戰(zhàn)略管理研討(1)課件

戰(zhàn)略管理研討(1)2024/5/12戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代中，效率最高的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。固守過去的優(yōu)勢(shì)和試圖延緩變革的進(jìn)行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)法則，在不斷擴(kuò)大、激蕩的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個(gè)出局的可能就是你！戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則：新七S戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述1、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)源于全球各企業(yè)間的策略運(yùn)作超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)基礎(chǔ)：價(jià)格—品質(zhì)的定位競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新專業(yè)知識(shí)和建立先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)既有產(chǎn)品或地理性市場(chǎng)的攻防競(jìng)爭(zhēng)以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)“競(jìng)爭(zhēng)會(huì)趨向白熱化。以前我說1980年代會(huì)是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當(dāng)時(shí)我或許低估了它的激烈程度?！?--GECEOJackWelch價(jià)格、品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等；時(shí)機(jī)、專業(yè)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時(shí)代使得“進(jìn)入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對(duì)手以計(jì)謀打倒。戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述2、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)建立和摧毀碉堡的競(jìng)爭(zhēng)累積和削減雄厚資本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述3、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起管理實(shí)踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實(shí)踐多學(xué)派、多種管理理論的整合策略研究學(xué)者和思想家的貢獻(xiàn)多種管理理論的啟迪戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述4、應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動(dòng)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動(dòng)每個(gè)領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來改變企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個(gè)產(chǎn)業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出自己面對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新式思考法靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論優(yōu)勢(shì)一：成本和品質(zhì)；優(yōu)勢(shì)二：時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)；優(yōu)勢(shì)三：碉堡；優(yōu)勢(shì)四：雄厚的資本。每一個(gè)優(yōu)勢(shì)都會(huì)瓦解*；一味地維持優(yōu)勢(shì)可能會(huì)致命；以摧毀優(yōu)勢(shì)取代維持優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)；以一連串的小行動(dòng)來掌握先機(jī)**。一連串可模仿的行動(dòng)帶來的利潤(rùn)51015時(shí)間（年）一連串短暫的行動(dòng)積累積成持久的優(yōu)勢(shì)展開利用反擊企業(yè)已轉(zhuǎn)移到第二個(gè)優(yōu)勢(shì)來自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利潤(rùn)10時(shí)間（年）每一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最后都會(huì)瓦解*展開利用反擊戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述6、失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)策略是相對(duì)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的趨勢(shì)成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢(shì)時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的趨勢(shì)碉堡領(lǐng)域的趨勢(shì)雄厚資本領(lǐng)域的趨勢(shì)高高策略相對(duì)論低低品質(zhì)印象價(jià)格B2AB1A是不是低成本制造商？戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述7、競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)兩種擴(kuò)展類型：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)展跨越不同領(lǐng)域無人掌握優(yōu)勢(shì)、沒有不正常利潤(rùn)的完全競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成大型企業(yè)和跨國(guó)聯(lián)盟，以建立均衡競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)累積財(cái)務(wù)資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進(jìn)入障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅躍進(jìn)很快就遭人模仿，或風(fēng)險(xiǎn)太大、成本太高企業(yè)運(yùn)用大幅躍進(jìn)策略跳到新的處女市場(chǎng)高品質(zhì)、低價(jià)位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價(jià)格與品質(zhì)上競(jìng)爭(zhēng)第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)）結(jié)果第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（成本/品質(zhì)）結(jié)果第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（碉堡的建立/侵襲）結(jié)果第四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域（雄厚的資本）戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述7、競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)低密度競(jìng)爭(zhēng)中密度競(jìng)爭(zhēng)高密度競(jìng)爭(zhēng)極端競(jìng)爭(zhēng)無競(jìng)爭(zhēng)：獨(dú)占透過專利取得的合法獨(dú)占持續(xù)多年的超額利潤(rùn)避免競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)的定位相鄰。但無直接沖突就市場(chǎng)加以區(qū)隔，因此每個(gè)區(qū)隔只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)用進(jìn)入障礙限制競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)如有輕微的區(qū)隔/利基重疊，企業(yè)會(huì)進(jìn)行秘密合作，以限制這個(gè)重疊部分或各方的競(jìng)爭(zhēng)行為可能會(huì)有長(zhǎng)期持久的優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)，但僅限于所有競(jìng)爭(zhēng)者互相合作或遵守進(jìn)入障礙的情況超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)：企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，試圖讓對(duì)手居于劣勢(shì)企業(yè)建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并排除或抗衡對(duì)手在一或多個(gè)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)努力在一或多個(gè)領(lǐng)域中領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)到另外一個(gè)領(lǐng)域，建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，淘汰對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上或超越出擊者最后的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)前，可以獲致暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)和短暫的利潤(rùn)完全競(jìng)爭(zhēng)：四個(gè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全部消失，所以競(jìng)爭(zhēng)者在四個(gè)領(lǐng)域中旗鼓相當(dāng)企業(yè)在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，直到所有的企業(yè)都沒有不當(dāng)?shù)睦闷髽I(yè)通常不愿意見到完全競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)生，它們寧可選取低程度的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榈统潭鹊母?jìng)爭(zhēng)有更多獲利的機(jī)會(huì)獨(dú)占（單一競(jìng)爭(zhēng)者）寡占（少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者）熊彼得式競(jìng)爭(zhēng)（若干競(jìng)爭(zhēng)者）完全競(jìng)爭(zhēng)（很多競(jìng)爭(zhēng)者）超額利潤(rùn)持久利潤(rùn)中、低度利潤(rùn)無不當(dāng)利潤(rùn)演變趨勢(shì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)：朝永遠(yuǎn)也無法達(dá)到的完全競(jìng)爭(zhēng)之境界發(fā)展戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述8、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則：新七S

搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S架構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)就其關(guān)鍵的組織特性予以適當(dāng)?shù)拇钆洌⑦\(yùn)用這些特性來達(dá)成一個(gè)目標(biāo)或使命。）結(jié)構(gòu)（Structure）策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風(fēng)格（Style）技術(shù)（Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標(biāo)（Superordinategoals）

新七S更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預(yù)測(cè)（StrategicSoothsaying）速度的定位（positioningforSpeed）出其不意的定位（positioningforSurprise）改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意圖（SignalingStrategicintent）同時(shí)和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的缺失動(dòng)態(tài)的理論動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：價(jià)格戰(zhàn)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：品質(zhì)與價(jià)格的位置第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：中間之道第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：全面出擊第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：側(cè)面攻擊和開辟利基第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：朝最終價(jià)值趨近第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢(shì)無法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)1、傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論

傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先/差異化/集中化成本和品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系：以會(huì)計(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的靜態(tài)理論

業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率=利潤(rùn)/業(yè)主權(quán)益=銷售報(bào)酬率銷售量/資產(chǎn)（1–負(fù)債/業(yè)主權(quán)益）或 業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率=獲利銷售量財(cái)務(wù)政策傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的缺失傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論過于被動(dòng)，缺乏主動(dòng)精神傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論只考慮到它們塑造了市場(chǎng)的局勢(shì)，以及目前的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和品質(zhì)，但并沒有就可能發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)回應(yīng)，以及市場(chǎng)未來的行動(dòng)加以探討傳統(tǒng)的成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論對(duì)成本—品質(zhì)定位的演進(jìn)研究不夠動(dòng)態(tài)的理論競(jìng)爭(zhēng)是這樣的激烈，市場(chǎng)是這樣的變幻無常，所以產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)已然成為戰(zhàn)略行動(dòng)的主導(dǎo)。企業(yè)已不能再單靠一個(gè)總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)最重要的障礙不是現(xiàn)在的定位，而是敵對(duì)企業(yè)間動(dòng)態(tài)互動(dòng)所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動(dòng)的能力。戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（1）：價(jià)格戰(zhàn)傾力出擊的戰(zhàn)爭(zhēng)：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)）限制產(chǎn)能隱蔽式的價(jià)格戰(zhàn)偽裝價(jià)格戰(zhàn)虛幻價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)殘酷損失巨大價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的位置戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（2）：品質(zhì)和價(jià)格的位置差異化廠商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/

PC=QD/

PD價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)賓士凱迪拉克StanzaYugo價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)DL低成本制造商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)總體性演進(jìn)：一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（3）：中間之道價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（4）：全面出擊價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車的全線產(chǎn)品雪佛萊戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（5）：側(cè)面攻擊和開辟利基價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)FL運(yùn)用側(cè)面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)的典型LODFFHI低檔的側(cè)面攻擊高檔的側(cè)面攻擊開辟利基的機(jī)會(huì)傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)#5樂芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金貝貝（金百利）#2幫寶遞（寶潔）#1低品質(zhì)（會(huì)漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（6）：朝最終價(jià)值趨近價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)溫娣速食漢堡業(yè)順勢(shì)趨近最終價(jià)值的情形漢堡王麥當(dāng)勞W1W2B1M1M2B2UV價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)朝最終價(jià)值趨近第一條價(jià)值線第二條價(jià)值線第三條價(jià)值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（7）：重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)改變競(jìng)爭(zhēng)走勢(shì)以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來的價(jià)值線第二次轉(zhuǎn)移---創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉(zhuǎn)移改變競(jìng)爭(zhēng)的走勢(shì)*重新定義客戶的認(rèn)知品質(zhì)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)個(gè)體行銷戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)3、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢(shì)無法持久需要轉(zhuǎn)移到新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域重回價(jià)格戰(zhàn)商品化的市場(chǎng)所提供的價(jià)格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢(shì)賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價(jià)值趨近開辟利基與側(cè)面進(jìn)攻全線生產(chǎn)者價(jià)格—品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)的一系列動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)最后會(huì)把產(chǎn)業(yè)推向完全競(jìng)爭(zhēng)。在完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，每個(gè)價(jià)格—品質(zhì)點(diǎn)上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品組合，所以產(chǎn)品的特性和價(jià)格都不再是優(yōu)勢(shì)。為了逃離這個(gè)在價(jià)格和品質(zhì)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，公司會(huì)用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進(jìn)入尚未展開的新的市場(chǎng)。因此，超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競(jìng)爭(zhēng)，可采取的方法有以下三種：以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度爬上擴(kuò)展階梯，讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法趕上其領(lǐng)先的品質(zhì)與價(jià)格；以其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未用來競(jìng)爭(zhēng)的方法賦予品質(zhì)新的定義，重新啟動(dòng)擴(kuò)展階梯；轉(zhuǎn)移到第二個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，即時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論無形資產(chǎn)的限制和策略位置資源理論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的啟示以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后進(jìn)者的模仿和改良第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：建立模仿障礙第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn)第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：往下游進(jìn)行垂直整合時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)均無法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)1、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論無形資產(chǎn)的限制和策略位置革命式和漸進(jìn)式發(fā)展新的專業(yè)知識(shí)革命性躍進(jìn)的資源投資資源理論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的啟示以專業(yè)知識(shí)建立核心能力監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)的價(jià)值塔賓的Q值時(shí)間長(zhǎng)期下來無形資源的改變Q=市場(chǎng)價(jià)值/帳面凈值競(jìng)爭(zhēng)者A產(chǎn)業(yè)平均競(jìng)爭(zhēng)者B戰(zhàn)略管理研討(1)產(chǎn)品精密力學(xué)精致光學(xué)微電子學(xué)基本的照相機(jī)

迷你照相機(jī)

電子照相機(jī)

EOS自動(dòng)對(duì)焦照相機(jī)

靜態(tài)影像照相機(jī)

雷射印表機(jī)

彩色影像印表機(jī)

噴墨印表機(jī)

基本的傳真機(jī)

雷射傳真機(jī)

計(jì)算機(jī)

一般紙影印機(jī)

用電池的一般紙影印機(jī)

彩色影印機(jī)

雷射影印機(jī)

彩色雷射影印機(jī)

NAVI

靜態(tài)影像系統(tǒng)

雷射影像機(jī)

CellAnalyzer

MaskAligners

StepperAligners

ExcimerLaserAligners

佳能的核心能力戰(zhàn)略管理研討(1)經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)的速度，是投資在可以賺取租金的獨(dú)特核心能力的機(jī)會(huì)，以及在這些機(jī)會(huì)上的真正投資所構(gòu)成的函數(shù)。預(yù)期可以維持特定利差/成長(zhǎng)模式的時(shí)間長(zhǎng)度（例如多少年）。經(jīng)濟(jì)價(jià)值由三個(gè)策略因素決定：利差、成長(zhǎng)與為期戰(zhàn)略管理研討(1)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長(zhǎng)（業(yè)主權(quán)益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨(dú)特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應(yīng)真正無風(fēng)險(xiǎn)的比率通貨膨脹的預(yù)期避免風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在進(jìn)入者的行動(dòng)科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口戰(zhàn)略管理研討(1)皇冠可樂與沛普博士的比較

經(jīng)濟(jì)價(jià)值/帳面

1975

1980皇冠1.470.77沛普1.971.73

業(yè)主權(quán)益成長(zhǎng)

1975

1980皇冠20.6%4.0%沛普17.9%17.6%

利差

1975

1980皇冠4.0%-4.1%沛普10.2%8.7%

業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率

1975

1980皇冠17.7%11.9%沛普25.9%26.4%

業(yè)主權(quán)益成本

1975

1980皇冠13.7%16.0%沛普15.7%17.7%

凈資產(chǎn)報(bào)酬率*

1975

1980皇冠16.3%10.3%沛普25.9%25.8%

財(cái)務(wù)攤付額

1975

1980皇冠1.4%1.6%沛普-0.6%

銷售報(bào)酬率

1975

1980皇冠5.4%3.9%沛普8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷售/凈資產(chǎn)）

1975

1980皇冠3.022.64沛普2.943.04

負(fù)債率

1975

1980皇冠0.150.46沛普-0.03

扣除股權(quán)的凈資產(chǎn)報(bào)酬率

1975

1980皇冠9.5%3.5%沛普25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。（2）凈資產(chǎn)報(bào)酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈資產(chǎn)。（3）銷售報(bào)酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。*只有營(yíng)運(yùn)攤付額*以五年加權(quán)平均績(jī)效為基礎(chǔ)所求得的值。戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（1）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)還擊時(shí)差：在第二家廠商抵達(dá)市場(chǎng)之前的確時(shí)間內(nèi)先驅(qū)者以暫時(shí)的獨(dú)占者的身份獲得高額利潤(rùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在后進(jìn)者抵達(dá)之前，先驅(qū)者有時(shí)間達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)聲譽(yù)與轉(zhuǎn)換成本：先驅(qū)者可以先建立起客戶的品牌忠誠(chéng)度廣告和銷售管道的擁擠：等后進(jìn)者抵達(dá)之時(shí)，可能很難找到井然有序的廣告空間和銷售網(wǎng)絡(luò)用戶群的效應(yīng)：有些產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話生產(chǎn)者學(xué)習(xí)：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)曲線先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨(dú)特的天然資源、高價(jià)值土地或展示空間先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識(shí)創(chuàng)新能力客戶知識(shí)打入市場(chǎng)的能力彈性的制造能力戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（2）后進(jìn)者的模仿和改良先驅(qū)者-創(chuàng)新者后進(jìn)者-模仿者皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個(gè)人電腦）松下（VHS錄放影機(jī)）精工（石英表）皇冠可樂（健怡可樂）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計(jì)算器）DeHavilland（Comet）柯達(dá)（拍立得照相技術(shù)）Northrup（F20）迪吉多（個(gè)人電腦）后進(jìn)者的模仿與改良：專利制度、主導(dǎo)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)規(guī)范和互補(bǔ)性資產(chǎn)另類的后進(jìn)者戰(zhàn)略純模仿增加特性簡(jiǎn)化側(cè)面進(jìn)攻重新定義產(chǎn)品加深產(chǎn)品印象相容產(chǎn)品戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（3）建立模仿障礙嚇阻式定價(jià)秘密資訊規(guī)模經(jīng)濟(jì)合約關(guān)系報(bào)復(fù)的威脅專利產(chǎn)品群轉(zhuǎn)換成本限制性授權(quán)單位價(jià)格（元）時(shí)間嚇阻式定價(jià)與價(jià)格傘政策上市價(jià)格價(jià)格傘后進(jìn)者加入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)開始發(fā)展戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（4）克服障礙嚇阻式定價(jià)：后進(jìn)者若有充分的資源，就可以追平先驅(qū)者的價(jià)格秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應(yīng)商和新的產(chǎn)品銷售通路報(bào)復(fù)的威脅：時(shí)常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽(yù)專利：研究表明，專利只會(huì)讓模仿者的費(fèi)用增加20%，而且60%獲得專利的成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè)轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進(jìn)者較好的直接比較限制性授權(quán)：充實(shí)自己的科技背景來復(fù)制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品還擊時(shí)差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進(jìn)因內(nèi)部限制所造成的還擊時(shí)差戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進(jìn)資源的轉(zhuǎn)變大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略：建立新資源第一次互動(dòng)第二次互動(dòng)第三次互動(dòng)產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進(jìn)者后進(jìn)者后進(jìn)者先驅(qū)者與后進(jìn)者角逐領(lǐng)導(dǎo)地位的示意圖單位價(jià)格（元）時(shí)間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價(jià)格傘PIIIEPEEPIPE推出新產(chǎn)品價(jià)格傘帶來的利潤(rùn)下列兩項(xiàng)因素所造成的價(jià)格滑動(dòng)：新進(jìn)入者和下一個(gè)計(jì)劃的研究成本戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（6）往下游進(jìn)行垂直整合如果先驅(qū)者因?yàn)榇鷥r(jià)昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進(jìn)或是轉(zhuǎn)變時(shí)，有時(shí)侯就會(huì)往下游發(fā)展，提供客戶較高的價(jià)值以及更多的產(chǎn)品種類。這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)和大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)就會(huì)隨之而起。面對(duì)這樣的行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手典型的動(dòng)作就是購并或建立類似的下游機(jī)構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動(dòng)會(huì)綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)讓核心事業(yè)的機(jī)會(huì)變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤(rùn)。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動(dòng)的共同錯(cuò)誤。戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)3、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)均無法持久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)接著率先進(jìn)入新的市場(chǎng)后進(jìn)者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠(chéng)度先驅(qū)者針對(duì)后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙后進(jìn)者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進(jìn)策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計(jì)與科技為基礎(chǔ)的方法建立資源趕上后進(jìn)者的制造技能價(jià)格戰(zhàn)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)戰(zhàn)略管理研討(1)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進(jìn)的行為，超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的公司卻能阻止某些市場(chǎng)里面的模仿和大幅度躍進(jìn)的行為。它們采取的方法不是阻止對(duì)手模仿，而是限制它們?cè)谙闰?qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進(jìn)者在不同的地理市場(chǎng)或客戶市場(chǎng)里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場(chǎng)，就不會(huì)對(duì)先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會(huì)劃定區(qū)域防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，把對(duì)手阻絕在市場(chǎng)之外。這就導(dǎo)出下一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)：建立進(jìn)入障礙和地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的啟示碉堡的動(dòng)態(tài)理論：地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙障礙逐一失守第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：設(shè)立障礙以建立碉堡第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的碉堡第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商的短期反攻第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商為時(shí)已晚的行動(dòng)第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：長(zhǎng)期的反擊第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng)第八個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：暗潮洶涌的均勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)無法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)1、限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的秘密合作左右買者的力量左右潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品的力量碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論波特歸納出六個(gè)可以用來建立碉堡的主要進(jìn)入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢(shì)，以及政府政策。成本—品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的啟示波特以限制競(jìng)爭(zhēng)可以提高獲利這個(gè)理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個(gè)：新進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。限制競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認(rèn)知品質(zhì)等資金投資：形成雄厚的資本轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，如免費(fèi)提供樣品或改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以外的成本劣勢(shì)：運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)和制程創(chuàng)新政府政策：尋求政府的幫助購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場(chǎng)、地理上的進(jìn)入障礙戰(zhàn)略管理研討(1)障礙逐一失守針對(duì)293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運(yùn)用一種或多種進(jìn)入障礙來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其主要原因有競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品線成長(zhǎng)、或是阻止策略的費(fèi)用過高。而根據(jù)研究人員針對(duì)波特的進(jìn)入障礙的效果如何，向49家公司當(dāng)中的137位主管所做的另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢(shì)才算得上是有效的障礙。新進(jìn)入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進(jìn)入市場(chǎng)的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進(jìn)入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評(píng)價(jià)。因此，單一個(gè)進(jìn)入障礙無法阻擋所有的潛在進(jìn)入者。這種認(rèn)知在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)都一樣。針對(duì)247個(gè)制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國(guó)外企業(yè)才能摧毀進(jìn)入障礙，創(chuàng)意獨(dú)具的小型公司在回避和克服進(jìn)入障礙上也有斐然的成績(jī)。小型公司可運(yùn)用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進(jìn)入它們?cè)谝?guī)模和成本都不如人的市場(chǎng)并成功地存貨下來。并非每一個(gè)潛在進(jìn)入者都有摧毀進(jìn)入障礙的能力。事實(shí)上，進(jìn)入障礙可以組織大部分的進(jìn)入者，但是必須要能阻擋所有的進(jìn)入者，才算有效。只要一個(gè)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)入者有突破障礙的能力，進(jìn)入障礙就會(huì)全盤瓦解，而且這種可能性相當(dāng)高。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進(jìn)入障礙的難度，那么即使只是暫時(shí)的降低，企圖心旺盛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就非?？赡芾眠@個(gè)“策略窗戶”來突破障礙。戰(zhàn)略管理研討(1)產(chǎn)業(yè)年份事件重要性斷層類型新廠商既有廠商水泥1872美國(guó)首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)脑虾椭R(shí)的引進(jìn)開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專利有效運(yùn)用高效率的旋轉(zhuǎn)窯摧毀能力5之45之11909Edison申請(qǐng)取得長(zhǎng)窯（150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出加強(qiáng)能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運(yùn)用制程控制讓窯發(fā)揮相當(dāng)高的效率加強(qiáng)能力8之18之7航空1924第一家航空公司運(yùn)送郵件的合約讓空中運(yùn)輸成真開發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機(jī)第一部夠大、夠快的飛機(jī)，讓旅客運(yùn)輸合乎經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41959第一部商用噴射飛機(jī)速度改變飛行的經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41969廣體噴射客機(jī)首次登場(chǎng)乘客量和效率都更為提高加強(qiáng)能力4之04之4迷你電腦制造1956BurroughsE-101第一臺(tái)低于5萬美元的電腦開發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺(tái)積體電路的迷你電腦加強(qiáng)能力6之36之31971DataGeneralSuper-novaSC半導(dǎo)體記憶體的速度快過中央記憶體加強(qiáng)能力7之07之7三個(gè)產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（1）設(shè)立障礙以興建碉堡對(duì)客戶的了解客戶對(duì)地區(qū)品牌的忠誠(chéng)度近距離運(yùn)作的低成本阻止國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的政府障礙控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)地方的風(fēng)俗所在國(guó)獨(dú)特因素的優(yōu)勢(shì)控制本土市場(chǎng)的占有率戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（2）進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的碉堡盡可能避免或拖延報(bào)復(fù)的行動(dòng)運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源集中全力于一點(diǎn)先攻擊弱點(diǎn)減低失敗的風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)自家基地戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（3）既占廠商的短期反攻案例一：強(qiáng)勢(shì)的既占廠商靜觀其變迅雷不及掩耳的價(jià)格戰(zhàn)新產(chǎn)品案例二：弱勢(shì)的既占廠商建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則象征性地抵抗一下退步任其進(jìn)入，棄守放任與姑息戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（4）既占廠商為時(shí)以晚的行動(dòng)既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護(hù)自己的地盤的話，最后會(huì)落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護(hù)好自己的地盤，會(huì)讓進(jìn)入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場(chǎng)占用率大幅下滑。既占廠商會(huì)運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢(shì)和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢(shì)來反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會(huì)將進(jìn)入者完全趕出市場(chǎng)外。所采取的反擊的方式，可能會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠(chéng)度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的各種活動(dòng)。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（5）克服障礙進(jìn)入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報(bào)復(fù)性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會(huì)耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現(xiàn)階段的進(jìn)入者都無法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)進(jìn)入者，帶著適當(dāng)?shù)馁Y源打進(jìn)碉堡中的市場(chǎng)。這種情況一旦發(fā)生之后，既占廠商的弱點(diǎn)往往會(huì)造成更大的問題。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)者來到這個(gè)市場(chǎng)，所以既占廠商不得不采取長(zhǎng)期的反攻來阻止其它的進(jìn)入者。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（6）長(zhǎng)期的反攻守勢(shì)—修墻：除去新進(jìn)者所覬覦的弱點(diǎn)。是否以強(qiáng)勢(shì)反攻則視情況而定攻勢(shì)—示威以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進(jìn)入者退出把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到進(jìn)入者的地盤上戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（7）后知角者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng)選擇一：在對(duì)方的基地展開懲罰戰(zhàn)選擇二：在對(duì)方的基地展開征服戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論—地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（8）暗潮洶涌的均勢(shì)公司區(qū)域勢(shì)力：美國(guó)市場(chǎng)區(qū)域勢(shì)力：日本市場(chǎng)公司一碉堡立足點(diǎn)公司二立足點(diǎn)碉堡跨地理市場(chǎng)暗潮洶涌的均勢(shì)戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)3、碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)無法持久進(jìn)入新的市場(chǎng)因而重新啟動(dòng)這個(gè)循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并產(chǎn)生剩余資源展開進(jìn)攻行動(dòng)避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的障礙并進(jìn)攻B市場(chǎng)的利基進(jìn)入者突破障礙或在B市場(chǎng)觸發(fā)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入者在自己的本土市場(chǎng)（A）或既占廠商的市場(chǎng)（B）展開反攻產(chǎn)生均勢(shì)的情況直到一方欺騙對(duì)方或者在A或B市場(chǎng)中取得上風(fēng)在B市場(chǎng)建立進(jìn)入障礙排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng)為時(shí)略晚的行動(dòng)既占廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在B市場(chǎng)的某個(gè)區(qū)隔中隨著既占廠商的競(jìng)爭(zhēng)意愿越來越高，它在B市場(chǎng)的碉堡卻越來越弱長(zhǎng)期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進(jìn)入者的本土市場(chǎng)（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)如果一方取得主動(dòng)權(quán)進(jìn)入者既占廠商戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的市場(chǎng)就會(huì)合并在一起，最后競(jìng)爭(zhēng)者被迫在全球的舞臺(tái)上一較長(zhǎng)短。緊接著戰(zhàn)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的情況下?lián)蔚贸志?。這往往決定在誰的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長(zhǎng)久下來誰能發(fā)動(dòng)最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)資本雄厚優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論寬廣的錯(cuò)誤空間遍布全球或全國(guó)各地的勢(shì)力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢(shì)理論的啟示動(dòng)態(tài)的理論第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：驅(qū)逐出場(chǎng)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：法院或國(guó)會(huì)上的角力第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：大公司阻撓反托拉斯訴訟第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢(shì)第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：敵對(duì)力量的興起資本雄厚優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展階梯資本雄厚優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)行為戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)1、資本雄厚優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論寬廣的錯(cuò)誤空間雄厚的資本可以提供強(qiáng)力的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再高明也無濟(jì)于事。遍布全球或全國(guó)各地的勢(shì)力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢(shì)理論的啟示戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)的理論：（1）驅(qū)逐出場(chǎng)資本雄厚的公司運(yùn)用較大的財(cái)勢(shì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破產(chǎn)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運(yùn)用具有高度民主競(jìng)爭(zhēng)力，乃至于掠奪性的價(jià)格，投注高過致勝所需的財(cái)力，籍此擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)的理論：（2）法院或國(guó)會(huì)上的角力野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對(duì)手是法院和立法機(jī)關(guān)，至少在美國(guó)是這樣。在有關(guān)國(guó)家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時(shí)侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國(guó)防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級(jí)電腦等。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)的理論：（3）大公司阻撓反托拉斯訴訟許多大型的美國(guó)公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴(yán)重傷害的情況下，設(shè)法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。很難對(duì)資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個(gè)事實(shí)，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)的理論：（4）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢(shì)方法一：擴(kuò)充資源以銀行和其它金融機(jī)構(gòu)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉攻擊者—小魚吃大魚：在股票市場(chǎng)中進(jìn)行收購以扳回一城方法三：暗中合作，群起進(jìn)攻方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進(jìn)攻者建立授權(quán)約定，分享它們的利潤(rùn)方法五：避免與資本雄厚公司直接競(jìng)爭(zhēng)結(jié)論：智力與財(cái)力，誰才是贏家？戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)2、動(dòng)態(tài)的理論：（5）敵對(duì)力量的興起資本雄厚的公司一旦主宰整個(gè)產(chǎn)業(yè)，就會(huì)發(fā)展出勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，同時(shí)也建立起左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢(shì)力，也可能發(fā)展成敵對(duì)力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營(yíng)公司的方式，好對(duì)資本雄厚的公司施壓。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)3、資本雄厚優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展階梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動(dòng)攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴(kuò)充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢(shì)透過合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對(duì)的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗戰(zhàn)略管理研討(1)新的分析工具軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析四透鏡分析戰(zhàn)略管理研討(1)軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)時(shí)代成本/品質(zhì)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)碉堡雄厚的資本可口可樂獨(dú)霸1886-1930在美國(guó)消費(fèi)者的心目中，可口可樂是品質(zhì)的主導(dǎo)?？煽诳蓸繁Ｗo(hù)它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國(guó)的地理碉堡?？煽诳蓸防塾?jì)利潤(rùn)，并運(yùn)用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場(chǎng)上的其它可樂。命運(yùn)不濟(jì)的百事可樂1893-1930以小品牌起家的百事可樂，1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價(jià)波動(dòng)而大傷元?dú)?。百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。百事可樂發(fā)展出勢(shì)均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機(jī)讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤(rùn)則持續(xù)上升。百事可樂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)1930-1940百事可樂將12盎斯瓶裝可樂售價(jià)降到美金5分，大眾認(rèn)為很劃算，占有率因此提高?？煽诳蓸穼?duì)新的配方或包裝都沒有反應(yīng)?？煽诳蓸吠瞥鲐溬u機(jī)及冰箱控制通路，并在美國(guó)的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1932）。（1）低價(jià)使百事可樂的獲利提高到400萬以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂被視為強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？煽诳蓸诽岢鲈V訟禁止百事可樂使用“可樂”這個(gè)名稱，但結(jié)果敗訴。戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代/全球擴(kuò)展1940-1950百事可樂售價(jià)慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了70%（1946）?？煽诳蓸烦闪⒖煽诳蓸烦隹诠?，1930年已在28國(guó)成立64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（1934）。（1）可口可樂運(yùn)用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應(yīng)。（1943）（2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)外交勢(shì)力走入拉丁美洲。法國(guó)葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂殖民主義”，可口可樂施壓以克服他們反抗。戰(zhàn)略管理研討(1)軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）時(shí)代成本/品質(zhì)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)碉堡雄厚的資