某企業(yè)物流采購成本控制途徑分析-畢業(yè)論文

目錄HYPERLINK摘要 IHYPERLINKABSTRACT IIHYPERLINK第1章 緒論 1HYPERLINK1.1研究背景 1HYPERLINK1.1.1采購物流的地位 1HYPERLINK1.1.2采購物流的認(rèn)識(shí)階段 3HYPERLINK1.2國內(nèi)外采購研究現(xiàn)狀 4HYPERLINK1.2.1國外采購 4HYPERLINK1.2.2國內(nèi)采購 5HYPERLINK1.3研究意義 5HYPERLINK第2章采購成本構(gòu)成及影響采購成本的因素 7HYPERLINK2.1采購成本的構(gòu)成 7HYPERLINK2.1.1購入成本 7HYPERLINK2.1.2訂貨成本 8HYPERLINK2.1.3存儲(chǔ)成本 9HYPERLINK2.1.4缺貨成本 9HYPERLINK2.2影響采購成本的因素 10HYPERLINK2.2.1采購價(jià)格因素 10HYPERLINK2.2.2采購數(shù)量因素 12HYPERLINK2.2.3物品市場信息因素 13HYPERLINK2.2.4物品的運(yùn)送方式因素 13HYPERLINK2.2.5采購策略因素 14HYPERLINK第3章玉龍企業(yè)采購成本分析 15HYPERLINK3.1公司簡介 15HYPERLINK3.1.1公司概況 15HYPERLINK3.1.2公司宗旨 16HYPERLINK3.1.3獲得榮譽(yù) 16HYPERLINK3.1.4公司口號(hào) 16HYPERLINK3.1.5成功經(jīng)營十大法則 16HYPERLINK3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 17HYPERLINK3.2.1外部環(huán)境分析 17HYPERLINK3.2.2內(nèi)部環(huán)境分析 18HYPERLINK第4章玉龍企業(yè)降低采購成本的途徑 22HYPERLINK4.1重建采購團(tuán)隊(duì) 22HYPERLINK4.2加強(qiáng)信息溝通 22HYPERLINK4.3優(yōu)化采購模式 23HYPERLINK4.4優(yōu)化采購批量 24HYPERLINK4.5選擇采購方式 26HYPERLINK4.6解決采購運(yùn)輸隱性成本 27HYPERLINK結(jié)論 30HYPERLINK致謝 31HYPERLINK參考文獻(xiàn) 321緒論1.1研究背景1.1.1采購物流的地位隨著世界經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和全球化趨勢的日益突出，現(xiàn)代物流理論和技術(shù)已在發(fā)達(dá)國家得到了空前的應(yīng)用和發(fā)展，并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。采購管理作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應(yīng)價(jià)值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)的重視，采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在商品成本的下降、利潤增加，以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)，現(xiàn)在物流作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，而我國企業(yè)長期以來一直是重生產(chǎn)，輕流通，導(dǎo)致物流成本巨大，現(xiàn)代物流管理的理念引入國內(nèi)已有20余年，但對(duì)物流成本控制的研究，大部分企業(yè)都沒有一套完整的體系，物流成本控制的對(duì)象有很多種，在實(shí)際工作中，物流采購方面在成本控制方面發(fā)揮了重要作用。目前我國許多連鎖企業(yè)專注在商品質(zhì)量、銷售和服務(wù)等方面，而對(duì)物流成本卻不能實(shí)施適時(shí)的監(jiān)督和有效的控制?！笆濉遍_局期間，擴(kuò)大內(nèi)需已經(jīng)是我國經(jīng)濟(jì)增長的重要發(fā)展方向，連鎖經(jīng)營仍將保持快速發(fā)展的勢頭，并將出現(xiàn)一批管理規(guī)范、效益顯著的大型企業(yè)集團(tuán)。目前我國大多數(shù)企業(yè)對(duì)于采購物流環(huán)節(jié)中發(fā)生的隱性物流費(fèi)用，沒有引起足夠的重視，還只是停留在緊盯物資買價(jià)這些顯性采購成本上，造成企業(yè)采購物流環(huán)節(jié)成本明顯高于國外平均水平。從物流的角度組織好采購活動(dòng)，不僅有助于優(yōu)化采購管理，而且還可以有效地推動(dòng)物流管理的深化。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，物流己經(jīng)成為中國進(jìn)入212世紀(jì)后經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)熱點(diǎn)問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣化和個(gè)性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應(yīng)環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對(duì)物料多樣化及其質(zhì)量的要求。采購物流管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要方向，通過提高采購物流活動(dòng)的效率，能達(dá)到降低成本，提高企業(yè)競爭力的效果，企業(yè)采購物流的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：1.從企業(yè)經(jīng)營過程的角度來考察，采購是處于最前端的一項(xiàng)活動(dòng)，采購是企業(yè)其它生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提和條件。如果采購職能不到位，制造、銷售等活動(dòng)就很難開展?？茖W(xué)合理的采購決策與活動(dòng)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程順利進(jìn)行至關(guān)重要。2.從企業(yè)物料流動(dòng)過程的角度來考察，采購物流是企業(yè)整個(gè)物流活動(dòng)的基礎(chǔ)物流。如果離開采購物流，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)就會(huì)中斷，流通企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)缺貨，無論是從生產(chǎn)企業(yè)的角度，還是從商業(yè)企業(yè)的角度分析，采購物流都是企業(yè)物流的起始環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)物流、銷售物流的基礎(chǔ)。3.從企業(yè)運(yùn)行總成本的角度來考察，采購物流成本對(duì)企業(yè)運(yùn)行總成本的降低起到舉足輕重的作用。一個(gè)企業(yè)的采購部門能夠以最低的成本，及時(shí)采購到質(zhì)量好的物資，會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品的成本明顯的降低。在采購環(huán)節(jié)中，通過考察供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在保證物資質(zhì)量相同的情況下，選擇價(jià)格便宜的供應(yīng)商，在采購決策上，以物資配送方式代替不必要的采購基地以減少采購固定成本。合理計(jì)算采購次數(shù)，適時(shí)發(fā)出訂單以減少與采購手續(xù)費(fèi)相關(guān)的采購變動(dòng)成本。諸如此類，開辟種種降低采購物流成本的途徑，會(huì)大大降低企業(yè)運(yùn)作成本，提高企業(yè)的競爭力。4.從提高企業(yè)利潤率和資產(chǎn)回報(bào)率的角度來考察，通過降低采購物流成本，給企業(yè)利潤率的上升爭取較大空間。采購在公司里占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘忂M(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%一70%。這就意味著，在獲得物料方面所作的點(diǎn)滴成本節(jié)約對(duì)利潤產(chǎn)生的影響，要大于公司其他成本節(jié)約給利潤帶來的影響。31.1.2采購物流的認(rèn)識(shí)階段1.“黑大陸”學(xué)說。1962年世界著名管理學(xué)家彼得·德魯克在《財(cái)富》雜志上發(fā)表了題為《經(jīng)濟(jì)德黑色大陸》一文，他將物流比作“一塊未開墾的土地”，強(qiáng)調(diào)應(yīng)高度重視流通以及流通過程中的成本管理。他曾經(jīng)也指出:“流通時(shí)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的黑暗大陸”。2.“物流冰山”學(xué)說。這是日本早稻田大學(xué)西澤修教授提出來的。西澤修教授研究分析了彼得·德魯克的“黑大陸”學(xué)說，而且在研究過程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法都不能掌握物流費(fèi)用的實(shí)際情況，因而人們對(duì)物流費(fèi)用的了解是一片空白，甚至有很大的虛設(shè)性。他把這種情況比作“物流冰山”。冰山的特點(diǎn)是大部分沉在水面之下，而露出水面上的僅僅是冰山的一角。物流成本便是一座冰山，其中沉在水面以下的是我們看不到的黑色區(qū)域，而我們看到的不過是物流成本的小部分。3.“第三利潤源”學(xué)說。1970年，早稻田大學(xué)的西澤修教授把他的著作《流通費(fèi)》的副標(biāo)題寫作“不為人知的第三利潤源”，從此，“第三利潤源”的提法流傳開來。所謂“物流是第三利潤源”，是指通過物流合理化降低物流成本，成為繼降低勞動(dòng)力資源和物質(zhì)資源消耗之后企業(yè)所獲取利潤的第三種途徑。4.“效益悖反”理論。“效益悖反”指的是物流的若干功能要素之間存在著損益矛盾，即某一功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時(shí)，必然會(huì)存在另一個(gè)或幾個(gè)功能要素的利益損失，反之也如此。這是此消彼長、此贏彼虧的現(xiàn)象。此種學(xué)說認(rèn)為效益悖反現(xiàn)象在其它領(lǐng)域中都是存在的，但在物流領(lǐng)域此問題更嚴(yán)重，因?yàn)椴少徫锪鞒杀臼且粋€(gè)整體成本概念，包括采購、庫存、運(yùn)輸、配送等等方面發(fā)生的成本的效益悖反。4物流成本占連鎖企業(yè)總成本的比重很大，并且不容易區(qū)分，同時(shí)由于物流成本具有的乘數(shù)削減效應(yīng)。所以，加強(qiáng)對(duì)連鎖企業(yè)物流成本管理，是降低物流成本、創(chuàng)造企業(yè)的第三利潤源泉，也是打破物流冰山，提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。連鎖零售企業(yè)作為未來商業(yè)的重要發(fā)展方向，在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，必須借助先進(jìn)的物流技術(shù)，運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法降低物流成本。在未來的10年，中國將成為國際商業(yè)集團(tuán)競爭的主戰(zhàn)場，面對(duì)這種激烈地競爭局面，本土連鎖商業(yè)如何在這場較量中生存和發(fā)展已成為業(yè)內(nèi)所關(guān)心的重要問題。本文通過對(duì)玉龍企業(yè)物流成本現(xiàn)狀的研究，深入剖析了高昂的物流成本對(duì)我國企業(yè)發(fā)展的負(fù)面影響以及對(duì)企業(yè)競爭力的制約，力圖將現(xiàn)代成本管理的基本理念和方法（如責(zé)任會(huì)計(jì)、作業(yè)成本法等）引入連鎖企業(yè)物流成本管理、控制中來挖掘“第三利潤源泉”。1.2國內(nèi)外采購研究現(xiàn)狀1.2.1國外采購國外采購是指超市向國外供應(yīng)商采購商品，通常直接洽談國外供應(yīng)商或本地的代理商來采購，國外采購可以采購到許多新奇特商品。另外，國際性的企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品的品質(zhì)也比較精良。不過國外采購由于文化，語言的隔閡以及時(shí)空的差距，加上進(jìn)口管理手續(xù)繁多，交貨過程復(fù)雜，采購效率很低，所需要的安全存量較高；并且如果發(fā)生交貨糾紛，索賠困難。對(duì)于緊急交貨的要求，通常也無法配合。國外采購適用于價(jià)格比國內(nèi)低廉的商品，及國內(nèi)無法制造或供應(yīng)數(shù)量不足的商品。國外采購即跨國采購己成為一種趨勢，隨著全球貿(mào)易速度的加快，充分利用不同區(qū)域的成本價(jià)格優(yōu)勢己勢在必行。IKEA和CONFORAMA都在加大國外采購的力度，以降低采購成本。51.2.2國內(nèi)采購1.國內(nèi)采購是指向國內(nèi)的供應(yīng)商采購商品，通常無需動(dòng)用外匯。它的優(yōu)缺點(diǎn)基本上與國外采購相反，特別適用于政府管制進(jìn)口的商品，以及需求量值都很小的外國制品；當(dāng)國內(nèi)外采購品質(zhì)與價(jià)格相同時(shí)，因?yàn)閲鴥?nèi)采購的安全存量較低，交易過程簡單，售后服務(wù)也比較迅速，就以國內(nèi)采購優(yōu)先。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，采購管理的作用日益凸顯，采購已不僅僅是企業(yè)或部門的一種獨(dú)立的功能和一般性的工作，而是一種與公司戰(zhàn)略決策緊密相關(guān)的綜合性管理活動(dòng)。目前，在世界范圍內(nèi)，采購管理同物流管理、供應(yīng)鏈管理一樣，越來越受到人們的普遍重視。2.中國正在發(fā)展成為全球的制造中心和采購熱點(diǎn)地區(qū)，跨國公司在中國的采購和中國企業(yè)的國際采購將日益頻繁。然而，我國企業(yè)長期以來采用的傳統(tǒng)采購模式，致使國內(nèi)的采購管理仍然是一個(gè)十分薄弱的環(huán)節(jié)，國內(nèi)企業(yè)的采購管理水平與國際一流跨國公司的差距明顯。所以，加強(qiáng)企業(yè)的采購與供應(yīng)管理，使采購成為一個(gè)重要的增值過程、成為企業(yè)價(jià)值鏈中的重要一環(huán)，對(duì)企業(yè)提升核心/競爭力具有十分重要的意義。[REF_Ref13258\w\h1]3.采購成本是綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的主要指標(biāo)，是構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)格高低的重要因素從國內(nèi)外企業(yè)總的發(fā)展趨勢來看，采購成本占總成本的比重在不斷下降，相反采購所獲得的利潤增值在整個(gè)利潤中的比重卻在不斷上升。本文正是對(duì)玉龍企業(yè)的采購成本控制相關(guān)問題進(jìn)行探討。1.3研究意義玉龍超市是玉龍集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)之一，近年來發(fā)展態(tài)勢良好。但隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和利潤增長的同時(shí)，在采購成本控制方面暴露出一些問題，對(duì)集團(tuán)的盈利能力貢獻(xiàn)趨弱。本文以玉龍超市的采6購成本控制為核心，圍繞這一問題相關(guān)方面進(jìn)行較為詳細(xì)的分析和論證，旨在揭示其經(jīng)營現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)實(shí)質(zhì)問題，為其提高盈利能力，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模提供可行方案。日后玉龍將面臨更加復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變和拓寬經(jīng)營思路。探討采購成本控制問題，對(duì)玉龍超市來說有著深刻而迫切的現(xiàn)實(shí)意義。通過對(duì)玉龍公司采購成本控制的分析，切實(shí)降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭力。這一課題的研究也將為其它企業(yè)采購成本控制有必然的幫助，使得對(duì)企業(yè)降低運(yùn)營成本，提高效益，企業(yè)更好的控制采購成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，消費(fèi)者同時(shí)也獲得了利益，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，物資供應(yīng)的競爭越來越激烈，物資價(jià)格呈現(xiàn)下滑趨勢，而物資采購價(jià)格由于受多種因素的影響總是與市場價(jià)格不能同步，有時(shí)與市場價(jià)格嚴(yán)重脫離，嚴(yán)重影響了企業(yè)的效益。所以，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，在市場競爭中立于不敗之地，除了通過自主創(chuàng)新，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，拓寬市場之外，把握好物資采購是關(guān)鍵的一環(huán)，應(yīng)盡可能降低采購成本，采購成本下降，首先可以減少企業(yè)現(xiàn)金的流出，同時(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也可降低。企業(yè)的利潤會(huì)明顯增加，產(chǎn)品的市場競爭力可進(jìn)一步增強(qiáng)。據(jù)相關(guān)研究表明，采購成本每降低1個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)利潤可以提高5到l0個(gè)百分點(diǎn)，甚至?xí)?。所以，?qiáng)化采購成本核算，優(yōu)化物資采購管理與控制，建立健全采購管理制度，降低采購成本，對(duì)降低企業(yè)總體成本，提高經(jīng)濟(jì)效益有著及其重要的意義。[REF_Ref13402\w\h2]7第2章采購成本構(gòu)成及影響采購成本的因素2.1采購成本的構(gòu)成采購成本：采購是一個(gè)復(fù)雜的過程，它可以從狹義和廣義兩方面來定義。狹義的采購是指企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為；廣義的采購是一個(gè)企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程，它是物流和資金流結(jié)合轉(zhuǎn)換的過程，也是企業(yè)之間信息交換的過程。通常包括購入成本、訂貨成本、存儲(chǔ)成本、缺貨成本。2.1.1購入成本購入存貨的實(shí)際成本包括：買價(jià)，運(yùn)雜費(fèi)（包括運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)等），運(yùn)輸途中的合理損耗，入庫前的挑選整理費(fèi)用（包括挑選整理過程中發(fā)生的工、費(fèi)支出和挑選整理過程中所發(fā)生的數(shù)量損耗，并扣除回收的下腳廢料價(jià)值）以及按規(guī)定應(yīng)計(jì)入成本的稅金和其他費(fèi)。1.買價(jià)：購買商品所支付的商品價(jià)格。2.運(yùn)雜費(fèi):包括運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)等等。=1\*GB2⑴運(yùn)輸費(fèi)：運(yùn)輸成本是指企業(yè)對(duì)原材料在制品以及成品的所有運(yùn)輸活動(dòng)過程中所造成的相關(guān)費(fèi)用，包括直接運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。為降低物流總成本需要嚴(yán)格控制在運(yùn)輸方面的開支，從而加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)核算。=2\*GB2⑵裝卸費(fèi)：是將貨物裝入或卸出運(yùn)輸載體(例如輪船、火車、貨車），以及集并、疏散貨物的短距離位移作業(yè)的費(fèi)用。8=3\*GB2⑶保險(xiǎn)費(fèi)：是以運(yùn)輸過程中的各種貨物為保險(xiǎn)標(biāo)的、以運(yùn)行過程中可能發(fā)生的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)為保險(xiǎn)責(zé)任的一種財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。=4\*GB2⑷包裝費(fèi)：是指在物流過程中保護(hù)產(chǎn)品、方便儲(chǔ)運(yùn)、促進(jìn)銷售、按一定技術(shù)方法采用容器、材料以及輔助物等將物品包封并予以適當(dāng)?shù)陌b標(biāo)志的工作總稱。=5\*GB2⑸倉儲(chǔ)費(fèi)：大多數(shù)倉儲(chǔ)成本不隨存貨水平變動(dòng)而變動(dòng)，而是隨存儲(chǔ)地點(diǎn)的多少而變。倉儲(chǔ)成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用、貨物包裝材料的費(fèi)用和管理費(fèi)等。3.運(yùn)輸途中的合理損耗，入庫前的挑選整理費(fèi)用（包括挑選整理過程中發(fā)生的工、費(fèi)支出和挑選整理過程中所發(fā)生的數(shù)量損耗，并扣除回收的下腳廢料價(jià)值）應(yīng)計(jì)入商品成本的稅金和其他費(fèi)用。2.1.2訂貨成本1.訂貨成本：訂貨成本是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個(gè)過程中所付出的成本。如訂單處理成本（包括辦公成本和文書成本）、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及裝卸費(fèi)等。訂貨成本有一部分與訂貨次數(shù)無關(guān)，即稱為訂貨的固定成本，用F1表示。另一部分與訂貨次數(shù)有關(guān)，成為訂貨的變動(dòng)成本，每次訂貨的變動(dòng)成本用K表示。定貨次數(shù)等于存貨年需求量D與每次進(jìn)貨量Q之商。其公式為：訂貨成本=F1+D/Q*K。2.訂貨成本的發(fā)生有兩種情況：一種是由于發(fā)出采購訂單去向外部供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本，如采購物料時(shí)，必須書寫物料申請(qǐng)單與采購訂單，必須處理發(fā)票、付款給供應(yīng)商，及收進(jìn)的貨物必須檢查并送交倉庫或加工地等發(fā)生的費(fèi)用；另一種是由于向內(nèi)部工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本，如向工廠訂制一批物料時(shí)，所發(fā)生的文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費(fèi)、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費(fèi)用,所有這些費(fèi)用都是訂貨成本。[3]92.1.3存儲(chǔ)成本1.存儲(chǔ)成本：存儲(chǔ)成本是指物資存放在倉庫經(jīng)過一定時(shí)期后所發(fā)生的全部成本，即為保持存貨而發(fā)生的成本。2.存儲(chǔ)成本包括兩個(gè)內(nèi)容：=1\*GB2⑴是因?yàn)閷?duì)實(shí)物的保管而發(fā)生的多種支出，如倉庫的折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、修理費(fèi)、冷暖氣費(fèi)、通風(fēng)照明費(fèi)等倉儲(chǔ)費(fèi)用，以及倉庫內(nèi)部的裝卸搬運(yùn)費(fèi)、倉庫管理費(fèi)等；=2\*GB2⑵是因?yàn)榇鎯?chǔ)的貨物本身占用資金的費(fèi)用，為儲(chǔ)存物資占用資金而支付的利息或占用費(fèi)、物資陳舊變質(zhì)、損壞所發(fā)生的損失等。3.儲(chǔ)存成本也分為固定成本和變動(dòng)成本。=1\*GB2⑴固定成本與存貨數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫職工的固定月工資等。=2\*GB2⑵變動(dòng)成本與存貨的數(shù)量有關(guān)，如存貨資金的應(yīng)計(jì)利息、存貨的破損和變質(zhì)損失、存貨的保險(xiǎn)費(fèi)用等。2.1.4缺貨成本1.缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤的損失。缺貨成本又稱虧空成本，是由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的。外部短缺、內(nèi)部短缺將最終導(dǎo)致延期付貨或失銷。缺貨成本將包括銷售利潤的損失直至難以估量的商譽(yù)損失。2.不合理的采購使企業(yè)的庫存不能及時(shí)適當(dāng)?shù)貪M足客戶的需求，導(dǎo)致缺貨成本，造成效益損失。采購從以下三個(gè)方面影響著缺貨成本的產(chǎn)生：=1\*GB2⑴生產(chǎn)經(jīng)營物資的供應(yīng)：采購工作的不及時(shí)或不合理將造成這些生產(chǎn)物資的庫存不足，直接影響企業(yè)的正常運(yùn)作，使企業(yè)不能按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)、提供產(chǎn)品，也就增加了缺貨成本。對(duì)于銷售企業(yè)10而言，物資的采購不及時(shí)更是直接影響到缺貨成本的產(chǎn)生。通過生產(chǎn)經(jīng)營物資的供應(yīng)而導(dǎo)致缺貨成本的原因可能存在于采購工作的多個(gè)方面，如選擇錯(cuò)誤的供應(yīng)商、采購計(jì)劃制定不合理、采購工作與其他環(huán)節(jié)銜接不暢、對(duì)供應(yīng)商績效缺乏監(jiān)督和考核、不能迅速應(yīng)對(duì)供應(yīng)危機(jī)等。=2\*GB2⑵產(chǎn)品合格率：采購物資的質(zhì)量直接決定企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。若企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理存在漏洞，將導(dǎo)致產(chǎn)品的合格率下降，合格品的數(shù)量不能滿足客戶需求，產(chǎn)生缺貨成本。=3\*GB2⑶對(duì)市場趨勢的洞察：由于資源市場與銷售市場交融混雜在大市場之中，所以采購人員在面向資源市場時(shí)也將接觸到銷售市場。如果采購人員能夠通過采購渠道觀察市場供求變化及其發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)預(yù)測銷售市場的需求信息，對(duì)需求的增加早作準(zhǔn)備，則可以降低缺貨成本；反之，如果采購人員錯(cuò)誤預(yù)測市場需求，則可能導(dǎo)致缺貨成本上升。[4]從以上三個(gè)方面可以看出，采購對(duì)缺貨成本的產(chǎn)生和大小有著重要影響。從以上三個(gè)方面做好采購工作、充分挖掘采購價(jià)值，是控制好缺貨成本的重要途徑。2.2影響采購成本的因素2.2.1采購價(jià)格因素這是企業(yè)成本和費(fèi)用的主要組成部分,是采購成本高低的決定因素，是大多數(shù)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)因素。1.影響采購將價(jià)格因素商品的市場價(jià)格是以價(jià)值為基礎(chǔ)，并圍繞價(jià)值上下波的。但在價(jià)值即生產(chǎn)商品的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間之外，還有許多因素對(duì)價(jià)格起影響作用。這些因素主要有：=1\*GB2⑴供求關(guān)系及其變化。商品的市場價(jià)格是由市場上的供求關(guān)系決定的。市場上某商品的供求關(guān)系及其變化均會(huì)直接影響這種商品11的價(jià)格。在其他條件不變或變化極微的情況下，當(dāng)市場上某種商品的供給增加，該商品的價(jià)格下跌，供給減少，價(jià)格上漲，當(dāng)該商品的需求增加，其價(jià)格變會(huì)上漲，需求減少，價(jià)格下跌。從需求方面看，如果某一時(shí)期對(duì)石油的消費(fèi)量增加，石油的價(jià)格就會(huì)上漲；反之，如果石油的替代品大量開發(fā)和應(yīng)用，而使市場減少對(duì)石油的需求，石油的價(jià)格便會(huì)下跌。=2\*GB2⑵市場競爭。在市場上，商品的競爭包括各賣主之間的競售、各買主之間的競購和買主和賣主之間的競爭。這三個(gè)方面的競爭均會(huì)影響商品的市場價(jià)格。在市場上，賣方競銷某一商品則使這一商品的市場價(jià)格下跌；買主競購某一商品則使這一商品的市場價(jià)格上漲；各買主和賣主之間的競爭對(duì)某一商品的價(jià)格影響則取決于兩者有競爭力量的對(duì)比，當(dāng)某一商品處于“買方市場”時(shí)，賣方憑某些有利條件抬高價(jià)格。=3\*GB2⑶市場上的壟斷力量。在市場上壟斷組織為了追求最大限度的利潤，往往憑借它們所具有的經(jīng)濟(jì)力量，通過相互協(xié)議或聯(lián)合，采取瓜分銷售市場，規(guī)定統(tǒng)一價(jià)格，限制商品產(chǎn)量、銷售量等措施直接或間接地控制某一部門或幾個(gè)部門的產(chǎn)品的價(jià)格。對(duì)于勞務(wù)技術(shù)的提供、價(jià)格和市場，它們也采用種種辦法進(jìn)行操縱和控制。=4\*GB2⑷經(jīng)濟(jì)周期。經(jīng)濟(jì)周期不同階段產(chǎn)銷的變化直接影響世界市場上商品的供求關(guān)系，從而影響商品的市場價(jià)格。在危機(jī)階段，生產(chǎn)下降，商品滯銷，大部分商品的市場價(jià)格下降。危機(jī)后，經(jīng)過一段時(shí)期的恢復(fù)調(diào)整，經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇，以至高漲，生產(chǎn)逐漸上升，需求逐漸增加，價(jià)格便逐漸上漲。=5\*GB2⑸年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。=6\*GB2⑹與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方與傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本結(jié)12構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。=7\*GB2⑺產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。2.2.2采購數(shù)量因素經(jīng)濟(jì)批量的采購方式是影響采購成本的重要因素，經(jīng)濟(jì)訂貨量雖然不能使采購成本或儲(chǔ)存成本中的任何一方達(dá)到最小，但卻可以使二者之和達(dá)到最小。1.采購數(shù)量的大小直接影響采購的成本，零購物資的\o"價(jià)格"價(jià)格往往較高，而大批量采購在價(jià)格上常有優(yōu)惠，因此，作為采購部門為控制采購成本都希望大批量的采購存貨。但過多的存貨要占用較多的資金，占用資金是有\(zhòng)o"成本"成本的，而且\o"存貨增加"存貨增加還會(huì)增加倉儲(chǔ)費(fèi)、\o"保險(xiǎn)費(fèi)"保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、\o"管理人員"管理人員工資等等費(fèi)用，這些費(fèi)用的增加會(huì)直接導(dǎo)致\o"儲(chǔ)存成本"儲(chǔ)存成本的上升。但如果采購批量過小，采購次數(shù)就要增多，\o"訂貨成本"訂貨成本也要升高，同時(shí)庫存過少還可能因特殊原因?qū)е聨齑嬷袛?，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。[4]2.零星采購在價(jià)格劇烈波動(dòng)時(shí)可能出現(xiàn)高價(jià)采購，也不能獲得批量采購所帶來的\o"商業(yè)折扣"商業(yè)折扣和\o"現(xiàn)金折扣"現(xiàn)金折扣。因此，采購人員應(yīng)該和實(shí)際使用部門以及\o"倉庫管理"倉庫管理人員共同配合，共同決定最優(yōu)采購批量，通常所謂的經(jīng)濟(jì)批量。通過建立經(jīng)濟(jì)訂貨量模型以求最優(yōu)訂貨量。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的訂貨成本。儲(chǔ)存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最低的訂貨量。通過模型計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時(shí)間。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時(shí)間保存，并且事先能夠\o"預(yù)測"預(yù)測出基本數(shù)量的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品。[5]132.2.3物品市場信息因素在全球經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,及時(shí)全面準(zhǔn)確地掌握分析物品市場信息,是影響采購成本的關(guān)鍵因素。1.采購信息化絕不僅僅是為了提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。采購管理要見效益，首先要改變采購管理觀念、規(guī)范采購工作。ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，降低了企業(yè)的采購成本，采購部門與市場的接觸可以為公司內(nèi)部各部門提供有用的信息，主要包括價(jià)格、產(chǎn)品的質(zhì)量、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品及新技術(shù)信息。這些信息對(duì)企業(yè)中其他許多部門都具有重要作用。供應(yīng)商所采用的新的營銷技術(shù)和配送體系可能對(duì)銷售部門大有用處；關(guān)于投資、兼并對(duì)象、國際政治經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)、即將來臨的破產(chǎn)、提升和任命以及當(dāng)前和潛在顧客等方面的信息，對(duì)銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有重要意義，由于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收取各種信息。[6]2.2.4物品的運(yùn)送方式因素以最短的里程,最低的費(fèi)用和最短的時(shí)間及時(shí)準(zhǔn)確安全經(jīng)濟(jì)地完成物品在空間的轉(zhuǎn)移是影響采購成本的重要因素。1.物品在運(yùn)送過程中，尋找最短的里程，保證最低的費(fèi)用，通常在運(yùn)輸距離上，一般情況下可以依照以下原則：300公里以內(nèi)，用汽車運(yùn)輸；300～500公里的區(qū)間，用鐵路運(yùn)輸；500公里以上，用船舶運(yùn)輸。一般采取這樣的選擇是比較經(jīng)濟(jì)合理的。2.在運(yùn)輸批量上討論運(yùn)輸批量的影響，因?yàn)榇笈窟\(yùn)輸成本低，應(yīng)盡可能使商品集中到最終消費(fèi)者附近，選擇合適的運(yùn)輸工具進(jìn)行運(yùn)輸是降低成本的良策。一般來說，15～20噸以下的商品用汽車運(yùn)輸；15～20噸以上的商品用鐵路運(yùn)輸；數(shù)百噸以上的原材料之類的商品，應(yīng)選擇船舶運(yùn)輸。[7]142.2.5采購策略因素在廣闊的全球經(jīng)濟(jì)中,激烈的市場競爭條件下,具有預(yù)見性和靈活機(jī)動(dòng)的采購策略是影響采購成本的重要因素。1.采購策略的廣泛運(yùn)用，旨在確定物資采購及操作執(zhí)行的管理原則，以提高采購效率、采購操作規(guī)范性及采購總成本的控制水平。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的形態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著調(diào)整，持續(xù)性采購對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。[8]15第3章玉龍企業(yè)采購成本分析3.1公司簡介3.1.1公司概況玉龍百貨有限公司在中國是一家零售連鎖業(yè)的公司，2002年在大連成立。公司經(jīng)過近十年的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展，現(xiàn)已成為國內(nèi)專注于百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的較大零售集團(tuán)之一，玉龍公司已經(jīng)成為大連最大的零售業(yè)之一，近年來以大連為中心，采取跨地區(qū)經(jīng)營模式，采用先進(jìn)的管理理念，超市發(fā)展規(guī)模不斷壯大。玉龍成立10年來，在全國4個(gè)省開設(shè)了超過10家商場，員工總數(shù)1400多人，每周光臨玉龍的顧客2000人次。銷售總額在全國大型零售企業(yè)單店排名中位居前百位。玉龍總建筑面積17萬平方米，店內(nèi)設(shè)施完善、功能齊全。商場內(nèi)設(shè)有59部扶梯，24部升降梯，室內(nèi)外停車場總面積1萬多平方米，店內(nèi)還設(shè)有咖啡屋、顧客休閑區(qū)、VIP休息室、吸煙室、導(dǎo)購臺(tái)、嬰兒車、殘疾人輪椅等服務(wù)設(shè)施。玉龍匯集了眾多知名品牌，設(shè)有國際精品館，紳士服飾館，都市淑女流行館，仕女服飾針織館，體育休閑館、精品家電館，家居生活館，精品超市，美食廣場、美容美體館、IT科技城。已發(fā)展成集品牌店、專賣店、電器園、IT科技園、餐飲、休閑、美容美體等多功能、多業(yè)態(tài)為一體的現(xiàn)代時(shí)尚百貨主流店。玉龍集團(tuán)經(jīng)營范圍包括百貨、紡織品、摩托車、普通機(jī)械、電器設(shè)備、塑料制品、化工產(chǎn)品及原料(除專營)、煙酒、食品、糧油制品、日用雜品、金屬材料、木材、五金交電、音像制品、鉆石珠寶、黃金首飾、冷飲、飲食服務(wù)、廣告、路橋收費(fèi)、圖書、報(bào)刊(零售)等，但主營業(yè)務(wù)集中在日用百貨零售方面。[9]163.1.2公司宗旨 玉龍?zhí)岢觥白岊櫩透吲d而來，滿意而歸”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)周到的承諾。玉龍還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“質(zhì)量有保證，價(jià)格最公道”的原則。走進(jìn)玉龍，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。玉龍開業(yè)至今，始終堅(jiān)持“以誠為本、誠實(shí)守信”的辦店宗旨，與國內(nèi)外眾多品牌供應(yīng)商建立了長期而穩(wěn)固的貨源關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商的資源共享。3.1.3獲得榮譽(yù)2002年，玉龍百貨有限公司在大連開設(shè)了第一家特價(jià)商店，靠著質(zhì)量有保證，服務(wù)第一流，受到了大連父老的好評(píng)，在經(jīng)濟(jì)效益不斷提高的同時(shí)，企業(yè)社會(huì)聲譽(yù)也不斷增強(qiáng)，先后榮獲“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“中國商業(yè)名牌企業(yè)”，“中國消費(fèi)者杯”、國家級(jí)“百城萬店無假貨”示范店、“全國精神文明建設(shè)先進(jìn)單位”、“全國廠務(wù)公開先進(jìn)單位”、“遼寧優(yōu)秀企業(yè)”、“重合同守信用單位”、“資金信譽(yù)評(píng)估AAA級(jí)企業(yè)”等百項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。3.1.4公司口號(hào)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，錯(cuò)的只是因?yàn)槲覀儧]有做的更好。3.1.5成功經(jīng)營十大法則1.控制成本。2.服務(wù)第一流。173.同事之間相互勉勵(lì)。4.可以向任何人學(xué)習(xí)。5.感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。6.正確面對(duì)失敗。7.尊重公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。8.給顧客的永遠(yuǎn)是意想不到。9.控制成本低于競爭對(duì)手。10.逆流而上，走個(gè)性化道路，放棄傳統(tǒng)觀念。3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析3.2.1外部環(huán)境分析1.2005年至2010年，中國零售業(yè)將保持8%—10%的穩(wěn)定增長態(tài)勢，這一巨大的市場空間將更加吸引國外連鎖業(yè)的進(jìn)入。在這經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，中國入世后零售業(yè)作為中國最先全面開放的行業(yè)之一，面臨著來自跨國零售集團(tuán)大舉進(jìn)入的巨大威脅。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)截至2005底，共批準(zhǔn)設(shè)立外商投資商業(yè)企業(yè)1341家，合同利用外資49億美元，開設(shè)店鋪5657個(gè)，其中在2005年新批準(zhǔn)設(shè)立外商投資商業(yè)企業(yè)1027家，批準(zhǔn)設(shè)立零售企業(yè)187家，為2004年批準(zhǔn)數(shù)量的6倍多。全球知名的零售業(yè)例沃爾瑪、家樂福等以連鎖的方式開始大舉進(jìn)入中國市場，在中國的連鎖業(yè)中扮演著重要角色。這意味著國際競爭國內(nèi)化的趨勢已經(jīng)越來越明顯，國外連鎖企業(yè)在中國的迅速擴(kuò)張，直接威脅著我國連鎖企業(yè)的生存和發(fā)展。我國連鎖經(jīng)營始于20世紀(jì)80年代末期。1993年，國家有關(guān)部門將發(fā)展連鎖經(jīng)營提升為帶有方向性的流通體制改革措施，進(jìn)一步促進(jìn)了連鎖企業(yè)的發(fā)展，并成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)在全國形成了一些較大規(guī)模的連鎖型企業(yè)，如上海華聯(lián)、聯(lián)華、國美、蘇寧等一批連鎖企業(yè)。物流理論等出發(fā)結(jié)合我國18連鎖企業(yè)存在的實(shí)際問題和國外鎖企業(yè)物流成本管理的經(jīng)驗(yàn)探討、分析了我國連鎖企業(yè)物流成本管理的策略，認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、建立完善物流信息系統(tǒng)、建立中央采購制度、創(chuàng)新連鎖企業(yè)物流成本管理方法（采用ABC成本核算方法，提高物流成本的準(zhǔn)確性）和通過基于供應(yīng)鏈成本管理等方法、手段來降低連鎖企業(yè)的物流成本。[REF_Ref13258\w\h10]2.作為價(jià)值鏈不可或缺的下游終端，我國零售業(yè)正經(jīng)歷一個(gè)由做簡單進(jìn)銷差價(jià)的中間商正向?qū)I(yè)化現(xiàn)代服務(wù)商轉(zhuǎn)型的重要階段，零售作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要支柱，其由服務(wù)功能衍生的商業(yè)模式創(chuàng)新必須在資本市場的估值中予以充分體現(xiàn)。只有那些具備了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略并專注于零售主業(yè)的，不斷強(qiáng)化營銷策略和門店擴(kuò)張戰(zhàn)略，前瞻性地改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系，依據(jù)消費(fèi)者需求的變化，不斷推陳出新，改善售前、售中和售后服務(wù)的零售企業(yè)，才是中國現(xiàn)代專業(yè)零售業(yè)的代表和行業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。[REF_Ref13258\w\h11]3.2.2內(nèi)部環(huán)境分析1.采購團(tuán)隊(duì)成員的綜合素質(zhì)低這主要源于玉龍企業(yè)采購團(tuán)隊(duì)無法擺脫原有家族模式，由于企業(yè)發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，采購作為企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，起初為了保證采購真實(shí)有效，其中采購人員多為家族連帶關(guān)系的人員，因此專業(yè)性的人才匱乏，采購人員的綜合素質(zhì)低?，F(xiàn)實(shí)中，采購一直被認(rèn)為是一種沒有技術(shù)含量的工作，畢竟在中國很多企業(yè)還都是買方市場。而面對(duì)現(xiàn)在這種市場形式的變化萬千，玉龍的采購人員已不能根據(jù)采購價(jià)格和供應(yīng)數(shù)量的變動(dòng)，而隨時(shí)改變策略。或者是提前預(yù)知市場的變化。[REF_Ref13258\w\h13]2.采購過程中缺乏有效的信息溝通在以往的采購工作中，采購部門作為一個(gè)單獨(dú)的職能部門，相對(duì)獨(dú)立地開展工作，與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進(jìn)行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)19行溝通，通常采購部門關(guān)心的是物料的制造和供應(yīng)，采購人員只是在物料計(jì)劃員和供應(yīng)商之間起了一個(gè)中介入的作用，在兩者之間傳遞信息。一旦某個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會(huì)造成物料的重復(fù)采購和資金的積壓。3.分散的采購模式影響了采購價(jià)格玉龍集團(tuán)各分店實(shí)行分散采購模式，就是將采購權(quán)利分散到各個(gè)分店，由各分店在核定的金額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購商品。分散采購形式是連鎖總部根據(jù)自身的情況將采購權(quán)完全下放給各分店，由各分店根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活實(shí)施采購。原來依靠單店規(guī)模較小，優(yōu)點(diǎn)是靈活，能對(duì)顧客的需求作有效的響應(yīng)，比較有利于競爭，但是隨著玉龍企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)已有一定規(guī)模，不能發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢弊端已經(jīng)越來越明顯，這樣不利于壓低價(jià)格，不利于控制采購，使得企業(yè)整體利潤受到影響。4.采購批量不合理現(xiàn)象日益凸顯采購中玉龍企業(yè)為了降低價(jià)格，和供應(yīng)商砍價(jià)，然而利益是雙贏的，供應(yīng)商為了保證利潤，常常要求企業(yè)一次性大量采購，這就使得企業(yè)庫存過大，而玉龍企業(yè)由于采購人員構(gòu)成的局限性，導(dǎo)致存貨成本高，影響了整體利潤。對(duì)企業(yè)來說，確定一個(gè)最佳訂貨批量，以使有關(guān)的存貨成本最小。而訂貨成本和儲(chǔ)存成本與采購批量和采購次數(shù)相關(guān)。采購次數(shù)越多，所需的訂貨費(fèi)用、采購人員的費(fèi)用等訂貨成本也就越多，因?yàn)檫@些費(fèi)用主要與采購次數(shù)相關(guān)而與采購批量的關(guān)聯(lián)度不大。而儲(chǔ)存成本則與每次采購的批量有顯著的聯(lián)系，每次采購的批量越多，所需的儲(chǔ)存成本也就越大。因此采購次數(shù)與采購批量之間存在一種反向變動(dòng)關(guān)系，從而導(dǎo)致訂貨成本和存儲(chǔ)成本之間反向變化。[REF_Ref13258\w\h14]5.忽略了運(yùn)輸成本對(duì)采購成本的影響通常危害連鎖超市運(yùn)輸隱性成本的主要危害體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：=1\*GB2⑴掩蓋了經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。運(yùn)輸隱性成本掩蓋了運(yùn)輸活動(dòng)的20真實(shí)性，使一些經(jīng)濟(jì)參數(shù)失真，使超市管理人員對(duì)運(yùn)輸活動(dòng)的觀察有可能偏離實(shí)事求是的軌道，就會(huì)帶來一系列危害性和不良后果。合理的運(yùn)輸目的是節(jié)省成本，運(yùn)輸隱性成本的存在，使得人們?cè)诮档臀锪鞒杀緯r(shí)不知道從哪些方面去做，隱性成本的隱蔽性使得人們無法對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)做出測算。=2\*GB2⑵降低了人們對(duì)管理層的信任度。對(duì)隱性成本造成成本管理的混亂和無序狀態(tài)的治理，是管理部門不可推卸的責(zé)任。如果對(duì)運(yùn)輸中許多不合理的運(yùn)輸方式不能夠優(yōu)化處理，不能降低不必要費(fèi)用的發(fā)生，總是導(dǎo)致運(yùn)輸過程中決策的失誤，則管理層的信任危機(jī)就會(huì)加劇。運(yùn)輸隱性成本這個(gè)隱藏于連鎖超市的財(cái)務(wù)成本之中、游離于其財(cái)務(wù)監(jiān)督之外的怪物，其產(chǎn)生、隱匿和爆發(fā)的過程，會(huì)使連鎖超市在運(yùn)輸過程中成本的控制無處著手，以致對(duì)超市的成本費(fèi)用無法控制。[REF_Ref13258\w\h15]玉龍公司和其他連鎖超市一樣都忽略了運(yùn)輸成本對(duì)采購成本的影響，連鎖超市已經(jīng)成為我國商業(yè)、零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，在連鎖超市營運(yùn)過程中，采購成本在企業(yè)的總成本中占有很大的比重，而運(yùn)輸?shù)某杀驹谡麄€(gè)采購過程中的成本耗費(fèi)又是較大的部分，運(yùn)輸成本中的隱性成本的控制對(duì)超市的成本控制帶來新的課題，降低超市的采購成本就可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，控制采購運(yùn)輸過程中的隱性成本關(guān)系到超市的管理水平的提高和企業(yè)的綜合競爭力的提升。采購中的運(yùn)輸隱性成本是運(yùn)輸主體在追求收益過程中不正確和不正當(dāng)經(jīng)濟(jì)行為造成的成本失真，隱性成本的存在使得本已很高的運(yùn)輸費(fèi)用變得更高。對(duì)于連鎖超市來說，有些商品是通過供應(yīng)商送貨上門，有的商品通過配送中心進(jìn)行配送，也會(huì)發(fā)生運(yùn)輸成本。運(yùn)輸隱性成本發(fā)生源自三個(gè)方面因素：即市場管理體制、市場運(yùn)行體制和企業(yè)決策機(jī)制。①隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原有的管理體制已經(jīng)不適應(yīng)運(yùn)輸市場的發(fā)展需要，在許多方面對(duì)運(yùn)輸市場造成了必然的限制，一是交通基礎(chǔ)設(shè)施總量的不足；二是港口、民航結(jié)構(gòu)性矛盾突出；三是交通運(yùn)輸總體技術(shù)水平（基礎(chǔ)設(shè)施、裝備工具等）21有待進(jìn)一步改進(jìn)和提高；四是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的交通一體化和運(yùn)輸管理系統(tǒng)有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。這些都是運(yùn)輸隱性成本滋生的溫床。②信息化管理水平目前還不能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的需要，已成為制約社會(huì)化運(yùn)輸體系的“瓶頸”。高級(jí)管理人才缺乏，使得企業(yè)不能做出科學(xué)的決策，一線操作人員素質(zhì)不高，也導(dǎo)致隱性成本的產(chǎn)生。③若超市采用第三方物流公司進(jìn)行運(yùn)輸配送，目前的物流公司的市場競爭機(jī)制不完善，競爭無序，導(dǎo)致運(yùn)輸隱性成本增加④運(yùn)輸不合理現(xiàn)象存在。6.原始的采購模式漏洞百出玉龍企業(yè)的采購人員，還延續(xù)采用只要保證“貨比三家”的傳統(tǒng)模式，這種模式通常都要求負(fù)責(zé)采購的工作人員申報(bào)采購方案時(shí)都要提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者審批就看有沒有3家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的（絕大多數(shù)時(shí)候是選價(jià)格最低的那一個(gè)）。這個(gè)辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式稱為“詢價(jià)采購”或“選購”。但這樣的管理方法問題很多，其實(shí)，很多管理者都可能會(huì)發(fā)現(xiàn)“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是如何選出來的？中間是否有代理商？對(duì)于同樣類別的采購，這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會(huì)不會(huì)有申報(bào)者通過操縱報(bào)價(jià)信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報(bào)價(jià)而不能有任何主觀的評(píng)價(jià)，結(jié)果上邊的問題卻依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報(bào)者的責(zé)任。為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價(jià)采購”方式本身的問題。問題的真正原因是沒有配套的合格供方管理機(jī)制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權(quán)。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是無用的。22第4章玉龍企業(yè)降低采購成本的途徑4.1重建采購團(tuán)隊(duì)采購是一種要求隨著技術(shù)、管理的不斷創(chuàng)新，企業(yè)競爭日趨激烈，采購在企業(yè)運(yùn)營中將起著更重要的作用。所以企業(yè)要提高自己的競爭籌隊(duì)，采購從業(yè)人員擁有較高的綜合素質(zhì)，合格的采購員必須是德才兼?zhèn)洌寄艽a，必須在采購環(huán)節(jié)下番功夫。玉龍企業(yè)首先應(yīng)建立一個(gè)適應(yīng)競爭要求的采購團(tuán)與經(jīng)驗(yàn)共存，具有較強(qiáng)的市場信息采集與處理能力，才能更好地履行采購作業(yè)。[REF_Ref13258\w\h16]在個(gè)人素質(zhì)方面，杜絕采購人員拿“回扣”現(xiàn)象，一方面企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，使采購人員的一言一行、一舉一動(dòng)都在組織和廣大員工的監(jiān)督之中。另一方面，制定合理的激勵(lì)制度，激勵(lì)機(jī)制的直接目的是調(diào)動(dòng)采購人員的積極性，謀求個(gè)人利益和企業(yè)利益的一致。在個(gè)人能力方面，不但要通過了執(zhí)業(yè)資格認(rèn)證，而且采購人員也要根據(jù)社會(huì)環(huán)境的變化，參加繼續(xù)教育和培訓(xùn)，以適應(yīng)競爭要求。甚至要求采購人員應(yīng)成為下列某方面的專家:外語水平、工程技術(shù)背景、質(zhì)量管理知識(shí)、物資性能知識(shí)、市場行情、總體策劃及協(xié)調(diào)能力、物流知識(shí)、采購知識(shí)等。在面臨業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)方面，市場的風(fēng)云變幻令銷售人員難以把握市場的脈搏，有可能取消事先安排好的訂單或者臨時(shí)增加新訂單，這就要求采購人員適應(yīng)市場波動(dòng)帶來的變化，在最短的時(shí)間內(nèi)把物品開發(fā)成功或者買回來，而這需要采購人員通過多種途徑去開發(fā)更優(yōu)秀的供應(yīng)源和得到供應(yīng)商更緊密的配合。[REF_Ref13258\w\h17]4.2加強(qiáng)信息溝通隨著采購的日益復(fù)雜化，就采購人員來說，以前那種單一“購23買”的角色已一去不復(fù)返了，企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門的員工對(duì)本部門業(yè)務(wù)能夠熟練的把握，如果由來自不同部門的人員來對(duì)重要采購決策做出決定，顯然要比單一的采購人員做出決策更適宜?？梢杂行П苊庖坏┠硞€(gè)環(huán)節(jié)對(duì)信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會(huì)造成物料的重復(fù)采購和資金的積壓問題。在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作當(dāng)中，各部門的職能界線正在變得模糊，各部門的員工越來越多地交織在一起，但這并不意味著各部門職責(zé)不清，而是要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量去把企業(yè)內(nèi)的每一件重要的事盡可能地做得最好。這不僅要求其它部門的人員參與到采購活動(dòng)中對(duì)采購人員施加影響，采購人員同時(shí)也要活躍在其它部門的活動(dòng)中，比如:對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)監(jiān)管，參與到新產(chǎn)品的開發(fā)活動(dòng)中去等等。[REF_Ref13258\w\h18]4.3優(yōu)化采購模式分散采購模式不利于壓低價(jià)格，不利于控制采購，使得企業(yè)整體利潤受到影響。對(duì)于這一現(xiàn)象企業(yè)應(yīng)給予高度重視，并采取有效的措施和方案，集中采購就是很好的解決辦法，集中采購模式是指企業(yè)設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購工作，如統(tǒng)一規(guī)劃同供貨商的接洽，議價(jià)，商品的導(dǎo)入，商品的淘汰，商品的補(bǔ)貨以及POP促銷等，所屬各門店只要負(fù)責(zé)商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作，對(duì)于商品采購，各分店對(duì)于建議權(quán)，可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向總部提出有關(guān)采購事宜。集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實(shí)行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。[REF_Ref13258\w\h19]1.集中采購有如下優(yōu)點(diǎn):=1\*GB2⑴有利于降低商品采購總成本。大批量集中進(jìn)貨，可以大幅度減少進(jìn)貨費(fèi)用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，只需要在鎖超市總部建立一套采購班子，可以不必像分散采購需各店建立自己的采購隊(duì)伍，從而降低了采購費(fèi)用，能有效控制連鎖超市的采購總成24本。=2\*GB2⑵統(tǒng)一配送體系的建立降低了連鎖店倉儲(chǔ)、收貨費(fèi)用。只有集中采購，才可以建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一配送。假如沒有統(tǒng)一配送，超市為保證不會(huì)缺貨，各店需建立自己的倉庫(店鋪一般建立在地價(jià)較高的商業(yè)地段，倉庫成本很高)，同時(shí)需建立自己龐大的收貨隊(duì)伍。目前已實(shí)行統(tǒng)一配送的超市，其通常做法都是:將配送中心建立在城郊地價(jià)較低地段，供貨商將商品統(tǒng)一送到配送中心，由配送中心將商品送到各連鎖店，同時(shí)向供貨商按供貨額收取一定比例的配送費(fèi)。各店鋪可以大幅度壓縮甚至取消倉庫，收貨隊(duì)伍可壓縮至最小。=3\*GB2⑶有利于規(guī)范連鎖超市的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，對(duì)采購行為很難實(shí)施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度有利于建立一套行之有效的規(guī)章制度及制衡機(jī)制，規(guī)范企業(yè)的采購行為，為超市營造良好的交易秩序和條件。=4\*GB2⑷有利于提高連鎖超市在與供應(yīng)商采購合同談判中的議價(jià)能力，獲得價(jià)格優(yōu)惠，使連鎖超市在價(jià)格競爭中處于有利地位，保證了超市在價(jià)格競爭中的優(yōu)勢地位，同時(shí)也能滿足消費(fèi)者求廉的心理需求。4.4優(yōu)化采購批量1.保持合理的采購批量，維持合適的庫存，確保企業(yè)的正常運(yùn)行，正在被人們所認(rèn)可和推崇，現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。所以，零庫存的概念大行其道，零庫存并不是意味著絕對(duì)的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中，而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達(dá)到最低限度，從而達(dá)到減少無效運(yùn)輸和庫存的目的，最終從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來減低物流成本。進(jìn)行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個(gè)因素。分析采購時(shí)，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時(shí)間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度，然后把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，得到未來的計(jì)劃；然后需要計(jì)算供應(yīng)商的歷史供貨情況，即“特定時(shí)間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。[20]2.JIT采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件，作為供應(yīng)商來說，要使交貨準(zhǔn)時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面入手：=1\*GB2⑴是不斷改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，減少由于生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定導(dǎo)致延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象。作為準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)商同樣應(yīng)采用準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性。另一方面，為了提高交貨準(zhǔn)時(shí)性，運(yùn)輸問題不可忽視。在物流管理中，運(yùn)輸問題是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，它決定準(zhǔn)時(shí)交貨的可能性，所以，就要求用戶企業(yè)和供應(yīng)企業(yè)都應(yīng)著重考慮好這一方面問題，并進(jìn)行有效的計(jì)劃和管理，使得運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤=2\*GB2⑵采取小批量采購的策略，小批量采購是JIT采購的一個(gè)基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的一個(gè)重要不同之處在于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)需要減小批量，甚至實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流生產(chǎn)”。所以，采購物資也常采用小批量辦法。從另一個(gè)角度看，由于企業(yè)生產(chǎn)對(duì)原材料和外購件的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準(zhǔn)時(shí)、按質(zhì)按量供應(yīng)所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。然而，小批量采購必然增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本，對(duì)供應(yīng)商來說，這點(diǎn)是很為難的事情，特別是當(dāng)某些供應(yīng)商在遠(yuǎn)距離的情形下，實(shí)施JIT采購的難度就很大。通常情況下，解決這一問題的方法主要有三種：一是供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴(kuò)展到哪里，其供應(yīng)商就跟到哪里；二是供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)的倉庫，其實(shí)，這只是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而未從根本上解決問題；三是由一個(gè)專門的承包運(yùn)輸商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨，按照事先達(dá)成的協(xié)議，搜集分布在不同地方的供應(yīng)商的小批量物料，準(zhǔn)時(shí)按量送到制造商的生產(chǎn)線上。264.5選擇采購方式企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的形勢，采取相應(yīng)的采購措施。當(dāng)物資為買方市場時(shí)，對(duì)于大批量的物資采購應(yīng)采取招投標(biāo)方式，選擇供應(yīng)商。此法的優(yōu)點(diǎn)是在公正、公開的方式下，通過現(xiàn)場的競爭和事后的選擇，達(dá)到降低采購成本的目標(biāo)。招標(biāo)的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認(rèn)為采取招標(biāo)方式，可以引入競爭，降低成本，這也就萬事大吉了。但有時(shí)候招標(biāo)也不是“一招就靈”。為什么要招標(biāo)？什么情況下該招標(biāo)？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是選擇正確的采購方式，以下列舉幾種有效的采購方式。目前，常用的采購方式有許多。常用的主要有：招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等。1.招標(biāo)采購：除了最終用戶及相關(guān)法規(guī)要求必須實(shí)行招標(biāo)的情況以外，在對(duì)采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，最好采用招標(biāo)的方法，目的之一就是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。2.競爭性談判：招標(biāo)時(shí)，我們可能會(huì)遇到這樣的情況：或者投標(biāo)人數(shù)量不夠，或者投標(biāo)人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復(fù)招標(biāo)但還是不成，是否繼續(xù)招標(biāo)，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實(shí)，這時(shí)候我們沒有必要非認(rèn)準(zhǔn)招標(biāo)不可，也可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標(biāo)更接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標(biāo)采購的補(bǔ)充。3.詢價(jià)采購（即選購）：對(duì)于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品（包括物資或服務(wù)），并且有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方的范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價(jià)采購方式。4.單一來源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信27息和技術(shù)信息，或者只有一到兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以采用單一來源采購的方式。合理運(yùn)用多種采購方式，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，開始我們對(duì)采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過招標(biāo)來獲得信息、擴(kuò)大分包商備選范圍。等到對(duì)成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉(zhuǎn)用詢價(jià)采購，且不必再招標(biāo)。再等到條件成熟，對(duì)這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對(duì)長期合作廠家感到不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)献鲝S家施加壓力。[2REF_Ref13258\w\h1]4.6解決采購運(yùn)輸隱性成本1.解決采購運(yùn)輸隱性成本方面的的控制，要做到以下幾點(diǎn)=1\*GB2⑴樹立新的成本觀①樹立有效成本觀念。這是連鎖超市增值和獲取利潤非常重要的一環(huán)。②樹立全程成本觀念。任何超市要長期發(fā)展，不僅要追求當(dāng)期收益最大化，而且要追求長期收益的最大化。③樹立全員成本觀念。企業(yè)的所有員工既是成本控制者，又是利益創(chuàng)造者。所以各部門人員一定要注意運(yùn)輸合理化，盡量減少成本的浪費(fèi)=2\*GB2⑵適應(yīng)市場管理制度科學(xué)的市場管理制度市場環(huán)境對(duì)運(yùn)輸成本的影響很大。多多利用現(xiàn)有的物流集團(tuán)，利用他們已經(jīng)形成的輻射全國鐵路、水運(yùn)、公路聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，來盡可能的降低成本，另外還可構(gòu)建商品物流配送中心，提供相對(duì)統(tǒng)一的配送；組建區(qū)域性倉儲(chǔ)公司，在主要港口碼頭和交通樞紐建立大型倉儲(chǔ)設(shè)施，適應(yīng)日益擴(kuò)大的物流量需要，為企業(yè)提供倉儲(chǔ)服務(wù)；建立運(yùn)輸信息網(wǎng)絡(luò)，為用戶提供運(yùn)輸、加工、倉儲(chǔ)、配送和技術(shù)咨詢一體的新型物流信息。科學(xué)的方法和手段、以及先進(jìn)的信息技術(shù)是運(yùn)輸合理化的條件，提高信息化管理水平，有助于科學(xué)運(yùn)輸體系的形成28=3\*GB2⑶科學(xué)決策連鎖超市領(lǐng)導(dǎo)層的決策水平是影響隱性成本的直接因素。運(yùn)輸決策主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：運(yùn)輸方式、運(yùn)輸服務(wù)商和運(yùn)輸路線的選擇，運(yùn)輸計(jì)劃編制及運(yùn)輸能力配備等。連鎖超市采購部門的領(lǐng)導(dǎo)層要做出科學(xué)的決策，應(yīng)從影響運(yùn)輸合理化的5個(gè)主要因素（運(yùn)輸距離、運(yùn)輸環(huán)節(jié)、運(yùn)輸工具、運(yùn)輸費(fèi)用、運(yùn)輸時(shí)間）著手，從運(yùn)輸系統(tǒng)的總目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論和方法對(duì)運(yùn)輸子系統(tǒng)中運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線、運(yùn)輸工具以及與其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行綜合分析，并且考慮環(huán)境因素的影響，如計(jì)劃、運(yùn)力、供需矛盾等。2.連鎖超市采購運(yùn)輸隱性成本的控制一般來說，如果解決了采購運(yùn)輸隱性成本的問題，運(yùn)輸系統(tǒng)就會(huì)大大減少費(fèi)用支出，運(yùn)輸成本就會(huì)大大降低，企業(yè)就能不斷發(fā)展壯大。3.運(yùn)輸隱性成本構(gòu)成=1\*GB2⑴起程空駛：空車無貨載行駛是不合理運(yùn)輸最嚴(yán)重的形式。在實(shí)際運(yùn)輸組織中，往往需要調(diào)運(yùn)空車，然而，因調(diào)運(yùn)不當(dāng)、貨源計(jì)劃不周形成的空駛是不合理運(yùn)輸。造成空駛主要有以下幾種原因：依靠自備車送貨提貨而單程空駛；工作失誤或計(jì)劃不周造成貨源不實(shí)；車輛過分的專用，無法搭運(yùn)回程貨物等。=2\*GB2⑵對(duì)流運(yùn)輸：即在同一線路或平行線路與對(duì)方運(yùn)程的部分發(fā)生重疊交錯(cuò)的運(yùn)輸。=3\*GB2⑶倒流運(yùn)輸：是指貨物從銷地或中轉(zhuǎn)地向產(chǎn)地或起運(yùn)地回流的一種運(yùn)輸現(xiàn)象，其不合理程度要遠(yuǎn)大于對(duì)流運(yùn)輸，原因在于往返兩地的運(yùn)輸都是不必要