全面預算管理培訓教材參考資料

全面預算管理體系和實施

考核過去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來

目錄1.全面預算管理概述2預算編制程序和方法3.預算執(zhí)行、控制和考核4.全面預算管理實施`摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。

1.預算管理成功的實踐

預算管理的魅力：預算管理挽救了亞信

有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。

案例

究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。

韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。

整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。案例

讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。

2.

什么叫預算？

預算是企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計劃，它確定企業(yè)在預算期內(nèi)為實現(xiàn)目標所需的資源和應進行的活動。什么是預算？目標

資源活動預算管理外部環(huán)境風險預算的本質(zhì)特征它預測了企業(yè)的盈利潛力；它用財務指標表達，盡管以貨幣性表達數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責任，管理者同意承擔達到預算目標的責任；預算提案由比預算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準，預算只能在特殊情況下改變；實際的財務業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要作出分析和解釋。預算管理組織預算編制預算執(zhí)行預算考核戰(zhàn)略規(guī)劃修正

規(guī)劃溝通控制分析考核激勵

3.

全面預算管理框架

4.

全面預算管理的作用規(guī)劃未來

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標預見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預算作為控制經(jīng)濟活動的手段激勵機制明確目標、參與制定預算、考核標準考評業(yè)績以預算為標準考核部門或個人業(yè)績5.

預算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長期計劃短期目標全面預算日常經(jīng)營反饋控制資本預算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預算管理”。預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范

—中國惠普計劃十步第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始第二步競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標，達到此目標的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務第六步研發(fā)及實施計劃第七步財務分析及資本投資規(guī)劃第八步合作伙伴第九步潛在外部問題及應急計劃第十步第一年的計劃與預算6.

公司全面預算管理組織預算管理委員會財務部門其他職能部門財務總監(jiān)作業(yè)單位職責權(quán)限行為協(xié)調(diào)機構(gòu)或部門主要成員主要職責預算管理委員會（常設(shè)機構(gòu)）董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責任單位負責人1.i審議確定預算目標和政策程序2.審定下達正式預算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預算4.分析研究預算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預算沖突CFO（財務總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預算編制工作，報告預算執(zhí)行情況。財務部門財務經(jīng)理或財務主管、預算管理人員在預算委員會和財務總監(jiān)領(lǐng)導下，負責具體全面預算管理的實施，測算預算目標，初審、匯總和平衡預算草案，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修訂預算建議，協(xié)調(diào)并處理預算管理中的問題。其他職能部門職能部門負責人及預算管理人員編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務部門、車間班組負責人及有關(guān)人員提供預算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預算編制草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況。全面預算管理組織的職責7.

公司全面預算管理模式預算目標下達指標編制預算匯總平衡作業(yè)分析提出預算上下協(xié)商匯總平衡預算目標自上而下自下而上上下結(jié)合預算管理模式成功的案例1.強化預測職能，采用滾動預算方法A.每年春秋各做一次市場預測分析，對預算不斷進行修訂調(diào)整；B.采用滾動預算方法，預算期為五年，第一年細化為預算，以后逐年向前滾動（起初預算由外方提供，第二年內(nèi)、外雙方共同編制，第三年由內(nèi)部獨立編制）；2.上下結(jié)合的預算管理模式A.測算銷售計劃和目標利潤以及對下屬各部門的需求；B.每年9—10月份基層單位編制預算草案；C.財務部門匯總平衡，并上報預算管理委員會批準；D.每年5月份全面檢查預算執(zhí)行情況，糾正偏差。8.公司預算目標的戰(zhàn)略選擇周期階段管理目標初創(chuàng)階段成長階段成熟階段衰退階段以資本預算為起點編制預算以銷售為起點編制預算以成本為起點編制預算以為現(xiàn)金流量起點編制預算銷售最大化利潤最大化公司價值最大化預算管理重點

為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值股東客戶員工共同創(chuàng)造價值理念

為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團隊合作股東價值構(gòu)成分析價值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務增長期資金成本經(jīng)營投資融資銷售增長利潤邊際所得稅率營運資本投資固定資本投資股利股票價格收益公司目標評估價值源管理決策調(diào)查項目調(diào)查結(jié)果對預算管理科學性的認識認同率達到94.4%，個別行業(yè)認同率為75%。預算管理組織總經(jīng)理決定的為43.3%，董事會決定的為30%，專門機構(gòu)決定的為16.7%，財務部門決定的為11.7%。預算編制編制預算的出發(fā)點：目標利潤為63.5%，銷售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級任務20.6%.主導地位：上級占主導的為80.6%，下級占主導的為6.5%。預算控制財務部門占77%，計劃部門占41%，專門機構(gòu)占8.2%，董事會占3.3%。預算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財務部門占28.1%，計劃部門占24.6%，董事會占5.2%。全面預算管理應用情況調(diào)查表

目錄1.全面預算管理概述2預算編制程序和方法3.預算執(zhí)行、控制、和考核4.全面預算管理實施

摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。1.預算編制的基本程序確定預算期明確預算原則測算預算目標編制預算草案復議審批預算協(xié)調(diào)預算修正正式預算預算編制基本程序說明基本程序具體說明預算期一般編制年度、季度和月份預算，并采用滾動預算方法。預算原則戰(zhàn)略原則、目標原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預算目標確定編制預算起點，測算預算總目標，并進行分解。預算草案每個責任中心依據(jù)預算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制各自的預算草案預算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預算的過程。預算目標與實際情況的協(xié)調(diào)。復議審批上報預算委員審批（是否符合預算原則、短期目標和戰(zhàn)略要求），并提交董事會。預算修正預算通過后，只有在特殊情況下調(diào)整預算；滾動式調(diào)整預算。2.預算分類和構(gòu)成內(nèi)容銷售預算生產(chǎn)預算直接制造、人工成本預算銷貨成本預算研究開發(fā)/設(shè)計成本預算期末存貨預算制造間接成本預算直接原材料成本預算銷售費用預算分配成本預算客戶服務成本預算管理費用預算損益預算表資本預算現(xiàn)金流預算資產(chǎn)負債預算表現(xiàn)金流量預算表3.預算編制的基本方法預算編制方法固定預算法彈性預算法滾動預算法概率預算法零基預算法按相對固定的金額確定預算指標根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標連續(xù)編制預算，使預算期保持一個固定的期間以零為基礎(chǔ)編制預算通過概率計算期望值，確定預算指標預算編制方法—固定預算法1.按定額或標準確定預算

根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項費用的定額或標準，并以此作為預算指標。如按崗位或職務級別確定基本工資按職務結(jié)合業(yè)務需要確定通訊費標準根據(jù)工作需要確定差旅費標準根據(jù)業(yè)務需要確定業(yè)務招待費標準等等

在基期實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。某預算指標＝基期指標＋/－增減金額某預算指標＝基期指標×（1＋/－％）2.基期增減法

例：某公司行政部門2000年實際支出辦公用品費80000元，考慮2001年人員及業(yè)務量有所增加，2001年辦公用品費預算可增加5000元。

例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業(yè)務量增加20％和節(jié)約10％的因素，則2001年印刷費費預算為：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元預算編制方法—彈性預算法

根據(jù)預算期預計的多種業(yè)務量水平而編制的預算。

某項成本費用預算指標＝預計業(yè)務量×費用率

項目費用率彈性預算指標

營業(yè)收入2000250030003500

業(yè)務費2%40506070

物料消耗5%100125150175

廣告費3%607590105

獎金1%20253035預算編制方法—滾動預算法

為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法。可以保持預算管理的連續(xù)性和完整性其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算。2012年預算

第一季度

第二季度

第三季度第四季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)總數(shù)2012年預算2013年預算

第二季度

第三季度第四季度

第四季度1月2月3月

總數(shù)

總數(shù)

總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預測盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額量本利分析：量本利分析實例：例：某公司預計2012年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30％，計算保本點和保利點：保本點＝８０/（１－３０%）＝１１４.3萬元邊際利潤＝１１４.３×７０%＝８０萬元保利點＝（８０＋１５０）/（１－３０%）＝３２８.６萬元邊際利潤＝３２８.６×７０%＝２３０萬元銷售預算編制1.銷售預算的起點一般是預計銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標。銷售預算是其他預算的基礎(chǔ)。

2.銷售預算指標=∑（某種銷售業(yè)務量×單位售價）

3.按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預算

目錄1.全面預算管理概述2預算編制程序和方法3.預算執(zhí)行、控制和考核4.全面預算管理實施

摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。1.預算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預算經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制采購計劃費用預算預算管理委員會業(yè)務部采購部門預算差異分析預算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計信息財務信息倉儲部門庫存計劃庫存預算人事部門考核辦法獎懲措施2.預算執(zhí)行過程中的控制預算執(zhí)行過程中的存在的問題

1、預算如一紙空文不作傳達不作追蹤沒有引入正確的預算方法2、業(yè)務審批程序不規(guī)范多頭審批重復審批特批濫批3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果責任不清獎懲不明預算控制的基礎(chǔ)怎樣使預算不成為一紙空文？1、明確責任中心及其預算目標成本中心利潤中心投資中心2、完善控制系統(tǒng)預算指標分解事中事后事前季度預算年度預算季度業(yè)務計劃

季初業(yè)務活動財務審核統(tǒng)計記錄

月末季末業(yè)績報告提供決策信息提供考核依據(jù)指導下一季計劃季度預算目標控制系統(tǒng)預算控制的流程

月度計劃

每月月初，財務部門根據(jù)月度、年度預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達財務指標，指導業(yè)務部門制定本月業(yè)務計劃。 月度計劃不是總預算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預算的執(zhí)行情況和總預算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。 財務部門下達的財務指標是對預算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本匯總表各單位可控成本匯總表消耗品用量計劃固定成本預算表耐用品用量計劃物品單價清單用量匯總表指標分解預算匯總指標分解

各級財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預算目標的實現(xiàn)。 財務審核的重點環(huán)節(jié)是預算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財務審核預算執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預算室授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項目申請是否否是是

針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明

特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響例外審批

分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領(lǐng)導提供決策信息。 預算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導決策提供支持和建議。3.預算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績差異分析程序經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生預算差異某項成本的預算差異可能由多個責任部門的多種經(jīng)營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務就是把預算差異按不同類型的成因進行分解。采購生產(chǎn)銷售銷量差異售價差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購數(shù)量差異采購價格差異作業(yè)水平差異彈性預算差異4.預算執(zhí)行過程中的考核職務說明定義績效考核績效反饋績效培訓開發(fā)人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標績效考核的變革—綜合平衡計分卡公司戰(zhàn)略財務指標客戶指標內(nèi)部過程指標學習成長指標財務指標：客戶指標：過程指標：創(chuàng)新指標：銷售、盈利、現(xiàn)金流量、投資報酬等客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新激勵/推動努力績效表現(xiàn)滿意度報酬能力個人平等感

目錄1.全面預算管理概述2預算編制程序和方法3.預算執(zhí)行、控制和考核4.全面預算管理實施

摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。1.

預算管理組織的權(quán)威性預算管理委員會CEOCFO財務部門決策權(quán)組織協(xié)調(diào)權(quán)具體實施權(quán)組織協(xié)調(diào)權(quán)2.

預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接戰(zhàn)略目標經(jīng)營策略組織結(jié)構(gòu)高級管理人員KPI/薪酬全面預算管理3.

預算目標的導向和確定公司價值預算目標銷售預算現(xiàn)金預算等生產(chǎn)預算采購預算費用預算4.

預算管理的參與和溝通個人財務部門其他職能部門作業(yè)單位預算管理委員會認知程度目標協(xié)調(diào)參與過程溝通方式5.

預算編制中的道德風險

企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標準，有意提供虛假預算數(shù)據(jù)的風險。表現(xiàn)形式：預算寬打窄用或虛報，用盡預算指標。防范預算編制的道德風險：

強化預算管理程序預算編制方法的科學和標準的合理加強上下溝通和作業(yè)分析及時修訂預算6.

預算編制方法的改進

固定預算—彈性預算增量預算—零基預算靜態(tài)預算—滾動預算傳統(tǒng)預算—作業(yè)預算傳統(tǒng)預算：按職能部門或支出類別確定成本費用預算作業(yè)預算：按成本動因確定成本費用預算7.

防止預算管理誤區(qū)

避免預算過繁過細避免以預算目標取代企業(yè)目標避免因循守舊避免以