(yōu)先級，清楚自己的角色與責任，理解自己的工作任務(wù)以及如何適配其他成員的工作。（3）強烈的成員意識。在高效的團隊中，每個成員都有很強的成員意識，都以自己的成員身份為榮，從內(nèi)心對團隊有高度的認同，愿意盡力使團隊的利益最大化。其實，強烈的成員意識也就是成員對團隊的忠誠，成員對組織的承諾就是成員對組織的忠誠，成員之所留在組織，強烈的團隊意識起著重要的作用。（4）全身心的投入。高效團隊的成員都愿意為項目的成功而獻身，他們表現(xiàn)出了堅持不懈的精神和要把工作做好的決心。當然，團隊成員投入的動因可能不盡相同，可能是個人的特質(zhì)，也可能是為了團隊、為了客戶或者為了組織。（5）高效的溝通。在高效的團隊中，成員之間會開展全方位的溝通，充分共享信息。而低效率的團隊，成員往往盡量滯留信息，不把信息告訴其他成員，以便利用信息使自己具有某種獨特的優(yōu)勢。比如，兩個人知道了某個消息，他們關(guān)起門來說，“千萬不要讓別人知道”，這就表明他們之間是一個團隊，而他們與別人之間則不屬于一個團隊。因此，一個愿意與別人分享信息的人，才是真正自信的人，一個愿意相互分享信息的團隊，才是一個高效的團隊。知識作為一種重要的信息資源，分享才能產(chǎn)生更大的價值。（6）相互協(xié)作、相互信任。高效的團隊強調(diào)團隊協(xié)作精神，他們知道一起工作的效率要比各自單獨工作大得多。只要堅持，高效的協(xié)作終會形成，團隊成員的技術(shù)和經(jīng)驗融合得恰到好處，讓成員都形成了良好的團隊意識并清楚地定義了角色和責任。高效團隊的成員之間還必須相互信任，而且信任他們的項目負責人。當然，應(yīng)該認識到，信任不是一時就能達成的。展現(xiàn)高效的領(lǐng)導力，創(chuàng)造互相協(xié)作的團隊環(huán)境，讓大家都能以開放的姿態(tài)互相交流想法，才是建立信任的關(guān)鍵。激勵機制與績效考評1．激勵機制的構(gòu)成要素“激勵機制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段，一般來說，一個項目組織的激勵機制離不開下面這四個要素。（1）目標牽引機制。目標牽引機制主要發(fā)揮拉力作用，也就是給組織成員設(shè)定目標和期望，讓員工自主選擇正確的工作態(tài)度和行為，并將個人貢獻納入實現(xiàn)組織目標的合力中。（2）監(jiān)督約束機制。監(jiān)督約束機制是通過各種規(guī)章制度、職業(yè)道德評價體系、員工守則等，對員工的行為進行約束和規(guī)范，限制其做出不符合規(guī)章制度的行為，促使其進入預定軌道。（3）獎懲激勵機制。獎懲激勵機制是通過對分工授權(quán)系統(tǒng)、薪酬體系、績效管理系統(tǒng)以及職業(yè)晉升通道等的管理，促使員工在為組織做出貢獻的前提下滿足自身物質(zhì)和精神的需求。（4）競爭淘汰機制。競爭淘汰是通過競爭上崗制度、人才退出制度、末位淘汰制度等手段。激發(fā)組織內(nèi)部員工的壓力和動力，激活人力資源，篩除不合格人員，防止員工產(chǎn)生惰性心理。每一種機制對組織的作用各不相同，但是卻相輔相成，缺一不可。組織行為學的研究表明，保持2％～8％的淘汰率有利于維持組織機體的健康，低于2％淘汰率會使組織缺乏活力，而高于8％的淘汰率則使組織失去穩(wěn)定性。所以，只有具備這四種機制，企業(yè)才能健康發(fā)展。2．項目績效考評體系的建立績效考評是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，它決定了整個激勵機制的成敗，所以，在建立績效考評體系的時候必須深思熟慮。要想建立一個合理、正確的績效考評體系，就必須了解績效考評的內(nèi)容、績效考評實施流程以及績效考評要遵守的原則。（1）績效考評的內(nèi)容。①工作業(yè)績。主要是考評員工完成工作的客觀結(jié)果，這是考核的核心指標。②工作能力。主要是考評員工個人素質(zhì)的客觀潛能，這是考核的輔助指標。③工作態(tài)度。主要是考評員工對待工作的主觀態(tài)度，這是考核的參考指標。（2）績教考評的流程。①制定標準。主要是根據(jù)項目的計劃及目標制定一把衡量員工績效的尺度。②收集信息。主要是收集員工在完成項目任務(wù)過程中的工作表現(xiàn)、工作結(jié)果等，并將這些信息匯集成數(shù)據(jù)或資料。③分析評估。主要是用制定的標準對收集的信息進行對比和測評，得出員工的考評成績。（3）績效考評的原則。①公開透明。在進行績效考評前，必須把考核的標準和方法告知所有員工，并獲得他們的認可。②客觀公正。在進行績效考評時，應(yīng)該嚴格執(zhí)行考核標準，對所有員工都要一視同仁，不得出現(xiàn)考評標準多樣化的現(xiàn)象，更不能主觀臆斷。③全面細致。在進行績效考評時，一定要保證考核的數(shù)量和信息真實、全面，要避免在數(shù)據(jù)或信息不翔實、不充分的情況下做出結(jié)論。了解了以上三個方面的知識，就可以根據(jù)項目特征建立一個合理、正確的績效考評體系了。不過，在績效考評的實施流程中，在完成了制定標準、收集信息、分析評估這三個步驟后，還需要對評估的結(jié)果進行總結(jié)，進而提出調(diào)整方案，納入新的績效考評計劃中。3．項目績效考評的意義項目績效考評指項目績效評估的各個主題采用科學、規(guī)范的績效考核方法，依據(jù)一定的評價標準和程序，基于預期目標，對項目的過程及其結(jié)果的經(jīng)濟性、效率性、有效性和公平性進行科學、客觀、公正、全面的衡量比較和綜合評判。目的在于通過有效的評估過程，促進項目運作的透明性，明確項目的合理性，提高項目質(zhì)量，這有著重要的意義。（1）加強項目的自我完善和監(jiān)督。長期以來，由于缺乏明確的責任機制和有效的監(jiān)督手段，項目管理中普遍存在項目投資失控、項目運行效率低下等問題，制約著項目效益的充分發(fā)揮。項目績效考評可劃分為事前、事中、事后三個階段，這三個階段均必須對項目的運作進行監(jiān)督和控制。通過績效考評，可以找出項目具體運行及管理過程中存在的問題及其形成原因，明確相關(guān)責任者應(yīng)當承擔的責任，只有這樣，才有利于建立強有力的項目追蹤、問責制度和監(jiān)督機制，促進提高公共資源的使用效率和效果。此外，還可以考核項目的可持續(xù)性及項目的宏觀影響等方面，從而加強項目完善和監(jiān)督功能。（2）為其他項目提供借鑒的經(jīng)驗。項目績效評價有宏觀評價、微觀評價，有管理評價、經(jīng)濟評價，同時還有社會評價。項目是否能達到?jīng)Q策時所確定的目標、是否有對社會產(chǎn)生不利的影響、是否存在著重復建設(shè)的弊端，通過項目績效考評，運用實際數(shù)據(jù)、資料來評價、分析項目實施中存在的問題，總結(jié)研究項目各階段變化的內(nèi)在聯(lián)系和促成因果，可以使公共資源分配、資金使用等方面的業(yè)績和存在問題得到真實反映。這些評價結(jié)果可以與今后發(fā)展規(guī)劃掛鉤，運用評價的結(jié)論和所獲得的經(jīng)驗教訓，指導新的項目建設(shè)，從而能達到不斷地提高項目管理水平的目的。因此，實施項目績效考評可以對項目過程的立項、決策、設(shè)計、實施等方面工作進行回顧分析，從中得出經(jīng)驗教訓，從而為以后類似項目的決策、設(shè)計方案選擇和項目實施提供借鑒參考。（3）節(jié)約資源，促進可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟越發(fā)達，決策失誤和管理缺失造成的損失就會越大。隨著經(jīng)濟增速加快，水、土地、礦產(chǎn)等資源的消耗將不斷增加，資源緊缺的問題將日益凸顯。如果項目負責人對項目投入產(chǎn)出經(jīng)濟效益的觀念淡薄，就會造成在建設(shè)項目時浪費資源。因此，人們越來越意識到，建立科學有效的績效考評與管理考核體系，是提高項目決策、運行、管理、效益投資的重要方法。在社會資源日益稀缺的今天，建立行之有效的績效考評與管理體系，是貫徹和落實可持續(xù)發(fā)展的必然要求?？偠灾_展項目績效考評有利于促進項目管理部門適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，促使他們?yōu)檫_成各自的管理目標，圍繞提高效率和效益而不斷地改進工作，加強組織的內(nèi)部管理，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，更好地完成項目。第3章

項目啟動前應(yīng)做好目標和范圍管理項目目標的確定1．定義項目要解決的問題項目是用來解決問題的手段，有了項目目標，項目組就可以明確這個項目要解決什么樣的問題，甚至是達到什么樣的結(jié)果。因此，項目目標的確定非常重要，我們必須先根據(jù)需求分析的結(jié)果，確定要解決的問題是什么，只有正確地定義問題，才能確定正確的項目目標。而項目要解決的問題，就是項目要滿足的主要需求。如果不能很好地定義問題，會給項目帶來怎樣的影響呢？毫無疑問，項目肯定會受到拖延甚至失敗，因為即便是用正確的方法，解決的也是錯誤的問題。遺憾的是，我們大多數(shù)人都能很好地解決問題，但對于定義問題卻顯得不足。這與我們的教育也是息息相關(guān)的，比如在學校里，總是老師出題（定義問題），學生做題（解決問題）。這種思維表現(xiàn)在工作上也是一樣的。那么，如何學會定義問題呢？我想大多數(shù)人都有必要學習。因為如何定義問題，在很大程度上決定了如何解決問題。舉個例子來說，我們之所以要讀書，是因為想要獲得一張高等學歷的文憑，或者是想要掌握豐富的知識。兩種不同的定義，可能帶來的結(jié)果是，為了拿文憑的人在學校混日子，想要真正掌握知識的人則非常努力地學習?？梢姡绾味x讀書這個問題，會給結(jié)果帶來天壤之別。我們再來看一個例子，某城市的公交站臺，為了方便乘客乘車，便在站臺的兩端和中間分別修建了兩個臺階，這樣乘客乘車就不用跳上跳下了。這樣的做法似乎很合理，其實，這是多此一舉，因為就站臺的高度來講是完全沒有必要修臺階的，問題就在于完全錯誤地定義了問題而導致了錯誤的項目。真正的問題應(yīng)該是公交車司機沒把車停到位，只要把車停到位（緊挨著站臺），一切問題就解決了。所以說，確定一個項目的目標前一定要正確地定義問題。當然，定義問題可以有多種角度、多種方法。在大多數(shù)情況下，從兩個甚至兩個以上的角度去