2024年人力資源管理師三級終審?fù)ㄟ^感悟

第一章人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃一指為實行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完畢企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)化，運(yùn)用科學(xué)的措施，對企業(yè)人力資源的需求和供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政1戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的，對企業(yè)人力資源開發(fā)和運(yùn)用的大體方針、政策和方略的規(guī)定，是多種人力資源詳細(xì)計劃的關(guān)鍵，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2組織規(guī)組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，重要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織構(gòu)造圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置等。3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)4人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)實狀況分析、企業(yè)定員、人員需求與供應(yīng)預(yù)測和人員供需平衡等。5費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制。3.工作崗位分析的內(nèi)容：在企業(yè)企業(yè)中，每一種工作崗位均有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1在完畢崗位調(diào)查獲得有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與有關(guān)崗位之間的一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。2在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后來，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)規(guī)定，提出本崗位員工所具有的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德原則、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件.3將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和原則，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作闡明書、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)。4.工作崗位分析的作用：1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2工作崗位分析為員工的考核、晉升提供了根據(jù)。3、工作崗位分析是企業(yè)單位改善工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、序：(一)準(zhǔn)備階段本階段的詳細(xì)任務(wù)是：理解狀況，建立聯(lián)絡(luò)，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范掌握多種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。(1)明確崗位調(diào)查的目的。(2)確定調(diào)查的對象和單位。(3)確定調(diào)查項目。(4)確定調(diào)查表格和填寫闡明。(5)確定調(diào)查的時間、地點和措施。3、為關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完畢。5、組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉詳細(xì)的實行環(huán)節(jié)和調(diào)查措施。必要時可先對若干個重點崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便獲得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。(二)調(diào)查階段本階段的重要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。(三)總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最終環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的成果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最終，再采出全面的歸納和總結(jié)。6.崗位規(guī)范一即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)規(guī)定等所作的統(tǒng)一規(guī)定。7.工作闡明書—特性、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職權(quán)限6勞動環(huán)境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)規(guī)定11.專業(yè)知識和技能規(guī)定12.績效考核8.崗位規(guī)范和工作闡明書區(qū)別：1、所波及的內(nèi)容不一樣。工作闡明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所波及的內(nèi)容要比工和闡明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作闡明書的內(nèi)容有所交叉。2、所突出的主題不一樣。崗位闡明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，處理“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作闡明書不僅要處理崗位闡明書的問題，還什么崗位?這個崗位做什么?在什么地點和環(huán)境條件下做?”3、詳細(xì)的構(gòu)造形式不一樣。工作闡明書統(tǒng)一制定并公布執(zhí)行的。9、工作崗位設(shè)計的原則：1、明確任務(wù)目的的原則。2、合理分工協(xié)作的原實證措施，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面系統(tǒng)的觀測、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟(jì)、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。包括：1、程序分析。2、動作研究。(二)現(xiàn)代工效學(xué)的措施，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作措施、工作程序、細(xì)微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機(jī)匹配，以及在工程技術(shù)總體設(shè)計中人機(jī)關(guān)系的一門科學(xué)。(三)其他可以借鑒的措施，對企業(yè)的崗位設(shè)計來說，除了上述可采用的兩種措施之外，最的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的重要根據(jù)。4、先進(jìn)合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質(zhì)。12.企業(yè)定員的為根據(jù)。(二)定員必須以精簡、高效、節(jié)省為目的。1、產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)。2、提供兼職。3、工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。(三)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。(四)要做到人盡其才，人事相宜。(五)要發(fā)明一種貫徹執(zhí)行定員原則的良好環(huán)境。(六)定員原則應(yīng)適時修訂。13.企業(yè)定員的基本措施：某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量/某類人員工作(勞動)效率(1)按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(工人勞動效率X出勤率)(2)按設(shè)備定員：定員人數(shù)=(需要開動設(shè)備臺數(shù)X每臺設(shè)備開動班次)/(工人看守定額X出勤率)(3)按崗位定員：①設(shè)備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/(工作班時間-個人需要休息寬放時間)②工作崗位定員。重要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的也許性等原因來確定人數(shù)。(4)按比例定員某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員原則(比例)(5)按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員。合用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。15.人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成特點：1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄取、保持、發(fā)展、考核、調(diào)整五種基本職能構(gòu)成。2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。構(gòu)成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，屬于勞感人事基礎(chǔ)管理方面的制度可以對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定；職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進(jìn)行管理的制度主包括：工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保護(hù)與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定；員工合理化提議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調(diào)查的規(guī)定等。16.制定人力資源管理制度的原則、規(guī)定和環(huán)節(jié)原則：(1)共同發(fā)展原則；(2)適合企業(yè)特點；(3)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重；(4)符合法律規(guī)定；(5)與集體協(xié)議協(xié)調(diào)一致；(6)保持動態(tài)性。規(guī)定：(1)從企業(yè)詳細(xì)狀況出發(fā)；(2)滿足企業(yè)的實際需要；(3)符合法律和道德規(guī)范；(4)重視系統(tǒng)性和配套性；(5)保持合理性和先進(jìn)性。環(huán)節(jié)：(1)提出人力資源管理制度草案；(2)廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論；(3)逐漸修改調(diào)整、充實完善。人力資源管理費用審核基本規(guī)定：(1)保證審核的合理性；(2)保證審核的精確性；(3)保證審核的可比性。人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預(yù)算是企業(yè)在一種生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi)，人力資源所有管理活動預(yù)期費用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，首先要檢查項目與否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關(guān)政策的變化，與否波及人員費用項目的增長或廢止。尤其是應(yīng)當(dāng)親密注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，也許會波及人員費用的增減問題，在審核費用預(yù)算時應(yīng)使其得到充足體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。總之，工資格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放原則的新變化，尤其是那些波及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預(yù)算中得以體現(xiàn)。18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節(jié)省性原則3.適應(yīng)性人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益，使工作順利完畢的前提下使企業(yè)到達(dá)人工成本目的的重要手段。人力資源費用支出控制的實行是減少招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費用的重要(三)檔案法。外部招募：(一)公布廣告；(二)借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽談會；3、獵頭企業(yè)。(三)校園招聘；(四)網(wǎng)絡(luò)招聘；(五)熟人推薦。內(nèi)部招募長處：精確性高、適應(yīng)較快、鼓勵性強(qiáng)、費用較低。缺陷：因處理不公、措施不妥或員工個人原因也許在篩選難度大、時間長，進(jìn)入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險大，影響內(nèi)部員工的積極性。2.對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選的措施：(1)篩選簡歷的措施。分析簡歷構(gòu)造；審查簡歷客觀內(nèi)容；判斷與否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗規(guī)定；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。(2)篩選申請表的措施。判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)有關(guān)的問題；注明可疑之處。(3)筆試措施。命題與否恰當(dāng)；確定評閱計分規(guī)則；閱卷及成績復(fù)核。(4)其他選拔措施。1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。2、特殊職業(yè)能力測試；3、心理運(yùn)動機(jī)能測試。四、情境模擬測試法；1、語言體現(xiàn)能力測試；2、組織能進(jìn)行員工招聘的評估：(1)成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益一成正比。(2)數(shù)量與質(zhì)量評估。數(shù)量評估；質(zhì)量評估。(3)信度與效度評估。信度評估；效度評估。10.勞動分工一是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不一樣的、但又互相聯(lián)絡(luò)的工作。分開；3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、把技術(shù)高下不一樣的工作分開；6、防止勞動分工過細(xì)帶來的消極影響。12.勞動協(xié)作一是采用合適系的建立、變更，解除的程序、措施，審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴(yán)格規(guī)定；2、實行經(jīng)濟(jì)協(xié)議制；3、全面加強(qiáng)計劃、財務(wù)、勞感人事等項管理，借用多種經(jīng)濟(jì)杠桿和行政手段，保證協(xié)作關(guān)系為一種循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪番生產(chǎn)，保持設(shè)輪休兩天的輪班工作制。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班措施時，每月需要安排一種公休日。五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的組織形式：即五班輪休制。是以十天為一種循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、認(rèn)錯三班輪番生產(chǎn)，保持設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一種副班，按照白天的正常上班時間上班(不超過6小時),負(fù)責(zé)完畢清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。18.勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫€人資料推薦給雇主挑選；3、外派企業(yè)與雇主簽訂《勞務(wù)協(xié)議》,并由雇主對錄取人員發(fā)邀請函；4、錄取人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料；5、勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)；6、護(hù)照、簽證等手續(xù)；8、離境前繳納有關(guān)費用。19.勞務(wù)外派的管理：(1)外派勞務(wù)項目的審查；(2)外派勞務(wù)人員的挑選；(3)外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)。勞務(wù)引進(jìn)的管理：(1)聘任外國人的審批1、擬用的外國人履歷證明；2、聘任意向書；3、擬聘任外國人原因的匯報；4、擬聘任外國人從事該項工作的資格證明；5、擬聘任外國人健康狀況證明；6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文獻(xiàn)。;(2)聘任外國人的就業(yè)條件1、年滿18周歲，身體健康；2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和對應(yīng)的工作經(jīng)歷；3、無犯罪記錄；4、有確定的聘任單位；5、持有效護(hù)照或能替代護(hù)照的其他國際旅行證件。;(培訓(xùn)與開發(fā)來自于領(lǐng)導(dǎo)層的重要信息；(2)來自于積壓部門的重要信息；(3)來自于外部的重要信息；(4)來自于培訓(xùn)需求信息的措施：(一)面談法；是一種非常有效的信息搜集措施，培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象之間面對面進(jìn)行交流，充足理解有關(guān)信息(二)重點團(tuán)體分析法；指在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參與討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息(三)工作任務(wù)分析法；以工作闡明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析登記表作為確定員工到達(dá)規(guī)定必須掌握的知識、技能和態(tài)度的根據(jù)，將其和員工平時工作中的體現(xiàn)進(jìn)行對比，鑒定員工要完畢工作任務(wù)的差距所在。(四)觀測法；指培訓(xùn)者親自到員工身邊理解員工的詳細(xì)狀況，通過與員工在一起工作，觀測員工的工作技能、工作態(tài)度、理解其在工作中碰到的困難，搜集培訓(xùn)需求信息的措施。(五)調(diào)查問卷。2、需求分析的基本工作程序。一、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作；1、二、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃；1、培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃；2、確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目的；3、選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查措施；4、確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。三、實行培訓(xùn)需求調(diào)訓(xùn)需求動議和愿望；2、調(diào)查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓(xùn)需求；培訓(xùn)需求。四、分析與輸出培訓(xùn)需求成果；1、對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、行分析、總結(jié)；3、撰寫培訓(xùn)需求分析匯報。3、運(yùn)用績效差距模型進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一種指標(biāo)。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓(xùn)來加以般措施的問題及應(yīng)用何種工具搜集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的任務(wù)是尋找績效差距。老式上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作規(guī)定之間的差距求還包括分析未來組織需求和工作闡明。因此，工作設(shè)計和培訓(xùn)就高度地結(jié)合在一起了。4、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容。(一)培訓(xùn)項目確實定；按培訓(xùn)的優(yōu)先次序，目的群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設(shè)計目的及課程(二)培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足目前，講求實用，考慮長遠(yuǎn)，提高素質(zhì)”的基本原則(三)實行過程的設(shè)計；合理安排培訓(xùn)進(jìn)度與各個學(xué)習(xí)單元之間互相關(guān)系和難易程度次序、時間，形成培訓(xùn)進(jìn)度表；培訓(xùn)環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。(四)評估手段的選擇；考核培訓(xùn)的成敗和對效果進(jìn)行評估(五)培訓(xùn)資源的籌辦；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌辦與使用(六)培訓(xùn)成本的預(yù)算。5、制定員工培訓(xùn)計劃的環(huán)節(jié)和措施。(一)培訓(xùn)需求分析；措施：需求分析可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的多種措施。(二)工作闡明；措施：工作闡明的措施包括直接觀測純熟工的實際工作，搜集純熟工自己的簡介等間它們的技術(shù)構(gòu)成。另一種措施是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進(jìn)行分類和分析其技術(shù)構(gòu)成。(四)排序；措施：排序依賴于對任務(wù)闡明的成果的檢查與分析。任務(wù)闡明的成果能顯示出任的聯(lián)絡(luò)，這些是排序的基本根據(jù)?；谶@些聯(lián)絡(luò)，再考慮到其他某些原因(如費用、后勤等),排序就能完畢。(五)陳說目的；措施：設(shè)計者依托工作闡明的成果進(jìn)行轉(zhuǎn)換，就成了目的。(六)設(shè)計測驗；措施：測試學(xué)(七)制定措施：設(shè)計者回憶前幾種環(huán)節(jié)的成果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。培訓(xùn)方略就要方略能在這些條件和對應(yīng)措施間進(jìn)行最合適的搭配。(八)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；措施：一般的措施是根據(jù)工作規(guī)定確定培訓(xùn)內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進(jìn)行分析，將其分解成一的心剪發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)絡(luò)來確定各個細(xì)節(jié)的先后次序，再選擇合適的工具和方式來展現(xiàn)這些細(xì)節(jié)。(九)試驗。措施：試驗的對象要從將要參與培訓(xùn)的學(xué)員集體中選用。試驗的環(huán)境條件、措施環(huán)節(jié)、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡量和真正的培訓(xùn)同樣。6、培訓(xùn)課程的實行與管理工作的三個階段。(1)前期5、確認(rèn)理想的培訓(xùn)師。(二)培訓(xùn)實行階段。1、課前工作；2、培訓(xùn)開始的簡介工作；3、培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管。(三)知識或技能的傳授。1、注意觀測講師的體現(xiàn)、學(xué)員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；2、協(xié)助上課、休息時間的控制；3、做好上課記錄、攝影、錄像。(四)對學(xué)習(xí)進(jìn)行回憶和評估。(五)培訓(xùn)后的工作。1、向培訓(xùn)師道謝；2、作問卷調(diào)查；3、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；4、清理、檢查設(shè)備；5、培訓(xùn)效果評估。7、培訓(xùn)效果的信息種類及評估指標(biāo)。(一)培訓(xùn)及時性信息；(二)培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息；(三)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息；(四)教材選用與編輯方面的信息；(五)教師選定方面的信息；(六)培訓(xùn)時間選定方面的信息；(七)培訓(xùn)場地選定方面的信息；(八)受訓(xùn)群體選定方面的信息；(九)培訓(xùn)形式選擇方面的信息；(十)培訓(xùn)組織與管理方面的信息。評估指標(biāo)：1、認(rèn)知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、績效成果；5、投資回報率。8、培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控(一)培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。對受訓(xùn)者進(jìn)行訓(xùn)前的狀況摸底，理解受訓(xùn)者在與自己的實際工作高度有關(guān)的方面的知識、技能和水平。(二)培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。(三)培訓(xùn)效果評估。1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能與否有效地運(yùn)用到工作中去；3、假如培訓(xùn)到達(dá)了改善受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改善能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。(四)培訓(xùn)效率評估。最有效的措施就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項目評估匯報，讓他們懂得投資后的回報。9、怎樣根據(jù)培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)課程的實行與管理準(zhǔn)備工作培訓(xùn)的內(nèi)容，選擇培訓(xùn)措施。(一)確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域；對企業(yè)培訓(xùn)的領(lǐng)域進(jìn)行整頓和分類，并把他們與培訓(xùn)課程措施和技巧，以適應(yīng)培訓(xùn)目的所設(shè)定的領(lǐng)域。(二)分析培訓(xùn)措施的合用性；培訓(xùn)措施是為了有效地實現(xiàn)培訓(xùn)目的而挑選出的手段和措施。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目的相適應(yīng)，同步，它的選擇必須符合培訓(xùn)對象的規(guī)定。(三)根據(jù)培訓(xùn)規(guī)定優(yōu)選培訓(xùn)措施。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的培訓(xùn)目的、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)對象，選擇合適的培訓(xùn)措施。1.保證培訓(xùn)措施的選擇要有針對性，分享有訓(xùn)者群體特性可使用(1)學(xué)員構(gòu)成(2)工作可離度(3)工作壓力三個參數(shù)。4.培訓(xùn)方式措施要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。5.培訓(xùn)措施的選擇還取決于培訓(xùn)的資源與可靠性(設(shè)備、花銷、場地、時間等)。一、直接傳授培訓(xùn)法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓(xùn)措施。合用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)理解。專題講座適合于管理人員或技術(shù)人員理解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或目前熱點問題等。研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一種或幾種主題進(jìn)行交流，互相啟發(fā)的導(dǎo)法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)，也可用于各級管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起素的受訓(xùn)者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”,適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不合用于職尤其任務(wù)法一般用于管理培訓(xùn)。個別指導(dǎo)法是通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，者訓(xùn)練。參與型培訓(xùn)法的特性是每個培訓(xùn)對象積極參與培訓(xùn)活動，從親身參四、態(tài)度型培訓(xùn)法。詳細(xì)包括角色飾演法和拓展訓(xùn)練等。角色飾演法合用于中層管理人員、基層管理人工培訓(xùn)制度的根據(jù)；2、實行企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓(xùn)制度實行措施；4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修和措施：規(guī)定：(一)培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性；培訓(xùn)自身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓(xùn)，不能只局限于某個培訓(xùn)項目(二)培訓(xùn)制度的長期性；培訓(xùn)是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性(三)培訓(xùn)制度的合用性。針對培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題，保證在詳細(xì)的實行過程中可以照章辦事。(一)培訓(xùn)服務(wù)制度。1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。(1)員工正式參與培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；(2)在培訓(xùn)申請被同意后城要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)；(3)培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參與培訓(xùn)。2、協(xié)議條款。(1)參與培訓(xùn)的申請人；(2)參與培訓(xùn)的項目和目的；(3)參與培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等；(4)參與培訓(xùn)后要到達(dá)的技術(shù)或能力水平；(5)參與培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位；(6)參與培訓(xùn)后假如出現(xiàn)違約的賠償。(7)部門經(jīng)理人員的意見；(8)參與人員與培訓(xùn)同意人的有效法律簽訂。(二)入職培訓(xùn)制度。內(nèi)容：(1)培訓(xùn)的意義和目的；(2)需要參與的人員界定；(3)特殊狀況不能參與入職培訓(xùn)的處理措施；(4)入職培訓(xùn)的重要責(zé)任區(qū)(部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者);(5)入職培訓(xùn)的基本規(guī)定原則(內(nèi)容、時間、考核等);(6)入職培訓(xùn)的措施。(三)培訓(xùn)鼓勵制度。內(nèi)容：(1)完善的崗位任職資格規(guī)定；(2)公平、公正、客觀的業(yè)績考核原則；(3)公平競爭的晉升規(guī)定；(4)以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分派原則。(四)培訓(xùn)考核評估制度。內(nèi)容：(1)被考核評估的對象；(2)考核評估的執(zhí)行組織(培訓(xùn)管理者或部門經(jīng)理);(3)考核的原則辨別；(4)考核的重要方式；(5)考核的評分原則；(6)考核成果的簽訂確認(rèn)；(7)考核成果的立案；(8)考核成果的證明(發(fā)放證書等);(9)考核成果的使用。(五)培訓(xùn)獎懲制度。內(nèi)容：(1)制度制定的目的；(2)制度的執(zhí)行組織和程序；(3)獎懲對象闡明；(4)獎懲原則；(5)獎懲的執(zhí)行方式和措施。(六)培訓(xùn)風(fēng)險管理制度內(nèi)容：(1)企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；(2)根據(jù)詳細(xì)的培訓(xùn)活動狀況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)協(xié)議，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任；(3)在培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)協(xié)議，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自承擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期關(guān)事項；(4)根據(jù)“利益獲得原則”,即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c賠償。12、起草培訓(xùn)制度草案：1、根據(jù)；2、目的或宗旨；3、實行措施；4、核準(zhǔn)與施行(與企業(yè)相結(jié)合);5、解釋與修行(本制度由我司XX同意后則行，修改時亦然，解釋權(quán)歸人力資源部)。第四章績效管理1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容：績效管理制度單位組織實行績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范。績效管理程序的設(shè)計又有核程序設(shè)計兩部分。2、企業(yè)績效管理包括哪五個詳細(xì)階段，每個階段的工作內(nèi)容和實行要點。(1)準(zhǔn)備階段。1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關(guān)系。2、根據(jù)績提出企業(yè)各類人員的績效考核要素(指標(biāo))和原則體系。4、對績效管理的運(yùn)行程序、實行環(huán)節(jié)提出詳細(xì)規(guī)定。(2)實行階段。1、通過提高員工的工作績效增強(qiáng)關(guān)鍵競爭力。2、搜 (3)考核階段。1、考核的精確性。2、考核的公正性。3、考核成果的反饋方式。4、考核使用表格的再檢查。5、考核措施的再審核。(4)總結(jié)階段。1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。2、各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。3、各級考核者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技項。(5)應(yīng)用開發(fā)階段。1、重視考核者績效管理能力的開發(fā)。2、被考核者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，應(yīng)采用哪些詳細(xì)措施?為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，各級主管應(yīng)當(dāng)掌握績效面談、績效改善，以及處理沖突的方略和措施(一)提高績效面談質(zhì)量的措施與措施1、績效面談的準(zhǔn)備工作：(1)確定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考核者面談的時間、地點、以及應(yīng)準(zhǔn)備的多種績效記錄和資料。(2)搜集多種與績效有關(guān)的信息資料。2、提高績效面談有效性的詳細(xì)措施：(1)有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。(2)有效的信息反饋應(yīng)具有真實性(3)有效的信息反饋應(yīng)具有及時性(4)有效的信息反饋應(yīng)具有積極性(5)有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。(二)績效改善的措施與方略1、分析工作績效的差距與原因：(1)分析工作績效的差距A、目的比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法(2)查明產(chǎn)生差距的原因2、制定改善工作績效的方略(1)防止性方略與制止性方略(2)正向鼓勵方略與負(fù)向鼓勵方略(3)組織變革方略與人事調(diào)整方略3、績效管理中的矛盾沖突與處理措施(1)員工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)組織目的矛盾詢各級主管、考核者與被考核者對績效管理制度、工作程序、操作環(huán)節(jié)、考核指式、信息反饋、績效面談、績效改善等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析匯報書，針對目前績效理系統(tǒng)存在的重要問題，提出詳細(xì)的調(diào)整和改善的提議。2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)省時間，減少員工之間的干擾，充足理解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給有關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有助于掌握更詳細(xì)、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進(jìn)行更深入全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢查管理系統(tǒng)中考核措施的合用性和可行性，可以采用查看多種績效管對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體的評價。4、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與措施。按詳細(xì)內(nèi)容辨別：1、績效計劃面談。2、績效指導(dǎo)面談。3、績效考核面談。4、績效總結(jié)面談。按詳細(xì)過程及特點分：1、單向勸導(dǎo)式面試。2、雙向傾聽式面談。3、處理問題式面談。4、綜合式績效面談提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考核者應(yīng)注意：1、確定考核者面談的時間地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備和多種績效記錄和資料。2、搜集多種與績效有關(guān)的信息資料。除針對性、真實性、及時性、積極性和適應(yīng)性。5、改善員工績效的詳細(xì)程序和措施。(一)分析工作績效的差距與原因。1、分析工作績效的差距，詳細(xì)措施有目的比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進(jìn)行分析。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)內(nèi)部原因：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、愛好、動機(jī)、價值觀、認(rèn)識論(二)制定改善工作績效的方略。1、防止性方略與制止性方略。2、正向鼓勵方略與負(fù)向鼓勵方略。3、組織變革方略與人事調(diào)整方略。6、績效管理的考核類型：(1)品質(zhì)主導(dǎo)型；(2)行為主導(dǎo)型；(3)效果主導(dǎo)型?？冃Ч芾淼目己颂攸c：1、按詳細(xì)形式辨別的考核措施。分為量表評估法、混合原則尺度法、書面法。2、以員工行為為對象進(jìn)行考核的措施。分關(guān)鍵事件法、行為觀測法、行為定點量表法、硬性分派法、排隊法。3、按照員工的工作在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。從績效管理的考核內(nèi)容看，績效考核可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。(1)品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考核，采用特性性效標(biāo)，以考核員工的潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))為主。品質(zhì)主導(dǎo)型的考核很難詳細(xì)掌握，并且考核操作性及其信度和效度較差，波及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。(2)行為主導(dǎo)型的績效考核，采用行為性效標(biāo)，以考核員工的工作行為為主。行為主導(dǎo)型的考核，重在工作過程而非工作成果，考核的原則較輕易確定，操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考核，尤其是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。(3)效果主導(dǎo)型的績效考核功，采用成果性效標(biāo)，以考核員工或組織工作效果為主。由于考核重視的是員工或團(tuán)體的產(chǎn)出和奉獻(xiàn)，即工作業(yè)績，而因此很強(qiáng)。此類考核措施具有滯后性、短期性和體現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗人員的考核不太適合。闡明多種績效考核措施的合用范圍和重要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。(一)行為導(dǎo)向型主觀考核措施1、排列法2、選擇排列法3、成對比較法4、強(qiáng)制分布法特點：1、排列法：簡樸易行，花費時間少，能使考核者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考核并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考核成果過寬和趨中的誤差。不過考核是不僅上級可以直接完畢排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考核、同級考核以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面杰出，哪些方面存在明顯的局限性，在員工的數(shù)目不多的狀況下宜采用本措施。強(qiáng)制分布法：可以防止考核者過度嚴(yán)厲或過度寬容的狀況發(fā)生，克分為有限的幾種類別，難以詳細(xì)比較員工差異，也不能在診斷工作問題時提供精確可靠的信息。(二)行為導(dǎo)向型客觀考核措施1、關(guān)鍵事件法2、行為錨定等級評估法3、行為觀測法4、加權(quán)選擇量表法特點：1、關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為根據(jù)，考核者不僅要重視對行為自身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們懂得自己在哪些方面堅決性和信賴性。采用本措施具有較大的時間跨度，其特點是為考核者提供了客觀的事實根據(jù)；考核的內(nèi)容不是員工的短期體現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體體現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考核期的一直；以事實為根據(jù)，保留了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面理解下屬是怎樣消除不良績效，怎樣改善和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺陷是關(guān)鍵事件的記錄和觀測費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能詳細(xì)辨別工作行為的重要性程度，很難使用該措施在員工之間進(jìn)行比較。2、行為錨定等級評估法設(shè)計和實行費用高，比許多考核措施費時費力，重要有(1)對員工績效的考量愈加精確。(2)績效考核原則愈加明確。(3)具有良好的反饋功能。(4)具有良好的連貫性和較高的信度。(5)考核的維度清晰。3、不過編制一份行為觀測量表較為費時費力，同步，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，也許會使考核者和員工雙方忽視行為過程的成果。4、加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法具有打分輕易，核算簡樸，便于反饋等長處，其重要缺陷是合用范圍小，采用本措施時，需要根據(jù)詳細(xì)崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不一樣內(nèi)特點：1、目的管理法目的管理法評價原則直接反應(yīng)員工的工作內(nèi)容，成果易于觀測，因此很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供提議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目的管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。不過，目的管理法沒有在不一樣部門、不一樣員工之間設(shè)置統(tǒng)一目的，因此難以對員工和不一樣部門間的策提供根據(jù)。2、績效原則法本法對員工進(jìn)行全面的評估?？冃г瓌t法為下屬提供了清晰精確的努力方向，對員工具有愈加明確的導(dǎo)向和鼓勵作用。本措施的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。3、直接指標(biāo)法本法簡樸易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運(yùn)用本措施時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全多種原始記錄，尤其是一線人員的記錄工作。4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力花費較高，花費時間也很長。8、應(yīng)用多種考核措施時，調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀精確的數(shù)據(jù)資料和多種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、詳細(xì)明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和原則體系。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充足考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與構(gòu)造特性工具和措施。3、績效考核的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出成果上，盡量建立以行為和成果為導(dǎo)向的考核體系。4為防止個人偏見等錯誤，可以采用360度的考核方式，由多種考核者一起來參與，由較多的考核者參與。5、定期總結(jié)考核的經(jīng)驗并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6、重視績效考核過程中各個環(huán)節(jié)的第五章薪酬管理為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供根據(jù)。2、對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需的資格條件等原因，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量化數(shù)值體現(xiàn)出工作崗位的特性。3、使單位內(nèi)各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)。5、崗立工作崗位評價小組，培訓(xùn)有關(guān)的評價人員。4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出詳細(xì)的行動方案或?qū)嵭屑?xì)則。5、找出與崗位有直接聯(lián)絡(luò)、親密有關(guān)的重要原因及其指標(biāo)，價專家小組的集體討論，設(shè)計有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位進(jìn)行試點，以便總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。8、全面貫徹評價計劃，逐漸實行，。9、撰寫10、對工作崗位評價工作進(jìn)行全面總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。6、工作崗位的評價要素的分類：1、重要2、勞動技能要素；3、勞動強(qiáng)度要素；4、勞動環(huán)境要素；5、社會心理要素。8、工作崗位評價要素和9、工作崗位評價指標(biāo)的分級原則的制定措施：(1)勞動責(zé)任要素所屬的工作崗位評價指標(biāo)的評價原則。知識經(jīng)驗規(guī)定、操作復(fù)雜程度、看守設(shè)備復(fù)雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量難易程度、處理防止事故復(fù)雜程度分級原則。(2)勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標(biāo)的分級原則。分為、體力勞動強(qiáng)度、工時運(yùn)用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危射熱危害程度、其他有害原因危害程度分級原則和社會心理評價指標(biāo)。10、工作崗位評價指標(biāo)的計分原則的制定措施：(1)單一指標(biāo)計分原則的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。(2)多種要素綜合計分原則的制定措施：評價指標(biāo)權(quán)重原則的制定是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計。權(quán)重系數(shù)一般是預(yù)先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結(jié)合起來，使用概率加權(quán)法。12、工作崗位評價成果誤差調(diào)整的措施：分為事先處理，而事后調(diào)整多采用平衡系數(shù)調(diào)整法，平衡系數(shù)可用于調(diào)整總分，也可用于調(diào)整各要素構(gòu)造和積壓項目指標(biāo)，合用于測評過程初始調(diào)整、中期調(diào)整和終止調(diào)整。13、度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的有關(guān)系數(shù)來完畢的。(2)效度的檢查。1、內(nèi)容效度，重要依托專家來完畢，有時也可以采用某些數(shù)量化指標(biāo)。2、記錄效度，通過建立一定指標(biāo)來檢查測評成果的效度。14、多種排列法的環(huán)節(jié)：(1)定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界線的原則。(2)成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。15、分類法的環(huán)節(jié)：(1)確定崗位類別的數(shù)目；(2)對崗位類別的各個級別進(jìn)行明確定義；(3)將被評價崗位與所設(shè)定的等級原則進(jìn)行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；(4)當(dāng)崗位評價完畢后來，就可以以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級了。16、原因比較法的環(huán)節(jié)；(1)獲取崗位信息；(2)確定薪酬要素；(3)選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位；(4)根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序；(5)根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；(6)根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序；(7)根據(jù)兩種排序成果選出不便于運(yùn)用的關(guān)鍵崗位； (8)確定崗位薪酬等級；(9)使用崗位比較等級。17、評分法的環(huán)節(jié)：1、確定工作崗位評價的重要影響原因。2、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特性，確定各類工作崗位評價的詳細(xì)項目。3、對各評價原因辨別出不一樣級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的精確程度。4、將所有評價項目合并為一種總體，根據(jù)各可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。18、人工成本產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的所有費用。人工成本的構(gòu)成：從業(yè)人員的勞動酬勞(含不在崗員工生活費)、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費和其他人工成本。人工成本的影響原因：企業(yè)的支付能力、員工的原則生計費用和工資的市場行情。19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業(yè)可以懂得自己使用勞動力所付出的代價，可以理解產(chǎn)品成本和人工成本的重支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出構(gòu)造，節(jié)省成本，減少產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達(dá)既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟(jì)效益，又能調(diào)動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和措施：(一)核算人工成本的基本指標(biāo)。1、企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；3、企業(yè)銷售收入(營業(yè)收入);4、企業(yè)增長值(純收入);5、企業(yè)利潤總額；6、企業(yè)成本(費用)總額；7、企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=(企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時)/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)純收入(1)生產(chǎn)法：增長值=總產(chǎn)出-中間投入(2)收入法：增長值=勞動者酬勞+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動酬勞總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護(hù)費用+住房費用+其他人工成本(二)核算人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)1、銷售收入(營業(yè)收入)與人工費用比率人工費用比率=人工費用/銷售收入(營業(yè)收入)=(人員費用/員工總數(shù)量)/(銷售收入(營業(yè)收入)/員工人數(shù))=薪酬水平/單位員工銷售收入(營業(yè)收入)2、勞動分派率=人工費用/增長值(純收入)21、企業(yè)怎樣確定合理的人工成本?1、勞動分派率基準(zhǔn)法(勞動分派率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加價值的比率)計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨(生產(chǎn))凈額-外購部分=銷貨凈額-當(dāng)期進(jìn)貨成本(直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料)相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務(wù)費用+租金+折舊+稅收合理的人工費用率=人工費用/銷貨額=(凈產(chǎn)值/銷貨額)X(人工費用/凈產(chǎn)值)=目的附加價值率X目的勞動分派率(1)用目的人工費用(也稱計劃人工費用)和目的凈產(chǎn)值率(也稱計劃凈產(chǎn)值率)及目的勞動分派率(也稱計劃勞動分派率)三項指標(biāo)計算目的銷售額(也稱計劃銷售額)。目的銷售額=目的人工費用/人工費用率=目的人工費用/(目的凈產(chǎn)值率X目的勞動分派率)(2)運(yùn)用勞動分派率求出合理薪資的增長幅度。詳細(xì)措施：在計算上年度和確定本年度目的勞動分派率的基礎(chǔ)上，根據(jù)本年的目的銷售額計算出本年目的人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目的勞動分派率=目的人工費用率/目的凈產(chǎn)值2、銷售凈額基準(zhǔn)法(根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目的薪酬增長率，求出本年的目的銷售額，并以此作為本年應(yīng)實現(xiàn)的最低銷售凈額)目的人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X(1+計劃平均薪酬增長率)目的銷售額=目的人工成本/人工費用率A.運(yùn)用人工費用率(人工費用/銷售額)還可以計算銷售人員每人的目的銷售額。(環(huán)節(jié)：先確定推銷員年度銷售目的=推銷人工費用/推銷員的人工費用率B.尚有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目的銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大體比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額/毛利額目的銷售毛利=某推銷員工資/推銷員人工費用率3、損益分歧點基準(zhǔn)法(即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說到達(dá)這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為企業(yè)利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制導(dǎo)致本+銷售及管理費用假如將制導(dǎo)致本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用(也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等)和變動費用(也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等)。銷售收入=固定額=固定成本/邊際利益率，PX=F/(P-V)/P=PF/(P-V)損益分歧點基準(zhǔn)法可應(yīng)用于三種目的：以損益分歧點為基準(zhǔn)，(1)計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。(2