戰(zhàn)略管理研討(1)課件

戰(zhàn)略管理研討(1)2024/5/12戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述在超優(yōu)勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個暫時優(yōu)勢迅速轉移至另一個暫時優(yōu)勢。固守過去的優(yōu)勢和試圖延緩變革的進行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢法則，在不斷擴大、激蕩的超優(yōu)勢競爭下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個出局的可能就是你！戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭與四個競爭領域超優(yōu)勢競爭觀念的源起應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述1、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭源于全球各企業(yè)間的策略運作超優(yōu)勢競爭的四個基礎：價格—品質的定位競爭創(chuàng)造新專業(yè)知識和建立先驅者優(yōu)勢的競爭既有產(chǎn)品或地理性市場的攻防競爭以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競爭“競爭會趨向白熱化。以前我說1980年代會是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當時我或許低估了它的激烈程度?！?--GECEOJackWelch價格、品質競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等；時機、專業(yè)知識競爭越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時代使得“進入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對手以計謀打倒。戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述2、超優(yōu)勢競爭與四個競爭領域超優(yōu)勢競爭的四個競爭領域：成本和品質的競爭時機和專業(yè)知識的競爭建立和摧毀碉堡的競爭累積和削減雄厚資本的競爭戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述3、超優(yōu)勢競爭觀念的源起管理實踐的需要：企業(yè)主管們的關注與實踐多學派、多種管理理論的整合策略研究學者和思想家的貢獻多種管理理論的啟迪戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述4、應對超優(yōu)勢競爭的新策略工具四領域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個領域中的地位，并衡量單一策略行動對每個領域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動每個領域的循環(huán)或變換到新的領域的方式，來改變企業(yè)在每個領域的定位，及破壞權利平衡的方法。新七S分析可以解析整個產(chǎn)業(yè)或競爭對手，找出自己面對超優(yōu)勢競爭者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢和弱勢。戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述5、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論優(yōu)勢一：成本和品質；優(yōu)勢二：時機和專業(yè)知識；優(yōu)勢三：碉堡；優(yōu)勢四：雄厚的資本。每一個優(yōu)勢都會瓦解*；一味地維持優(yōu)勢可能會致命；以摧毀優(yōu)勢取代維持優(yōu)勢為目標；以一連串的小行動來掌握先機**。一連串可模仿的行動帶來的利潤51015時間（年）一連串短暫的行動積累積成持久的優(yōu)勢展開利用反擊企業(yè)已轉移到第二個優(yōu)勢來自競爭優(yōu)勢的利潤10時間（年）每一種競爭優(yōu)勢最后都會瓦解*展開利用反擊戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述6、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢動態(tài)策略互動策略是相對的四個競爭領域的趨勢成本和品質領域的趨勢時機和專業(yè)知識領域的趨勢碉堡領域的趨勢雄厚資本領域的趨勢高高策略相對論低低品質印象價格B2AB1A是不是低成本制造商？戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述7、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭兩種擴展類型：在各領域內(nèi)的擴展跨越不同領域無人掌握優(yōu)勢、沒有不正常利潤的完全競爭發(fā)展成大型企業(yè)和跨國聯(lián)盟，以建立均衡競爭企業(yè)累積財務資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進入障礙以限制競爭對手大幅躍進很快就遭人模仿，或風險太大、成本太高企業(yè)運用大幅躍進策略跳到新的處女市場高品質、低價位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價格與品質上競爭第二個競爭領域（時機/專業(yè)知識）結果第一個競爭領域（成本/品質）結果第三個競爭領域（碉堡的建立/侵襲）結果第四個競爭領域（雄厚的資本）戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述7、競爭大勢：擴展階梯和超優(yōu)勢競爭低密度競爭中密度競爭高密度競爭極端競爭無競爭：獨占透過專利取得的合法獨占持續(xù)多年的超額利潤避免競爭：企業(yè)的定位相鄰。但無直接沖突就市場加以區(qū)隔，因此每個區(qū)隔只有一個競爭者運用進入障礙限制競爭者進入市場如有輕微的區(qū)隔/利基重疊，企業(yè)會進行秘密合作，以限制這個重疊部分或各方的競爭行為可能會有長期持久的優(yōu)勢與利潤，但僅限于所有競爭者互相合作或遵守進入障礙的情況超優(yōu)勢競爭：企業(yè)激烈競爭，試圖讓對手居于劣勢企業(yè)建立新的競爭優(yōu)勢，并排除或抗衡對手在一或多個領域中的優(yōu)勢企業(yè)努力在一或多個領域中領先競爭對手企業(yè)轉移競爭到另外一個領域，建立新的競爭優(yōu)勢，淘汰對手的優(yōu)勢在競爭對手趕上或超越出擊者最后的競爭行動前，可以獲致暫時的優(yōu)勢和短暫的利潤完全競爭：四個傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢全部消失，所以競爭者在四個領域中旗鼓相當企業(yè)在價格上競爭，直到所有的企業(yè)都沒有不當?shù)睦闷髽I(yè)通常不愿意見到完全競爭的產(chǎn)生，它們寧可選取低程度的競爭，因為低程度的競爭有更多獲利的機會獨占（單一競爭者）寡占（少數(shù)競爭者）熊彼得式競爭（若干競爭者）完全競爭（很多競爭者）超額利潤持久利潤中、低度利潤無不當利潤演變趨勢超優(yōu)勢競爭：朝永遠也無法達到的完全競爭之境界發(fā)展戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭概述8、超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S

搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S架構（競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)就其關鍵的組織特性予以適當?shù)拇钆?，并運用這些特性來達成一個目標或使命。）結構（Structure）策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風格（Style）技術（Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標（Superordinategoals）

新七S更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預測（StrategicSoothsaying）速度的定位（positioningforSpeed）出其不意的定位（positioningforSurprise）改變競爭的規(guī)則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意圖（SignalingStrategicintent）同時和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）戰(zhàn)略管理研討(1)超優(yōu)勢競爭與四個競爭領域成本與品質優(yōu)勢時機與專業(yè)知識優(yōu)勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢雄厚的資本優(yōu)勢戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論的缺失動態(tài)的理論動態(tài)策略互動與擴展階梯第一個動態(tài)策略互動：價格戰(zhàn)第二個動態(tài)策略互動：品質與價格的位置第三個動態(tài)策略互動：中間之道第四個動態(tài)策略互動：全面出擊第五個動態(tài)策略互動：側面攻擊和開辟利基第六個動態(tài)策略互動：朝最終價值趨近第七個動態(tài)策略互動：重新啟動競爭循環(huán)超越成本與品質：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久擴展到下一個競爭領域戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢1、傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論

傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略：成本領先/差異化/集中化成本和品質與競爭優(yōu)勢的關系：以會計學為基礎的靜態(tài)理論

業(yè)主權益報酬率=利潤/業(yè)主權益=銷售報酬率銷售量/資產(chǎn)（1–負債/業(yè)主權益）或 業(yè)主權益報酬率=獲利銷售量財務政策傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論的缺失傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論過于被動，缺乏主動精神傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論只考慮到它們塑造了市場的局勢，以及目前的標準價格和品質，但并沒有就可能發(fā)生的競爭回應，以及市場未來的行動加以探討傳統(tǒng)的成本—品質優(yōu)勢理論對成本—品質定位的演進研究不夠動態(tài)的理論競爭是這樣的激烈，市場是這樣的變幻無常，所以產(chǎn)業(yè)的演進已然成為戰(zhàn)略行動的主導。企業(yè)已不能再單靠一個總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因為競爭最重要的障礙不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動態(tài)互動所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（1）：價格戰(zhàn)傾力出擊的戰(zhàn)爭：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)）限制產(chǎn)能隱蔽式的價格戰(zhàn)偽裝價格戰(zhàn)虛幻價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)的風險殘酷損失巨大價格認知品質價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（2）：品質和價格的位置差異化廠商改進產(chǎn)品價值價格認知品質價格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時所有企業(yè)的位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/

PC=QD/

PD價格認知品質賓士凱迪拉克StanzaYugo價格認知品質DL價格認知品質DL價格認知品質DL低成本制造商改進產(chǎn)品價值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競爭總體性演進：一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（3）：中間之道價格認知品質SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（4）：全面出擊價格認知品質凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車的全線產(chǎn)品雪佛萊戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（5）：側面攻擊和開辟利基價格認知品質FL運用側面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進入市場的典型LODFFHI低檔的側面攻擊高檔的側面攻擊開辟利基的機會傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價格認知品質#5樂芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4好奇（金百利）#3金貝貝（金百利）#2幫寶遞（寶潔）#1低品質（會漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（6）：朝最終價值趨近價格認知品質溫娣速食漢堡業(yè)順勢趨近最終價值的情形漢堡王麥當勞W1W2B1M1M2B2UV價格認知品質朝最終價值趨近第一條價值線第二條價值線第三條價值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢2、動態(tài)策略互動與擴展階梯（7）：重新啟動競爭循環(huán)價格認知品質改變競爭走勢以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來的價值線第二次轉移---創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉移改變競爭的走勢*重新定義客戶的認知品質從產(chǎn)品轉變?yōu)榉諅€體行銷戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢3、超越成本與品質：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久需要轉移到新的競爭領域重回價格戰(zhàn)商品化的市場所提供的價格、品質和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價值趨近開辟利基與側面進攻全線生產(chǎn)者價格—品質競爭價格戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討(1)成本與品質優(yōu)勢4、擴展到下一個競爭領域成本與品質的一系列動態(tài)策略互動最后會把產(chǎn)業(yè)推向完全競爭。在完全競爭的環(huán)境里，每個價格—品質點上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品組合，所以產(chǎn)品的特性和價格都不再是優(yōu)勢。為了逃離這個在價格和品質上激烈競爭的領域，公司會用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進入尚未展開的新的市場。因此，超優(yōu)勢競爭的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競爭，可采取的方法有以下三種：以超越競爭對手的速度爬上擴展階梯，讓其它競爭對手無法趕上其領先的品質與價格；以其它競爭對手尚未用來競爭的方法賦予品質新的定義，重新啟動擴展階梯；轉移到第二個領域的競爭，即時機和專業(yè)知識的競爭。戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論無形資產(chǎn)的限制和策略位置資源理論競爭優(yōu)勢的啟示以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動第一個動態(tài)策略互動：奪取先驅者優(yōu)勢第二個動態(tài)策略互動：后進者的模仿和改良第三個動態(tài)策略互動：建立模仿障礙第四個動態(tài)策略互動：克服障礙第五個動態(tài)策略互動：轉變或大幅躍進第六個動態(tài)策略互動：往下游進行垂直整合時機和專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久擴展到下一個競爭領域戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢1、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論無形資產(chǎn)的限制和策略位置革命式和漸進式發(fā)展新的專業(yè)知識革命性躍進的資源投資資源理論競爭優(yōu)勢的啟示以專業(yè)知識建立核心能力監(jiān)控無形資產(chǎn)的價值塔賓的Q值時間長期下來無形資源的改變Q=市場價值/帳面凈值競爭者A產(chǎn)業(yè)平均競爭者B戰(zhàn)略管理研討(1)產(chǎn)品精密力學精致光學微電子學基本的照相機

迷你照相機

電子照相機

EOS自動對焦照相機

靜態(tài)影像照相機

雷射印表機

彩色影像印表機

噴墨印表機

基本的傳真機

雷射傳真機

計算機

一般紙影印機

用電池的一般紙影印機

彩色影印機

雷射影印機

彩色雷射影印機

NAVI

靜態(tài)影像系統(tǒng)

雷射影像機

CellAnalyzer

MaskAligners

StepperAligners

ExcimerLaserAligners

佳能的核心能力戰(zhàn)略管理研討(1)經(jīng)濟價值業(yè)主權益報酬率（ROE）業(yè)主權益成本（COE）業(yè)主權益成長為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權益成本的能力。業(yè)主權益成長的速度，是投資在可以賺取租金的獨特核心能力的機會，以及在這些機會上的真正投資所構成的函數(shù)。預期可以維持特定利差/成長模式的時間長度（例如多少年）。經(jīng)濟價值由三個策略因素決定：利差、成長與為期戰(zhàn)略管理研討(1)經(jīng)濟價值的因素經(jīng)濟價值業(yè)主權益報酬率（ROE）業(yè)主權益成本（COE）成長（業(yè)主權益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權益報酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應真正無風險的比率通貨膨脹的預期避免風險的費用既有競爭對手和潛在進入者的行動科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口戰(zhàn)略管理研討(1)皇冠可樂與沛普博士的比較

經(jīng)濟價值/帳面

1975

1980皇冠1.470.77沛普1.971.73

業(yè)主權益成長

1975

1980皇冠20.6%4.0%沛普17.9%17.6%

利差

1975

1980皇冠4.0%-4.1%沛普10.2%8.7%

業(yè)主權益報酬率

1975

1980皇冠17.7%11.9%沛普25.9%26.4%

業(yè)主權益成本

1975

1980皇冠13.7%16.0%沛普15.7%17.7%

凈資產(chǎn)報酬率*

1975

1980皇冠16.3%10.3%沛普25.9%25.8%

財務攤付額

1975

1980皇冠1.4%1.6%沛普-0.6%

銷售報酬率

1975

1980皇冠5.4%3.9%沛普8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷售/凈資產(chǎn)）

1975

1980皇冠3.022.64沛普2.943.04

負債率

1975

1980皇冠0.150.46沛普-0.03

扣除股權的凈資產(chǎn)報酬率

1975

1980皇冠9.5%3.5%沛普25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權益報酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權益。（2）凈資產(chǎn)報酬率（）是完稅后、扣除股權之前的盈利除以凈資產(chǎn)。（3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權之前的盈利除以銷售額。*只有營運攤付額*以五年加權平均績效為基礎所求得的值。戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（1）奪取先驅者優(yōu)勢奪取先驅者優(yōu)勢還擊時差：在第二家廠商抵達市場之前的確時間內(nèi)先驅者以暫時的獨占者的身份獲得高額利潤規(guī)模經(jīng)濟：在后進者抵達之前，先驅者有時間達成規(guī)模經(jīng)濟聲譽與轉換成本：先驅者可以先建立起客戶的品牌忠誠度廣告和銷售管道的擁擠：等后進者抵達之時，可能很難找到井然有序的廣告空間和銷售網(wǎng)絡用戶群的效應：有些產(chǎn)品的價值會隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話生產(chǎn)者學習：比競爭對手更早走過生產(chǎn)和技術的經(jīng)驗曲線先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅者可選擇獨特的天然資源、高價值土地或展示空間先驅者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識創(chuàng)新能力客戶知識打入市場的能力彈性的制造能力戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（2）后進者的模仿和改良先驅者-創(chuàng)新者后進者-模仿者皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個人電腦）松下（VHS錄放影機）精工（石英表）皇冠可樂（健怡可樂）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計算器）DeHavilland（Comet）柯達（拍立得照相技術）Northrup（F20）迪吉多（個人電腦）后進者的模仿與改良：專利制度、主導市場的設計規(guī)范和互補性資產(chǎn)另類的后進者戰(zhàn)略純模仿增加特性簡化側面進攻重新定義產(chǎn)品加深產(chǎn)品印象相容產(chǎn)品戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（3）建立模仿障礙嚇阻式定價秘密資訊規(guī)模經(jīng)濟合約關系報復的威脅專利產(chǎn)品群轉換成本限制性授權單位價格（元）時間嚇阻式定價與價格傘政策上市價格價格傘后進者加入價格競爭市場開始發(fā)展戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（4）克服障礙嚇阻式定價：后進者若有充分的資源，就可以追平先驅者的價格秘密資訊：將先驅者的員工挖過來或是分解先驅者的產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價格進入市場合約關系：找到或發(fā)展出新的供應商和新的產(chǎn)品銷售通路報復的威脅：時常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費用增加20%，而且60%獲得專利的成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè)轉換成本：透過廣告、折扣和顯示后進者較好的直接比較限制性授權：充實自己的科技背景來復制先驅者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品還擊時差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進因內(nèi)部限制所造成的還擊時差戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（5）轉變或大幅度躍進資源的轉變大幅度躍進戰(zhàn)略：建立新資源第一次互動第二次互動第三次互動產(chǎn)品復雜程度（或品質）先驅者先驅者先驅者后進者后進者后進者先驅者與后進者角逐領導地位的示意圖單位價格（元）時間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價格傘PIIIEPEEPIPE推出新產(chǎn)品價格傘帶來的利潤下列兩項因素所造成的價格滑動：新進入者和下一個計劃的研究成本戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢2、以時機為基礎的策略與動態(tài)策略互動：（6）往下游進行垂直整合如果先驅者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進或是轉變時，有時侯就會往下游發(fā)展，提供客戶較高的價值以及更多的產(chǎn)品種類。這個戰(zhàn)略行動和大幅度躍進戰(zhàn)略一樣，等模仿者復制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機構。由于轉變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業(yè)應該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業(yè)的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢3、時機與專業(yè)知識優(yōu)勢均無法持久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢接著率先進入新的市場后進者模仿其產(chǎn)品并克服轉換成本與品牌忠誠度先驅者針對后續(xù)的產(chǎn)品設立模仿障礙后進者克服障礙復制先驅者的資源先驅者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅者采取大幅度躍進策略創(chuàng)造新的資源先驅者采取轉換策略放棄以產(chǎn)品設計與科技為基礎的方法建立資源趕上后進者的制造技能價格戰(zhàn)時機與專業(yè)知識競爭的循環(huán)戰(zhàn)略管理研討(1)時機與專業(yè)知識優(yōu)勢4、擴展到下一個競爭領域雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅者可能讓后進者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進者進不了先驅者的主要市場，就不會對先驅者構成威脅，先驅者就能擁有保護周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會劃定區(qū)域防止競爭對手的進入，把對手阻絕在市場之外。這就導出下一個領域的競爭：建立進入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢限制競爭對手碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論成本—品質優(yōu)勢理論的啟示碉堡的動態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙障礙逐一失守第一個動態(tài)策略互動：設立障礙以建立碉堡第二個動態(tài)策略互動：進攻競爭對手的碉堡第三個動態(tài)策略互動：既占廠商的短期反攻第四個動態(tài)策略互動：既占廠商為時已晚的行動第五個動態(tài)策略互動：克服障礙第六個動態(tài)策略互動：長期的反擊第七個動態(tài)策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應行動第八個動態(tài)策略互動：暗潮洶涌的均勢碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久擴展到下一個競爭領域戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢1、限制競爭對手限制競爭對手的優(yōu)勢競爭對手間的秘密合作左右買者的力量左右潛在的進入者和替代產(chǎn)品的力量碉堡與進入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。成本—品質優(yōu)勢理論的啟示波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個：新進入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因為這樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應商左右企業(yè)的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：障礙逐一失守規(guī)模經(jīng)濟：新進者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認知品質等資金投資：形成雄厚的資本轉換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風險，如免費提供樣品或改進產(chǎn)品設計等銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡規(guī)模以外的成本劣勢：運用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新政府政策：尋求政府的幫助購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進入障礙戰(zhàn)略管理研討(1)障礙逐一失守針對293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運用一種或多種進入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產(chǎn)品線成長、或是阻止策略的費用過高。而根據(jù)研究人員針對波特的進入障礙的效果如何，向49家公司當中的137位主管所做的另一項調查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進入障礙，不同的受訪者也有差異相當大的評價。因此，單一個進入障礙無法阻擋所有的潛在進入者。這種認知在產(chǎn)業(yè)市場和消費品市場都一樣。針對247個制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國外企業(yè)才能摧毀進入障礙，創(chuàng)意獨具的小型公司在回避和克服進入障礙上也有斐然的成績。小型公司可運用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進入它們在規(guī)模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。并非每一個潛在進入者都有摧毀進入障礙的能力。事實上，進入障礙可以組織大部分的進入者，但是必須要能阻擋所有的進入者，才算有效。只要一個超優(yōu)勢競爭的進入者有突破障礙的能力，進入障礙就會全盤瓦解，而且這種可能性相當高。此外，只要技術的轉變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進入障礙的難度，那么即使只是暫時的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非?？赡芾眠@個“策略窗戶”來突破障礙。戰(zhàn)略管理研討(1)產(chǎn)業(yè)年份事件重要性斷層類型新廠商既有廠商水泥1872美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當?shù)脑虾椭R的引進開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專利有效運用高效率的旋轉窯摧毀能力5之45之11909Edison申請取得長窯（150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出加強能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運用制程控制讓窯發(fā)揮相當高的效率加強能力8之18之7航空1924第一家航空公司運送郵件的合約讓空中運輸成真開發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機第一部夠大、夠快的飛機，讓旅客運輸合乎經(jīng)濟效益加強能力4之04之41959第一部商用噴射飛機速度改變飛行的經(jīng)濟效益加強能力4之04之41969廣體噴射客機首次登場乘客量和效率都更為提高加強能力4之04之4迷你電腦制造1956BurroughsE-101第一臺低于5萬美元的電腦開發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺積體電路的迷你電腦加強能力6之36之31971DataGeneralSuper-novaSC半導體記憶體的速度快過中央記憶體加強能力7之07之7三個產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術斷層的情形戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（1）設立障礙以興建碉堡對客戶的了解客戶對地區(qū)品牌的忠誠度近距離運作的低成本阻止國外企業(yè)進入的政府障礙控制當?shù)氐匿N售系統(tǒng)地方的風俗所在國獨特因素的優(yōu)勢控制本土市場的占有率戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（2）進攻競爭對手的碉堡盡可能避免或拖延報復的行動運用適當?shù)馁Y源集中全力于一點先攻擊弱點減低失敗的風險保護自家基地戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（3）既占廠商的短期反攻案例一：強勢的既占廠商靜觀其變迅雷不及掩耳的價格戰(zhàn)新產(chǎn)品案例二：弱勢的既占廠商建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則象征性地抵抗一下退步任其進入，棄守放任與姑息戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（4）既占廠商為時以晚的行動既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護自己的地盤的話，最后會落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護好自己的地盤，會讓進入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。既占廠商會運用自家庭院的優(yōu)勢和源自進入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會將進入者完全趕出市場外。所采取的反擊的方式，可能會有價格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進入障礙優(yōu)勢的各種活動。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（5）克服障礙進入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報復性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現(xiàn)階段的進入者都無法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會出現(xiàn)一個進入者，帶著適當?shù)馁Y源打進碉堡中的市場。這種情況一旦發(fā)生之后，既占廠商的弱點往往會造成更大的問題。進入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進入者。戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（6）長期的反攻守勢—修墻：除去新進者所覬覦的弱點。是否以強勢反攻則視情況而定攻勢—示威以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進入者退出把戰(zhàn)場轉移到進入者的地盤上戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（7）后知角者與既占廠商的回應行動選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn)選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢2、碉堡的動態(tài)理論—地盤爭奪戰(zhàn)與突破進入障礙：（8）暗潮洶涌的均勢公司區(qū)域勢力：美國市場區(qū)域勢力：日本市場公司一碉堡立足點公司二立足點碉堡跨地理市場暗潮洶涌的均勢戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢3、碉堡與進入障礙優(yōu)勢無法持久進入新的市場因而重新啟動這個循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場建立進入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進攻行動避開競爭對手的障礙并進攻B市場的利基進入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價格戰(zhàn)進入者在自己的本土市場（A）或既占廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風在B市場建立進入障礙排除競爭對手短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應為時略晚的行動既占廠商趕造進入障礙將進入者圍堵在B市場的某個區(qū)隔中隨著既占廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的碉堡卻越來越弱長期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻擊進入者的本土市場（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個市場價格戰(zhàn)如果一方取得主動權進入者既占廠商戰(zhàn)略管理研討(1)碉堡與進入障礙優(yōu)勢4、擴展到下一個競爭領域碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域為基礎的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。緊接著戰(zhàn)爭轉變成誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下?lián)蔚贸志?。這往往決定在誰的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發(fā)動最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論寬廣的錯誤空間遍布全球或全國各地的勢力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示動態(tài)的理論第一個動態(tài)策略互動：驅逐出場第二個動態(tài)策略互動：法院或國會上的角力第三個動態(tài)策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟第四個動態(tài)策略互動：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢第五個動態(tài)策略互動：敵對力量的興起資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯資本雄厚優(yōu)勢領域的超優(yōu)勢競爭行為戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢1、資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論寬廣的錯誤空間雄厚的資本可以提供強力的優(yōu)勢，競爭對手再高明也無濟于事。遍布全球或全國各地的勢力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢2、動態(tài)的理論：（1）驅逐出場資本雄厚的公司運用較大的財勢讓競爭對手破產(chǎn)、爭奪市場占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運用具有高度民主競爭力，乃至于掠奪性的價格，投注高過致勝所需的財力，籍此擊垮競爭對手。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢2、動態(tài)的理論：（2）法院或國會上的角力野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機關，至少在美國是這樣。在有關國家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級電腦等。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢2、動態(tài)的理論：（3）大公司阻撓反托拉斯訴訟許多大型的美國公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴重傷害的情況下，設法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。很難對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個事實，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術反制資本雄厚的侵略者。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢2、動態(tài)的理論：（4）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢方法一：擴充資源以銀行和其它金融機構的所有權為基礎的聯(lián)盟和員工及供應商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉攻擊者—小魚吃大魚：在股票市場中進行收購以扳回一城方法三：暗中合作，群起進攻方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進攻者建立授權約定，分享它們的利潤方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭結論：智力與財力，誰才是贏家？戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢2、動態(tài)的理論：（5）敵對力量的興起資本雄厚的公司一旦主宰整個產(chǎn)業(yè)，就會發(fā)展出勝過競爭對手的力量，同時也建立起左右供應商和客戶的力量。而供應商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。戰(zhàn)略管理研討(1)雄厚的資本優(yōu)勢3、資本雄厚優(yōu)勢的擴展階梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動攻擊驅逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個競爭領域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴充資源買方或供應商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗戰(zhàn)略管理研討(1)新的分析工具軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領域分析四透鏡分析戰(zhàn)略管理研討(1)軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領域分析1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領域中的行動時代成本/品質時機/專業(yè)知識碉堡雄厚的資本可口可樂獨霸1886-1930在美國消費者的心目中，可口可樂是品質的主導?？煽诳蓸繁Ｗo它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡。可口可樂累計利潤，并運用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。命運不濟的百事可樂1893-1930以小品牌起家的百事可樂，1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價波動而大傷元氣。百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。百事可樂發(fā)展出勢均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤則持續(xù)上升。百事可樂發(fā)動價格戰(zhàn)1930-1940百事可樂將12盎斯瓶裝可樂售價降到美金5分，大眾認為很劃算，占有率因此提高?？煽诳蓸穼π碌呐浞交虬b都沒有反應。可口可樂推出販賣機及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟（1932）。（1）低價使百事可樂的獲利提高到400萬以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂被視為強力的競爭對手?？煽诳蓸诽岢鲈V訟禁止百事可樂使用“可樂”這個名稱，但結果敗訴。戰(zhàn)爭時代/全球擴展1940-1950百事可樂售價慢慢上升，利用廣告提高品質形象，獲利下降了70%（1946）?？煽诳蓸烦闪⒖煽诳蓸烦隹诠荆?930年已在28國成立64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設立第一家海外工廠（1934）。（1）可口可樂運用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應。（1943）（2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設立工廠供應碳酸飲料給各部隊，領導外交勢力走入拉丁美洲。法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂殖民主義”，可口可樂施壓以克服他們反抗。戰(zhàn)略管理研討(1)軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領域分析1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個領域中的行動（續(xù)）時代成本/品質時機/專業(yè)知識碉堡雄厚的資