領導科學第七講領導用人市公開課一等獎省賽課微課金獎

第七講：領導用人論

這一講主要掌握以下問題：1.用人含義、特點及主要性；2.科學人才觀；3.知人標準和方法；4.用人標準、制度和環(huán)境；5.人才管理方法和藝術。

俗話說：“治國之道，唯在用人”、“為政之本在于任賢”。領導實踐證實，領導者在領導活動中用什么樣人，以及怎樣用人，往往關系到領導活動成敗。如鄧小平所說：“事情成敗關鍵在于能不能發(fā)覺人才，能不能用人。”（《鄧小平文選》第3卷第92頁）所以，研究領導者用人之道是領導科學一項主要內(nèi)容。第1頁

春秋時百里奚在虞國滅亡后，被俘到晉國，不過是個奴仆，被秦國贖出時也只值五張羊皮，可是求賢若渴秦穆公授予國政，卻使他成了輔佐霸業(yè)大才。韓信早年在項羽部下，“官不過郎中，位不過執(zhí)載”，幾次三番獻策，項羽根本不予理會，以后韓信去楚歸漢，劉邦也只給他一個小官，他一氣之下走了，后經(jīng)識才蕭何月下追回，才在劉邦統(tǒng)一大業(yè)中，建立了不可磨滅功勛。韓信在以后談到百里奚遭遇時曾感嘆地說：“百里奚居虞而虞亡，在秦而秦霸，非愚于虞而智于秦也，用與不用，聽與不聽也。”這說明什么道理？

一、領導用人主要性1．這是由領導活動特點決定第2頁

領導活動不一樣于其它社會活動一個最大特點是領導行為和領導目標之間存在著間接性關系。即領導者指揮他人來實現(xiàn)目標，是依靠用人和調(diào)動下屬主動性使目標得以實現(xiàn)。西蒙說：“長官”是決議者，而真正“開槍打仗”則是士兵。沒有士兵，“長官”決議便無從實現(xiàn)，領導者下屬行為便成為實現(xiàn)領導目標中介步驟。所以，怎樣鼓動和激勵下屬自覺地實現(xiàn)組織目標便成為領導活動不一樣于其它社會活動最主要特征。正是從這個角度，我們能夠得出以下結論：那些事事都身體力行領導者并不是優(yōu)異領導者，一個不知道用人領導者也注定成不了一個優(yōu)異領導者?！吧朴诎l(fā)覺人才，團結人才，使用人才，是領導者成熟主要標志之一。”（鄧小平）第3頁

管理學大師德魯克說過這么一段話：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比組成企業(yè)全部資源更多或更加好東西……它產(chǎn)出必須大于全部投入。”但他又說，企業(yè)經(jīng)營不能像19世紀經(jīng)濟學家那樣，認為“按照程序把資源投放進去，然后打開開關把資本投進去”就能使產(chǎn)出大于投入，它是“不可能從資本這么沒有生命資源中產(chǎn)生出來”。任何一個組織，包含企業(yè)，有許多資源，不過，全部其它資源都是受機械法則支配。人們能夠把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能使產(chǎn)出大于投入，所以德魯克結論是，有可能擴大資源，只能是人資源。在全部資源中，人是唯一能增加和發(fā)展資源，這是一個獨一無二資源。人之所以是能擴大、增大或發(fā)展資源，根源于人創(chuàng)造力。所以，怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人創(chuàng)造力，使平凡人也能干出不平凡事情就成為領導用人關鍵。2．人是一個唯一能夠擴大資源資源第4頁

領導職能就是領導工作所含有社會職責與功效，也是領導工作社會性和社會價值根本表達。各類領導工作現(xiàn)有各自不一樣特殊職能，又有共同基本職能，其詳細內(nèi)容主要包含:科學決議、管理干部、制訂戰(zhàn)略、關系協(xié)調(diào)、組建機構、編制法規(guī)、思想教育、實施監(jiān)督等。但總起來說，最主要是決議和用人兩個方面。正如毛澤東所說，領導工作歸結起來，主要是出主意和用干部這兩件事。而這兩件事，是親密聯(lián)絡。“出主意”也是用干部和為干部出主意，所以最根本還是用干部，包含對人才與干部識別與發(fā)掘、尋求與愛護、考查與選拔、培養(yǎng)與使用、吸引與激勵、舉薦與保護、管理與監(jiān)督等。這是領導最基本職能，假如沒有用干部和發(fā)揮人才、干部在領導工作中作用，那么任何領導也就沒有存在意義了。

3．用人是領導基本職能第5頁

4．用人是實現(xiàn)領導決議組織確保在領導活動中，領導者作出決議之后，有一系列組織實施工作要做，選才用人是其中中心步驟，是實現(xiàn)領導決議根本組織確保。因為任何事情都是要人做，領導者要實現(xiàn)決議目標，使一切主意見之于行動，必須團結干部，推進他們?nèi)プ?。從這個意義上說，政治路線確定之后，干部就是決定原因。沒有大批人才，我們事業(yè)就不會成功。

5．用人關系到事業(yè)興衰成敗領導用人直接關系到領導效能，關系到事業(yè)成敗和國家興衰。楚漢相爭，劉邦為何取勝呢？劉邦本事就是“善用人”。他說：“夫運籌惟握之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，給饋銅，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”項羽有一范增而不用，這是造成項羽失敗最大原因。這是對“得人才者得天下，失人才者失天下”最好詮釋。

第6頁

二戰(zhàn)以來，西方最推崇理論是美國舒爾茲首創(chuàng)“人力資本理論”。他認為人才是最主要資源、最主要資本，只有重視人才資本，才能創(chuàng)造更大物質(zhì)財富。這一思想在今天知識經(jīng)濟時代得到了發(fā)揚光大。當今世界，不論哪個國家，哪個單位，人才開發(fā)得好，使用得當，就興旺發(fā)達；反之，就會衰退。據(jù)統(tǒng)計，美國在“二戰(zhàn)”后引進科學家22萬人，這是采取人才輸入政策結果，也是美國科學技術一直處于領先地位主要原因?！岸?zhàn)”后日本經(jīng)濟在一片廢墟上得到如此快速發(fā)展，其主要原因之一也在于重視人潛能開發(fā)，實施“能力主義”、“功勞主義”，不搞論資排輩，凡合格人就大膽使用，并廣泛形成了尊重人才社會風氣。我們進行社會主義當代化建設，實現(xiàn)中華民族偉大復興，需要需要千千萬萬德才兼?zhèn)鋬?yōu)異人才。因而高度重視用人問題，把人才開發(fā)和合理使用放到主要戰(zhàn)略地位就成為當務之急。第7頁

領導用人是為了實現(xiàn)一定領導目標，充分發(fā)揮人能動作用，以到達預想領導結果領導活動。它主要包含知人、任人和管人三個方面。

知人就是指領導者經(jīng)過考查和識別，做到對人全方面了解。知人含義包含多方面要求，它既包含領導者對人德、識、才、學、體全方面歷史考查，也包含領導者對下屬德、能、勤、績辯證認識和把握；既包含對人知識、能力認識和把握，也包含對人志向、專業(yè)專長認識和把握。

二、領導用人含義和特點1．領導用人含義第8頁

任人，就是在知人基礎上，領導者能夠做到對干部人才進行合理選擇、調(diào)配、任用和接續(xù)。其基本要求就是，依據(jù)工作任務不一樣需要種人才不一樣專長，做到揚長避短，人盡其才，充分發(fā)揮優(yōu)勢，發(fā)揮人才最大作用；依據(jù)工作任務繁簡難易和人才能力高低大小，讓他們各得其所，用當其才；依據(jù)事業(yè)需要，為了更加好地從總體上長久發(fā)揮干部、人才作用，必須把人才選擇、任用、接續(xù)看做一個步驟，發(fā)揮人才群體作用，組成一個結構合理動態(tài)系統(tǒng)?？傊朴谌稳?，就是首先要善于發(fā)揮人才個體作用，更主要方面是善于發(fā)揮人才群體作用。這是領導用人題中應有之義。管人也是領導用人一個主要方面。管人含義就是在對人員定位定崗以后，所必須實施學習教育管理、崗位培訓管理、推行職責管理、愛護關照管理、組織紀律管理、監(jiān)督管理、獎懲管理、流動管理等。這是用人必不可少延伸內(nèi)容，沒有這些內(nèi)容配套，用人機制是不健全，就會造成用人流程中止，整個用人功效就得不到充分表達。從這個意義上說，管人不但是用人特定內(nèi)容，也是用人用到位、充分發(fā)揮人力資源主動作用主要確保。第9頁

領導用人作為領導基本職能之一，它有以下特點。

（1）普遍性在全部領導活動中，用人思維和用人作為是無所不在、無時不在，用人實存于一切領導現(xiàn)象之中，并貫通于領導過程一直。這表明，領導用人含有普遍性。

（2）決定性政治路線確定之后，人才和干部就是決定性原因。從這個思緒出發(fā)，我們也能夠把它了解為用人就是決定性原因。這里聽說“之后”，是從事情起始邏輯時序來說，并不說明領導活動一開始，領導功效一發(fā)生，“用人”總是“慢一拍”而留下前期空白。實際上，用人與決議是同時起步。而且從一定意義上說，人作為決議主體，在決議活動中，它是先決條件。決議是用人產(chǎn)物，這就更證實了用人決定性地位。

2．領導用人特點第10頁

（3）人本性以人為本是當代領導精義之所在。而領導人本要義，主要是經(jīng)過領導用人來表達。離開人，離開用人這個根本，領導就變成空頭領導。這是因為，人是領導實體部分，又是最有活力部分。用人開啟，領導就會一活俱活，領導才能生機勃發(fā)。人本理念，應該是領導第一理念。

（4）規(guī)律性領導用人，即使都要靠人來操作，但我們決不能把它看成是人意志產(chǎn)物。它是蘊含著一些必定性有序活動。因為從動態(tài)角度來看，這其中有好多規(guī)律需要認知，需要把握。比如人才成長規(guī)律，人思想改變規(guī)律，環(huán)境對人和對用人過程影響規(guī)律等。從這個意義上說，用人行為，乃是人們按規(guī)律行事行為。第11頁

（5）層級性因為組織在縱向上是展現(xiàn)層級狀分布，所以形成用人關系也是層級狀。這表明，用人是經(jīng)過一級管一級來實現(xiàn)。這么，所謂領導用人，也就是一個用人信息逐層傳遞用人鏈。這個用人鏈，是一個復雜系列構體，哪一個步驟都不能出問題。哪一個步驟出問題，就會產(chǎn)生領導震蕩。所以，領導用人必須作為一個系列參考系來把握。

（6）挑戰(zhàn)性在當代，在領導組成基本要素中，領導用人最含有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在人們已越來越認識到，生活中一切競爭，包含經(jīng)濟力競爭，綜合國力競爭，以及各種意義上圖存發(fā)展競爭，都是人競爭、人才競爭。人才大戰(zhàn)，人才競爭，可謂愈演愈烈?，F(xiàn)在一些發(fā)達國家，經(jīng)濟和社會發(fā)展之所以走在世界前列，主要靠就是人才優(yōu)勢。而且它們還在日復一日地采取各種伎倆，比如移民引才、重金收買、就地聘用，甚至趁火打劫等，深入爭奪、搜羅國際人才。從領導科學角度來說，這也就是用人競爭和用人挑戰(zhàn)。它已經(jīng)實實在在組成了領導用人一大時代特點。

第12頁

（7）藝術性自古以來，用人不但是一門學問，而且是一門藝術。人才、人員、干部，情況各異，可謂千姿百態(tài)，千差萬別。視其類型所屬，有帥才、有將才、有干才；觀其能耐所長，有工于出謀劃策，有擅于組織協(xié)調(diào)；望其處事個性，有“舉重若輕”，有“舉輕若重”；論其履職所專，有熟悉經(jīng)營，有精于管理，有著于理政；看其才氣發(fā)揮，有善于主內(nèi)，有適于主外；察其氣質(zhì)特征，有剛烈火爆，有柔韌冷靜，有剛柔相濟，等等。問題是面對這些各懷其才人才，怎么用，會不會用。而這個“怎么用”和“會不會用”問題，就是技巧，就是藝術。三、科學人才觀

對于當代領導活動來說，領導用人含有越來越主要意義。正確把握人才含義和特點又是領導用人前提之一。第13頁

人才含有以下幾個方面特征：

1．人才含義

斯大林曾經(jīng)說過：“人才、干部是世界上全部寶貴資本中最有決定意義資本?！泵珴蓶|同志對鄧小平評價時講過“人才難得”。那么，什么是人才呢？“人才”概念有廣義與狹義之分。狹義人才是指才能較高，以其創(chuàng)造性勞動結果，對社會發(fā)展和人類進步做出一定貢獻人，如領導人才、科技人才、經(jīng)營奇才等。廣義人才，通常是指“有學問人”，“德才兼?zhèn)淙恕被蛴心撤N專長人。從這個意義上，人人都是人才。2．人才特征（1）創(chuàng)造性第14頁

創(chuàng)造性是當代人才最基本特征之一。普通說來，凡能稱得上人才人，應該是為社會發(fā)展和人類進步進行了創(chuàng)造性勞動，在某一領域、某一行業(yè)或某一工作上做出了較大貢獻人。馬克思、毛澤東、鄧小平是人才，因為他們創(chuàng)造和發(fā)展了為無產(chǎn)階級謀福利理論，并領導人民進行了偉大革命和建設實踐。祖沖之、張衡、愛因斯坦是人才，因為他們在科學技術上作出了重大發(fā)覺和創(chuàng)造。當然，創(chuàng)造有大小之分。正是千千萬萬普通人才創(chuàng)造性勞動，組成了整個人類社會創(chuàng)造性勞動。

人才是德才兼?zhèn)淙?。我們說創(chuàng)造性是人才最基本特征，但不能反過來說凡是含有創(chuàng)造性人都是人才。因為在階級社會里，人才作用總是表現(xiàn)出一定階級屬性。判斷是否人才還需有一個主要標準，即看他創(chuàng)造性勞動是否推進社會進步。凡是其創(chuàng)造性勞動對人類社會發(fā)展起推進作用，是人才，不然即使作出什么與眾不一樣新花招，也稱不上是人才，如秦檜。在社會主義當代化建設時期，人才進步性政治標準，就是“為人民造福，為發(fā)展生產(chǎn)力、為社會主義事業(yè)做出主動貢獻”（《鄧小平文選》，1975－1982，人民出版社1983年版，第141頁）。（2）進步性第15頁

（3）社會性任何人都是作為一名社會組員而存在，這是指人社會屬性。人才，尤其是含有超出普通常人能力和做出突出貢獻人才，更是社會需求和社會評價產(chǎn)物。不然，就沒有些人才這一概念本身。人才發(fā)展離不開社會，而且，伴隨當代化水平不停發(fā)展，人才社會化趨勢越來越突出。尤其是擔負領導工作人才，他們是社會活動組織者和管理者，其社會性更為直觀。在階級社會里，其社會性集中表現(xiàn)為階級性。

（4）廣泛性所謂“七十二行，行行出狀元”，說就是人才廣泛性。伴隨生產(chǎn)社會化程度不停提升，社會分工不停發(fā)展，專業(yè)分化越來越細，各種各樣專業(yè)人才就越來越多；伴隨科學技術日新月異改變，新科學、新技術不停涌現(xiàn)，必定會出現(xiàn)更多新人才。按照上述人才廣義概念，社會主義制度本身優(yōu)越性為這種“人民之才”產(chǎn)生和成長開辟了遼闊道路，必須形成一個人才輩出局面。第16頁

（5）專業(yè)性在人類歷史發(fā)展中，伴隨人類社會分工漸趨顯著和相對穩(wěn)定，社會便產(chǎn)生了各行各業(yè)。這是職業(yè)分工造成人才發(fā)展專業(yè)化趨勢。在當代社會中，科學知識高度分化，學科分工越來越細。據(jù)聯(lián)合國教科文組織統(tǒng)計，當代基礎學科已達500個以上，科學技術也達470各種，學科門類已超出。知識量如此巨大，這是任何出色人才都無法全部涉足。所以，當代社會人才專業(yè)性越來越強是一個客觀趨熱。所以，當代人才總是某首先或某一領域人才。這就是所謂人才專業(yè)性。專業(yè)性組成當代人才一個主要特點，

（6）相對性我們所說人才是從相對意義上而言。這種相對性主要表現(xiàn)在兩個方面：其一是說人才與非人才是相正確。某人在某一領域是人才，但在另一領域卻不是人才；反之，在某一領域不是人才，但在另一領域確實人才。其二是說，在出色人物和主要人才之間、主要人才與普通人才之間也沒有絕對分明界限，他們之間區(qū)分也是相正確。

（7）動態(tài)性

第17頁

3．社會主義人才基本素質(zhì)

人才是為社會進步事業(yè)做出主動貢獻人。所以，人才基本素質(zhì)應與詳細社會歷史任務聯(lián)絡起來界定。我們是社會主義國家，即使各級各類人才當然有各自特殊素質(zhì)要求，但也要求有共同基本素質(zhì)。主要表示在：

（1）老實守信

這是就“德”方面要求。俗話說：“有才無德，行而不遠，德是人才之本?！庇腥税巡拍堋⒅橇Ρ茸黪r花美果，把德比作土壤和根基，都是用通俗語言表示德主要地位。所謂“德”，除了政治方面、事業(yè)心、責任感之外，我們尤其強調(diào)誠信標準。案例:誠者不欺宋朝魯宗道在朝廷為官，一次來真宗有事找他，使者到他家時；魯宗道卻不在家。過了很久魯宗道才從酒館里回來。使者要先回去向皇上回報，擔心地問：“假如皇上怪罪下來，你用什么事推托一下呢？”魯宗道笑著說：“就如實說吧？”使者說。“這么你會獲罪！”果然，使者回去如實匯報，真宗感嘆魯宗道老實可靠，遂加以重用。第18頁

第一，老實誠者忠誠，誠者不欺。中華民族自古就以“誠信為本”，老實是一個人應有品德。普通情況下，老實人絕不隱瞞自己缺點，也不掩飾自己所犯錯誤。有什么情況他都完全地反應給上級。這對領導是極有利，因為經(jīng)過他們，他能夠清楚地知道整個團體內(nèi)部情況，假如有不如意之處能夠馬上更正。領導怕就怕下級把虛假信息告訴自己，這么就極難看清形勢。從而妨礙事業(yè)發(fā)展。所以領導者都愿意用正直老實下屬。對外能老實地說明自己缺點，他人不但不會討厭你，他們反而會愈加了解你，從而支持你。因為老實說明你是真心。而一味地掩蓋自己不足，雖被裝飾得冠冕堂皇，若一旦東窗事發(fā)。人們知道真象后就會唾棄你并從此不再理你。所以領導識人用人就要以誠為賢，加以任用，這么能夠提升團體信譽，而信譽是用多少錢都買不到。時至今日，老實之人依然極為主要，因為在這爾虞我詐年代，能守著自己心靈凈土人并不多。這么老實更是難能可貴。第19頁

第二，信用

信是中國古代五常（仁、義、禮、智、信）之一，是說為人處事要守信。信雖是一個道德方面準則，但從這一個小小方面就可看出一個人大方面。守信之人總是努力地實現(xiàn)自己諾言，有時雖沒能實現(xiàn)，但他人知道你情況，毫不猶豫地原諒你。信是事業(yè)成功關鍵，不講信則會失去事業(yè)中搭檔，最終一事無成。老實信用已越來越為民眾所看重。因而領導用人要觀其信，領導既可從生活中觀察得之，也能夠期之以事加以考驗，有時還能夠直接與之有所約定來觀察他是否守信。案例：張良被識一天張良碰到一個老頭，老頭對他百般刁難，臨走時說：“你這小孩能夠教育呀！五天之后天亮時在此等我?！睆埩家詾楹芷婀?，但還是答應了。五天后天亮時，張良去那個地方，老頭已先到一步，不高興地對張良說：“為何遲到了？五天后同一時間再來見面?！睆埩嫉诙螒s而來時發(fā)覺自己又晚了一步。老頭發(fā)怒說：“五天以后早點！”張良于是五天后不到午夜就到了那個地方，隨即老頭也到了。微笑著說道：“不錯不錯！”并拿出一本書塞給張良，那就是《太公兵法》。以后張良為劉邦運籌幃幄，終于開創(chuàng)了漢家江山。老頭之所以認為張良可教是因為張良守信，也正是因為張良守信在以后征戰(zhàn)中得到部將幫助和上級重用。第20頁

（2）真才實學

才即才能，學即各類知識。所謂真才實學，是指人才以系統(tǒng)而專深知識作基礎，有較強智能，在認識世界和改造世界活動中顯示出較高水平。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，既要有專長，又要有較寬知識面。知識面較寬人才難得。因為當代化建設問題，幾乎都是綜合性、復雜、包括許多詳細科學技術部門，需要多學科知識和多學科人才綜合、協(xié)作來完成。假如一個人知識面太窄，只知道自己專業(yè)一部分，就會在這些復雜問題面前無能為力，或者同其它專業(yè)人才缺乏共同語言，極難協(xié)作配合。假如各類人才能做到專與博統(tǒng)一，除了對本行專業(yè)有深刻研究外，對鄰近學科也有相當了解，就會大大地提升他們處理實際問題本事。

第二，要有較強智能。知識不等于智能。智能是人們利用知識去分析問題與處理問題能力。當代知識更新越來越快，要求人們進行有效學習，預防知識結構老化。不過我們不能僅僅停留在取得一定數(shù)量知識，更主要是要培養(yǎng)自己智能，即培養(yǎng)利用知識分析問題、處理問題能力。除各類人才必須具備專門才能外，在社會主義人才個體結構中，普通地還應包含以下內(nèi)容：觀察才能、記憶才能、綜合分析才能、創(chuàng)新才能等。第21頁

（3）遠見卓識

遠見卓識是指在遵照客觀規(guī)律，正確確定目標，科學分析主客觀條件，在既定條件下到達最大功效效果中所表達遠大目光和高超見識。它普通包含兩個方面：一是政治見識，二是業(yè)務見識。政治見識是指能看得按時代和社會前進方向，能堅持堅定政治方向。業(yè)務見識是指能抓準業(yè)務領域中縣相關鍵意義課題，能很快區(qū)分出業(yè)務領域中新事物、新發(fā)覺、新經(jīng)驗。遠見卓識含有方向性、預見性、敏銳性、堅定性、獨特征等特征。它是同一定社會歷史條件相互聯(lián)絡。它是思想品質(zhì)、知識素質(zhì)、科學思維方法、開創(chuàng)新局面能力等條件集中表現(xiàn)。今天，我們從事事業(yè)是富有開創(chuàng)性事業(yè)。遠見卓識是當代化建設人才素質(zhì)，尤其是出色人才素質(zhì)一個主要方面。這是因為：第一，出色人才界定與創(chuàng)造性特征親密相關，無創(chuàng)造性人也難稱作出色人才，而遠見卓識正是創(chuàng)造性思維內(nèi)涵。第二，領導型人才本質(zhì)上是一個創(chuàng)造性、開拓性人才，遠見卓識是創(chuàng)造性思維前提。第三，當代社會活動復雜多變，影響巨大而深遠，缺乏遠見卓識就無法取得戰(zhàn)略主動。所以，今天人才要有預見性，要非常強調(diào)遠見卓識素質(zhì)。第22頁

（4）優(yōu)良作風

作風是指人在思想上、工作上和生活上表現(xiàn)出來態(tài)度和行為。工作作風是指人們對待工作態(tài)度及其行為方式，是決定和影響工作效率和工作結果主要原因。依據(jù)新時期詳細實際，當代化人才優(yōu)良作風應著重強調(diào)兩條：一是要有很強集體觀念，二是要有一絲不茍嚴謹態(tài)度。這是因為，當代化建設只有把許多人創(chuàng)造性有機地組織起來，向著一個共同目標努力，才能使事業(yè)取得成功。假如人們?nèi)钟^念淡薄，或者辦事馬虎，就會成為限制甚至是破壞當代化事業(yè)發(fā)展內(nèi)耗根源，釀成重大損失。

（5）健康體魄

毛澤東同志在《體育之研究》中指出：“體者，為知識之載而道德之寓者也?！比藗兺ǔＵf“健康是事業(yè)之母”或“健康是工作本錢”，就是毛澤東同志這一敘述形象表示，事實也確是如此。保重身體，為革命事業(yè)自覺學一點“養(yǎng)身之道”，煉就一副健康體魄，保持充沛精力，清醒頭腦，健康心理狀態(tài)等，對于一個有才華人，尤其是擔負著主要職責高層次人才來說是十分必要。第23頁

“只有沒有能管理者，沒有沒有用人才”。這句格言告訴我們，人才是有，就在我們現(xiàn)實生活中。不過因為我們有種種偏見，致使對周圍人才視而不見。普通說來，一個人總是集優(yōu)點與短處于一身，而且，優(yōu)點越突出，其短處也就越顯著。即所謂“有離世之才，必有遺俗之累”。所以，在求賢和用人時，應該把目光集中在人才優(yōu)點上，而不是缺點上。只有這么就會發(fā)覺“十步之內(nèi)，必有香草；十室之邑，必有忠士”。在現(xiàn)實生活里，各有所長者比比皆是，但沒有短處完人卻是不存在。所以，我們要依據(jù)實際情況，區(qū)分不一樣類型人才。四、知人標準和方法

知人，是要了解人，對人進行正確考查、識別，方便選擇；善任，是要用好人，用其所長，使用得當。知人是善任前提。（1）要相信人才客觀存在1．識他人才正確態(tài)度第24頁

當代社會，人才是最主要資源，是成就事業(yè)根本確保。任何一個有作為領導者，都有一個求才若渴、愛才如命精神。因為他們知道事是大家做，即使自己是個天才，也不可能掌握當代一切知識，了解那么多復雜多變情況，處理各種大小問題，必須要有各路人才才能成就事業(yè)。當代領導者應該求才、愛才、惜才。為何人才要“求”呢?從群體看，正如毛澤東所說：人才難得。從個體看，有才人往往含有一些獨特個性。假如沒有求才熱情，真正人才往往被埋沒。三國時劉備“三顧茅廬”請出諸葛亮，奠定三分天下；曹操為了廣納賢才，“一日三握發(fā)，一日三吐哺”，才使天下歸心，事業(yè)有成。他們都給后人留下了珍惜人才佳話。不但要求才，求到了還要惜才、用才。戰(zhàn)國末年，秦始皇讀了韓非著作《孤憤》、《五蠢》，感嘆地說：“我假如能見此人一面，與他交往，即使死了也不遺憾!”可是，當他從韓國搶到韓非，成了他手下人之后，又以為韓非沒有什么出奇，結果聽信李斯讒言，將韓非迫害致死。這從反面說明珍惜人才主要性。（2）必須珍惜人才第25頁

2．識他人才標準

（1）德才兼?zhèn)錁藴?/p>

德，是指人政治覺悟和道德品質(zhì)。在社會主義當代化建設新時期，表現(xiàn)為堅持四項基本標準，堅持十一屆三中全會以來黨路線、方針、政策，有強烈革命事業(yè)心、政治責任感和銳意開拓、進取精神；含有正直、廉潔、嚴于律己、寬以待人、合作共事品德。在德標準中，政治覺悟是關鍵、本質(zhì)方面，它制約和影響著道德品質(zhì)。才，是指從事某方面工作所具備專業(yè)知識和專業(yè)能力，即所謂“真才實學”。要補充是，因為組織內(nèi)部專業(yè)分工與上下層次不一樣，對于人才能也必定有不一樣要求。所以，才能要求應因人而異，因專業(yè)而異。另外，“體”問題雖不言自明，但卻不容忽略。不論你才能有多大，假如疾病纏身，缺乏旺盛精力，那就無法適應當代社會工作節(jié)奏，也無從發(fā)揮出自己才能。第26頁

（2）公開競爭標準選拔任用人才必須徹底改變過去那種封閉式暗箱操作方式，面向全社會選拔人才。因為人才蘊藏在社會各個領域之中，領導者單憑伯樂式相馬，是難以發(fā)覺有用人才。只有堅持公開競爭標準，面向社會公開人才選拔資格和條件，公開選拔錄用程序和方法，讓全部些人平等地參加競爭，按照優(yōu)勝劣汰法則擇優(yōu)，才能使真正優(yōu)異人才脫穎而出。在這條標準下，公開是選拔人才前提，沒有公開就不可能使人才有平等機會和公正待遇；競爭是選拔人才關鍵，沒有競爭就難以分辨出人與人素質(zhì)和能力差異，就難以確定誰是真正人才。只有在公開、公平、競爭基礎上，才能正確地擇優(yōu)選拔人才。第27頁

4．識他人才方法（1）觀察法

觀察法是指經(jīng)過感性直觀地識他人才方法。觀察法能夠分為直接觀察法和間接觀察法兩種。所謂直接觀察法，是經(jīng)過與考查對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對人才進行觀察和識別一個方法。這種方法含有直觀性特點，能夠更加快捷有效地識他人才。所謂間接觀察法，就是不與觀察對象直接接觸，而經(jīng)過間接方式對考查對象進行考查一個識人方法。如考查人檔案，聽取群眾反應等，盡管這種方法帶有間接性，但卻能夠排除主觀原因干擾，更含有說服力。領導者在識他人才時，必須善于利用這兩種方法。諸葛亮在《知人性篇》寫道：“人之性，有溫良而為詐者；有外恭而內(nèi)欺者；有外勇而內(nèi)怯者；有盡力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰問之以是非而觀其志；二曰窮之以辭辯而觀其變；三曰咨之以計策而觀其識；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之以酒而觀其性；六曰臨之以利而觀其廉；七曰期之以事而觀其信。”唐太宗也講過：“臨陣觀之以勇，臨難觀之以節(jié)，臨財觀之以廉，臨事觀之以才。”清代林則徐每到一處，也總是要了解、探尋當?shù)赜行┦裁礃尤瞬牛缓笞屓私y(tǒng)計下來分類保管，碰到什么問題就請什么人來處理，非常方便。這些都是識他人才方法，很值得我們學習。第28頁案例：問之以是非而觀其志

作為領導，在用人問題上不得不考慮人志向問題和能力問題。怎樣進行考查？問之以是非而觀其志，乃是其中一法。黃總經(jīng)理準備在企業(yè)中層干部中挑選一位能獨當一面副總經(jīng)理，吳先生和李先生內(nèi)定為候選人。一次黃總把他倆找來，談完工作后，隨便聊開了。黃總有意談及這么一個問題觀其志：“我有一個很要好朋友現(xiàn)在當了老板，有一次在人才招聘中，一位應聘者回答令他非常惱火。這個人當著我朋友面說，他未來要當一位成功老板。你們說可笑不可笑。”吳先生接茬：“這種人不可靠，絕對不能重用。”李先生接著說：“我看能夠重用。因為他想當老板，那么他就會朝著老板應具各素質(zhì)去努力，用老板眼光思索問題，也會經(jīng)常替老板著想，替老板分憂。”

“好了，咱不爭論這個問題了”，黃總心中已經(jīng)有了底?！艾F(xiàn)在我對我那位老板朋友很有意見，因為過去我打電話都是他親自接，現(xiàn)在都讓秘書接，有好兒次秘書都說老板不在，不知是忙還是擋駕不見。你們說我窩火不窩火?！彼標浦厶岢隽肆硪粋€問題。

“這種一當老板就傲起來人，朋友會越來越少!”吳先生說得很有理?？衫钕壬拝s給了黃總更多思索：“當老板，首先應該有條理，時間安排也不例外，更何況，對朋友恰當拒絕比違心敷衍更有禮貌。”于是黃總將副總經(jīng)理職務給了李先生，而吳先生依然當他盡心盡力、處事穩(wěn)當辦公室主任。第29頁案例：咨之以謀略而觀其識想當年，諸葛亮躬耕于南陽，不求聞達于諸侯，但潛心專研學問、探索天下時勢。劉備起兵抗曹，但因為沒有好謀士，節(jié)節(jié)潰退。聽說有叫諸葛亮者極其有才，便三顧茅廬，終于得見諸葛亮。隨即，劉備與諸葛亮談論天下時勢。劉備說：“如今天下大亂，漢室將衰，奸臣專權，主上蒙塵。我自不量力，欲為天下伸張正義，卻因智術短淺，頻頻失敗。然此心此志。猶未改變。望你能為我出謀劃策?！苯?jīng)過幾番體察，諸葛亮對劉備已經(jīng)有較多了解，認為劉備是理想人君。于是便把隆中十年所觀察天下形勢作了一番精辟分析?！爱斀裉煜?，豪杰割據(jù)爭雄，不過形勢已漸漸明朗。曹操擁兵百萬，攜天子以令諸侯，不可與之爭鋒；孫權占據(jù)江東，歷經(jīng)三代，深得民心，可作盟友；荊益三州地勢顯要，然據(jù)有者皆無能之輩，將國若能得這認為基地，內(nèi)修政治，外結孫權，一旦局勢有變，即可令將士北伐洛陽，則霸業(yè)可成，漢室可興?！边@便是著名“隆中對”。諸葛亮一席話令劉備茅塞頓開，深感此人智術超群，能助自己功成名就非他莫屬，于是便誠懇地請求他出山相助。諸葛亮幾句話就讓劉備知道諸葛亮才能，是因為問對中反應了諸葛亮對情勢掌握和對天下大勢分析相當完整而高明。假如說他對劉表政權內(nèi)部情況了解是基于處身于荊襄當?shù)?，而對相隔?shù)千里之外益州竟也如此了如指掌則令劉備驚詫。于此可見諸葛亮見地非凡。第30頁

謀略識人在于一問一答之間，對方思維和做事能力、應對能力都一覽無遺。領導者能夠很快地判斷眼前人是大才還是小才或是不才，從中領導者還可大略地預見對方發(fā)展。有時，領導者還能夠從對答之間知查對方理想和人品。因為對一些大事作出全方面評述，再客觀地講一些事實之處，不可防止地要插入自己對人對事評價。這評價之中有主觀也有客觀。很顯然，人總是對自己感興趣并堅信東西給予很高評價，而對那些不感興趣則頗有微詞。咨以謀略能夠觀人心志察人見識，在實際中多為領導者所采取。譬如現(xiàn)在流行招聘就多是采取這種方式。普通考試人才分為筆試和面試。題目往往也是讓你說說對某事分析并提出自己觀點，僅此而已，但要做好確實不易，這實際就是自己能力一個展現(xiàn)。能力欠缺者當然不可能作出明確分析并提出有價值提議。領導者用此種方法選才，也真是高明。第31頁

（2）試使用方法

真正人才不在“紙上談兵”，而關鍵要看是其實干能力。時代需要是實干家而不是空談家，怎樣判斷一個人是空談家還是實干家，方法不過是讓談話者去干實事。試使用方法是在觀察基礎上，經(jīng)過短期試用來判別一個人是否是人才方法。這種識他人才方法能夠防止主觀判斷錯誤，能夠更全方面地了解被識別對象品格、意志和處理問題能力。當代多數(shù)企事業(yè)單位招聘人才大都有一個試用期，試用期滿，老總就會對員工成績作一個評價。能夠留下來當然是為領導所滿意被認為是人才員工，有時領導還會從其中尤其優(yōu)異者中選出一部分委以重擔。這便是領導者以政試之，察其真才作法?！吨軙ぬK彈傳》對以政試之有一個簡易說明。“彼賢士大夫之未用也，混于凡品，竟何以異？要任之以享業(yè)，責之以成務，方與彼庸流較然不一樣?！彼嬖V我們讓賢能人去干一定事，他們才能就能顯現(xiàn)出來。第32頁案例；委之以政事

三國時，“臥龍”與“鳳雛”兩相齊名，但最初“鳳雛”龐統(tǒng)沒有得到重用，于是他帶著魯肅和諸葛亮推薦信去投劉備，但去后并沒有把推薦信拿出來。劉備不了解龐統(tǒng)才能，就把他派到來陽當縣宰，但他到任后不理政事，終日以酒作樂，有些人將情況匯報劉備后，劉備就派張飛去察看。張飛去后，果如所言。就責備龐統(tǒng)說：“你終日在醉鄉(xiāng)，怎么會不耽擱事呢？”龐統(tǒng)便讓下面人把所積公務都拿來，不到半日，便批斷完成，而且曲直公明，毫無差錯。張飛大驚，回去向劉備具說龐統(tǒng)之才。這時龐統(tǒng)才將推薦信交上。信中魯肅稱龐統(tǒng)不是個只能管理小縣人才，提議劉備重用。諸葛亮這時回來也稱龐統(tǒng)是“大賢處小任，以酒糊涂”。劉備這才認識到龐統(tǒng)是有出色才能人，便委以重擔，作為諸葛亮副手。共同參加軍機大事。劉備委任龐統(tǒng)，察其才能，再加上魯肅、諸葛亮兩位推薦，終于找到了自己日日思念賢人。

第33頁

（3）考績法

考績法是經(jīng)過對考查對象工作政績或業(yè)績作全方面考評，來了解一個人品德優(yōu)劣和能力大小一個識人方法。這種方法更含有綜合性、全方面性?？伎兎ㄆ胀ń?jīng)過組織考查、群眾評議、民意測驗等方法進行，含有一定客觀性，能夠克服個人情感障礙，填補領導識人狹隘性和不足。

（4）領導識人辯證法

領導者識人，主要是必須掌握識人辯證法。一要堅持全方面與重點統(tǒng)一。既要全方面考查人德、才、學、識、體等綜合素質(zhì)，又要重點分析人才某首先素質(zhì)情況；既要看人一時一事表現(xiàn)，又要看人全部歷史和全部工作。二要既看顯能，又看潛能。顯能是指己經(jīng)表現(xiàn)出來才能和能量，潛能是指蘊藏有待開發(fā)能量。領導者識人既要看顯能大小，更要看潛能強弱。三是要堅持優(yōu)點與缺點統(tǒng)一。識他人才既要看其優(yōu)點，又要看其缺點，不可偏廢。優(yōu)點輕易識別，缺點往往不那么輕易確定，尤其是有些優(yōu)點往往被看成缺點，如對那些自信而有主見人，往往認為他們有驕傲毛病。所以，對人才缺點要進行詳細分析，既要分清主流和支流；又要分清現(xiàn)象和本質(zhì)；還要分清偶然和一貫。第34頁案例：林肯啟用有缺點人美國南北戰(zhàn)爭開始時，林肯曾先后用了三四位高級將領，都是沒有什么缺點人，但卻打不了勝仗。林肯就分析南方李將軍打勝仗原因，恰恰是用了有缺點但會打仗人。林肯在實踐中付出昂貴學費之后，才改變了選完人主張，任命被人以偏概全稱為“嗜酒貪杯、難當大任”格蘭特將軍為總司令，以后事實證實用對了。美國管理學家杜拉克在《有效管理者》中引用了這個故事，并評論說“誰想在一個組織中任用沒有缺點人，這個組織最多是一個平平庸庸組織。誰想找‘各方面都好'人，只有優(yōu)點沒有缺點人，結果只能找到平庸人，要不就是無能人。才能越高，其缺點往往也越顯著。有高峰必有低谷，誰也不能是‘十項全能’”。我們領導者不但要知道這個道理，更要按此去做。

5．識他人才制度

（1）委任制

委任制主要是領導決定人選，依靠組織人事部門對人才考評，然后決定是否任用。假如領導者思想端正，作風正派，組織人事部門又能深入群眾，秉公辦事，普通來說，選拔上來人才還是比較可信。然而這種方式也有缺點，因為領導決定人選，輕易造成一些人只對領導負責，而不對工作和群眾負責。第35頁

（2）考任制

考任制是經(jīng)過面向全社會公開報名，選取同一類型試題測試不一樣應試者，從中比較選擇出優(yōu)勝者任職一個方法?？既沃朴欣诩钊瞬鸥偁帲斐摄@研業(yè)務、奮發(fā)向上社會風氣。此方式不足是，考試內(nèi)容與實際能力極難到達完全一致，即使能測出一個人知識多少，但極難測出這些知識終究有多少可轉化為處理實際問題能力。我國現(xiàn)階段考任制分兩種情況，一個是當前實施以考試為主要伎倆，配合一定形式考評，即可取得某一領導職位公開選拔領導干部制度。這種考任適合用于專業(yè)性較強部門和中低層次領導崗位。二是即將實施領導干部任職資格考試制度。這是仿照世界通行各種資格考試做法，定時組織進行選拔領導干部考試，成績合格者即在一定時間內(nèi)取得任職資格，職位出現(xiàn)空缺時經(jīng)考查合格后加以任用。實施這一制度后，實現(xiàn)了干部思想政治素質(zhì)考評定性與定量分析緊密結合，也使干部提拔使用有了一個比較客觀、公正衡量尺度，尤其是把公開選拔領導干部考試那種少數(shù)人參加行為變成了多數(shù)人參加過程，同時還大大地提升了工作效率。

第36頁

聘用制是用人單位經(jīng)過簽署契約或協(xié)議形式招聘人才一個制度。在我國，聘用制實施范圍和主要對象是企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術人員。企業(yè)實施聘用制，主要有兩種形式：一是“挑選式”，即由企業(yè)主要領導人，經(jīng)過簽署聘用協(xié)議聘用助手；二是“招聘式”，即企業(yè)經(jīng)過張榜招賢，對應聘者進行考評或考查，與符合條件應聘者簽署聘用協(xié)議。前者普通用在企業(yè)內(nèi)部聘用，后者普通用在企業(yè)外部聘用。這種制度優(yōu)點是在于：打開人才能進能出渠道，有利于人才競爭，擴大單位選才用人自主權。它也有缺點：易給任人唯親造成可乘之機，或助長被聘者暫時思想，形成短期行為。（3）聘用制（4）選任制第37頁

選任制是依照法律程序，經(jīng)過群眾或群眾代表投票表決選拔人才一個制度。這種制度普通適合用于對各級國家權力機關以及各級政府責任人選拔。伴隨人事制度改革，我國一些企事業(yè)單位也開始實施選任制。它是國家政治生活中一個民主形式。在實施選任制時，普通應采取無記名投票方式；采取差額選舉。依據(jù)詳細情況，能夠采取直接或間接選舉。為了更加好地表達選舉人意志，應確保群眾有了解候選人情況、要求更換候選人和另選他人權利。選任制優(yōu)點是民主性強，能夠很好地反應群眾意愿，是依法選拔人才一個好形式。不過這種制度也只能在一定范圍內(nèi)采取，主要是對主要領導人選拔，對專業(yè)技術人才選拔就不一定適宜。再有，假如不能做到嚴格按照黨章、憲法和相關專門法規(guī)進行，還往往輕易為一些領導人搞個人專斷，任人唯親提供條件。

第38頁

試用制是對確定人選在末被任用前，對他是否能夠勝任某個職務能力水平缺乏了解時，為預防失誤，可采取先試用一段時間，經(jīng)過實踐鍛煉，并考查合格后才正式任用一個選拔任用方式。試用期內(nèi)，領導者應有意識地給他出題目、交任務，給予其表現(xiàn)才能機會，并不停地幫助他總結經(jīng)驗教訓，在實踐中鍛煉成長。試用期結束之前，應廣泛征求群眾意見，深入加深考查了解。試用期可幾個月、六個月，不宜過長。在試用期內(nèi)，因為沒有正式任職，這么干部有一些顧慮是自然，不能求全責備。試用期表現(xiàn)出來才能，一旦被正式任用之后，會表現(xiàn)得更為突出。當前各地采取助理制，也是試用制有效形式，需要深入規(guī)范和完善。（5）試用制第39頁

五、善任標準、制度和環(huán)境

考查、識他人才目標在于用才。人才用得好，事半功倍，使用得不好，必定降低效率，甚至造成不安定原因。在知人、選人、用人、育人諸問題中，用人是關鍵問題。合理地使用人才，是當代領導活動中心步驟。

1．正確用人標準

（1）以人為本，尊重人才標準

毫無疑問，以人為本、尊重人才，理所當然應該成為領導用人一條基本標準。只有以人為本、尊重人才，才能使用人行為、用人活動，有一個正確認識前提，從根本觀念上確保領導用人目標明確，重點突出，著力合理，績效顯著。只有以人為本、尊重人才，才能形成正確用人價值取向，把人價值實現(xiàn)，作為最高價值追求，從而使領導用人上升到一個更高境界，在更高層次上表達本身固有功效。只有以人為本、尊重人才，才能抓住人本質(zhì)特點，從人才實際出發(fā)，更有針對性地使用人，最大程度激發(fā)、調(diào)感人聰明才智和潛在能量。第40頁

（2）法制為據(jù)，依法辦事標準

領導用人運作，要堅持法制為據(jù)、依法辦事標準。相關用人法律和制度，是用人規(guī)范法制表現(xiàn)。伴隨我國法制化進程深入和加緊，領導用人法制體系必將深入完善。以法律和制度為依據(jù)，依法規(guī)范用人行為、開展用人活動，已經(jīng)是一個必定趨勢。把它作為一個用人標準來堅持，既是時代要求，又是用人內(nèi)在規(guī)律性要求。

（3）明責授權，用人不疑標準

用人之道就是明責授權。所謂明責授權就是在他們工作范圍內(nèi)授給一定職權，做到有職、有權、有責，使其放手工作，充分發(fā)揮聰明才智，努力去實現(xiàn)預定目標。這里一個主要標準是用人不疑，疑人不用。春秋戰(zhàn)國時期齊桓公曾向管仲請教怎樣預防有害于霸業(yè)行為，管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人參之，害霸也”。在他看來，對人才信任與任用是一樣主要。用人不疑，疑人不用。就是說，一個人才，你既然在使用他，就不能輕易地、毫無依據(jù)地懷疑他，假如你懷疑他，那么，在未搞清楚之前，能夠先不用他。正如聶榮臻同志說：要人家做事，又不信任人家，這不是馬克思主義態(tài)度。要做到“信而不疑”，關鍵是要正確對待讒言，采取實事求是態(tài)度，一切以事實為依據(jù)，在沒有查證落實之前，不能輕易地懷疑人才。第41頁

（4）實踐評判，重視實績標準實績是實踐結果，是一個干部能力、品德、思想行為及所付出心血、汗水綜合表達。評價一個人是否是人才，最主要就是要在實踐中看他為黨和人民做了哪些實實在在貢獻，是有功還是有過。這是評價人才實踐標準。那么，怎樣經(jīng)過實踐考查一個人才能呢？

第一，遠使之而觀其忠。有人，在領導者身邊工作時，表現(xiàn)還是能夠。不過，若委托他們遠離領導者獨立地完成一件工作時，其驕橫跋扈、為所欲為本性使暴露無遺。一個人對組織是否忠心耿耿，對事業(yè)是否赤膽忠心，往往是在遠離領導者、獨立工作、掌握一定權力時才能看得出來。所謂遠使之而觀其忠，就是提醒領導者在較長距離和較寬大范圍內(nèi)，充分考查他對同事、對自己工作以及對權力看法和行使方式，不能為一個人在他身邊言語和行為所迷惑，不然就難以識斷一個人是否是真正人才。

第二，近用之而觀其敬。有人，剛調(diào)到領導者身邊工作時，是兢兢業(yè)業(yè)；但時間一長，尤其是沒有得到很快升遷時，工作就隨便起來，對領導布置任務也不妥一回事。顯然，這種人未能經(jīng)受住領導者“近用之”考驗，顯示出對工作不敬，甚至是對領導者本人不敬。實際上，一個領導者對在其身邊工作人，對其敬業(yè)程度有著非常真切了解。一個人是否把全部心力和精力放在工作上，只有在身邊才能看得清楚。

第42頁

第三，繁使之而觀其能。“繁”在這里就是加大工作量意思。繁雜、繁復工作往往能檢驗出一個人才能。有著特殊才能人總是能夠在相同時限內(nèi)完成普通人所不能完成工作量。

第四，猝問之而觀其智。與一個人進行交談，是了解一個人能力和智慧主要方法。這里“猝問之“，不能了解為用突然攻擊方式考問下級，而應了解為領導者有時需要了解情況時，暫時找某個人來談話。在這種情況下，往往最能反應出被猝問者智慧和能力。讓下級把東西準備好了再來匯報，聽到情況即使全方面，但對下級能力了解可能就比“猝問之”要稍遜一籌了。

第五，急期之而觀其信。這里“急期”就是提前完成工作意思。有時候，領導者讓下屬在較短時間內(nèi)完成一件工作，這是考查下屬是否言必信、行必果，是否含有辦事高效率好機會。領導者能夠采取“開放式”和“封閉式”兩種方式來“急期之而觀其信”。對一些越快越好，但拖幾天損失也不大事，能夠采取開放式要求。領導者對下屬提出任務，并要求他盡快完成，但不要求詳細期限。在這種情況下，尤其能看出一個人負責精神和辦事效率。對于一些拖一天就要帶來較大損失事情，領導者應該在委派任務時，就要要求下屬完成任務最終期限。假如他不能在自己承諾時限內(nèi)完成任務，就是言而無信。假如這么事情在一個人身上連續(xù)發(fā)生，就可斷定此人不可大用。第43頁

2．用人方法和藝術

（1）因事?lián)袢?，量才任?/p>

因事設人，量才任職標準，要求就事?lián)袢?，就能授職，使得組織內(nèi)人——事相宜，做到事得其人，人盡其才。這條標準要求先有職位后選人才，不能先選人而后設崗。為何不能因人設事呢?原因之一，因人設事會造成不良后果。美國管理學家杜拉克在《有效管理者》一書中說：“因人設事結果，必將產(chǎn)生恩怨派系。任何組織都經(jīng)受不起恩怨派系。人事決議，須憑公平和公正。不然就會趕走了好人，或破壞好人干勁。同時，組織也需要各方面人才，不然將缺乏改變能力?！痹蛑挥幸蚴掠萌瞬拍苋菁{各種人才，用杜拉克話就是“只有這么，我們才能為組織選取其所需各色人才。也只有這么，我們才能容忍各色人才脾氣和個性。能容忍這些差異，內(nèi)部關系才能保持以任務為中心，而非以人為重心?！边@條標準利用，在當前來說有著極為主要意義。實現(xiàn)這條標準，需要采取職務分析方法，將組織人事管理工作，納入到以事業(yè)為中心，因能授職科學軌道上去。首先，領導者要作崗位分析，把本單位、本機構各項工作性質(zhì)、責任、權限及條件分析清楚。實質(zhì)上是搞清職位有哪些，任職者應具備什么條件，這是用人前提。其次，要設計出科學合理職位，決不能因人濫設職位。最終依據(jù)這些條件了解下屬類型，考慮誰能勝任這項工作。即分析下屬人員專長，確定其人才類型，然后才能對號入座，授予職權，做到大才大用，小才小用。第44頁

（2）揚長避短，人人可用

首先，用人要用其所長。對一個人，是著眼優(yōu)點，還是挑剔短處，效果大不一樣。一個裝著半瓶水瓶子，有人看到后說：這個瓶里有半瓶水；有人看到后卻說：這個瓶子是空。我們常說“不是人不好，只是沒用好”，就是這個道理。春秋時期著名政治家子產(chǎn)任相國時，就善于用人所長。他招賢而至四個大臣都各有所長。馮簡子能決斷大事；子太叔儀表堂堂，言辭有文采；公孫揮能及時掌握四方諸侯動態(tài)，并熟悉大夫情況，而且又擅長外交辭令；稗湛則喜歡在郊外平靜處出謀劃策。所以，每當鄭國有大事發(fā)生時候，子產(chǎn)首先向公孫揮了解情況，讓他多方進行外交談判活動；然后和裨湛乘車到郊外，讓他靜心謀劃；再把計劃告訴馮簡子，由他最終決斷；然后再派子太叔去執(zhí)行。史書稱贊子產(chǎn)執(zhí)政多年，“鮮有敗事”。領導者要用人所長，使智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠，文武爭馳，則百事興。因而領導者應該專心分析每個人才特點和能力，分析其優(yōu)點是什么，他能做得最好工作是什么，盡可能將其放在最能發(fā)揮他優(yōu)勢崗位上。決不能用非所長，勉為其難，而且要注意將不一樣人優(yōu)點組合起來，形成一股協(xié)力。第45頁

其次，要容人之短。有一蹲大佛兩邊寫了這么一句：“大肚能容容天下難容之事，慈顏常笑笑世上可笑之人?！绷謩t徐對“有容乃大”這幾字深為喜愛，能容既反應了一個人道德心理，而且這也是成就事業(yè)所必須具備。領導者要成就一番事業(yè)也應有容人之量，即要有容人之過，容人之才氣度。任何人，有其長必有其短，完人是沒有。在現(xiàn)實生活中，有人可能不拘小節(jié)；有人可能個性較強，不易相處；有人可能愛挑毛病造成領導難堪等。這一類缺點或弱點只要不包括標準問題，就應該容忍，也給予一些幫助，不要因求全責備而埋沒人才。

再次，要能“短中見長”。不知人短中之長，就不能做到善于用人。我們要樹立人人都是可用之才觀念，每一個人沒有大用有小用，沒小用還能夠廢物利用。國外有句管理名言“垃圾也是放錯位置財富?！本驼f明這個道理。魏源說過：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不能夠用人，不能夠教人。”所以，領導者用人不但要揚長避短，更要善于變短為長。第46頁

明朝呂橢在《汪野子》中說了個故事：某人有五個兒子，老大傻，老二尖，老三瞎子，老四駝背，老五腿瘸，沒有一個健全人。但他們父親很會安排，讓傻子務農(nóng)，面朝黃土背朝天，毫無怨言；讓尖做買賣，只占廉價不吃虧；讓瞎子去算卦，起碼能養(yǎng)活自己；讓駝背搓麻繩，低頭彎腰背不痛；讓瘸子紡線，穩(wěn)坐如鐘腳不麻。他們父親這種安排，使五個兒子各得其所，都能安身立命，終生不愁吃穿。所以，領導用人，就像木匠使用木材一樣。韓愈在《進學解》中就作過解釋：大木為梁，細木為椽，短木為柱，小木塊也能夠做門栓。這說明各種粗細大小木材，經(jīng)過良匠一番校短量長，都派上了用場。領導者更應該善于變短為長，使每一個人都能各得其所。假如能用人之長，容人之短，把各種各樣人才組織成結構合理群體，就能形成“全才”，提升整體效能。第47頁案例：找個“冤家”作搭檔喬治·巴頓中校是美國陸軍最優(yōu)異坦克防護裝甲教授之一。他接收研制MlA2型坦克裝中任務后，馬上找來了一位“冤家”做搭檔——著名破壞力教授邁克·舒馬茨工程師。兩人各帶一個研究小組開始工作，所不一樣是，巴頓帶是研制小組，負責研制防護裝甲；舒馬茨帶則是破壞小組，專門負責摧毀巴頓研制出來防護裝甲。剛開始，舒馬茨總是能輕而易舉地把巴頓研制坦克炸個稀巴爛。但伴隨時間推移，巴頓一次次地更換材料，修改設計方案，終于有一天，舒馬茨使盡滿身解數(shù)也未能破壞這種新式裝甲。于是，世界上最堅固坦克在這種近乎瘋狂“破壞”與“反破壞”試驗后誕生了。巴頓與舒馬茨也所以而同時榮獲了紫心勛章。巴頓中校事后說：“盡可能地找出問題，是為了更加好地處理問題。實際上，問題并不是最可怕，最可怕是不知道問題出在哪兒?！?/p>

第48頁

（3）用人不疑、疑人不用

齊桓公任用管仲為相國后，一日對管仲說：“我不幸既好打獵又好女色，這會不會影響我稱霸事業(yè)呢？”管仲說：“不影響?！饼R桓公又問：“那么，什么能影響稱霸事業(yè)呢？”管仲說：“不知賢，影響稱霸；知賢而不用，影響稱霸；用而不給職權。影響稱霸；給了職權卻又不完全信任，影響稱霸。”齊桓公說：“對極了?！庇谑菍Ｈ喂苤伲鹌涮枮椤爸俑浮?，宣告“國有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一憑仲父裁決?！笨梢?，齊桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事實證實，管仲沒有辜負齊桓公，對齊桓公忠誠效命，充分發(fā)揮自己才能，為齊國稱霸天下做出了巨大貢獻。相反，明代亡國之君朱由檢用人猜忌多疑，結果成事不足，敗事有余。明朝在他手上敗亡，很大程度上就是因為用人不妥所致，其深刻教訓值得當今領導人思索。最經(jīng)典就是朱由檢聽信饞言、疑忌著名將領袁崇煥謀反，將其錯誤斬殺，結果弄得軍心動蕩而又朝中無將，無人抵擋清兵入犯，明朝很快就分崩離析。用人不信危害可見一斑，領導者們一定要吸收教訓，勿犯一樣鍺誤。用人不疑，疑人不用，是對立統(tǒng)一。所謂用人不疑，是指既用之就要充分信任；疑人不用則指對于信不過人，果斷不予任用。在現(xiàn)實中，疑人不用輕易做到，而用人不疑對許多領導者來說都是一道難關。領導者必須有著寬廣胸懷、久遠眼光以及極大勇氣和自信才能真正做到。也只有這么，員工潛能才能完全被挖掘出來，事業(yè)才能發(fā)展。第49頁

（4）容人以寬，任之以專

人之為人，有各種各樣性格、脾氣、癖好，其中有些甚至是很希罕古怪。人才也一樣，總會有這么或那樣缺點和不足，這就要求領導在用人時要有容人之心，既容人之長，又容人之短，不求完人，但求專才。

任之以專是說領導者一旦確定人選，就給其充分展示才華和成績時間。北宋王安石尤其強調(diào)用人必須“用人以專”，“久于其任”。他主張一旦確定適當人選，就讓其多干幾年，則“智能才力之士則得盡其智去赴功，而不惜其事不終其功不就也。”法國經(jīng)濟學家亨利·法約爾對人員任期問題有一段深刻地解釋。他說，人員任期穩(wěn)定是一個均衡問題。工作人員適應新工作和很好完成工作任務都需要時間，即使是假設他有對應能力。假如在他已經(jīng)適應工作或在適應之前又被調(diào)離，那么他將沒有時間提供良好服務。假如這種情況無休止重復下去，那么工作就永遠無法圓滿完成。所以，人們經(jīng)常發(fā)覺，一個能力普通但留下來管理人比一個剛來就是出色管理人更受歡迎。這段話適合用于各種組織和機構。他深刻告訴領導者任人以專主要意義。今天領導們更應了解其內(nèi)涵。經(jīng)常更換人事不但于事無補，而且常弄得人心惶惶，紀律渙散。當然，任人以專并不是任期越長越好，他只是強調(diào)給人以充分展示才華和成績時間，同時保持人員相對穩(wěn)定，以利于事業(yè)發(fā)展。第50頁

（5）用人以嚴，恩威并施

所謂用人以嚴，是說領導在用人中要做到剛柔相濟，恩威并重。在日常生活中，盡可能實現(xiàn)“柔”和“恩”；在工作中，則應像軍隊一樣做到軍令如山，說一不二。文藝復興時期思想巨匠馬基雅維里曾說過，軟硬兩法最好是二者兼?zhèn)洹ＫJ為，人作為一個感情高級動物，總有一個趨利避害傾向。受到恩惠便產(chǎn)生愛戴，受到威嚇便產(chǎn)生恐懼。對于一個成功領導者而言，“愛戴”和“恐攝”情感應同時存在于下屬頭腦中。完全老好人形象和專制暴君形象，都不應是成功領導者在大眾中樹立形象。可見對于領導者而言，用人必須做到寬嚴相濟。但馬基雅維里也談到，受到恩惠而產(chǎn)生愛戴往往是暫時，不永久，因為威嚇而產(chǎn)生恐懼則往往長久地印存在人們頭腦中。中國民間諺語中也有類似表述，即“一朝被蛇咬，十年怕馬繩”。再如二戰(zhàn)德國納粹暴行。即使過去已幾十年了，但現(xiàn)在人們提起來仍心有余悸，生怕暴行重演。由此不難看出，在有些時候，積威產(chǎn)生恐懼比恩惠而生愛戴要有效得多。對于領導用人，也應注意到這一點。當然對于領導來說，一樣還要注意一點就是“嚴”一定要把握好尺度，因為“嚴”掌握得不好，往往使人輕易想到暴行來，這是領導者最不愿意看到結果。

第51頁

在用人過程中，施威與善后也是一個寬嚴相濟藝術處理方法。在工作任何時候，對任何人都同時使用寬嚴兩種方法并使之利用得當是非常難，甚至能夠說是不現(xiàn)實，這就產(chǎn)生了另一個恩威寬嚴結合方式，那就是施威于前，爾后再進行善后處理?？傊?，在用人過程中，寬和嚴都是必不可少，二者如鳥之雙翼，車之雙軌，缺一不可。當然，至于寬和嚴合理使用，則要依據(jù)不一樣事詳細而定，沒有一個統(tǒng)—模式能夠套用。案例；諸葛亮揮淚斬馬稷街亭失守，馬稷難辭其咎。作為一名優(yōu)異將領，作為諸葛亮摯友，如今卻犯下如此低級錯誤，該怎樣處罰呢？這是擺在諸葛亮面前一道難題。若不嚴懲馬稷。那么以前苦心經(jīng)營嚴明軍令將一舉作廢，造成軍心渙散，甚至使北伐大計也會成為泡影；若是嚴懲，馬稷確實是難得人才，又和自己有莫逆之交，殺之于心不忍。這種進退維谷兩難境地并沒有難倒深謀遠慮諸葛丞相。他深知用人之術，該寬則寬，該嚴則嚴，決不手軟。揮淚斬馬稷、與其說是諸葛亮高風亮節(jié)展現(xiàn)，倒不如說是這位丞相用人藝術和才華全方面釋放。第52頁

（6）投之以桃，報之以李古人講“治事難，治吏更難”，難就難在“吏”與“事”相較還有個情感需要問題。中國人自古講求禮尚往來，所謂滴水之恩，涌泉相報正是這個道理。任用人才，一定要勇于有所付出，才能收回更大回報。我們講用人如器，是說物盡其用，人盡其才，讓人才充分發(fā)揮自己才能；而不是說把人看成毫無感情物品來使用。人非草木，孰能無情。人是有情感生靈，情感方面需要是任何人都不可少，人才也是如此。在生活中不經(jīng)意一次幫忙，工作中一次小小贊揚，都可能使人產(chǎn)生愉悅和感激。人在良好情感環(huán)境中生活，會產(chǎn)生很大熱情和主動性，并對應降低物質(zhì)方面要求。在競爭日益激烈今天，人與人之間感情日益淡化，所以富有些人情味情感式用人，往往會有春風化雨奇妙效果，使被任用者感到自己價值，因而愈加努力去完成工作。實踐說明，在用人過程中，情感也是領導者不可或缺資源和財富。一個合格用人者能夠適時地打出情感這張牌，讓其發(fā)揮最大效用；而一個不過關用人者則無法巧妙地使用這張牌，甚至發(fā)生相反效用。第53頁案例；劉備感情投資趙云從千軍萬馬中救出阿斗，當劉備見到二人后，其一系列行為可謂典范。他將阿斗棄于一邊，卻雙手扶住趙云，聲淚俱下說：“趙將軍辛勞了，阿斗拖累將軍至此，要之何用？”小小一個場面，把劉備用人術表現(xiàn)到了極致。趙云即使剛立大功，至此也不能不產(chǎn)生大丈夫為主效忠，萬死不辭想法，哪里還想著讓劉備感激自己救太子之功，恐怕反而要一個勁地廟謝劉備知遇之恩了。劉備短短幾句話，卻收到如此巨大功效，可謂神奇。談及劉備用人術，其在臨死之際仍有一段精彩演出，那就是白帝托孤。長久以來人們津津樂道于劉備用人不疑胸襟，而實際上還有一點也是不容忽略，那就是這又是一次成功感情投入，是在他生命最終一刻以畢業(yè)事業(yè)為賭注一次情感付出。最終他成功了，翻開諸葛亮《出師表》，“受命于危難這際”這幾個字深深印進讀者眼帝，能夠想到劉備這次情感付出是怎樣無時不刻纏繞著諸葛丞相，使他不敢有絲毫馬虎，終生鞠躬盡粹，力保蜀漢一方國土。第54頁

（7）競爭用人，優(yōu)化激勵

在用人方面，也應充分利用生存競爭規(guī)律，做到競爭優(yōu)先，優(yōu)勝劣汰。過去漁民從遠海捕撈沙丁魚，在運回海港后總有很多死掉，漁民們使用了很多方法，想使沙丁魚能活著運回去，但收效甚微。以后聰明漁民終于想到一個好方法，那就是在運沙丁魚水池中放入一些生性好動鲇魚，鲇魚在池中不停追逐，使沙丁魚在運動中延長存活時間，終于安全運到了海港。再如美國某地域為保護森林中羊群、于是就把全部狼都殺光了，結果出乎意料是羊群卻逐年降低。原來，沒有了狼之后，這些羊群極少奔跑，對疾病抵抗能力極差，同時大量羊群繁殖使它們沒有足夠食物?？紤]到這種情況，當?shù)孛癖娪謴耐獾匾肓死侨?，最終這些羊群又恢復了生機。這些事例說明了沒有危機感就沒有活力，這么最終會造成自己毀滅。第55頁

因為人才能往往是以潛能形式存在，沒有競爭．就極難發(fā)覺其潛在能量。伯樂相馬，有一個主要方法就是讓馬奔跑起來，給每匹馬都創(chuàng)造平等表現(xiàn)機會，展開公開競爭，讓馬充分表現(xiàn)自己，那時千里馬自然就會脫穎而出了。用人亦是此理，假如人人都坐太平椅，吃太平飯，那么天才和庸才即使有天大差異，也表現(xiàn)不出來了。同時，一個組織中活力，主要來自于含有開拓創(chuàng)新精神、永不服輸拔尖人才。在組織中安插了幾位充滿活力人才，就可使原本死氣沉沉組織一下充滿了生機和活力，并形成競爭向上氣氛。把競爭機制引入人才領域，是加速人才培養(yǎng)需要。競爭是一個催化劑，它激發(fā)人們勤學苦練，奮進向上，多做貢獻。正是經(jīng)過各種競爭，一大批能人脫穎而出，茁壯成長。理論和實際有力地證實：人才需要競爭，競爭涌現(xiàn)人才。我們應堅持競爭，強化競爭。同時要制訂科學競爭標準、合理規(guī)章制度，開展主動、公平、良性競爭。第56頁

不但要堅持競爭，而且要善于激勵。因為行為是受動力驅使。那么，怎樣將集體主義與個人利益相結合，以增大成才動力呢?

第一，在思想上，強調(diào)為我國社會主義當代化建設事業(yè)成才。使個人成才努力與遠大理想和目標聯(lián)絡起來。第二，在組織上，對成才中取得實績者，要經(jīng)過各種勉勵形式給予必定，使之能夠得以動態(tài)對應。第三，在物質(zhì)上，要為各類人才提供對應物質(zhì)條件，尤其是對那些有突出才能和突出貢獻人，要為他們提供很好工作、學習和生活條件。對于確有發(fā)展?jié)摿θ耍峁└鞣N方便，讓其早日成才。領導者經(jīng)過思想政治工作，降低內(nèi)耗，促進協(xié)調(diào)，增強成才效應，形成一個尊重知識、尊重人才氣氛。第57頁

（8）放權用人，適時監(jiān)督

領導要干領導事，要圍繞著提升領導效能，集中能力干那些必須由領導人親自去干主要工作。領導者學會放權用人也有極主要意義，假如領導者事事必躬，權無大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三頭六臂也應付不了。三國時代蜀相諸葛亮，即使是一代名相，但因為忽略層次領導，事必親躬，結果積勞成疾，英年早逝．給人留下“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”之憾?，F(xiàn)在有些領導人，頭腦中也缺乏這種分工授權觀念，在工作中分工不授權，反而大包大攬，弄得單位里形成了“領導忙得團團轉，下屬悠閑沒事于”反常局面。領導怨天尤人，埋怨下屬沒有主動性，不能替自己排憂解難。豈不知，之所以造成這種局面，就是因為領導者不知道分工授權而一手造成。放權用人不但能夠減輕領導者自己工作壓力，更主要是，能夠增強員工責任感和主動性、極大地有利于企業(yè)發(fā)展。所以，領導者在任用人員時要勇于放權，而不要搞權力專制。當然，在放權過程中要把握好“度”、“過猶不及”，“物極必及”。權力集中與分散是相輔相成，相互制約。絕正確集中和絕正確分散都會走向失敗?？傊?，領導者不論何時何地，都不能忘記自己身份和職責，不能顛倒工作主次，尤其注意不能搞包辦代替，不隨意越權代理下屬工作。要確保使分工負責每項工作人都有職、有權、有責，以預防分工負責人難以行使職權，造成不應有混亂。第58頁案例；唐玄宗放權用人

唐玄宗李隆基即位早期，任用姚崇、宋璟等名將名相，其中就很考究用人之道。有一次，姚崇就一些低級官員任免問題向唐玄宗請示，連問了三次。庸玄宗都不予理會。姚崇認為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基道：“陛下繼位很快，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明態(tài)度，怎么連理都不理呢？”唐玄宗說：“我任崇為政，大事吾當與決、重用郎使，崇顧不能而重煩我邪？”表面上看，玄宗是在批評姚崇拿小事麻煩他，實際上是放權姚崇讓他勇于做事。以后姚崇聽了高力士傳達，就放手辦理事情了。史載姚崇：“由是進賢退不肖而天下治”、正是因為唐玄宗勇于放權用人．使各級官吏都能充分發(fā)揮自己才能，歷史上出現(xiàn)了著名“開元盛世”?！庇行┤酥v“失去監(jiān)督權力會產(chǎn)生腐敗”，這是因為假如沒有監(jiān)督，下屬就能夠憑借自己權力為所欲為，什么結果都可能干出來。領導放權是必需，但放權后不加監(jiān)督管理，這是必定為下屬權力濫用制造溫床。對下屬監(jiān)督并非是出于對下屬不信任，這首先是一個團體健康發(fā)展機制保障；其次這也是對下屬一個保護，經(jīng)過監(jiān)督使他們少犯錯誤，從而不至于在犯嚴重錯誤之后而追悔莫及。

第59頁

監(jiān)督除了是對下屬保護之外，另一個主要目標就是要對下屬加以合理管理，使他們干好自己本職員作而不能越權。在自我監(jiān)督機制之下，下屬就不敢懈怠，而是主動地工作以給領導一個好印象。對下屬要監(jiān)督其主要任務完成情況和交往情況。對下屬評價，最主要就是其完成任務情況，這是下屬能力集中表達，而對下屬交往情況觀察則是基于團體利益考慮，看其是否有吃里扒外、內(nèi)外勾結之嫌，尤其是當代社會，情報對一個團體發(fā)展極為主要，處處竊取各方面情報大有些人在；防人之心不可無。監(jiān)督有兩種方式：人對人監(jiān)督和制度監(jiān)督。人對人監(jiān)督是最原始最低層次監(jiān)督，這當然能夠使被監(jiān)督之人不會出問題，但更麻煩事隨之而來。因為受人監(jiān)督，被監(jiān)督之人顯著地感到上級對自己不信任，工作主動性就自然地大打折扣。而且領導又怎樣確保監(jiān)督人本身不會出問題而不需監(jiān)督呢？從理想角度來說，制度監(jiān)督是最合理。因為制度一開始就有，而且易為下屬所接收，從而不至產(chǎn)生“上級對我不信任”感覺；另外制度監(jiān)督已逐步走向規(guī)范化，能夠節(jié)約大量成本。第60頁

（9）珍惜人才，用養(yǎng)并重

人才使用是一個人才輸出過程。任何一個系統(tǒng)，假如只有輸出而沒有輸入，那么這個系統(tǒng)就無法維持，就會喪失應有功效。為了使人才保持、增加報效祖國才能，每一個領導者都必須重視人才才能輸入，重視人才培養(yǎng)。除有計劃地讓他們進行系統(tǒng)學習進修外，更主要是采取各種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不停增強其適應飛躍發(fā)展新形勢能力。不然，只注意用人，而忽略了培養(yǎng)，那無異于竭澤而漁。我們必須預防這種短視行為。應該指出，我們說注意愛護人才，用養(yǎng)并重，這不但是就“才”方面來說，同時更主要也是對“德”方面而言。在使用過程中，要經(jīng)常給予詳細檢驗、指導、教育。一是要為他們施展才華、做好工作創(chuàng)造條件；二是當他們犯錯誤時，要慎重對待。既要幫助他們從認識錯誤、糾正錯誤中逐步成熟起來，又要勇于為他們負擔責任，挽回損失；三是當他們因為做出成績，受到吹捧而產(chǎn)生驕傲情緒，忘記了群眾和組織支持時，領導者既要批評各種不恰當吹捧又要嚴厲地指出他們不足，幫助他們正確地對待自己，處理好個人、群眾和組織關系?！叭莶胖俊睕Q不是讓人才任其自流，不然是糟踏人才，而不是真正地愛護人才。第61頁

3．正確用人制度

（1）考評制

考評制度，是指對一定職位人才德才素質(zhì)、工作能力、工作表現(xiàn)和工作成績進行考查、審核和評價一項制度?？荚u內(nèi)容主要包含德、能、勤、績四個方面，最主要是考績?？荚u人才目標，是為了全方面正確地了解和掌握人才思想政治情況，及其業(yè)務水平和工作能力，分清被考評者功過是非，做到合理地使用人才，有計劃有目標地加以培訓提升，或給予必要獎勵和處罰，以勉勵先進，鞭策后進。

（2）獎懲制

獎懲制度，是對有突出成績?nèi)瞬沤o予物質(zhì)獎勵或榮譽，對犯有錯誤人才給予必要懲處一個制度。獎勵方式主要有三種：榮譽獎勵、物質(zhì)獎勵和晉升獎勵。處罰方式主要有三種類型:黨紀處罰、政紀處罰和司法處理。獎懲必須分明、恰當和及時。不論是獎是懲，都要有一定標準作為依據(jù)。獎懲目標是為了發(fā)揚正氣、打擊邪氣，增強各個崗位人才責任心和榮譽感，提升工作效率，確保各項工作順利完成。第62頁

（3）交流制

交流制度，是指對人才實施有計劃有步驟定時交流一項制度。人才交流包含領導人才交流和科技人才交流。關于科技人才交流，應改革專業(yè)技術干部管理制度，按照“人盡其才，用其所長”標準，促使專業(yè)技術人才合理流動。領導干部長久在一個地域、一個部門工作，輕易產(chǎn)生惰性，減弱進取精神，輕易形成“板塊”，陷入“關系網(wǎng)”或“宗派圈子”，不利于工作。所以，各級領導部門應有計劃地開展干部交流，為開闊他們眼界，沖破各種關系網(wǎng)，掃除產(chǎn)生獨斷專行官僚主義環(huán)境，促使領導作風民主化和為政清廉提供制度上保障。

（4）任期制

任期制度，是指要求一些職位工作人員任職起止時間制度。任期屆滿后其職務、職權、職責自然取消。任期制既適合用于領導干部，也適合用于專業(yè)技術人才。任期制防止了終生制種種弊端。首先，它使干部隊伍處于不停變動之中，保持其內(nèi)部活力。另首先，它促使任職人員在有限任職期間，最大程度地發(fā)揮其工作主動性和主動性，努力為人民作出更大貢獻。第63頁

六、人才管理方法和藝術

1．熱情關心，主動保護

（1）要熱情關心人才

這種熱情不是虛情假意、不疼不癢寒喧，而是建立在對人才主要性深刻認識基礎上真情流露。詳細表現(xiàn)為：第一，在政治上熱情關心人才成長進步，幫助他們樹立正確世界觀、人生觀和價值觀，勉勵和支持他們關心政治，主動參加領導決議活動過程，充分發(fā)揮他們政治智